財(cái)務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略管理工具課件

總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)平行運(yùn)作的“雙軌制”治理格局

董事會(huì)/董事長

首席執(zhí)行官/CEO所有者監(jiān)督功能性支持主導(dǎo)公司業(yè)務(wù)、行政人事系統(tǒng)相互配合、支持主導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)/CFO公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)平行運(yùn)作的“雙軌制”治理格局董事會(huì)/1

財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)在“雙軌制”的公司治理格局中，財(cái)務(wù)總監(jiān)肩負(fù)著監(jiān)督、控制和理財(cái)?shù)幕韭氊?zé)，充當(dāng)“CPA+CMA+CFA”的復(fù)合角色，其工作內(nèi)容可以歸結(jié)為行為管理和價(jià)值管理這兩個(gè)基本方面。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)2行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價(jià)值管理理財(cái)（“CFA”角色）價(jià)值管理系統(tǒng)價(jià)值管理產(chǎn)權(quán)管理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職業(yè)化財(cái)務(wù)總監(jiān)制度行為管理：公司治理+戰(zhàn)略+激勵(lì)機(jī)制所有者監(jiān)督會(huì)計(jì)基礎(chǔ)構(gòu)件管理控制系統(tǒng)會(huì)計(jì)信息報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)控制機(jī)制財(cái)務(wù)管理體制戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃預(yù)算管理系統(tǒng)績效與薪酬系統(tǒng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價(jià)值管理理3

管理控制系統(tǒng)公司營運(yùn)系統(tǒng)中客觀上存在著一個(gè)“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)規(guī)劃-經(jīng)營計(jì)劃-預(yù)算管理-績效計(jì)量-薪酬激勵(lì)-戰(zhàn)略”的循環(huán)鏈，這一循環(huán)鏈(圖)，就像一個(gè)飛輪，各子系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，飛輪一圈圈地旋轉(zhuǎn)，周而復(fù)始，生生不息，推動(dòng)著企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力不斷提高。

管理控制系統(tǒng)4公司管理控制系統(tǒng):一個(gè)客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務(wù)規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃全面預(yù)算管理績效計(jì)量系統(tǒng)公司戰(zhàn)略管理薪酬激勵(lì)系統(tǒng)

公司管理控制系統(tǒng)公司管理控制系統(tǒng):一個(gè)客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務(wù)規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)5績效計(jì)量系統(tǒng)績效計(jì)量系統(tǒng)6無論是對(duì)于總經(jīng)理、還是財(cái)務(wù)總監(jiān)來說，有效計(jì)量各部門、子公司和員工的績效表現(xiàn)，進(jìn)而解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公開性，都是一件夢寐以求的事情。

無論是對(duì)于總經(jīng)理、還是財(cái)務(wù)總監(jiān)來說，有效計(jì)量各部門、子公司和7企業(yè)的社會(huì)屬性決定了績效計(jì)量的困難性，它不同于物理學(xué)上的質(zhì)量和速度的計(jì)量，其有效性和科學(xué)性只能是相對(duì)而言的，永遠(yuǎn)不會(huì)有惟一精確的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的社會(huì)屬性決定了績效計(jì)量的困難性，它不同于物理學(xué)上81.現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)績效計(jì)量系統(tǒng)是重要的。一個(gè)有效的績效管理能夠做到：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持；將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上；鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn)，并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)；加強(qiáng)對(duì)于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性。1.現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)9因此可以這么說，一個(gè)缺乏公平性的績效計(jì)量系統(tǒng)，如同企業(yè)機(jī)體內(nèi)的癌細(xì)胞，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)的紊亂和無序，甚至?xí)呦蛩ネ觯幌喾?，一個(gè)有效的績效計(jì)量系統(tǒng)，盡管它不能解決一切管理問題，但它卻能有效凝聚企業(yè)資源，成為企業(yè)健康發(fā)展的加速器。因此可以這么說，一個(gè)缺乏公平性的績效計(jì)量系統(tǒng)，如同企業(yè)機(jī)體內(nèi)101.1現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)是一個(gè)將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行為有機(jī)結(jié)合起來所構(gòu)成的完整的管理體系。1.1現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵11公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務(wù)公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)員工績效評(píng)估系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務(wù)公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計(jì)量12其基本涵義：第一、績效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)；第二、業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到公司的生存和發(fā)展；第三、不斷改善和提高員工和崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)；第四、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多公司關(guān)注和努力的方向。其基本涵義：13完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：在事前管理環(huán)節(jié)，企業(yè)需要在識(shí)別戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上，提出系統(tǒng)而嚴(yán)密的計(jì)劃和指標(biāo)；在過程管理環(huán)節(jié)，企業(yè)要圍繞著業(yè)已確定的計(jì)劃和指標(biāo)，在公司范圍內(nèi)展開細(xì)致的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作，讓各部門和全體員工充分明確目標(biāo)以及對(duì)自身績效的影響；而績效計(jì)量、評(píng)估以及建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬和其它激勵(lì)措施，均是屬于事后管理環(huán)節(jié)，企業(yè)藉此對(duì)部門和員工的績效予以反饋和控制，以保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：14培訓(xùn)/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指導(dǎo)計(jì)量/評(píng)估事前管理過程管理事后管理績效管理的基本環(huán)節(jié)培訓(xùn)/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指導(dǎo)計(jì)量/評(píng)估事前151.2有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導(dǎo)部門建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展高層和經(jīng)理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持有效交流和定期追蹤簡潔有效的KPI體系有效的績效計(jì)量系統(tǒng)衡量標(biāo)準(zhǔn)必要支持1.2有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全161.3在公司管理中的定位績效計(jì)量系統(tǒng)是公司管理控制系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，它與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算執(zhí)行績效計(jì)量系統(tǒng)個(gè)人績效考核績效管理溝通反饋修正1.3在公司管理中的定位戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算執(zhí)行績效計(jì)17公司層面和業(yè)務(wù)層面的關(guān)系是公司控制中的一對(duì)基本矛盾。

(1)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系財(cái)務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略管理工具課件18

公司層面關(guān)心的問題包括：業(yè)務(wù)單位是否創(chuàng)造了價(jià)值，是長期價(jià)值還是短期價(jià)值，是怎樣創(chuàng)造的？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向是否相匹配？該業(yè)務(wù)單位所需資源的影響如何？如何評(píng)估業(yè)務(wù)單位的績效，并如何監(jiān)控？公司層面關(guān)心的問題包括：19而業(yè)務(wù)單位所關(guān)心的問題包括：如何定義公司的價(jià)值，如何將價(jià)值與單位日常營運(yùn)聯(lián)系起來？如何評(píng)估我們的決策對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)陷入困境的影響？為什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限和目標(biāo)？而業(yè)務(wù)單位所關(guān)心的問題包括：20部門績效如何讓業(yè)務(wù)單位目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本、質(zhì)量和時(shí)間績效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限和目標(biāo)？有效的績效計(jì)量系統(tǒng)可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”，將公司各部門的行動(dòng)計(jì)劃納入公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。部門績效如何讓業(yè)務(wù)單位目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本、質(zhì)量和21(2)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系績效計(jì)量系統(tǒng)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系表現(xiàn)在：企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃；根據(jù)一體化集成原則、行動(dòng)計(jì)劃從公司本部開始逐層制定；(2)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系22分解公司本部的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)；企業(yè)各級(jí)通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況。分解公司本部的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)23(3)與預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)系

(3)與預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)系24戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效個(gè)人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)公司預(yù)算部門預(yù)算預(yù)算績效計(jì)量系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效個(gè)人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成25預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿；公司各部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)值的修正；績效管理對(duì)公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和控制，確保預(yù)算的貫徹執(zhí)行。預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)262績效管理循環(huán)富有成效和生命力的績效管理，應(yīng)該滲透于企業(yè)運(yùn)營各方面、各環(huán)節(jié)，生生不息，周而復(fù)始。績效管理是一個(gè)持續(xù)的、集成的評(píng)估、報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)，而絕非畢其功于一役的一次性行動(dòng)。一般認(rèn)為，一個(gè)完整的績效管理循環(huán)包括設(shè)定績效目標(biāo)、確定績效障礙、克服績效障礙、監(jiān)控與評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等5個(gè)主要環(huán)節(jié)。2績效管理循環(huán)272.1設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。企業(yè)愿景和企業(yè)使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，而績效管理目標(biāo)則是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，以保證通過績效管理推進(jìn)部門和員工的行為能夠與公司整體發(fā)展目標(biāo)相一致。

2.1設(shè)定績效目標(biāo)28績效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，必須保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性改進(jìn)。KPI既是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程，也是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法。公司管理層需要定期對(duì)績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題做出相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，必須保證注重于企29對(duì)于涉及多個(gè)管理層次的集團(tuán)公司或控股公司，一般是采用訂績效合同的方式設(shè)定各級(jí)子公司的績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的層層控制?？冃Ш贤ㄟ^數(shù)據(jù)化，客觀的數(shù)據(jù)使集團(tuán)公司整套績效目標(biāo)完全透明，有效界定了每個(gè)主要部門/公司的責(zé)、權(quán)、利。對(duì)于涉及多個(gè)管理層次的集團(tuán)公司或控股公司，一般是采用訂績效合30企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶營運(yùn)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織監(jiān)控與評(píng)估平衡記分卡采集數(shù)據(jù)與績效報(bào)表意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃克服績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估設(shè)定績效31在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)也可跨級(jí)了解下屬的業(yè)績表現(xiàn)，由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，以避免下屬部門或子公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞或?qū)ζ湎聦偃藛T的庇護(hù)。在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在322.2確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙是順利推進(jìn)實(shí)施部門績效管理的必要前提。比較常見的績效障礙：(1)公司處于高速發(fā)展時(shí)期，部門和分支機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確。(2)在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏有效的預(yù)算系統(tǒng)，導(dǎo)致績效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)。

2.2確認(rèn)績效障礙33(3)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績效管理的概念內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理，公司的文化和理念與績效管理的要求存在較大沖突，這在強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和中庸的傳統(tǒng)國有企業(yè)尤為明顯。(4)公司目前的分配制度未能與部門全面的績效管理緊密聯(lián)系。(5)績效管理系統(tǒng)對(duì)于日常管理而言太過復(fù)雜和繁瑣，缺乏信息化技術(shù)的支撐。(3)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績效管理的概念內(nèi)容和措施缺少了342.3克服績效障礙企業(yè)針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績效管理障礙，要采取相應(yīng)的有效行動(dòng)，以克服績效障礙。為保證績效管理的順利推進(jìn)，可以在以下方面采取措施，配合績效答理的實(shí)施：(1)重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)；(2)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算系統(tǒng)，為績效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)。

2.3克服績效障礙35(3)加強(qiáng)對(duì)各部門、各分支機(jī)構(gòu)和員工績效管理的培訓(xùn)；建立各種正式或非正式的溝通渠道，充分重視員工對(duì)于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理；建立富有責(zé)任感、明確相關(guān)職責(zé)的企業(yè)文化，促使員工規(guī)范自身行為，實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值。(4)調(diào)整公司分配制度，建立與績效管理相配套的激勵(lì)制度。(5)加強(qiáng)信息技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)在績效考核系統(tǒng)中的應(yīng)用，提高績效考核的效率，保證績效系統(tǒng)實(shí)施成功的概率。(3)加強(qiáng)對(duì)各部門、各分支機(jī)構(gòu)和員工績效管理的培訓(xùn)；建立各種362.4監(jiān)督與評(píng)估監(jiān)督與評(píng)估是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對(duì)部門和員工的實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。企業(yè)一般以月度、季度、年度為周期，通過系統(tǒng)的績效管理報(bào)表來對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控。2.4監(jiān)督與評(píng)估37收支周報(bào)財(cái)務(wù)月報(bào)財(cái)務(wù)季報(bào)財(cái)務(wù)年報(bào)平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡財(cái)務(wù)報(bào)表平衡記分卡報(bào)表考核頻率收支周報(bào)財(cái)務(wù)月報(bào)財(cái)務(wù)季報(bào)財(cái)務(wù)年報(bào)平衡記分卡平衡記分卡平衡記分382.5獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)是績效管理環(huán)節(jié)的最后一環(huán)。公司需要對(duì)績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠佳的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。2.5獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)39總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)平行運(yùn)作的“雙軌制”治理格局

董事會(huì)/董事長

首席執(zhí)行官/CEO所有者監(jiān)督功能性支持主導(dǎo)公司業(yè)務(wù)、行政人事系統(tǒng)相互配合、支持主導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)/CFO公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)平行運(yùn)作的“雙軌制”治理格局董事會(huì)/40

財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)在“雙軌制”的公司治理格局中，財(cái)務(wù)總監(jiān)肩負(fù)著監(jiān)督、控制和理財(cái)?shù)幕韭氊?zé)，充當(dāng)“CPA+CMA+CFA”的復(fù)合角色，其工作內(nèi)容可以歸結(jié)為行為管理和價(jià)值管理這兩個(gè)基本方面。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)41行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價(jià)值管理理財(cái)（“CFA”角色）價(jià)值管理系統(tǒng)價(jià)值管理產(chǎn)權(quán)管理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職業(yè)化財(cái)務(wù)總監(jiān)制度行為管理：公司治理+戰(zhàn)略+激勵(lì)機(jī)制所有者監(jiān)督會(huì)計(jì)基礎(chǔ)構(gòu)件管理控制系統(tǒng)會(huì)計(jì)信息報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)控制機(jī)制財(cái)務(wù)管理體制戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃預(yù)算管理系統(tǒng)績效與薪酬系統(tǒng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價(jià)值管理理42

管理控制系統(tǒng)公司營運(yùn)系統(tǒng)中客觀上存在著一個(gè)“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)規(guī)劃-經(jīng)營計(jì)劃-預(yù)算管理-績效計(jì)量-薪酬激勵(lì)-戰(zhàn)略”的循環(huán)鏈，這一循環(huán)鏈(圖)，就像一個(gè)飛輪，各子系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，飛輪一圈圈地旋轉(zhuǎn)，周而復(fù)始，生生不息，推動(dòng)著企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力不斷提高。

管理控制系統(tǒng)43公司管理控制系統(tǒng):一個(gè)客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務(wù)規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃全面預(yù)算管理績效計(jì)量系統(tǒng)公司戰(zhàn)略管理薪酬激勵(lì)系統(tǒng)

公司管理控制系統(tǒng)公司管理控制系統(tǒng):一個(gè)客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務(wù)規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)44績效計(jì)量系統(tǒng)績效計(jì)量系統(tǒng)45無論是對(duì)于總經(jīng)理、還是財(cái)務(wù)總監(jiān)來說，有效計(jì)量各部門、子公司和員工的績效表現(xiàn)，進(jìn)而解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公開性，都是一件夢寐以求的事情。

無論是對(duì)于總經(jīng)理、還是財(cái)務(wù)總監(jiān)來說，有效計(jì)量各部門、子公司和46企業(yè)的社會(huì)屬性決定了績效計(jì)量的困難性，它不同于物理學(xué)上的質(zhì)量和速度的計(jì)量，其有效性和科學(xué)性只能是相對(duì)而言的，永遠(yuǎn)不會(huì)有惟一精確的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的社會(huì)屬性決定了績效計(jì)量的困難性，它不同于物理學(xué)上471.現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)績效計(jì)量系統(tǒng)是重要的。一個(gè)有效的績效管理能夠做到：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持；將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上；鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn)，并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)；加強(qiáng)對(duì)于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性。1.現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)48因此可以這么說，一個(gè)缺乏公平性的績效計(jì)量系統(tǒng)，如同企業(yè)機(jī)體內(nèi)的癌細(xì)胞，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)的紊亂和無序，甚至?xí)呦蛩ネ?；相反，一個(gè)有效的績效計(jì)量系統(tǒng)，盡管它不能解決一切管理問題，但它卻能有效凝聚企業(yè)資源，成為企業(yè)健康發(fā)展的加速器。因此可以這么說，一個(gè)缺乏公平性的績效計(jì)量系統(tǒng)，如同企業(yè)機(jī)體內(nèi)491.1現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)是一個(gè)將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行為有機(jī)結(jié)合起來所構(gòu)成的完整的管理體系。1.1現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵50公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務(wù)公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)員工績效評(píng)估系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務(wù)公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計(jì)量51其基本涵義：第一、績效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)；第二、業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到公司的生存和發(fā)展；第三、不斷改善和提高員工和崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)；第四、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多公司關(guān)注和努力的方向。其基本涵義：52完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：在事前管理環(huán)節(jié)，企業(yè)需要在識(shí)別戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上，提出系統(tǒng)而嚴(yán)密的計(jì)劃和指標(biāo)；在過程管理環(huán)節(jié)，企業(yè)要圍繞著業(yè)已確定的計(jì)劃和指標(biāo)，在公司范圍內(nèi)展開細(xì)致的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作，讓各部門和全體員工充分明確目標(biāo)以及對(duì)自身績效的影響；而績效計(jì)量、評(píng)估以及建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬和其它激勵(lì)措施，均是屬于事后管理環(huán)節(jié)，企業(yè)藉此對(duì)部門和員工的績效予以反饋和控制，以保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：53培訓(xùn)/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指導(dǎo)計(jì)量/評(píng)估事前管理過程管理事后管理績效管理的基本環(huán)節(jié)培訓(xùn)/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指導(dǎo)計(jì)量/評(píng)估事前541.2有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導(dǎo)部門建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展高層和經(jīng)理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持有效交流和定期追蹤簡潔有效的KPI體系有效的績效計(jì)量系統(tǒng)衡量標(biāo)準(zhǔn)必要支持1.2有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全551.3在公司管理中的定位績效計(jì)量系統(tǒng)是公司管理控制系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，它與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算執(zhí)行績效計(jì)量系統(tǒng)個(gè)人績效考核績效管理溝通反饋修正1.3在公司管理中的定位戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算執(zhí)行績效計(jì)56公司層面和業(yè)務(wù)層面的關(guān)系是公司控制中的一對(duì)基本矛盾。

(1)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系財(cái)務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略管理工具課件57

公司層面關(guān)心的問題包括：業(yè)務(wù)單位是否創(chuàng)造了價(jià)值，是長期價(jià)值還是短期價(jià)值，是怎樣創(chuàng)造的？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向是否相匹配？該業(yè)務(wù)單位所需資源的影響如何？如何評(píng)估業(yè)務(wù)單位的績效，并如何監(jiān)控？公司層面關(guān)心的問題包括：58而業(yè)務(wù)單位所關(guān)心的問題包括：如何定義公司的價(jià)值，如何將價(jià)值與單位日常營運(yùn)聯(lián)系起來？如何評(píng)估我們的決策對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)陷入困境的影響？為什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限和目標(biāo)？而業(yè)務(wù)單位所關(guān)心的問題包括：59部門績效如何讓業(yè)務(wù)單位目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本、質(zhì)量和時(shí)間績效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限和目標(biāo)？有效的績效計(jì)量系統(tǒng)可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”，將公司各部門的行動(dòng)計(jì)劃納入公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。部門績效如何讓業(yè)務(wù)單位目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本、質(zhì)量和60(2)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系績效計(jì)量系統(tǒng)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系表現(xiàn)在：企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃；根據(jù)一體化集成原則、行動(dòng)計(jì)劃從公司本部開始逐層制定；(2)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系61分解公司本部的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)；企業(yè)各級(jí)通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況。分解公司本部的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)62(3)與預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)系

(3)與預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)系63戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效個(gè)人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)公司預(yù)算部門預(yù)算預(yù)算績效計(jì)量系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效個(gè)人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成64預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿；公司各部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)值的修正；績效管理對(duì)公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和控制，確保預(yù)算的貫徹執(zhí)行。預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)652績效管理循環(huán)富有成效和生命力的績效管理，應(yīng)該滲透于企業(yè)運(yùn)營各方面、各環(huán)節(jié)，生生不息，周而復(fù)始?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)的、集成的評(píng)估、報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)，而絕非畢其功于一役的一次性行動(dòng)。一般認(rèn)為，一個(gè)完整的績效管理循環(huán)包括設(shè)定績效目標(biāo)、確定績效障礙、克服績效障礙、監(jiān)控與評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等5個(gè)主要環(huán)節(jié)。2績效管理循環(huán)662.1設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。企業(yè)愿景和企業(yè)使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，而績效管理目標(biāo)則是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，以保證通過績效管理推進(jìn)部門和員工的行為能夠與公司整體發(fā)展目標(biāo)相一致。

2.1設(shè)定績效目標(biāo)67績效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，必須保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性改進(jìn)。KPI既是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程，也是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法。公司管理層需要定期對(duì)績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題做出相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，必須保證注重于企68對(duì)于涉及多個(gè)管理層次的集團(tuán)公司或控股公司，一般是采用訂績效合同的方式設(shè)定各級(jí)子公司的績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的層層控制。績效合同通過數(shù)據(jù)化，客觀的數(shù)據(jù)使集團(tuán)公司整套績效目標(biāo)完全透明，有效界定了每個(gè)主要部門/公司的責(zé)、權(quán)、利。對(duì)于涉及多個(gè)管理層次的集團(tuán)公司或控股公司，一般是采用訂績效合69企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶營運(yùn)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織監(jiān)控與評(píng)估平衡記分卡采集數(shù)據(jù)與績效報(bào)表意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃克服績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估設(shè)定績效70在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)也可跨級(jí)了解下屬的業(yè)績表現(xiàn)，由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，以避免下屬部門或子公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞或?qū)ζ湎聦偃藛T的庇護(hù)。在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在712.2確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙是順利推進(jìn)實(shí)施部門績效管理的必要前提。比較常見的績效障礙：(1)公司處于高速發(fā)展時(shí)期，部門