資金池分析與案例課件

資金池管理資金池管理資金池的基本概念一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式資金池管理實例資金池的基本概念一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式資金池管理資金池的基本概念資金池（CashPooling），字面上看是把資金匯集到一起形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間。也稱現(xiàn)金總庫。資金池最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。資金池的基本概念資金池（CashPoolin凈頭寸

指交易商在市場上所持的多頭與空頭頭寸的差額。比如一交易商賣出100份合約，買進80份合約，其凈空頭頭寸即為20份合約;假如他賣出120份合約而買進150份合約，則其凈多頭頭寸為30份合約。凈頭寸指交易商在市場上所持的多頭與空頭頭寸的差集團現(xiàn)金池的分類實體現(xiàn)金池

名義現(xiàn)金池以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池以銀行為中介的現(xiàn)金池按是否主要借助于銀行，也可分為集團現(xiàn)金池的分類實體現(xiàn)金池名義現(xiàn)金池以企業(yè)集團財務(wù)公司

即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現(xiàn)金池”（CASHPOOL）賬戶；集團總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。實體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以

指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移。名義現(xiàn)金池指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來

是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。以銀行為中介的現(xiàn)金池是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可

服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務(wù)公司提供流動資金貸款解決。以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式

我國一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式我國一些大型企業(yè)1.節(jié)約管理成本2.減少利息成本123維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。自動化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團公司對人民幣貸款的需求。公司內(nèi)部融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過為避免轉(zhuǎn)移定價問題，利率必須按照“正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必須也能適用于與第三方進行的類似交易。

在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制——盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實體。建立現(xiàn)金池架構(gòu)的優(yōu)點3.改進流動性管理1.節(jié)約管理成本2.減少利息成本123維持很少的人民幣貸款，資金池管理實例

中國石油

業(yè)務(wù)范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售等各個領(lǐng)域，在中國境內(nèi)石油天然氣生產(chǎn)和加工市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，也是排名居世界前列的大型綜合性能源公司。但是，由于下屬成員企業(yè)多，分布廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模大，企業(yè)賬戶監(jiān)管難度大。賬戶的分散管理容易造成集團資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于發(fā)揮集團資金整體規(guī)模優(yōu)勢，也降低了資金效率。資金池管理實例中國石油業(yè)務(wù)范圍涵蓋石構(gòu)建“資金池”首先要構(gòu)建“賬戶池”，通過企業(yè)賬戶集中管理，實現(xiàn)賬戶和資金信息的有效監(jiān)控構(gòu)建“資金池”首先要構(gòu)建“賬戶池”，通過企業(yè)賬戶集中管理，實資金池管理實例

中國石油

為進一步提高資金集中度，避免內(nèi)部成員資金高負(fù)債與高存款并存所帶來的資金效率損失，自上個世紀(jì)九十年代中期開始，中國石油下屬地區(qū)公司開始進行結(jié)算中心的試點推廣工作。地區(qū)企業(yè)通過結(jié)算中心，撤銷下屬成員單位的賬戶自主開戶權(quán)，改為由結(jié)算中心統(tǒng)一開戶，成員單位彼此之間的結(jié)算支付統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理，替代以商業(yè)銀行為結(jié)算中介的傳統(tǒng)做法。資金池管理實例中國石油為進一步提高資資金池管理實例

中國石油

這種賬戶集中管理和“內(nèi)部化”結(jié)算，提高了企業(yè)資金的內(nèi)部運行效率，使成員單位內(nèi)部資金流動不再受制于商業(yè)銀行的技術(shù)條件和流程限制，也降低了經(jīng)辦人員道德風(fēng)險。內(nèi)部資金被限定在地區(qū)企業(yè)的結(jié)算中心內(nèi)部，不需要真實流動，通過內(nèi)部記賬頭寸的調(diào)整，就可以完成內(nèi)部單位之間的支付結(jié)算，從而提高了地區(qū)企業(yè)的資金存量，降低了對外真實支付的流量，減少了不必要的外部貸款，實現(xiàn)了區(qū)域資金集中管理和賬戶集中管理。資金池管理實例中國石油這種賬戶集中資金池管理實例

中國石油

中油財務(wù)公司成立12年來，大力加強信息系統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)接近1000個，外匯賬戶660個，成為集團公司名副其實的“賬戶管理中心”。集團總部可以通過財務(wù)公司的信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流向。這就為集團總部實現(xiàn)資金集中管理，提高風(fēng)險控制能力奠定了基礎(chǔ)。資金池管理實例中國石油中油財務(wù)公司成“資金池”管理的目標(biāo)是資金的安全和高效，提高資金效率需要完善內(nèi)部結(jié)算功能，“資金池”也是“結(jié)算中心”“資金池”管理的目標(biāo)是資金的安全和高效，提高資金效率需要完善資金池管理實例

中國石油

中油財務(wù)公司成立12年來，大力加強信息系統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)接近1000個，外匯賬戶660個，成為集團公司名副其實的“賬戶管理中心”。集團總部可以通過財務(wù)公司的信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流向。這就為集團總部實現(xiàn)資金集中管理，提高風(fēng)險控制能力奠定了基礎(chǔ)。資金池管理實例中國石油中油財務(wù)公司成資金池管理實例

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公司結(jié)算規(guī)模2002年突破30000億元，2007年將順利突破85000億元，每年增加超過10000億元。與商業(yè)銀行相比，公司提供的內(nèi)部結(jié)算服務(wù)主動收款，流程簡單，速度快捷，減少了資金在途時間，節(jié)約了資金占用成本，提高了集團總部對資金流的監(jiān)控能力，降低了資金運行風(fēng)險。資金池管理實例中國石油公司結(jié)算規(guī)模2構(gòu)建“資金池”需要循序漸進，因地制宜、因企制宜，這一進程將隨著企業(yè)集團發(fā)展階段的不同而呈現(xiàn)出階段性特點構(gòu)建“資金池”需要循序漸進，因地制宜、因企制宜，這一進程將隨資金池管理實例

中國石油

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、發(fā)展階段不同、所處環(huán)境不同，集團在構(gòu)建“資金池”時所采取的方式也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜超越現(xiàn)實條件，搞“一刀切”式的過激方式。就中油財務(wù)公司的“資金池”管理歷程看，大致可分為以下三個階段：1.內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

2.代企業(yè)資金管理階段

3.境內(nèi)外匯資金集中管理階段

資金池管理實例中國石油企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不

中國石油集團公司在1998年重組成立后，新劃入的煉廠和銷售公司受歷史管理體制、市場狀況的消極影響，形成對油田企業(yè)的大規(guī)模欠款。為保證原油生產(chǎn)企業(yè)的正常經(jīng)營，同時也為了解決內(nèi)部拖欠，提高資金周轉(zhuǎn)效率，集團公司決定以財務(wù)公司為平臺，實施貨款結(jié)算體系革。

所謂“內(nèi)部油款封閉結(jié)算”是指中國石油集團公司內(nèi)部的油田企業(yè)、管道企業(yè)、煉油化工企業(yè)和大區(qū)銷售企業(yè)之間的所有原油、成品油及化工產(chǎn)品的貨款結(jié)算，都要通過財務(wù)公司及其分支機構(gòu)的賬戶進行。各企業(yè)只需在財務(wù)公司開立專用結(jié)算賬戶，彼此之間的支付結(jié)算通過在雙方（或多方）各自的結(jié)算賬戶中進行相應(yīng)賬務(wù)處理即可，不需要發(fā)生真正的資金流，從而使資金集中在這一“封閉圈”內(nèi)，因而稱為“油款封閉結(jié)算”。內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

中國石油集團公司在1998年重組成立后，新劃入

封閉結(jié)算提高了收款方的主動性，按照規(guī)定，只要收款方提交發(fā)貨證明、發(fā)票等相關(guān)材料，就可以委托財務(wù)公司收款。這一封閉結(jié)算體系的運行，大大提高了內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度，避免了在途資金的出現(xiàn)，減少了資金占用，解決了內(nèi)部拖欠問題。同時，與外部銀行相比，以財務(wù)公司為平臺的封閉結(jié)算，手續(xù)簡便，劃撥時間短，提高了資金使用效率。此外，封閉結(jié)算還為計劃、財務(wù)、銷售等部門的協(xié)調(diào)配合創(chuàng)造了條件，保證了資金安全和貨款回流，也顯著提高了資金集中度。

內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

封閉結(jié)算提高了收款方的主動性，按照規(guī)定，只要

隨著集團公司的重組和股份公司上市，當(dāng)年的“油款封閉結(jié)算體系”已經(jīng)逐漸擴展到原油、成品油、化工品、技術(shù)、勞務(wù)、貿(mào)易和服務(wù)等方方面面。2007年開始，集團公司將上市公司和未上市企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算納入上述封閉結(jié)算體系，“封閉圈”的范圍進一步擴大，資金集中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企業(yè)和集團公司其他成員，集團公司整體資金集中度進一步提高。

內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

隨著集團公司的重組和股份公司上市，當(dāng)年的“油

隨著中國石油集團公司內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊的壯大和專業(yè)公司集團化發(fā)展，財務(wù)公司理所當(dāng)然承擔(dān)起“賬戶管理中心”和“結(jié)算中心”職能，根據(jù)各類一級成員企業(yè)的管理需求，由財務(wù)公司開立該企業(yè)的主賬戶，并通過與不同銀行之間的管理協(xié)議，使其分布在不同地區(qū)、在不同銀行內(nèi)開立賬戶的下屬成員企業(yè)，都可以通過財務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，將資金歸集到一級企業(yè)（母公司）的主賬戶中。根據(jù)一級企業(yè)（母公司）的需要，對其下屬成員企業(yè)的資金進行全額或限額集中，從而構(gòu)成該一級企業(yè)（母公司）的“資金池”。上下級公司之間通過委托貸款方式進行；如果該企業(yè)（集團）“資金池”里的資金還不能滿足成員企業(yè)支付需求時，可以向財務(wù)公司申請信托貸款。

代企業(yè)資金管理階段

代企業(yè)資金管理階段

中油財務(wù)公司的代企業(yè)資金管理方式，解決了集團內(nèi)部新發(fā)展壯大起來的專業(yè)化企業(yè)（集團）賬戶管理與資金集中問題，使這些企業(yè)（集團）不需要再設(shè)立“結(jié)算中心”就可以實現(xiàn)資金集中管理，也擺脫了區(qū)域結(jié)算中心無法解決異地業(yè)務(wù)的局限性。

代企業(yè)資金管理階段

代企業(yè)資金管理階段

中國石油集團海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但是，由于境外業(yè)務(wù)所在地的環(huán)境復(fù)雜以及國內(nèi)外匯管制政策限制，境外資金集中管理一直滯后于海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。2004年，中國石油集團公司成為國家外匯管理體制改革的試點單位，這也成為境外資金集中管理的契機。集團公司賦予財務(wù)公司境外資金管理中心職能，將其作為境外資金管理平臺，實現(xiàn)境外資金集中，保證境外資金安全、及時、規(guī)范和高效。

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

2004年以來，中油財務(wù)公司充分發(fā)揮金融機構(gòu)優(yōu)勢，與多家銀行合作，實現(xiàn)了賬戶集中和信息集中。目前，公司通過簽約銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)、MT940報文以及手工錄入等三種方式，集中了22家成員單位37個幣種在45個國家、169家銀行的660個外匯賬戶信息。各成員企業(yè)可以在簽約銀行開戶，也可以在財務(wù)公司開立在岸/離岸賬戶，各簽約銀行與財務(wù)公司搭建銀企互聯(lián)平臺，簽約銀行通過電子信息系統(tǒng)將賬戶信息傳給財務(wù)公司，集團公司或外管局則可以通過財務(wù)公司的網(wǎng)銀平臺，監(jiān)控中國石油集團境外成員企業(yè)的資金信息。

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

新趨勢下的新要求伴隨全球化及日益加劇的競爭環(huán)境，企業(yè)資金管理的復(fù)雜程度和重要性也日益增加。2009年初，中石油司庫團隊和畢博管理咨詢（現(xiàn)為戴爾公司的子公司）開始合作，正式啟動司庫系統(tǒng)建設(shè)，來實現(xiàn)司庫業(yè)務(wù)活動及信息的透視化、高效化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。具體來講，做了如下幾方面的工作：第一，流程再造及架構(gòu)重塑。第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺。第三，為中國石油的境內(nèi)/跨境資金設(shè)計了資金池和集中管理架構(gòu)。第四，通過松耦合的ESB統(tǒng)一接口平臺和IT技術(shù)架構(gòu)整合了中國石油各式各樣的內(nèi)外部系統(tǒng)。新趨勢下的新要求伴隨全球化及日益加劇的競爭環(huán)境，企業(yè)資金管理新趨勢下的新要求第一，流程再造及架構(gòu)重塑。中石油業(yè)務(wù)廣、規(guī)模大、層級多，企業(yè)缺乏合理的司庫治理和業(yè)務(wù)模式以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來滿足日益嚴(yán)格的內(nèi)控和合規(guī)的要求。通過司庫管理體系解決方案，設(shè)計了完整的業(yè)務(wù)和運營模型以及流程框架；重造了明細(xì)890個前、中和后臺分離直通式，附以清晰的內(nèi)控點和符合內(nèi)控要求的領(lǐng)先實踐的業(yè)務(wù)流程；設(shè)計了領(lǐng)先的職能架構(gòu)，其中詳細(xì)設(shè)計了每個職位的工作職責(zé)和相應(yīng)的授權(quán)體系；理清了橫向?qū)哟蔚那啊⒅泻秃笈_，以及縱向?qū)蛹墸òQ策支持層、執(zhí)行服務(wù)層及業(yè)務(wù)操作層）之間的工作和權(quán)責(zé)關(guān)系。流程再造和架構(gòu)重塑貫穿于整個項目過程中，可以說是中國石油司庫體系建設(shè)的最重要載體。通過流程再造及架構(gòu)重塑，中石油建立了司庫業(yè)務(wù)的直通式處理（STP）能力，實現(xiàn)了“兩個提高，一個降低”，即通過職責(zé)分離和合規(guī)管理提高了整體內(nèi)控水平，通過業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化提高了業(yè)務(wù)操作的效率，同時通過縮減人員編制降低了運營成本，消除了冗余的業(yè)務(wù)活動。新趨勢下的新要求第一，流程再造及架構(gòu)重塑。新趨勢下的新要求第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺。

中石油集團內(nèi)部資金管理的主要平臺是中油財務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡稱“中油財務(wù)”）。作為集團公司內(nèi)部最先設(shè)立的金融機構(gòu)，中油財務(wù)擔(dān)當(dāng)著集團公司結(jié)算平臺、籌融資平臺、資金管理平臺的功能，集聚閑散資金，降低籌資成本，提高資金運作效率和效益，為中國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了金融服務(wù)與支持。2009年全年通過財務(wù)公司完成的交易達到95.8萬筆，結(jié)算金額折合人民幣13.6萬億元，結(jié)算量、資產(chǎn)、收入和利潤規(guī)模連續(xù)多年位居國內(nèi)同行業(yè)前列，成為目前全國資產(chǎn)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)品種最多、效益最好的財務(wù)公司之一。新趨勢下的新要求第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺。新趨勢下的新要求

然而，由于缺乏統(tǒng)一的多銀行間信息交換平臺和統(tǒng)一的報文格式，中油財務(wù)公司在與國內(nèi)三大商業(yè)銀行（工行、建行以及農(nóng)行）等交易對手的交易過程中存在大量手工操作，效率很低，與企業(yè)的ERP系統(tǒng)也不能很好銜接。西方國家的商業(yè)銀行現(xiàn)在大部分都已經(jīng)采用統(tǒng)一的SWIFT報文格式，并通過建立統(tǒng)一的多銀行平臺來處理銀企之間的業(yè)務(wù)。但在中國，各商業(yè)銀行仍然在采用不同的報文格式（如EDI、XML等）來處理企業(yè)和銀行之間的交易，無法與企業(yè)的ERP后臺系統(tǒng)有效銜接。此外，現(xiàn)階段中國的大部分銀行都還無法實現(xiàn)自動對賬和自動做賬，保證端到端直通式的業(yè)務(wù)流程。新趨勢下的新要求然而，由于缺乏統(tǒng)一的多銀行間信新趨勢下的新要求

中油財務(wù)目前在總部及各個地方分支機構(gòu)共設(shè)有303個業(yè)務(wù)處理部門，為中石油旗下400多家成員企業(yè)提供金融服務(wù)與支持。截至到2009年底，下屬企業(yè)在財務(wù)公司開立的本外幣賬戶數(shù)達到2283個，其中人民幣賬戶918個，外幣賬戶1365個。我們首先在中油財務(wù)與國內(nèi)三大商業(yè)銀行之間建立了統(tǒng)一的財銀直連平臺，實現(xiàn)了實時記賬與定期對賬。同時在中油財務(wù)公司與中油下屬分（子）公司的賬戶間建立了統(tǒng)一的財企直連平臺，通過與銀行共同定義和自主開發(fā)報文格式，標(biāo)準(zhǔn)化了中油財務(wù)與銀行、中油財務(wù)與下屬分（子）公司之間的資金池上收下劃和結(jié)算收支業(yè)務(wù)，大大提升了財務(wù)公司內(nèi)部銀行的服務(wù)功能。這兩大平臺的建立對于中石油提升經(jīng)營效率，實現(xiàn)集中管控有重要意義。財銀直連平臺的建立極大地減少了業(yè)務(wù)過程中的手工操作，從而減少了出錯概率，實現(xiàn)了效率提升；優(yōu)化之后的流程也有利于企業(yè)加強內(nèi)控機制，特別是在權(quán)責(zé)分離和合規(guī)方面作用突出。此外這一平臺也使得中石油在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的收支結(jié)算，降低了銀行的交易費用；提升了企業(yè)日常資金結(jié)算和內(nèi)部結(jié)算管理的有效性。新趨勢下的新要求中油財務(wù)目前在總部及各個地方分新趨勢下的新要求第三，為中國石油的境內(nèi)/跨境資金設(shè)計了資金池和集中管理架構(gòu)。

由于我國有嚴(yán)格的外匯管制政策，而且國內(nèi)商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)管理的整體水平還比較滯后，比如缺乏統(tǒng)一的跨區(qū)域、跨國家的數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)信息不統(tǒng)一等問題，類似于中石油這樣的大型企業(yè)往往具有多個資金池。這直接造成了企業(yè)在司庫信息，如資金頭寸及資金交易活動等方面可視性較差，缺乏及時、準(zhǔn)確的把握。通過司庫體系建設(shè)項目，中石油建立了中國區(qū)域內(nèi)的本外幣實體零余額資金池和跨境虛擬資金池。這一設(shè)計的直接收益在于提升了中國石油全球資金的透明度，對于現(xiàn)金交易和多幣種現(xiàn)金余額的可見性大大增強。此外，準(zhǔn)確的資金信息也使中石油對于現(xiàn)金頭寸預(yù)測的準(zhǔn)確性得到提高，為企業(yè)投資和融資決策提供了切實的依據(jù)。資金池及資金集中管理架構(gòu)使企業(yè)在準(zhǔn)確把握資金狀況的基礎(chǔ)上，降低了企業(yè)核心業(yè)務(wù)營運資金的要求，使企業(yè)可以將富余資金投入多元化、符合中國石油風(fēng)險偏好的投資組合中，提高資金的回報率。新趨勢下的新要求第三，為中國石油的境內(nèi)/跨境資金設(shè)計了資金池新趨勢下的新要求第四，通過松耦合的ESB統(tǒng)一接口平臺和IT技術(shù)架構(gòu)整合了中國石油各式各樣的內(nèi)外部系統(tǒng)。

中石油信息化建設(shè)多年形成了包括銀企平臺、ERP系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、司庫信息系統(tǒng)等多個內(nèi)外部系統(tǒng)，通過松耦合的ESB統(tǒng)一接口平臺和IT技術(shù)架構(gòu)實現(xiàn)了系統(tǒng)間的無縫集成。另外基于WebService和XML（統(tǒng)一系統(tǒng)之間交互的語言）的技術(shù)實現(xiàn)也帶來了較高的靈活性。這一整合有助于中石油實現(xiàn)集團內(nèi)部所有經(jīng)營實體的現(xiàn)金管理、投融資和風(fēng)險管理業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金頭寸、資金交易和資金流向的多方式實時監(jiān)控，實現(xiàn)了通過實時獲取市場價格和情景分析完善投資組合管理的目標(biāo)。中石油司庫管理體系建立了以客戶需求為導(dǎo)向的財銀直聯(lián)、財企直聯(lián)兩大信息平臺，實現(xiàn)了實時資金上撥、下劃，實現(xiàn)了自動化的資金歸集與賬務(wù)處理，大大減少了手工操作，顯著地提高了工作效率及準(zhǔn)確性。這也契合了中石油在降低運營成本的同時實現(xiàn)資金的集中控制及交易透明化的目標(biāo)，同時也取得了良好的社會影響，成為國內(nèi)企業(yè)資金管理技術(shù)的重要突破。

新趨勢下的新要求第四，通過松耦合的ESB統(tǒng)一接口平臺和IT技總結(jié)

不斷完善“資金池”職能，強化“資金池”管理，是財務(wù)公司未來相當(dāng)長時期的重要任務(wù)。這不僅是財務(wù)公司適應(yīng)金融市場新發(fā)展和專業(yè)化分工的需要，也是企業(yè)集團強化財務(wù)管理和資金管理的需要，還是銀監(jiān)會對財務(wù)公司職能定位的明確要求。展望未來，我們認(rèn)為，“資金池”功能的完善，還需要財務(wù)公司充分發(fā)揮“賬戶管理中心”、“資金結(jié)算中心”、“資金監(jiān)控中心”和“票據(jù)管理中心”等作用。總結(jié)不斷完善“資金池”職能，強化“資金池”管理，thanks謝謝觀看thanks謝謝觀看資金池管理資金池管理資金池的基本概念一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式資金池管理實例資金池的基本概念一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式資金池管理資金池的基本概念資金池（CashPooling），字面上看是把資金匯集到一起形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間。也稱現(xiàn)金總庫。資金池最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。資金池的基本概念資金池（CashPoolin凈頭寸

指交易商在市場上所持的多頭與空頭頭寸的差額。比如一交易商賣出100份合約，買進80份合約，其凈空頭頭寸即為20份合約;假如他賣出120份合約而買進150份合約，則其凈多頭頭寸為30份合約。凈頭寸指交易商在市場上所持的多頭與空頭頭寸的差集團現(xiàn)金池的分類實體現(xiàn)金池

名義現(xiàn)金池以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池以銀行為中介的現(xiàn)金池按是否主要借助于銀行，也可分為集團現(xiàn)金池的分類實體現(xiàn)金池名義現(xiàn)金池以企業(yè)集團財務(wù)公司

即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現(xiàn)金池”（CASHPOOL）賬戶；集團總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。實體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以

指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移。名義現(xiàn)金池指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來

是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。以銀行為中介的現(xiàn)金池是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可

服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務(wù)公司提供流動資金貸款解決。以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式

我國一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式我國一些大型企業(yè)1.節(jié)約管理成本2.減少利息成本123維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。自動化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團公司對人民幣貸款的需求。公司內(nèi)部融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過為避免轉(zhuǎn)移定價問題，利率必須按照“正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必須也能適用于與第三方進行的類似交易。

在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制——盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實體。建立現(xiàn)金池架構(gòu)的優(yōu)點3.改進流動性管理1.節(jié)約管理成本2.減少利息成本123維持很少的人民幣貸款，資金池管理實例

中國石油

業(yè)務(wù)范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售等各個領(lǐng)域，在中國境內(nèi)石油天然氣生產(chǎn)和加工市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，也是排名居世界前列的大型綜合性能源公司。但是，由于下屬成員企業(yè)多，分布廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模大，企業(yè)賬戶監(jiān)管難度大。賬戶的分散管理容易造成集團資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于發(fā)揮集團資金整體規(guī)模優(yōu)勢，也降低了資金效率。資金池管理實例中國石油業(yè)務(wù)范圍涵蓋石構(gòu)建“資金池”首先要構(gòu)建“賬戶池”，通過企業(yè)賬戶集中管理，實現(xiàn)賬戶和資金信息的有效監(jiān)控構(gòu)建“資金池”首先要構(gòu)建“賬戶池”，通過企業(yè)賬戶集中管理，實資金池管理實例

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為進一步提高資金集中度，避免內(nèi)部成員資金高負(fù)債與高存款并存所帶來的資金效率損失，自上個世紀(jì)九十年代中期開始，中國石油下屬地區(qū)公司開始進行結(jié)算中心的試點推廣工作。地區(qū)企業(yè)通過結(jié)算中心，撤銷下屬成員單位的賬戶自主開戶權(quán)，改為由結(jié)算中心統(tǒng)一開戶，成員單位彼此之間的結(jié)算支付統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理，替代以商業(yè)銀行為結(jié)算中介的傳統(tǒng)做法。資金池管理實例中國石油為進一步提高資資金池管理實例

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這種賬戶集中管理和“內(nèi)部化”結(jié)算，提高了企業(yè)資金的內(nèi)部運行效率，使成員單位內(nèi)部資金流動不再受制于商業(yè)銀行的技術(shù)條件和流程限制，也降低了經(jīng)辦人員道德風(fēng)險。內(nèi)部資金被限定在地區(qū)企業(yè)的結(jié)算中心內(nèi)部，不需要真實流動，通過內(nèi)部記賬頭寸的調(diào)整，就可以完成內(nèi)部單位之間的支付結(jié)算，從而提高了地區(qū)企業(yè)的資金存量，降低了對外真實支付的流量，減少了不必要的外部貸款，實現(xiàn)了區(qū)域資金集中管理和賬戶集中管理。資金池管理實例中國石油這種賬戶集中資金池管理實例

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中油財務(wù)公司成立12年來，大力加強信息系統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)接近1000個，外匯賬戶660個，成為集團公司名副其實的“賬戶管理中心”。集團總部可以通過財務(wù)公司的信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流向。這就為集團總部實現(xiàn)資金集中管理，提高風(fēng)險控制能力奠定了基礎(chǔ)。資金池管理實例中國石油中油財務(wù)公司成“資金池”管理的目標(biāo)是資金的安全和高效，提高資金效率需要完善內(nèi)部結(jié)算功能，“資金池”也是“結(jié)算中心”“資金池”管理的目標(biāo)是資金的安全和高效，提高資金效率需要完善資金池管理實例

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中油財務(wù)公司成立12年來，大力加強信息系統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)接近1000個，外匯賬戶660個，成為集團公司名副其實的“賬戶管理中心”。集團總部可以通過財務(wù)公司的信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流向。這就為集團總部實現(xiàn)資金集中管理，提高風(fēng)險控制能力奠定了基礎(chǔ)。資金池管理實例中國石油中油財務(wù)公司成資金池管理實例

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公司結(jié)算規(guī)模2002年突破30000億元，2007年將順利突破85000億元，每年增加超過10000億元。與商業(yè)銀行相比，公司提供的內(nèi)部結(jié)算服務(wù)主動收款，流程簡單，速度快捷，減少了資金在途時間，節(jié)約了資金占用成本，提高了集團總部對資金流的監(jiān)控能力，降低了資金運行風(fēng)險。資金池管理實例中國石油公司結(jié)算規(guī)模2構(gòu)建“資金池”需要循序漸進，因地制宜、因企制宜，這一進程將隨著企業(yè)集團發(fā)展階段的不同而呈現(xiàn)出階段性特點構(gòu)建“資金池”需要循序漸進，因地制宜、因企制宜，這一進程將隨資金池管理實例

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企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、發(fā)展階段不同、所處環(huán)境不同，集團在構(gòu)建“資金池”時所采取的方式也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜超越現(xiàn)實條件，搞“一刀切”式的過激方式。就中油財務(wù)公司的“資金池”管理歷程看，大致可分為以下三個階段：1.內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

2.代企業(yè)資金管理階段

3.境內(nèi)外匯資金集中管理階段

資金池管理實例中國石油企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不

中國石油集團公司在1998年重組成立后，新劃入的煉廠和銷售公司受歷史管理體制、市場狀況的消極影響，形成對油田企業(yè)的大規(guī)模欠款。為保證原油生產(chǎn)企業(yè)的正常經(jīng)營，同時也為了解決內(nèi)部拖欠，提高資金周轉(zhuǎn)效率，集團公司決定以財務(wù)公司為平臺，實施貨款結(jié)算體系革。

所謂“內(nèi)部油款封閉結(jié)算”是指中國石油集團公司內(nèi)部的油田企業(yè)、管道企業(yè)、煉油化工企業(yè)和大區(qū)銷售企業(yè)之間的所有原油、成品油及化工產(chǎn)品的貨款結(jié)算，都要通過財務(wù)公司及其分支機構(gòu)的賬戶進行。各企業(yè)只需在財務(wù)公司開立專用結(jié)算賬戶，彼此之間的支付結(jié)算通過在雙方（或多方）各自的結(jié)算賬戶中進行相應(yīng)賬務(wù)處理即可，不需要發(fā)生真正的資金流，從而使資金集中在這一“封閉圈”內(nèi)，因而稱為“油款封閉結(jié)算”。內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

中國石油集團公司在1998年重組成立后，新劃入

封閉結(jié)算提高了收款方的主動性，按照規(guī)定，只要收款方提交發(fā)貨證明、發(fā)票等相關(guān)材料，就可以委托財務(wù)公司收款。這一封閉結(jié)算體系的運行，大大提高了內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度，避免了在途資金的出現(xiàn)，減少了資金占用，解決了內(nèi)部拖欠問題。同時，與外部銀行相比，以財務(wù)公司為平臺的封閉結(jié)算，手續(xù)簡便，劃撥時間短，提高了資金使用效率。此外，封閉結(jié)算還為計劃、財務(wù)、銷售等部門的協(xié)調(diào)配合創(chuàng)造了條件，保證了資金安全和貨款回流，也顯著提高了資金集中度。

內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

封閉結(jié)算提高了收款方的主動性，按照規(guī)定，只要

隨著集團公司的重組和股份公司上市，當(dāng)年的“油款封閉結(jié)算體系”已經(jīng)逐漸擴展到原油、成品油、化工品、技術(shù)、勞務(wù)、貿(mào)易和服務(wù)等方方面面。2007年開始，集團公司將上市公司和未上市企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算納入上述封閉結(jié)算體系，“封閉圈”的范圍進一步擴大，資金集中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企業(yè)和集團公司其他成員，集團公司整體資金集中度進一步提高。

內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段

隨著集團公司的重組和股份公司上市，當(dāng)年的“油

隨著中國石油集團公司內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊的壯大和專業(yè)公司集團化發(fā)展，財務(wù)公司理所當(dāng)然承擔(dān)起“賬戶管理中心”和“結(jié)算中心”職能，根據(jù)各類一級成員企業(yè)的管理需求，由財務(wù)公司開立該企業(yè)的主賬戶，并通過與不同銀行之間的管理協(xié)議，使其分布在不同地區(qū)、在不同銀行內(nèi)開立賬戶的下屬成員企業(yè)，都可以通過財務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，將資金歸集到一級企業(yè)（母公司）的主賬戶中。根據(jù)一級企業(yè)（母公司）的需要，對其下屬成員企業(yè)的資金進行全額或限額集中，從而構(gòu)成該一級企業(yè)（母公司）的“資金池”。上下級公司之間通過委托貸款方式進行；如果該企業(yè)（集團）“資金池”里的資金還不能滿足成員企業(yè)支付需求時，可以向財務(wù)公司申請信托貸款。

代企業(yè)資金管理階段

代企業(yè)資金管理階段

中油財務(wù)公司的代企業(yè)資金管理方式，解決了集團內(nèi)部新發(fā)展壯大起來的專業(yè)化企業(yè)（集團）賬戶管理與資金集中問題，使這些企業(yè)（集團）不需要再設(shè)立“結(jié)算中心”就可以實現(xiàn)資金集中管理，也擺脫了區(qū)域結(jié)算中心無法解決異地業(yè)務(wù)的局限性。

代企業(yè)資金管理階段

代企業(yè)資金管理階段

中國石油集團海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但是，由于境外業(yè)務(wù)所在地的環(huán)境復(fù)雜以及國內(nèi)外匯管制政策限制，境外資金集中管理一直滯后于海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。2004年，中國石油集團公司成為國家外匯管理體制改革的試點單位，這也成為境外資金集中管理的契機。集團公司賦予財務(wù)公司境外資金管理中心職能，將其作為境外資金管理平臺，實現(xiàn)境外資金集中，保證境外資金安全、及時、規(guī)范和高效。

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

2004年以來，中油財務(wù)公司充分發(fā)揮金融機構(gòu)優(yōu)勢，與多家銀行合作，實現(xiàn)了賬戶集中和信息集中。目前，公司通過簽約銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)、MT940報文以及手工錄入等三種方式，集中了22家成員單位37個幣種在45個國家、169家銀行的660個外匯賬戶信息。各成員企業(yè)可以在簽約銀行開戶，也可以在財務(wù)公司開立在岸/離岸賬戶，各簽約銀行與財務(wù)公司搭建銀企互聯(lián)平臺，簽約銀行通過電子信息系統(tǒng)將賬戶信息傳給財務(wù)公司，集團公司或外管局則可以通過財務(wù)公司的網(wǎng)銀平臺，監(jiān)控中國石油集團境外成員企業(yè)的資金信息。

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

境內(nèi)外匯資金集中管理階段

新趨勢下的新要求伴隨全球化及日益加劇的競爭環(huán)境，企業(yè)資金管理的復(fù)雜程度和重要性也日益增加。2009年初，中石油司庫團隊和畢博管理咨詢（現(xiàn)為戴爾公司的子公司）開始合作，正式啟動司庫系統(tǒng)建設(shè)，來實現(xiàn)司庫業(yè)務(wù)活動及信息的透視化、高效化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。具體來講，做了如下幾方面的工作：第一，流程再造及架構(gòu)重塑。第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺。第三，為中國石油的境內(nèi)/跨境資金設(shè)計了資金池和集中管理架構(gòu)。第四，通過松耦合的ESB統(tǒng)一接口平臺和IT技術(shù)架構(gòu)整合了中國石油各式各樣的內(nèi)外部系統(tǒng)。新趨勢下的新要求伴隨全球化及日益加劇的競爭環(huán)境，企業(yè)資金管理新趨勢下的新要求第一，流程再造及架構(gòu)重塑。中石油業(yè)務(wù)廣、規(guī)模大、層級多，企業(yè)缺乏合理的司庫治理和業(yè)務(wù)模式以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來滿足日益嚴(yán)格的內(nèi)控和合規(guī)的要求。通過司庫管理體系解決方案，設(shè)計了完整的業(yè)務(wù)和運營模型以及流程框架；重造了明細(xì)890個前、中和后臺分離直通式，附以清晰的內(nèi)控點和符合內(nèi)控要求的領(lǐng)先實踐的業(yè)務(wù)流程；設(shè)計了領(lǐng)先的職能架構(gòu)，其中詳細(xì)設(shè)計了每個職位的工作職責(zé)和相應(yīng)的授權(quán)體系；理清了橫向?qū)哟蔚那?、中和后臺，以及縱向?qū)蛹墸òQ策支持層、執(zhí)行服務(wù)層及業(yè)務(wù)操作層）之間的工作和權(quán)責(zé)關(guān)系。流程再造和架構(gòu)重塑貫穿于整個項目過程中，可以說是中國石油司庫體系建設(shè)的最重要載體。通過流程再造及架構(gòu)重塑，中石油建立了司庫業(yè)務(wù)的直通式處理（STP）能力，實現(xiàn)了“兩個提高，一個降低”，即通過職責(zé)分離和合規(guī)管理提高了整體內(nèi)控水平，通過業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化提高了業(yè)務(wù)操作的效率，同時通過縮減人員編制降低了運營成本，消除了冗余的業(yè)務(wù)活動。新趨勢下的新要求第一，流程再造及架構(gòu)重塑。新趨勢下的新要求第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺。

中石油集團內(nèi)部資金管理的主要平臺是中油財務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡稱“中油財務(wù)”）。作為集團公司內(nèi)部最先設(shè)立的金融機構(gòu)，中油財務(wù)擔(dān)當(dāng)著集團公司結(jié)算平臺、籌融資平臺、資金管理平臺的功能，集聚閑散資金，降低籌資成本，提高資金運作效率和效益，為中國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了金融服務(wù)與支持。2009年全年通過財務(wù)公司完成的交易達到95.8萬筆，結(jié)算金額折合人民幣13.6萬億元，結(jié)算量、資產(chǎn)、收入和利潤規(guī)模連續(xù)多年位居國內(nèi)同行業(yè)前列，成為目前全國資產(chǎn)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)品種最多、效益最好的財務(wù)公司之一。新趨勢下的新要求第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺。新趨勢下的新要求

然而，由于缺乏統(tǒng)一的多銀行間信息交換平臺和統(tǒng)一的報文格式，中油財務(wù)公司在與國內(nèi)三大商業(yè)銀行（工行、建行以及農(nóng)行）等交易對手的交易過程中存在大量手工操作，效率很低，與企業(yè)的ERP系統(tǒng)也不能很好銜接。西方國家的商業(yè)銀行現(xiàn)在大部分都已經(jīng)采用統(tǒng)一的SWIFT報文格式，并通過建立統(tǒng)一的多銀行平臺來處理銀企之間的業(yè)務(wù)。但在中國，各商業(yè)銀行仍然在采用不同的報文格式（如EDI、XML等）來處理企業(yè)和銀行之間的交易，無法與企業(yè)的ERP后臺系統(tǒng)有效銜接。此外，現(xiàn)階段中國的大部分銀行都還無法實現(xiàn)自動對賬和自動做賬，保證端到