阿米巴財(cái)務(wù)核算體系搭建與實(shí)踐課件

阿米巴財(cái)務(wù)核算體系搭建與實(shí)踐講師：陳亮阿米巴財(cái)務(wù)核算體系搭建與實(shí)踐講師：陳亮1目錄Contents01阿米巴核算體系搭建流程02阿米巴核算案例詳解03阿米巴核算實(shí)施中經(jīng)驗(yàn)分享目錄01阿米巴核算體系搭建流程02阿米巴核算案例詳解02引言陳老師在汽車制造行業(yè)從事財(cái)務(wù)工作近10年，見(jiàn)證了隨著汽車行業(yè)的發(fā)展，很多供應(yīng)商的老板從幾百萬(wàn)身價(jià)成長(zhǎng)到幾億身價(jià)，老師和他們也成為了朋友。但他們最近卻有很大的煩惱，企業(yè)做大了，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了，但是利潤(rùn)卻沒(méi)見(jiàn)明顯增長(zhǎng)，員工積極性下降，管理團(tuán)隊(duì)也開始滿足現(xiàn)狀了，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)期的工作激情。這些老板也束手無(wú)策，不知該如何進(jìn)行管理改善。后來(lái)他們不斷參加各種管理培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)阿米巴可能是一種很好的幫助他們進(jìn)行改善的管理方法。但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)各種不適用現(xiàn)象，最后自己做的沒(méi)信心了。陳老師用自己近10年的阿米巴核算經(jīng)驗(yàn)對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了輔導(dǎo)，取得了很多成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，希望通過(guò)本次課程將這些經(jīng)驗(yàn)和方法分享給大家。使財(cái)務(wù)人員可以靈活的根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況開展阿米巴核算工作，避免自己盲目的嘗試，少走彎路。引言陳老師在汽車制造行業(yè)從事財(cái)務(wù)工作近10年，見(jiàn)證了隨著汽3阿米巴簡(jiǎn)介百花齊放的阿米巴國(guó)內(nèi)落地責(zé)任中心核算與考核管理會(huì)計(jì)阿米巴核算體系稻盛和夫阿米巴簡(jiǎn)介百花齊放的阿米巴國(guó)內(nèi)落地責(zé)任中心核算與考核管理會(huì)計(jì)4主題：阿米巴核算體系搭建流程

Part1主題：阿米巴核算體系搭建流程

Part15一、建立阿米巴組織1.阿米巴管理小組的建立

2.阿米巴組織建立阿米巴組織根據(jù)其職能可分為四類：

投資阿米巴、經(jīng)營(yíng)阿米巴、營(yíng)銷阿米巴、成本阿米巴一、建立阿米巴組織62.1大型集團(tuán)公司阿米巴組織的建立：

可根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)類型由高到低設(shè)置，舉例說(shuō)明，

如下圖所示：2.1大型集團(tuán)公司阿米巴組織的建立：7阿米巴管理小組共享中心裝配事業(yè)部焊接事業(yè)部東北阿米巴華北阿米巴上海阿米巴廣東阿米巴財(cái)務(wù)阿米巴采購(gòu)阿米巴東北阿米巴華北阿米巴上海阿米巴廣東阿米巴非生產(chǎn)阿米巴生產(chǎn)阿米巴預(yù)算阿米巴應(yīng)付阿米巴費(fèi)用阿米巴B班組阿米巴A班組阿米巴董事會(huì)A班組阿米巴A班組阿米巴A班組阿米巴稅務(wù)阿米巴B班組阿米巴B班組阿米巴B班組阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴C產(chǎn)品阿米巴D產(chǎn)品阿米巴焊接事業(yè)部阿米巴管理小組共享中心裝配事業(yè)部焊接事業(yè)部東北阿米巴華北阿米82.2單體公司阿米巴組織的建立：可根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門是否產(chǎn)生價(jià)值來(lái)設(shè)置，設(shè)置成為利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴。2.2單體公司阿米巴組織的建立：9二、制定阿米巴內(nèi)部核算規(guī)則1、如何進(jìn)行內(nèi)部交易定價(jià)1.1公司間的內(nèi)部交易：建議采用協(xié)商法1.2公司部門間的交易：建議優(yōu)先采用市價(jià)法。如果無(wú)法取得市場(chǎng)價(jià)格，可以采用成本加成法。二、制定阿米巴內(nèi)部核算規(guī)則102.內(nèi)部交易沖突的處理

內(nèi)部交易很容易出現(xiàn)質(zhì)量責(zé)任問(wèn)題，和交易數(shù)量不清問(wèn)題。針對(duì)數(shù)量不清問(wèn)題，可以加強(qiáng)產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的控制，每天對(duì)流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行確認(rèn)，雙方簽字確認(rèn)后保存，作為原始憑證，同時(shí)及時(shí)更新ERP數(shù)量。內(nèi)部發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，如果可以當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)的直接退回給供貨部門。如果不能當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)，是在制造過(guò)程后才發(fā)現(xiàn)的，要經(jīng)過(guò)SQE判定，出具判定報(bào)告，財(cái)務(wù)根據(jù)判定報(bào)告，確認(rèn)損失金額。受損方據(jù)此向供貨方進(jìn)行索賠。月末匯總做沖減制造成本處理。

2.內(nèi)部交易沖突的處理113.內(nèi)部人員支持借調(diào)的處理3.1公司間的人員支持借調(diào)3.2公司內(nèi)部人員支持借調(diào)3.內(nèi)部人員支持借調(diào)的處理124.阿米巴收入和銷貨成本的計(jì)算4.1內(nèi)部收入的計(jì)算4.2內(nèi)部銷貨成本的計(jì)算4.阿米巴收入和銷貨成本的計(jì)算135.阿米巴費(fèi)用核算5.1制造費(fèi)用的計(jì)算5.2管理費(fèi)用的計(jì)算5.3銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的計(jì)算5.阿米巴費(fèi)用核算146.公共費(fèi)用如何進(jìn)行分?jǐn)?/p>

這里公共費(fèi)用指的是所有成本阿米巴的費(fèi)用分?jǐn)偟剿欣麧?rùn)阿米巴，一般都是管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。最好是按不同費(fèi)用的動(dòng)因分配到各個(gè)利潤(rùn)阿米巴。如IT部門成本可以按各部門擁有的IT設(shè)備分?jǐn)?。剛開始實(shí)施的時(shí)候可以簡(jiǎn)單分?jǐn)偅绨锤骼麧?rùn)中心人頭數(shù)分?jǐn)?，逐步掌握費(fèi)用發(fā)生動(dòng)因后再按動(dòng)因分?jǐn)偂?.公共費(fèi)用如何進(jìn)行分?jǐn)?57.阿米巴核算報(bào)表模板的編制

阿米巴1阿米巴2阿米巴3項(xiàng)

目

期間

期間

期間

數(shù)據(jù)來(lái)源和劃分原則主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

主營(yíng)業(yè)務(wù)變動(dòng)成本

制造成本

物流成本

邊際貢獻(xiàn)

主營(yíng)業(yè)務(wù)固定成本

營(yíng)業(yè)毛利

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用

主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

加：其他業(yè)務(wù)收入

減：其他業(yè)務(wù)支出

利潤(rùn)總額

利潤(rùn)率

7.阿米巴核算報(bào)表模板的編制阿米巴1阿米巴2阿米巴3項(xiàng)16成本阿米巴費(fèi)用匯總費(fèi)用類別IT質(zhì)量人事資產(chǎn)管理部裝備行政差旅費(fèi)7,67528,0645,0435,5853,142210,392交通費(fèi)4545,4339367540261,301業(yè)務(wù)招待費(fèi)

辦公用品1264,100705

1,26675,342辦公費(fèi)

五險(xiǎn)一金

115,474工會(huì)經(jīng)費(fèi)

15,724能源費(fèi)

福利費(fèi)74012,12950

6,953360,875電話費(fèi)

927各部門折舊

無(wú)形資產(chǎn)攤銷

物耗

研發(fā)資產(chǎn)折舊

財(cái)產(chǎn)一切險(xiǎn)

設(shè)計(jì)費(fèi)

預(yù)提研發(fā)費(fèi)

咨詢費(fèi)

福利費(fèi)

合計(jì)8,99549,7265,8915,65211,9011,040,033成本阿米巴費(fèi)用匯總費(fèi)用類別IT質(zhì)量人事資產(chǎn)管理部裝備行政差旅17三、阿米巴核算的數(shù)據(jù)測(cè)試和跟蹤改善

在阿米巴核算規(guī)則確認(rèn)后就可以開始數(shù)據(jù)測(cè)試階段，建議至少用一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)去測(cè)算，這樣更便于收集完整的成本要素，避免在實(shí)際核算中產(chǎn)生不常見(jiàn)的費(fèi)用引起費(fèi)用分配的矛盾。

數(shù)據(jù)測(cè)試后可以進(jìn)行一定時(shí)間段的試運(yùn)行核算，在核算過(guò)程中部門管理者因?yàn)槿狈ω?cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)產(chǎn)生不知所措的狀況，建議財(cái)務(wù)人員給予足夠的輔導(dǎo)和支持。三、阿米巴核算的數(shù)據(jù)測(cè)試和跟蹤改善18四、阿米巴預(yù)算編制

阿米巴的預(yù)算是設(shè)定考核目標(biāo)的重要參考依據(jù)。因此在編制阿米巴預(yù)算的時(shí)候要足夠重視和慎重，建議和公司整體預(yù)算同步編制，編制的步驟如下：1.確認(rèn)預(yù)算假設(shè)前提：

（1）客戶（市場(chǎng)）需求預(yù)測(cè)：要貨需求、新項(xiàng)目需求

（2）客戶價(jià)格政策：降價(jià)的比例，相關(guān)折扣，贈(zèng)送等（3）資本性投資計(jì)劃：設(shè)備、場(chǎng)地等投資（4）員工政策：漲薪、人員異動(dòng)（5）采購(gòu)降價(jià)（6）持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)（7）新項(xiàng)目啟動(dòng)成本（8）特殊事項(xiàng)四、阿米巴預(yù)算編制19四、阿米巴預(yù)算編制2.部門費(fèi)用填報(bào)：費(fèi)用類別備注費(fèi)用類別備注備品備件設(shè)備易耗零件會(huì)務(wù)費(fèi)

生產(chǎn)維修設(shè)備維修費(fèi)用行政辦公設(shè)備維修費(fèi)

機(jī)物料易耗品焊絲等輔助生產(chǎn)材料培訓(xùn)費(fèi)

包裝

保險(xiǎn)費(fèi)（商業(yè)性）

運(yùn)費(fèi)

福利費(fèi)

能源煤水電氣勞防用品

交通費(fèi)市內(nèi)打車，公交，自駕基建相關(guān)費(fèi)用

差旅費(fèi)

外部勞務(wù)費(fèi)

話費(fèi)報(bào)銷

運(yùn)輸費(fèi)

招待費(fèi)

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)

辦公費(fèi)辦公用品，快遞等技術(shù)開發(fā)費(fèi)

能源費(fèi)辦公用水電體系審核費(fèi)

環(huán)保費(fèi)用處理污染問(wèn)題費(fèi)用企業(yè)安全管理費(fèi)

IT費(fèi)用IT設(shè)備和耗材維護(hù)，網(wǎng)絡(luò)等人力資源管理費(fèi)

企業(yè)文化活動(dòng)費(fèi)

四、阿米巴預(yù)算編制費(fèi)用類別備注費(fèi)用類別備注備品備件設(shè)備易耗零20四、阿米巴預(yù)算編制3.預(yù)算報(bào)表的編制：

四、阿米巴預(yù)算編制21四、阿米巴預(yù)算編制4.預(yù)算報(bào)表的討論和審核：

預(yù)算報(bào)表編制后進(jìn)行公司內(nèi)部討論，并根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行修改，修改后預(yù)算上報(bào)公司最高管理層或公司上層公司。經(jīng)過(guò)審批后的預(yù)算按照阿米巴核算規(guī)則進(jìn)行分解到各個(gè)阿米巴。

四、阿米巴預(yù)算編制22五、阿米巴績(jī)效考核利潤(rùn)阿米巴主要考核損益情況，成本阿米巴考核預(yù)算成本費(fèi)用控制情況：利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核人

直接上司

間接上司

考核

周期季度考核考核

內(nèi)容考核項(xiàng)目考核部門公式數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)權(quán)重評(píng)分說(shuō)明當(dāng)季目標(biāo)實(shí)際值預(yù)算目標(biāo)值考核得分利潤(rùn)阿米巴考核目標(biāo)部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

成本阿米巴考核目標(biāo)部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

說(shuō)明

關(guān)鍵

事項(xiàng)和評(píng)語(yǔ)

五、阿米巴績(jī)效考核利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核23六、阿米巴核算的指導(dǎo)

阿米巴的核算過(guò)程中部門管理者因?yàn)槿狈ω?cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)產(chǎn)生不知所措的狀況，建議財(cái)務(wù)人員給予足夠的輔導(dǎo)和支持：1.輔導(dǎo)部門熟練使用核算模板，明確數(shù)據(jù)取數(shù)依據(jù)。2.每旬與部門管理者進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算，根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)和短期預(yù)測(cè)來(lái)測(cè)算當(dāng)月核算結(jié)果，并根據(jù)相關(guān)考核指標(biāo)對(duì)未來(lái)短期費(fèi)用成本進(jìn)行控制。3.每月財(cái)務(wù)結(jié)賬后，將阿米巴需求信息發(fā)送給阿米巴部門，協(xié)助部門進(jìn)行核算，共同分析核算結(jié)果，分析預(yù)算和實(shí)際差異，對(duì)未來(lái)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定預(yù)算費(fèi)用的控制計(jì)劃。六、阿米巴核算的指導(dǎo)24主題：阿米巴核算案例詳解

Part2主題：阿米巴核算案例詳解

Part225案例企業(yè)背景介紹背景：案例企業(yè)為一國(guó)內(nèi)主板上市的制造型企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)6家全資子公司，從事汽車保險(xiǎn)杠的研發(fā)制造銷售，公司主要客戶為奔馳、寶馬、沃爾沃，是國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)杠制造龍頭企業(yè)。該企業(yè)成立30余年，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展成為行業(yè)龍頭，市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，但因?yàn)橹饕a(chǎn)品多為低端產(chǎn)品，利潤(rùn)率較低，資金占用巨大，公司經(jīng)過(guò)痛苦的轉(zhuǎn)型，專注高端客戶，制造高端產(chǎn)品。雖然企業(yè)收入增加，毛利增加，但利潤(rùn)增加并不多，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)仍不能完全滿足客戶需求，客戶抱怨不斷。內(nèi)部管理水平提升緩慢，不能滿足客戶日益增長(zhǎng)的需求。企業(yè)通過(guò)高薪挖人、調(diào)整組織架構(gòu)、薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整等多種辦法，但依然不能解決目前問(wèn)題。公司高層管理者四處學(xué)習(xí)，最終決定采用阿米巴管理體系來(lái)解決問(wèn)題。案例企業(yè)背景介紹背景：案例企業(yè)為一國(guó)內(nèi)主板上市的制造型企業(yè)集26

一、企業(yè)阿米巴管理小組的建立：

1.由董事長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司各副總擔(dān)任副組長(zhǎng)，各部長(zhǎng)擔(dān)任組員?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)阿米巴體系的建立和管理，定期向董事長(zhǎng)匯報(bào)。2.財(cái)務(wù)部牽頭對(duì)各部門進(jìn)行阿米巴體系的宣講，并收集反饋信息。當(dāng)時(shí)遭到很多部長(zhǎng)甚至副總的反對(duì)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月相關(guān)工作仍然不能展開，最后董事長(zhǎng)力排眾議，強(qiáng)制執(zhí)行，并把配合阿米巴體系工作開展進(jìn)度作為各副總和部長(zhǎng)的考核指標(biāo)。

因?yàn)楣菊w和部門甚至某些中高層的干部間存在目標(biāo)和利益不一致性，許多部門和個(gè)人是非常排斥進(jìn)行管理類改善工作的。所以需要公司最高層支持，并持續(xù)保持巨大的決心才能完成。一、企業(yè)阿米巴管理小組的建立：27

二、該公司阿米巴的分類：

該企業(yè)首先選取了東北的子公司進(jìn)行阿米巴體系核算的試點(diǎn)，東北子公司將部門設(shè)為阿米巴單位，具體分類如下：

1、利潤(rùn)阿米巴：直接創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心包括研發(fā)部、注塑部、噴涂部、物流部、采購(gòu)部、戰(zhàn)略商務(wù)（總經(jīng)辦、副總辦、VPS、財(cái)務(wù)、商務(wù)）。主要考核盈利情況。

2、成本阿米巴：間接創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制，為利潤(rùn)中心服務(wù)的責(zé)任中心包括行政人事部、IT部、裝備部、質(zhì)量部、資產(chǎn)管理部。主要考核部門預(yù)算費(fèi)用控制情況。二、該公司阿米巴的分類：28

二、該公司阿米巴的分類：

在判定是利潤(rùn)阿米巴還是成本阿米巴的過(guò)程中也存在不少爭(zhēng)議，主要集中在研發(fā)部和采購(gòu)部。1.研發(fā)部的爭(zhēng)議主要圍繞著研發(fā)費(fèi)和內(nèi)部收入如何確認(rèn)。在研發(fā)過(guò)程中存在大量的設(shè)計(jì)，試驗(yàn)，認(rèn)證等費(fèi)用，這些費(fèi)用不好預(yù)測(cè)也不好控制。如果企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品變化迅速且巨大的，不建議將研發(fā)部門列為阿米巴部門。該企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品變化緩慢，主要是跟隨著客戶產(chǎn)品變化而變化，存在一定的規(guī)律性和豐富的歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，因此將研發(fā)部做完利潤(rùn)阿米巴。在內(nèi)部定價(jià)時(shí)，按產(chǎn)品售價(jià)一定比例作為研發(fā)部的收入，研發(fā)費(fèi)用和部門日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用作為研發(fā)部的成本。二、該公司阿米巴的分類：29

二、該公司阿米巴的分類：

在判定是利潤(rùn)阿米巴還是成本阿米巴的過(guò)程中也存在不少爭(zhēng)議，主要集中在研發(fā)部和采購(gòu)部。2.采購(gòu)部的爭(zhēng)議主要圍繞著采購(gòu)降價(jià)的可控性和內(nèi)部收入如何確認(rèn)。采購(gòu)降價(jià)存在很多不可控因素，包括市場(chǎng)總體供需情況、供應(yīng)商的行業(yè)地位、議價(jià)能力、原材料不可替代性等。如果不可控因素較多的企業(yè)還是建議將采購(gòu)部作為成本阿米巴。在汽車制造行業(yè)，汽車廠每年都會(huì)強(qiáng)制要求供應(yīng)商按比例降價(jià)，供應(yīng)商一般都要求次級(jí)供應(yīng)商按同比例降價(jià)，非可控因素相對(duì)較少，因此該企業(yè)將采購(gòu)作為了利潤(rùn)阿米巴。內(nèi)部收入按原材料降價(jià)金額作為收入。二、該公司阿米巴的分類：30三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：31三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：核算基本原則：注塑部生產(chǎn)的塑件銷售給噴涂部；噴涂部生產(chǎn)的油漆件銷售給物流裝配部；物流部所生產(chǎn)的總成件銷售給戰(zhàn)略商務(wù)；戰(zhàn)略商務(wù)銷售給客戶。下一部門領(lǐng)用量做為本部門收入，本部門消耗材料、輔材、人工、動(dòng)力和費(fèi)用做為本部門成本。原材料采購(gòu)價(jià)差作為采購(gòu)部收入。研發(fā)部門視同為戰(zhàn)略商務(wù)提供研發(fā)服務(wù)，收入為產(chǎn)品售價(jià)按比例提取技術(shù)使用費(fèi)，成本為研發(fā)費(fèi)用和部門費(fèi)用。行政等成本中心部門為各利潤(rùn)中心服務(wù)，視同利潤(rùn)中心接受成本中心提供的勞務(wù)服務(wù)。成本中心費(fèi)用成本按比例分?jǐn)偟礁骼麧?rùn)中心。三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：32三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：1.內(nèi)部定價(jià)的確認(rèn)：（1）注塑和噴涂按市場(chǎng)價(jià)定價(jià)，以制造成本為基礎(chǔ)，按外部客戶的加成率加成作為內(nèi)部銷售價(jià)格，塑件和油漆件收入為固定單價(jià)，每年更新一次。（2）物流部按協(xié)商法來(lái)定價(jià)，因?yàn)榻?jīng)過(guò)測(cè)試按市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)會(huì)造成物流部利潤(rùn)為負(fù)，物流收入為本部門外協(xié)件成本加%加成率，油漆件成本加%加成率，每年更新一次。（3）采購(gòu)收入為外購(gòu)材料去年平均價(jià)格和實(shí)際價(jià)格的差額。（4）研發(fā)收入在內(nèi)部定價(jià)時(shí)，按產(chǎn)品售價(jià)一定比例作為研發(fā)部的收入。（5）戰(zhàn)略商務(wù)收入為公司收入。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：33三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：2.內(nèi)部交易沖突核算：（1）生產(chǎn)部門間產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的數(shù)量差異，如果部門間不能及時(shí)處理流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，后期就會(huì)影響部門損益表，造成部門間利益沖突。管理者應(yīng)該要求相關(guān)人員嚴(yán)格及時(shí)進(jìn)行操作，并錄入到ERP系統(tǒng)。月末核算損益表按ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)核算。（2）生產(chǎn)部門間產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理：當(dāng)接收產(chǎn)品時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題直接拒收，當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題并造成損失的需要經(jīng)過(guò)質(zhì)量部門判定，由判定的責(zé)任方來(lái)承擔(dān)質(zhì)量成本。（3）部門間服務(wù)投訴處理：生產(chǎn)部門間形成內(nèi)部客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，如果內(nèi)部供應(yīng)商應(yīng)為供貨不及時(shí)，或者質(zhì)量問(wèn)題較多，影響了本部門生產(chǎn)節(jié)奏，降低了生產(chǎn)效率，可以向阿米巴管理小組進(jìn)行投訴，情節(jié)嚴(yán)重可以進(jìn)行處罰，由責(zé)任方來(lái)承擔(dān)相關(guān)成本。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：34三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：3.內(nèi)部人員借調(diào)或服務(wù)核算：（1）部門間會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)性人手短缺，需要從其他部門進(jìn)行臨時(shí)借調(diào)，例如生產(chǎn)高峰階段，生產(chǎn)員工不足，從物流部門借調(diào)人員到生產(chǎn)進(jìn)行支持。這種情況發(fā)生時(shí)，物流借出人員的工資及費(fèi)用就應(yīng)該由生產(chǎn)部門承擔(dān)，人工成本可以參照生產(chǎn)部門預(yù)算的每小時(shí)人工成本。借調(diào)結(jié)束后雙方確認(rèn)借調(diào)時(shí)間，據(jù)此來(lái)調(diào)整本部門成本。（2）部門間會(huì)委托其他部門進(jìn)行一些專業(yè)性的服務(wù)，例如研發(fā)部要求生產(chǎn)部門進(jìn)行新產(chǎn)品的試制，生產(chǎn)部可按預(yù)算成本做為成本，經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商確定內(nèi)部交易價(jià)格，價(jià)格上限不得超過(guò)外部報(bào)價(jià)。如果外部報(bào)價(jià)較低，研發(fā)也可以選擇外部試制。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：35三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：注塑阿米巴

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：36

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：噴涂阿米巴三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：37三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：物流裝配阿米巴

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：38三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：研發(fā)阿米巴

、采購(gòu)阿米巴三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：39三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：戰(zhàn)略商務(wù)阿米巴三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：40三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：5.阿米巴部門費(fèi)用確認(rèn)

（1）.基本原則：按誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)原則分配，多部門受益按受益比重分?jǐn)偅鏴rp軟件費(fèi)用，可按部門用戶數(shù)分?jǐn)偟礁鞑块T。不好區(qū)分分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的可暫時(shí)統(tǒng)一按照部門人頭數(shù)來(lái)分配。

（2）.因?yàn)闀?huì)計(jì)核算的滯后性和部門費(fèi)用申請(qǐng)不及時(shí)，都會(huì)造成費(fèi)用記賬與費(fèi)用實(shí)際發(fā)生會(huì)產(chǎn)生時(shí)間性差異。為避免這種情況，建議部門及時(shí)提起費(fèi)用申請(qǐng)或采購(gòu)申請(qǐng)，最好在費(fèi)用發(fā)生的當(dāng)月提出申請(qǐng)。阿米巴核算時(shí)可以采用OA系統(tǒng)審批后的費(fèi)用，沒(méi)有OA的可以根據(jù)采購(gòu)審批跟蹤表來(lái)取數(shù)。

（3）.部門有年度費(fèi)用的按年度合同或框架合同的金額每月直接計(jì)入阿米巴部門即可。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：41三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：6.成本阿米巴費(fèi)用分?jǐn)偟拇_認(rèn)：

（1）.基本原則：按誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)原則分配，例如直接在某車間工作的質(zhì)量人員，其相關(guān)的工資和費(fèi)用計(jì)入末車間。多部門受益按受益比重分?jǐn)?，例如erp軟件費(fèi)用，可按部門用戶數(shù)分?jǐn)偟礁鞑块T。不好區(qū)分分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的可暫時(shí)統(tǒng)一按照部門人頭數(shù)來(lái)分配。

（2）.質(zhì)量人員工資分?jǐn)?此處見(jiàn)報(bào)表)

（3）.物流人員工資分?jǐn)?此處見(jiàn)報(bào)表)

（4）.其他管理費(fèi)用分?jǐn)?此處見(jiàn)報(bào)表)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：42三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：7.阿米巴預(yù)算的編制：

（1）.公司整體預(yù)算的編制(此處見(jiàn)報(bào)表)

（2）.各利潤(rùn)阿米巴預(yù)算的編制(此處見(jiàn)報(bào)表)

（3）.各成本阿米巴預(yù)算的編制(此處見(jiàn)報(bào)表)

（4）.預(yù)算跟蹤表的模板及使用(此處見(jiàn)報(bào)表)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：43三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：8.阿米巴績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定：利潤(rùn)中心考核損益情況、成本中心考核預(yù)算成本控制情況：利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核人

直接上司

間接上司

考核

周期季度考核考核

內(nèi)容考核項(xiàng)目考核部門公式數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)權(quán)重評(píng)分說(shuō)明當(dāng)季目標(biāo)實(shí)際值預(yù)算目標(biāo)值考核得分利潤(rùn)阿米巴考核目標(biāo)部門損益表結(jié)果注塑利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果噴涂利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果物流利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果研發(fā)利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果采購(gòu)利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

成本阿米巴考核目標(biāo)部門預(yù)算使用情況行政人事部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況IT部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況工業(yè)工程部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況質(zhì)量部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況資產(chǎn)管理部部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況采購(gòu)部部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

說(shuō)明1、獎(jiǎng)懲措施：按超指標(biāo)部分的10%最為獎(jiǎng)勵(lì)，按低于指標(biāo)部分的10%作為罰款。

2、當(dāng)公司實(shí)際業(yè)務(wù)和預(yù)算假設(shè)發(fā)生較大變動(dòng)時(shí)，例如客戶產(chǎn)量發(fā)生巨大波動(dòng)、公司產(chǎn)品項(xiàng)目發(fā)生變更，應(yīng)及時(shí)調(diào)整考核目標(biāo)值。3、費(fèi)用發(fā)生有明確受益部門的，該費(fèi)用算到受益部門；成本阿米巴費(fèi)用超預(yù)算部分不分?jǐn)偟嚼麧?rùn)阿米巴；發(fā)生的不受部門經(jīng)理控制的費(fèi)用不計(jì)入考核利潤(rùn)。關(guān)鍵事項(xiàng)和評(píng)語(yǔ)建議當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量有差異時(shí)，按彈性預(yù)算考核，彈性預(yù)算是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，套用實(shí)際產(chǎn)量所得。三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴KPI44主題：阿米巴核算實(shí)施中經(jīng)驗(yàn)分享

Part3主題：阿米巴核算實(shí)施中經(jīng)驗(yàn)分享

Part345一、導(dǎo)入階段經(jīng)驗(yàn)分享：

1.獲取最高管理層的支持，確認(rèn)阿米巴順利實(shí)施。建議把阿米巴的順利實(shí)施也列為管理干部績(jī)效考核。2.充分的宣講，消除大家對(duì)阿米巴的誤會(huì)，使管理者明確阿米巴可以把部門和公司的目標(biāo)統(tǒng)一，保證利益的一致性。同時(shí)管理的能力會(huì)在阿米巴執(zhí)行過(guò)程中得到全面提升。3.建立阿米巴的時(shí)候充分考慮公司的組織架構(gòu)，不改變?cè)械膮R報(bào)鏈條，避免把高層和中層割裂開，不引起權(quán)利分散所發(fā)生的沖突。一、導(dǎo)入階段經(jīng)驗(yàn)分享：46一、導(dǎo)入階段經(jīng)驗(yàn)分享：

4.制定阿米巴核算規(guī)則時(shí)候考充分考慮部門利益，確定基礎(chǔ)目標(biāo)，確保大家通過(guò)努力就能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)提出更高激勵(lì)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，通過(guò)高額獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激活中低層員工的主觀能動(dòng)。確保設(shè)定考核指標(biāo)影響因素都是管理者可控的，不搞一刀切，不讓管理者消極管理。5.在制定阿米巴預(yù)算時(shí)多讓各部門參與進(jìn)來(lái)，確保公司和部門目標(biāo)一致。

將部門反映的問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn)匯總，制定對(duì)應(yīng)的解決方案，避免突發(fā)狀況對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。

一、導(dǎo)入階段經(jīng)驗(yàn)分享：47二、運(yùn)營(yíng)階段經(jīng)驗(yàn)分享：

1.通過(guò)試運(yùn)行完善阿米巴核算規(guī)則：

把問(wèn)題盡可能多的暴露出來(lái)，減少對(duì)正式實(shí)施時(shí)產(chǎn)生的不利影響。2.輔導(dǎo)部門核算員獨(dú)立完成阿米巴報(bào)表核算：

根據(jù)實(shí)際情況制定多輪對(duì)管理人員和內(nèi)部核算員的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、阿米巴核算規(guī)則、阿米巴模板使用、預(yù)算模板的使用、預(yù)算跟蹤模板的使用。3.協(xié)調(diào)部門間利益沖突的解決：

（1）部門得利不應(yīng)犧牲其他部門或公司整體利益，如采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)大額采購(gòu)獲取了較低的采購(gòu)價(jià)格，使得本部門考核得利，但造成了公司資金大量占用，存貨持有成本提高。使得物流部門利益受損，甚至公司整體利益受損。二、運(yùn)營(yíng)階段經(jīng)驗(yàn)分享：48二、運(yùn)營(yíng)階段經(jīng)驗(yàn)分享：3.協(xié)調(diào)部門間利益沖突的解決：

（2）當(dāng)預(yù)算假設(shè)和實(shí)際情況發(fā)生較大偏差時(shí)，如新產(chǎn)品、新技術(shù)誕生、國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)變化等。要對(duì)公司預(yù)算和考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。（3）當(dāng)市場(chǎng)需求和預(yù)算發(fā)生較大差異時(shí)，要根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算假設(shè)，將預(yù)算轉(zhuǎn)換成彈性預(yù)算去考核部門。4.引導(dǎo)部門制定可行的持續(xù)改善計(jì)劃：阿米巴部門管理者可能缺乏財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)和降低成本可能無(wú)從下手，財(cái)務(wù)人員可以引導(dǎo)部門管理者進(jìn)行可行的持續(xù)改善工作：二、運(yùn)營(yíng)階段經(jīng)驗(yàn)分享：49二、運(yùn)營(yíng)階段經(jīng)驗(yàn)分享：4.引導(dǎo)部門制定可行的持續(xù)改善計(jì)劃：阿米巴部門管理者可能缺乏財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)和降低成本可能無(wú)從下手，財(cái)務(wù)人員可以引導(dǎo)部門管理者進(jìn)行可行的持續(xù)改善工作：（1）進(jìn)行價(jià)值鏈分析，取消和控制不增值行為，提高增值行為的效率，為增值行為提供更多效率。

（2）確定年度影響部門利潤(rùn)的不利因素，將不利因素總金額作為年度整體持續(xù)改善目標(biāo)，并將目標(biāo)分解給各負(fù)責(zé)人員，同時(shí)對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤。二、運(yùn)營(yíng)階段經(jīng)驗(yàn)分享：50三、優(yōu)化階段經(jīng)驗(yàn)分享：

1.阿米巴核算體系成熟：

阿米巴部門已經(jīng)能夠熟練的使用阿米巴報(bào)表，熟悉本部門的費(fèi)用構(gòu)成和發(fā)生頻次，對(duì)未來(lái)費(fèi)用的預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確。主動(dòng)聯(lián)系財(cái)務(wù)進(jìn)行部門阿米巴報(bào)表的測(cè)試，并通過(guò)使用預(yù)算費(fèi)用跟蹤表可以進(jìn)行部門費(fèi)用控制。阿米巴報(bào)表結(jié)果趨勢(shì)平穩(wěn)。2.持續(xù)改善工作按計(jì)劃進(jìn)行，部門業(yè)績(jī)提升：

部門可以自主通過(guò)VAVE、6SIGMA等方法進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，年底持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行良好，單位制造成本、單位人工工時(shí)穩(wěn)步下降，報(bào)廢率下降、存貨總額下降、部門費(fèi)用在保證品質(zhì)的前提下持續(xù)下降。在完成基本考核目標(biāo)的前提下，開始嘗試挑戰(zhàn)目標(biāo)。

三、優(yōu)化階段經(jīng)驗(yàn)分享：51三、優(yōu)化階段經(jīng)驗(yàn)分享：3.成本意識(shí)深入人心，員工自發(fā)展開成本優(yōu)化活動(dòng)：

每名員工都能主動(dòng)進(jìn)行成本優(yōu)化工作，例如節(jié)約能源，增加自制，減少外購(gòu)，通過(guò)內(nèi)部激勵(lì)，讓員工得到成就感和實(shí)惠。4.部門管理者管理能力提升：管理者從單一的人員管理者，變成全方位的運(yùn)營(yíng)管理者。為企業(yè)儲(chǔ)備大量人才。三、優(yōu)化階段經(jīng)驗(yàn)分享：52THANKSTHANKS53阿米巴財(cái)務(wù)核算體系搭建與實(shí)踐講師：陳亮阿米巴財(cái)務(wù)核算體系搭建與實(shí)踐講師：陳亮54目錄Contents01阿米巴核算體系搭建流程02阿米巴核算案例詳解03阿米巴核算實(shí)施中經(jīng)驗(yàn)分享目錄01阿米巴核算體系搭建流程02阿米巴核算案例詳解055引言陳老師在汽車制造行業(yè)從事財(cái)務(wù)工作近10年，見(jiàn)證了隨著汽車行業(yè)的發(fā)展，很多供應(yīng)商的老板從幾百萬(wàn)身價(jià)成長(zhǎng)到幾億身價(jià)，老師和他們也成為了朋友。但他們最近卻有很大的煩惱，企業(yè)做大了，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了，但是利潤(rùn)卻沒(méi)見(jiàn)明顯增長(zhǎng)，員工積極性下降，管理團(tuán)隊(duì)也開始滿足現(xiàn)狀了，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)期的工作激情。這些老板也束手無(wú)策，不知該如何進(jìn)行管理改善。后來(lái)他們不斷參加各種管理培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)阿米巴可能是一種很好的幫助他們進(jìn)行改善的管理方法。但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)各種不適用現(xiàn)象，最后自己做的沒(méi)信心了。陳老師用自己近10年的阿米巴核算經(jīng)驗(yàn)對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了輔導(dǎo)，取得了很多成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，希望通過(guò)本次課程將這些經(jīng)驗(yàn)和方法分享給大家。使財(cái)務(wù)人員可以靈活的根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況開展阿米巴核算工作，避免自己盲目的嘗試，少走彎路。引言陳老師在汽車制造行業(yè)從事財(cái)務(wù)工作近10年，見(jiàn)證了隨著汽56阿米巴簡(jiǎn)介百花齊放的阿米巴國(guó)內(nèi)落地責(zé)任中心核算與考核管理會(huì)計(jì)阿米巴核算體系稻盛和夫阿米巴簡(jiǎn)介百花齊放的阿米巴國(guó)內(nèi)落地責(zé)任中心核算與考核管理會(huì)計(jì)57主題：阿米巴核算體系搭建流程

Part1主題：阿米巴核算體系搭建流程

Part158一、建立阿米巴組織1.阿米巴管理小組的建立

2.阿米巴組織建立阿米巴組織根據(jù)其職能可分為四類：

投資阿米巴、經(jīng)營(yíng)阿米巴、營(yíng)銷阿米巴、成本阿米巴一、建立阿米巴組織592.1大型集團(tuán)公司阿米巴組織的建立：

可根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)類型由高到低設(shè)置，舉例說(shuō)明，

如下圖所示：2.1大型集團(tuán)公司阿米巴組織的建立：60阿米巴管理小組共享中心裝配事業(yè)部焊接事業(yè)部東北阿米巴華北阿米巴上海阿米巴廣東阿米巴財(cái)務(wù)阿米巴采購(gòu)阿米巴東北阿米巴華北阿米巴上海阿米巴廣東阿米巴非生產(chǎn)阿米巴生產(chǎn)阿米巴預(yù)算阿米巴應(yīng)付阿米巴費(fèi)用阿米巴B班組阿米巴A班組阿米巴董事會(huì)A班組阿米巴A班組阿米巴A班組阿米巴稅務(wù)阿米巴B班組阿米巴B班組阿米巴B班組阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴C產(chǎn)品阿米巴D產(chǎn)品阿米巴焊接事業(yè)部阿米巴管理小組共享中心裝配事業(yè)部焊接事業(yè)部東北阿米巴華北阿米612.2單體公司阿米巴組織的建立：可根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門是否產(chǎn)生價(jià)值來(lái)設(shè)置，設(shè)置成為利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴。2.2單體公司阿米巴組織的建立：62二、制定阿米巴內(nèi)部核算規(guī)則1、如何進(jìn)行內(nèi)部交易定價(jià)1.1公司間的內(nèi)部交易：建議采用協(xié)商法1.2公司部門間的交易：建議優(yōu)先采用市價(jià)法。如果無(wú)法取得市場(chǎng)價(jià)格，可以采用成本加成法。二、制定阿米巴內(nèi)部核算規(guī)則632.內(nèi)部交易沖突的處理

內(nèi)部交易很容易出現(xiàn)質(zhì)量責(zé)任問(wèn)題，和交易數(shù)量不清問(wèn)題。針對(duì)數(shù)量不清問(wèn)題，可以加強(qiáng)產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的控制，每天對(duì)流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行確認(rèn)，雙方簽字確認(rèn)后保存，作為原始憑證，同時(shí)及時(shí)更新ERP數(shù)量。內(nèi)部發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，如果可以當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)的直接退回給供貨部門。如果不能當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)，是在制造過(guò)程后才發(fā)現(xiàn)的，要經(jīng)過(guò)SQE判定，出具判定報(bào)告，財(cái)務(wù)根據(jù)判定報(bào)告，確認(rèn)損失金額。受損方據(jù)此向供貨方進(jìn)行索賠。月末匯總做沖減制造成本處理。

2.內(nèi)部交易沖突的處理643.內(nèi)部人員支持借調(diào)的處理3.1公司間的人員支持借調(diào)3.2公司內(nèi)部人員支持借調(diào)3.內(nèi)部人員支持借調(diào)的處理654.阿米巴收入和銷貨成本的計(jì)算4.1內(nèi)部收入的計(jì)算4.2內(nèi)部銷貨成本的計(jì)算4.阿米巴收入和銷貨成本的計(jì)算665.阿米巴費(fèi)用核算5.1制造費(fèi)用的計(jì)算5.2管理費(fèi)用的計(jì)算5.3銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的計(jì)算5.阿米巴費(fèi)用核算676.公共費(fèi)用如何進(jìn)行分?jǐn)?/p>

這里公共費(fèi)用指的是所有成本阿米巴的費(fèi)用分?jǐn)偟剿欣麧?rùn)阿米巴，一般都是管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。最好是按不同費(fèi)用的動(dòng)因分配到各個(gè)利潤(rùn)阿米巴。如IT部門成本可以按各部門擁有的IT設(shè)備分?jǐn)?。剛開始實(shí)施的時(shí)候可以簡(jiǎn)單分?jǐn)?，如按各利?rùn)中心人頭數(shù)分?jǐn)偅鸩秸莆召M(fèi)用發(fā)生動(dòng)因后再按動(dòng)因分?jǐn)偂?.公共費(fèi)用如何進(jìn)行分?jǐn)?87.阿米巴核算報(bào)表模板的編制

阿米巴1阿米巴2阿米巴3項(xiàng)

目

期間

期間

期間

數(shù)據(jù)來(lái)源和劃分原則主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

主營(yíng)業(yè)務(wù)變動(dòng)成本

制造成本

物流成本

邊際貢獻(xiàn)

主營(yíng)業(yè)務(wù)固定成本

營(yíng)業(yè)毛利

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用

主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

加：其他業(yè)務(wù)收入

減：其他業(yè)務(wù)支出

利潤(rùn)總額

利潤(rùn)率

7.阿米巴核算報(bào)表模板的編制阿米巴1阿米巴2阿米巴3項(xiàng)69成本阿米巴費(fèi)用匯總費(fèi)用類別IT質(zhì)量人事資產(chǎn)管理部裝備行政差旅費(fèi)7,67528,0645,0435,5853,142210,392交通費(fèi)4545,4339367540261,301業(yè)務(wù)招待費(fèi)

辦公用品1264,100705

1,26675,342辦公費(fèi)

五險(xiǎn)一金

115,474工會(huì)經(jīng)費(fèi)

15,724能源費(fèi)

福利費(fèi)74012,12950

6,953360,875電話費(fèi)

927各部門折舊

無(wú)形資產(chǎn)攤銷

物耗

研發(fā)資產(chǎn)折舊

財(cái)產(chǎn)一切險(xiǎn)

設(shè)計(jì)費(fèi)

預(yù)提研發(fā)費(fèi)

咨詢費(fèi)

福利費(fèi)

合計(jì)8,99549,7265,8915,65211,9011,040,033成本阿米巴費(fèi)用匯總費(fèi)用類別IT質(zhì)量人事資產(chǎn)管理部裝備行政差旅70三、阿米巴核算的數(shù)據(jù)測(cè)試和跟蹤改善

在阿米巴核算規(guī)則確認(rèn)后就可以開始數(shù)據(jù)測(cè)試階段，建議至少用一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)去測(cè)算，這樣更便于收集完整的成本要素，避免在實(shí)際核算中產(chǎn)生不常見(jiàn)的費(fèi)用引起費(fèi)用分配的矛盾。

數(shù)據(jù)測(cè)試后可以進(jìn)行一定時(shí)間段的試運(yùn)行核算，在核算過(guò)程中部門管理者因?yàn)槿狈ω?cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)產(chǎn)生不知所措的狀況，建議財(cái)務(wù)人員給予足夠的輔導(dǎo)和支持。三、阿米巴核算的數(shù)據(jù)測(cè)試和跟蹤改善71四、阿米巴預(yù)算編制

阿米巴的預(yù)算是設(shè)定考核目標(biāo)的重要參考依據(jù)。因此在編制阿米巴預(yù)算的時(shí)候要足夠重視和慎重，建議和公司整體預(yù)算同步編制，編制的步驟如下：1.確認(rèn)預(yù)算假設(shè)前提：

（1）客戶（市場(chǎng)）需求預(yù)測(cè)：要貨需求、新項(xiàng)目需求

（2）客戶價(jià)格政策：降價(jià)的比例，相關(guān)折扣，贈(zèng)送等（3）資本性投資計(jì)劃：設(shè)備、場(chǎng)地等投資（4）員工政策：漲薪、人員異動(dòng)（5）采購(gòu)降價(jià)（6）持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)（7）新項(xiàng)目啟動(dòng)成本（8）特殊事項(xiàng)四、阿米巴預(yù)算編制72四、阿米巴預(yù)算編制2.部門費(fèi)用填報(bào)：費(fèi)用類別備注費(fèi)用類別備注備品備件設(shè)備易耗零件會(huì)務(wù)費(fèi)

生產(chǎn)維修設(shè)備維修費(fèi)用行政辦公設(shè)備維修費(fèi)

機(jī)物料易耗品焊絲等輔助生產(chǎn)材料培訓(xùn)費(fèi)

包裝

保險(xiǎn)費(fèi)（商業(yè)性）

運(yùn)費(fèi)

福利費(fèi)

能源煤水電氣勞防用品

交通費(fèi)市內(nèi)打車，公交，自駕基建相關(guān)費(fèi)用

差旅費(fèi)

外部勞務(wù)費(fèi)

話費(fèi)報(bào)銷

運(yùn)輸費(fèi)

招待費(fèi)

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)

辦公費(fèi)辦公用品，快遞等技術(shù)開發(fā)費(fèi)

能源費(fèi)辦公用水電體系審核費(fèi)

環(huán)保費(fèi)用處理污染問(wèn)題費(fèi)用企業(yè)安全管理費(fèi)

IT費(fèi)用IT設(shè)備和耗材維護(hù)，網(wǎng)絡(luò)等人力資源管理費(fèi)

企業(yè)文化活動(dòng)費(fèi)

四、阿米巴預(yù)算編制費(fèi)用類別備注費(fèi)用類別備注備品備件設(shè)備易耗零73四、阿米巴預(yù)算編制3.預(yù)算報(bào)表的編制：

四、阿米巴預(yù)算編制74四、阿米巴預(yù)算編制4.預(yù)算報(bào)表的討論和審核：

預(yù)算報(bào)表編制后進(jìn)行公司內(nèi)部討論，并根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行修改，修改后預(yù)算上報(bào)公司最高管理層或公司上層公司。經(jīng)過(guò)審批后的預(yù)算按照阿米巴核算規(guī)則進(jìn)行分解到各個(gè)阿米巴。

四、阿米巴預(yù)算編制75五、阿米巴績(jī)效考核利潤(rùn)阿米巴主要考核損益情況，成本阿米巴考核預(yù)算成本費(fèi)用控制情況：利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核人

直接上司

間接上司

考核

周期季度考核考核

內(nèi)容考核項(xiàng)目考核部門公式數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)權(quán)重評(píng)分說(shuō)明當(dāng)季目標(biāo)實(shí)際值預(yù)算目標(biāo)值考核得分利潤(rùn)阿米巴考核目標(biāo)部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

成本阿米巴考核目標(biāo)部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

說(shuō)明

關(guān)鍵

事項(xiàng)和評(píng)語(yǔ)

五、阿米巴績(jī)效考核利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核76六、阿米巴核算的指導(dǎo)

阿米巴的核算過(guò)程中部門管理者因?yàn)槿狈ω?cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)產(chǎn)生不知所措的狀況，建議財(cái)務(wù)人員給予足夠的輔導(dǎo)和支持：1.輔導(dǎo)部門熟練使用核算模板，明確數(shù)據(jù)取數(shù)依據(jù)。2.每旬與部門管理者進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算，根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)和短期預(yù)測(cè)來(lái)測(cè)算當(dāng)月核算結(jié)果，并根據(jù)相關(guān)考核指標(biāo)對(duì)未來(lái)短期費(fèi)用成本進(jìn)行控制。3.每月財(cái)務(wù)結(jié)賬后，將阿米巴需求信息發(fā)送給阿米巴部門，協(xié)助部門進(jìn)行核算，共同分析核算結(jié)果，分析預(yù)算和實(shí)際差異，對(duì)未來(lái)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定預(yù)算費(fèi)用的控制計(jì)劃。六、阿米巴核算的指導(dǎo)77主題：阿米巴核算案例詳解

Part2主題：阿米巴核算案例詳解

Part278案例企業(yè)背景介紹背景：案例企業(yè)為一國(guó)內(nèi)主板上市的制造型企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)6家全資子公司，從事汽車保險(xiǎn)杠的研發(fā)制造銷售，公司主要客戶為奔馳、寶馬、沃爾沃，是國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)杠制造龍頭企業(yè)。該企業(yè)成立30余年，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展成為行業(yè)龍頭，市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，但因?yàn)橹饕a(chǎn)品多為低端產(chǎn)品，利潤(rùn)率較低，資金占用巨大，公司經(jīng)過(guò)痛苦的轉(zhuǎn)型，專注高端客戶，制造高端產(chǎn)品。雖然企業(yè)收入增加，毛利增加，但利潤(rùn)增加并不多，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)仍不能完全滿足客戶需求，客戶抱怨不斷。內(nèi)部管理水平提升緩慢，不能滿足客戶日益增長(zhǎng)的需求。企業(yè)通過(guò)高薪挖人、調(diào)整組織架構(gòu)、薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整等多種辦法，但依然不能解決目前問(wèn)題。公司高層管理者四處學(xué)習(xí)，最終決定采用阿米巴管理體系來(lái)解決問(wèn)題。案例企業(yè)背景介紹背景：案例企業(yè)為一國(guó)內(nèi)主板上市的制造型企業(yè)集79

一、企業(yè)阿米巴管理小組的建立：

1.由董事長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司各副總擔(dān)任副組長(zhǎng)，各部長(zhǎng)擔(dān)任組員。總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)阿米巴體系的建立和管理，定期向董事長(zhǎng)匯報(bào)。2.財(cái)務(wù)部牽頭對(duì)各部門進(jìn)行阿米巴體系的宣講，并收集反饋信息。當(dāng)時(shí)遭到很多部長(zhǎng)甚至副總的反對(duì)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月相關(guān)工作仍然不能展開，最后董事長(zhǎng)力排眾議，強(qiáng)制執(zhí)行，并把配合阿米巴體系工作開展進(jìn)度作為各副總和部長(zhǎng)的考核指標(biāo)。

因?yàn)楣菊w和部門甚至某些中高層的干部間存在目標(biāo)和利益不一致性，許多部門和個(gè)人是非常排斥進(jìn)行管理類改善工作的。所以需要公司最高層支持，并持續(xù)保持巨大的決心才能完成。一、企業(yè)阿米巴管理小組的建立：80

二、該公司阿米巴的分類：

該企業(yè)首先選取了東北的子公司進(jìn)行阿米巴體系核算的試點(diǎn)，東北子公司將部門設(shè)為阿米巴單位，具體分類如下：

1、利潤(rùn)阿米巴：直接創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心包括研發(fā)部、注塑部、噴涂部、物流部、采購(gòu)部、戰(zhàn)略商務(wù)（總經(jīng)辦、副總辦、VPS、財(cái)務(wù)、商務(wù)）。主要考核盈利情況。

2、成本阿米巴：間接創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制，為利潤(rùn)中心服務(wù)的責(zé)任中心包括行政人事部、IT部、裝備部、質(zhì)量部、資產(chǎn)管理部。主要考核部門預(yù)算費(fèi)用控制情況。二、該公司阿米巴的分類：81

二、該公司阿米巴的分類：

在判定是利潤(rùn)阿米巴還是成本阿米巴的過(guò)程中也存在不少爭(zhēng)議，主要集中在研發(fā)部和采購(gòu)部。1.研發(fā)部的爭(zhēng)議主要圍繞著研發(fā)費(fèi)和內(nèi)部收入如何確認(rèn)。在研發(fā)過(guò)程中存在大量的設(shè)計(jì)，試驗(yàn)，認(rèn)證等費(fèi)用，這些費(fèi)用不好預(yù)測(cè)也不好控制。如果企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品變化迅速且巨大的，不建議將研發(fā)部門列為阿米巴部門。該企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品變化緩慢，主要是跟隨著客戶產(chǎn)品變化而變化，存在一定的規(guī)律性和豐富的歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，因此將研發(fā)部做完利潤(rùn)阿米巴。在內(nèi)部定價(jià)時(shí)，按產(chǎn)品售價(jià)一定比例作為研發(fā)部的收入，研發(fā)費(fèi)用和部門日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用作為研發(fā)部的成本。二、該公司阿米巴的分類：82

二、該公司阿米巴的分類：

在判定是利潤(rùn)阿米巴還是成本阿米巴的過(guò)程中也存在不少爭(zhēng)議，主要集中在研發(fā)部和采購(gòu)部。2.采購(gòu)部的爭(zhēng)議主要圍繞著采購(gòu)降價(jià)的可控性和內(nèi)部收入如何確認(rèn)。采購(gòu)降價(jià)存在很多不可控因素，包括市場(chǎng)總體供需情況、供應(yīng)商的行業(yè)地位、議價(jià)能力、原材料不可替代性等。如果不可控因素較多的企業(yè)還是建議將采購(gòu)部作為成本阿米巴。在汽車制造行業(yè)，汽車廠每年都會(huì)強(qiáng)制要求供應(yīng)商按比例降價(jià)，供應(yīng)商一般都要求次級(jí)供應(yīng)商按同比例降價(jià)，非可控因素相對(duì)較少，因此該企業(yè)將采購(gòu)作為了利潤(rùn)阿米巴。內(nèi)部收入按原材料降價(jià)金額作為收入。二、該公司阿米巴的分類：83三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：84三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：核算基本原則：注塑部生產(chǎn)的塑件銷售給噴涂部；噴涂部生產(chǎn)的油漆件銷售給物流裝配部；物流部所生產(chǎn)的總成件銷售給戰(zhàn)略商務(wù)；戰(zhàn)略商務(wù)銷售給客戶。下一部門領(lǐng)用量做為本部門收入，本部門消耗材料、輔材、人工、動(dòng)力和費(fèi)用做為本部門成本。原材料采購(gòu)價(jià)差作為采購(gòu)部收入。研發(fā)部門視同為戰(zhàn)略商務(wù)提供研發(fā)服務(wù)，收入為產(chǎn)品售價(jià)按比例提取技術(shù)使用費(fèi)，成本為研發(fā)費(fèi)用和部門費(fèi)用。行政等成本中心部門為各利潤(rùn)中心服務(wù)，視同利潤(rùn)中心接受成本中心提供的勞務(wù)服務(wù)。成本中心費(fèi)用成本按比例分?jǐn)偟礁骼麧?rùn)中心。三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：85三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：1.內(nèi)部定價(jià)的確認(rèn)：（1）注塑和噴涂按市場(chǎng)價(jià)定價(jià)，以制造成本為基礎(chǔ)，按外部客戶的加成率加成作為內(nèi)部銷售價(jià)格，塑件和油漆件收入為固定單價(jià)，每年更新一次。（2）物流部按協(xié)商法來(lái)定價(jià)，因?yàn)榻?jīng)過(guò)測(cè)試按市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)會(huì)造成物流部利潤(rùn)為負(fù)，物流收入為本部門外協(xié)件成本加%加成率，油漆件成本加%加成率，每年更新一次。（3）采購(gòu)收入為外購(gòu)材料去年平均價(jià)格和實(shí)際價(jià)格的差額。（4）研發(fā)收入在內(nèi)部定價(jià)時(shí)，按產(chǎn)品售價(jià)一定比例作為研發(fā)部的收入。（5）戰(zhàn)略商務(wù)收入為公司收入。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：86三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：2.內(nèi)部交易沖突核算：（1）生產(chǎn)部門間產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的數(shù)量差異，如果部門間不能及時(shí)處理流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，后期就會(huì)影響部門損益表，造成部門間利益沖突。管理者應(yīng)該要求相關(guān)人員嚴(yán)格及時(shí)進(jìn)行操作，并錄入到ERP系統(tǒng)。月末核算損益表按ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)核算。（2）生產(chǎn)部門間產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理：當(dāng)接收產(chǎn)品時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題直接拒收，當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題并造成損失的需要經(jīng)過(guò)質(zhì)量部門判定，由判定的責(zé)任方來(lái)承擔(dān)質(zhì)量成本。（3）部門間服務(wù)投訴處理：生產(chǎn)部門間形成內(nèi)部客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，如果內(nèi)部供應(yīng)商應(yīng)為供貨不及時(shí)，或者質(zhì)量問(wèn)題較多，影響了本部門生產(chǎn)節(jié)奏，降低了生產(chǎn)效率，可以向阿米巴管理小組進(jìn)行投訴，情節(jié)嚴(yán)重可以進(jìn)行處罰，由責(zé)任方來(lái)承擔(dān)相關(guān)成本。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：87三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：3.內(nèi)部人員借調(diào)或服務(wù)核算：（1）部門間會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)性人手短缺，需要從其他部門進(jìn)行臨時(shí)借調(diào)，例如生產(chǎn)高峰階段，生產(chǎn)員工不足，從物流部門借調(diào)人員到生產(chǎn)進(jìn)行支持。這種情況發(fā)生時(shí)，物流借出人員的工資及費(fèi)用就應(yīng)該由生產(chǎn)部門承擔(dān)，人工成本可以參照生產(chǎn)部門預(yù)算的每小時(shí)人工成本。借調(diào)結(jié)束后雙方確認(rèn)借調(diào)時(shí)間，據(jù)此來(lái)調(diào)整本部門成本。（2）部門間會(huì)委托其他部門進(jìn)行一些專業(yè)性的服務(wù)，例如研發(fā)部要求生產(chǎn)部門進(jìn)行新產(chǎn)品的試制，生產(chǎn)部可按預(yù)算成本做為成本，經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商確定內(nèi)部交易價(jià)格，價(jià)格上限不得超過(guò)外部報(bào)價(jià)。如果外部報(bào)價(jià)較低，研發(fā)也可以選擇外部試制。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：88三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：注塑阿米巴

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：89

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：噴涂阿米巴三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：90三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：物流裝配阿米巴

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：91三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：研發(fā)阿米巴

、采購(gòu)阿米巴三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：92三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：戰(zhàn)略商務(wù)阿米巴三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：93三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：5.阿米巴部門費(fèi)用確認(rèn)

（1）.基本原則：按誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)原則分配，多部門受益按受益比重分?jǐn)?，例如erp軟件費(fèi)用，可按部門用戶數(shù)分?jǐn)偟礁鞑块T。不好區(qū)分分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的可暫時(shí)統(tǒng)一按照部門人頭數(shù)來(lái)分配。

（2）.因?yàn)闀?huì)計(jì)核算的滯后性和部門費(fèi)用申請(qǐng)不及時(shí)，都會(huì)造成費(fèi)用記賬與費(fèi)用實(shí)際發(fā)生會(huì)產(chǎn)生時(shí)間性差異。為避免這種情況，建議部門及時(shí)提起費(fèi)用申請(qǐng)或采購(gòu)申請(qǐng)，最好在費(fèi)用發(fā)生的當(dāng)月提出申請(qǐng)。阿米巴核算時(shí)可以采用OA系統(tǒng)審批后的費(fèi)用，沒(méi)有OA的可以根據(jù)采購(gòu)審批跟蹤表來(lái)取數(shù)。

（3）.部門有年度費(fèi)用的按年度合同或框架合同的金額每月直接計(jì)入阿米巴部門即可。

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：94三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：6.成本阿米巴費(fèi)用分?jǐn)偟拇_認(rèn)：

（1）.基本原則：按誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)原則分配，例如直接在某車間工作的質(zhì)量人員，其相關(guān)的工資和費(fèi)用計(jì)入末車間。多部門受益按受益比重分?jǐn)?，例如erp軟件費(fèi)用，可按部門用戶數(shù)分?jǐn)偟礁鞑块T。不好區(qū)分分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的可暫時(shí)統(tǒng)一按照部門人頭數(shù)來(lái)分配。

（2）.質(zhì)量人員工資分?jǐn)?此處見(jiàn)報(bào)表)

（3）.物流人員工資分?jǐn)?此處見(jiàn)報(bào)表)

（4）.其他管理費(fèi)用分?jǐn)?此處見(jiàn)報(bào)表)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：95三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：7.阿米巴預(yù)算的編制：

（1）.公司整體預(yù)算的編制(此處見(jiàn)報(bào)表)

（2）.各利潤(rùn)阿米巴預(yù)算的編制(此處見(jiàn)報(bào)表)

（3）.各成本阿米巴預(yù)算的編制(此處見(jiàn)報(bào)表)

（4）.預(yù)算跟蹤表的模板及使用(此處見(jiàn)報(bào)表)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：96三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：8.阿米巴績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定：利潤(rùn)中心考核損益情況、成本中心考核預(yù)算成本控制情況：利潤(rùn)阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核人

直接上司

間接上司

考核

周期季度考核考核

內(nèi)容考核項(xiàng)目考核部門公式數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)權(quán)重評(píng)分說(shuō)明當(dāng)季目標(biāo)實(shí)際值預(yù)算目標(biāo)值考核得分利潤(rùn)阿米巴考核目標(biāo)部門損益表結(jié)果注塑利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果噴涂利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果物流利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果研發(fā)利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果采購(gòu)利潤(rùn)總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對(duì)比差額作為考核值

成本阿米巴考核目標(biāo)部門預(yù)算使用情況行政人事部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況IT部門費(fèi)用