知識管理的戰(zhàn)略課件

知識管理的戰(zhàn)略知識管理的戰(zhàn)略一、知識管理戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)

知識管理與戰(zhàn)略管理緊密相聯(lián)。

知識管理戰(zhàn)略是指組織將內(nèi)外部有價值的知識視為最重要的資源，通過一系列策略和方法來實現(xiàn)有效管理，從而提高組織知識創(chuàng)新能力，形成并保持組織的核心競爭力。一、知識管理戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)（一）知識管理戰(zhàn)略的理論來源資源基礎(chǔ)理論

組織的競爭優(yōu)勢取決于組織擁有的有價值資源。

物質(zhì)資本資源、人力資本資源、組織資本資源核心能力理論

組織核心競爭力是組織能力中最核心的部分

價值性、異質(zhì)性、難以復(fù)制性、不可交易性、難以替代性

組織認(rèn)知學(xué)習(xí)能力，是組織開發(fā)新競爭優(yōu)勢的源泉。（一）知識管理戰(zhàn)略的理論來源資源基礎(chǔ)理論（二）知識管理戰(zhàn)略的基本流派1根據(jù)戰(zhàn)略管理研究的基本觀點

基于資源觀的知識管理戰(zhàn)略流派（學(xué)習(xí)型組織、知識創(chuàng)新、知識轉(zhuǎn)移、知識共享理論等）

基于市場觀的知識管理戰(zhàn)略流派（智力資本理論）

基于流程導(dǎo)向的知識管理戰(zhàn)略流派（知識管理流程）2MichaelEarl提出三個流派

技術(shù)流派經(jīng)濟流派行為流派（二）知識管理戰(zhàn)略的基本流派1根據(jù)戰(zhàn)略管理研究的基本觀點（三）知識管理戰(zhàn)略模式1編碼化模式與人性化模式

知識管理編碼化是將知識進行歸類編纂并儲存于知識庫中，以便組織中任何人都容易地接近并使用的知識管理戰(zhàn)略。（如安達(dá)信咨詢公司）

人性化戰(zhàn)略，是知識緊密地依附于知識獲取者，知識的分享主要是通過個人與個人的直接接觸和交流。（如貝恩、麥肯錫咨詢公司）（三）知識管理戰(zhàn)略模式1編碼化模式與人性化模式編碼化戰(zhàn)略人性化戰(zhàn)略競爭形態(tài)通過對現(xiàn)有知識的大規(guī)模再利用，提供高質(zhì)量、可靠的產(chǎn)品或服務(wù)通過個人知識和經(jīng)驗的交流，提供創(chuàng)造性的，符合客戶特殊要求的產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)濟模式規(guī)模經(jīng)濟在知識資本上一次投資，多次利用專家經(jīng)濟針對獨特問題的高度用戶化的解決方案經(jīng)營策略主要依靠顯性知識；提供成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)主要依靠隱性知識；提供創(chuàng)新、個性化的產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)模式開發(fā)電子文檔系統(tǒng)開發(fā)個人聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)人力資源使用善于利用現(xiàn)有知識解決問題的人員；獎勵使用文檔數(shù)據(jù)和為文檔數(shù)據(jù)庫做貢獻(xiàn)的人使用喜歡挑戰(zhàn)、善于創(chuàng)造的人員；獎勵與他人直接共享知識的人編碼化戰(zhàn)略人性化戰(zhàn)略競爭形態(tài)通過對現(xiàn)有知識的大規(guī)模再利用，提HP公司的知識管理HP公司的知識管理●IT業(yè)界領(lǐng)袖之一●2000年總收入超過570億美元●目前擁有11萬多各雇員，400多個全球分支機構(gòu)●業(yè)務(wù)范圍主要是電腦及外設(shè)、測量儀器、醫(yī)療器具和電子部件●公司采取了分散化的組織結(jié)構(gòu)HP公司背景●IT業(yè)界領(lǐng)袖之一HP公司背景●公司業(yè)務(wù)和技術(shù)的進步發(fā)展很快，需要解決及進傳播的問題●技術(shù)人員新老交替，需要解決經(jīng)驗知識傳遞的問題●公司分散化結(jié)構(gòu)，需要解決知識共享的問題為什么需要知識管理●公司業(yè)務(wù)和技術(shù)的進步發(fā)展很快，需要解決及進傳播的問題為什●在最需知識管理的地方、部門開始●循序漸進，穩(wěn)步推動●自愿參與，文化推動基本知識管理策略●在最需知識管理的地方、部門開始基本知識管理策略中國惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我被任命為首席知識官時，有相當(dāng)多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。”作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢：“知識管理的本質(zhì)是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)就是個擺設(shè)嗎？”

高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預(yù)算。他認(rèn)為，中國惠普探索和實踐知識管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手，而應(yīng)從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

2001年9月，中國惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。實施知識管理的三個目標(biāo)被確定了下來：

中國惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我

一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。

二、減少重復(fù)勞動。高建華把中國惠普的業(yè)務(wù)簡稱為“前端”，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風(fēng)險不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗，知識大多已形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

三、避免組織失憶。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。

一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在為實現(xiàn)這三個目標(biāo)，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識。高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務(wù)中心進行知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過2次。為實現(xiàn)這三個目標(biāo)，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導(dǎo)知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫都沒有建立）：通過集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人經(jīng)驗和視野；惠普正在努力建立一個行業(yè)專家?guī)?，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識大師”貢獻(xiàn)；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。

就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導(dǎo)知識管理，其實施惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。比如說，惠普內(nèi)部的數(shù)十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機會。

高建華反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上“搞運動”，他說如果知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。他強調(diào)說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。惠普的創(chuàng)建人之一比爾·休利特曾經(jīng)說過：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴。”這就是著名的惠普之道的內(nèi)涵和出發(fā)點。惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個

2APQC的知識管理戰(zhàn)略模式

（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心）

三個層次，6種知識管理模式客戶員工智力資產(chǎn)知識轉(zhuǎn)移知識創(chuàng)造KMS知識管理

2APQC的知識管理戰(zhàn)略模式

（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研金字塔底層以客戶為重點的知識管理戰(zhàn)略

通過獲取、開發(fā)和轉(zhuǎn)移客戶的需求、偏愛和業(yè)務(wù)情況等知識來提高組織的競爭能力

員工職責(zé)戰(zhàn)略

支持員工建立對識別、保持和擴展自身知識以及更新和共享知識資產(chǎn)的責(zé)任感，讓每個員工都認(rèn)識到知識的重要價值。智力資產(chǎn)管理戰(zhàn)略

充分發(fā)揮專利、商標(biāo)、經(jīng)營以及管理經(jīng)驗、客戶關(guān)系、組織體系等組織智力資產(chǎn)的作用。金字塔底層以客戶為重點的知識管理戰(zhàn)略金字塔中層知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

建立知識管理系統(tǒng)，促進知識轉(zhuǎn)移技術(shù)創(chuàng)新和知識創(chuàng)造戰(zhàn)略

基礎(chǔ)和應(yīng)用研究開發(fā)進行新知識的創(chuàng)造和技術(shù)創(chuàng)新活動金字塔中層知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略金字塔頂層知識管理的經(jīng)營戰(zhàn)略

在全組織范圍內(nèi)實施的綜合性戰(zhàn)略計劃金字塔頂層知識管理的經(jīng)營戰(zhàn)略西門子公司的知識管理西門子公司通過一系列知識管理實踐，希望它能帶來在產(chǎn)品上市時間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個方面的改善，具體如下所示：

縮短產(chǎn)品上市時間--通過加速知識流和知識整合；

擴大"注意力帶寬"，以及早獲得戰(zhàn)略機遇或危機的信號--通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現(xiàn)有效共享和管理；

降低協(xié)作成本--通過實施實踐社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心能力并加速知識創(chuàng)新；

改善客戶忠誠度--通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來實現(xiàn)；

加速各種創(chuàng)新實踐在組織中的傳播--通過組織知識座談、知識咖啡館等方式來實現(xiàn)。西門子公司的知識管理西門子公司通過一系列知識管理實踐，希望西門子公司的知識管理參考模型

考察西門子公司的知識管理實踐，我們發(fā)現(xiàn)，它超越了對于知識管理的傳統(tǒng)技術(shù)觀，認(rèn)為成功的知識管理系統(tǒng)應(yīng)是一個"社會-技術(shù)"系統(tǒng)，并給出了一個參考模型。該模型聚焦于四個方面：

知識社區(qū)

試圖跨組織邊界達(dá)到"最佳實踐網(wǎng)絡(luò)"，使企業(yè)中各個領(lǐng)域的知識能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進行經(jīng)驗交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗

知識集市

如果說知識社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，而知識集市則提供了有關(guān)知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過提供知識地圖、以及企業(yè)Intranet來進行最佳實踐傳輸，保證所有員工能夠訪問最佳實踐資源。

知識環(huán)境

知識環(huán)境主要是"軟"環(huán)境方面對企業(yè)知識管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀等方面來推進知識管理在企業(yè)的實施，在組織中形成知識交流的氣氛和知識共享的文化，使員工能夠有效進行"從業(yè)務(wù)中學(xué)"、"分布學(xué)習(xí)"以及"虛擬團隊學(xué)習(xí)"。西門子公司的知識管理參考模型

知識管理關(guān)鍵過程

建設(shè)知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的最終目的就是為了有效實現(xiàn)對企業(yè)知識過程的管理，使企業(yè)知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新的水平上一個新臺階。

在西門子公司的知識管理實踐中，它還指出了一條通向成功知識管理的道路－－以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，依據(jù)一定的知識戰(zhàn)略，實施知識管理活動。它強調(diào)了一種融合思想，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、知識戰(zhàn)略以及知識管理實施過程有機融合，知識管理實踐應(yīng)"從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中去"。第三章知識管理的戰(zhàn)略課件知識管理戰(zhàn)略的制定過程知識管理戰(zhàn)略的制定過程包括：辨識組織知識基礎(chǔ)，組織知識資源的定位，明確組織知識缺口現(xiàn)狀，制定和選擇合適的知識管理戰(zhàn)略。知識基礎(chǔ)辨識知識缺口現(xiàn)狀制定合適的知識管理戰(zhàn)略外部分析：機會與威脅內(nèi)部分析：優(yōu)勢與劣勢知識管理戰(zhàn)略的制定過程知識管理戰(zhàn)略的制定過程包括：辨識二、知識管理戰(zhàn)略的分析與制定（一）知識管理戰(zhàn)略制定的框架

SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunities,Threats）用于分析組織內(nèi)外部環(huán)境對組織的影響，尋找內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)和最佳配合，以制定組織適宜的戰(zhàn)略。二、知識管理戰(zhàn)略的分析與制定（一）知識管理戰(zhàn)略制定的框架

柯達(dá)與富士的末日危機在電影《2012》中，太陽耀斑大爆發(fā)導(dǎo)致地球內(nèi)核變熱，引發(fā)天塌地陷，板塊重構(gòu)，全球數(shù)十億人中，只有少數(shù)幾十萬逃上“諾亞方舟”的人方能再見新生的地球。而傳統(tǒng)的影像行業(yè)，早在2001年就遭遇了這樣的毀滅性重構(gòu)。彼時，一場前所未有的數(shù)碼風(fēng)暴席卷而至，如同太陽耀斑大爆發(fā)般的數(shù)字技術(shù)革命幾乎摧毀了兩大傳統(tǒng)膠片巨頭——柯達(dá)和富士安身立命的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在巨大的產(chǎn)業(yè)變革面前，兩大巨頭不得不先后踏上了漫漫無期的“逃亡之路”?？逻_(dá)與富士的末日危機在電影《2012》中，太陽柯達(dá)公司1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當(dāng)時的照相設(shè)備極為龐雜，包括一個黑色的大帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器……帶它出去旅行就像帶著一座實驗室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡單，復(fù)雜的是操作，沒有專門的知識和技術(shù)，誰也無法駕馭這個龐然大物。柯達(dá)創(chuàng)始人喬治?伊斯曼，第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一些呢?攝影藝術(shù)能否弄得像"用鉛筆寫字那么簡單"?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅持不懈的追求終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革命。1886年，小型、輕便，"人人都會用"的照相機誕生了，伊斯曼為它起了一個字母不多，但讀著響亮的名字："柯達(dá)"。1888年，柯達(dá)打出了第一個廣告，畫面上一只手舉著一架柯達(dá)相機，旁邊是伊斯曼寫的自信而自豪的承諾："你壓下按紐，其余由我負(fù)責(zé)。"柯達(dá)上市，一舉獲得成功。從此，"人人都會用"這一思想貫徹了整個柯達(dá)的經(jīng)營歷程，如何方便消費者使用相機一直是柯達(dá)公司孜孜以求的目標(biāo)?？逻_(dá)公司1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當(dāng)時的照相設(shè)備極為1964年，柯達(dá)經(jīng)過10年的研究，推出了一種“立即自動”相機，這種相機機型更加簡單輕便，易于攜帶；操作簡便，無需測距對光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。這種“老少皆宜”的照相機上市之初就銷掉了750萬架，一舉創(chuàng)下了相機銷量的世界最高記錄。同年，正值“立即自動”旺銷之際，柯達(dá)了解到電子閃光燈設(shè)備不夠完善，每照一張相片就得換一個燈泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。1970年，柯達(dá)為彌補方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列閃光燈”。1973年，超小型匣式柯達(dá)相機誕生，這種相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種相機上市后僅3個月在美國一地就銷售了100多萬架，全世界銷量達(dá)1000萬架；在臺灣，柯達(dá)相機的家庭普及率猛增到40%。1964年，柯達(dá)經(jīng)過10年的研究，推出了一種“立即自動”相機前夜：養(yǎng)尊處優(yōu)Vs負(fù)重轉(zhuǎn)型上世紀(jì)90年代初的中國膠卷市場，是富士的天下。富士牢牢占據(jù)著中國60%以上的膠片市場份額，綠富士的形象幾乎隨處可見。富士是成功的，但也是傲慢的。彼時，對消費者的投訴，富士?！爸弥焕怼保划?dāng)時廣東省省長去日本后希望到富士總部拜訪，富士高層也視而不見，這在當(dāng)時很多人看來“架子十足”。彼時的柯達(dá)，日子并不好過。這家號稱百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的強力沖擊。在美國市場，柯達(dá)市場份額不斷萎縮；在歐美市場，柯達(dá)節(jié)節(jié)敗退。當(dāng)新任總裁裴學(xué)德上任后，他把寶押在了有著巨大空間的中國市場上。在進入中國后不久，他提出了一個“全面收購中國膠卷企業(yè)”的計劃。1998年初，柯達(dá)與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計劃”，即“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯達(dá)與中國七家感光企業(yè)中的六家進行合資合作。“98協(xié)議”中還規(guī)定，中國政府承諾在協(xié)議簽訂后三年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進入中國的感光材料行業(yè)。至2001年時，富士在中國膠卷市場的占有率從70％迅速滑落到20％。前夜：養(yǎng)尊處優(yōu)Vs負(fù)重轉(zhuǎn)型上世紀(jì)90年代初的中國膠卷市場，是在近乎走投無路的情況下，慘敗的富士決定把數(shù)字業(yè)務(wù)作為下一個重點發(fā)展的目標(biāo)，并確立了向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的基本思路。從戰(zhàn)略層面分析，富士此時選擇數(shù)碼業(yè)務(wù)作為重點，有兩個先決條件：一、傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的空間已被柯達(dá)封死，只能選擇一些邊緣業(yè)務(wù)求存；二、數(shù)碼業(yè)務(wù)在當(dāng)時已有壯大的跡象，但柯達(dá)還“看不上”和“不注意”，勝算比較大。富士的決策者們明白，如果數(shù)字業(yè)務(wù)再遭慘敗，等于說丟掉了整個中國市場，這讓任何人都無法接受的。在柯達(dá)的巨大壓力下，中國市場有意無意地最先成為了富士戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前沿。2000年7月，富士集團第七任社長古森重隆上任。為了表示對中國市場的重視，古森同時還兼任了富士中國的董事長——在富士膠片所有的海外公司中，只有富士中國享有如此地位。1997年，富士在蘇州的工廠開始生產(chǎn)數(shù)碼相機，并大量供應(yīng)中國市場；2000年初，在數(shù)碼對大多數(shù)人依舊還是個新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術(shù)手”數(shù)碼沖印設(shè)備開始登陸中國數(shù)碼沖印市場；也就在這年，富士在北京成立了第一家生產(chǎn)印刷版材的合資公司。在近乎走投無路的情況下，慘敗的富士決定把數(shù)字業(yè)務(wù)作為下一個重入戲：路徑依賴Vs一心趕路“98協(xié)議”對于柯達(dá)而言無疑是大吉的?？逻_(dá)的市場份額，通過這個近乎壟斷的協(xié)議，得到了實實在在的提升——2001年，柯達(dá)在中國的市場份額達(dá)到了63%，超過富士近一倍。但柯達(dá)沒想到的是，數(shù)碼變革也在同一時期襲來。從2000年起，數(shù)碼相機市場連續(xù)高速增長，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入相機領(lǐng)域，其可替代的優(yōu)勢對傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域構(gòu)成強烈沖擊，當(dāng)年，全球數(shù)碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。柯達(dá)的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。對新一輪的數(shù)碼變革，柯達(dá)的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態(tài)復(fù)雜。期間，柯達(dá)始終沒有合適的產(chǎn)品來滿足中國市場的需求，2000年，柯達(dá)的數(shù)碼業(yè)務(wù)收入基本與1999年度持平，只占營業(yè)額的21%。相比而言，沒有太多選擇的富士在數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上則心無旁騖。截至2001年，富士數(shù)碼相機已經(jīng)賣出了1000多萬臺，并宣布已拿到在中國的內(nèi)銷權(quán)，且其中的30%～50%將內(nèi)銷中國市場，富士數(shù)碼相機在中國實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)。入戲：路徑依賴Vs一心趕路“98協(xié)議”對于柯達(dá)而言無疑是大吉緊接著，富士又廣開數(shù)碼激光沖印店，并命名為“100萬創(chuàng)業(yè)計劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國3年內(nèi)開1000家具有全新理念的數(shù)碼激光沖印店。開始搶占新興市場的制高點。這一時期，柯達(dá)一直是被動的。直到2001年3月，柯達(dá)才在上海推出了數(shù)碼沖印業(yè)務(wù)；2001年6月9日，柯達(dá)與上海海鷗照相機有限公司的母公司——上海輕工控股(集團)公司簽訂合資備忘錄。根據(jù)雙方的協(xié)議，柯達(dá)將與海鷗公司合作在中國生產(chǎn)面向一般消費者市場的數(shù)碼相機。到了2002年，一則數(shù)據(jù)很能說明問題：柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而富士已達(dá)到了60%。就在這年，據(jù)調(diào)查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數(shù)碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數(shù)碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據(jù)了日本市場的30%，全球市場的20%。此時，柯達(dá)才意識到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。也就在這年9月，柯達(dá)CEO鄧凱達(dá)首次公開承認(rèn)，低估了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展速度，“柯達(dá)無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，它希望在高端壟斷數(shù)碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機發(fā)展速度的目的。這樣，柯達(dá)就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這很顯然是幼稚的”。之后，柯達(dá)宣布實施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“全力進軍數(shù)碼領(lǐng)域”。緊接著，富士又廣開數(shù)碼激光沖印店，并命名為“100萬創(chuàng)業(yè)計劃在路上：全線出擊Vs夯實深耕

柯達(dá)很快就做出了如下規(guī)劃：把原來的膠片影像部門、醫(yī)學(xué)影像部門、商業(yè)影像部門重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門。新的數(shù)碼業(yè)務(wù)包括數(shù)碼相機、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產(chǎn)品和服務(wù)。在宣布轉(zhuǎn)型后的一年時間內(nèi)，柯達(dá)又展開了大規(guī)模的并購。在新的規(guī)劃中，柯達(dá)給自己新的定位是成為數(shù)碼時代的新寵，轉(zhuǎn)型后的柯達(dá)業(yè)務(wù)將分為膠片產(chǎn)品集團、消費數(shù)碼影像集團、圖文影像集團三大塊。客觀看到，此時柯達(dá)的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域的投入幾乎是全方位的。2005年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機銷量升至全球第三位，當(dāng)時的CEO鄧凱達(dá)樂觀地認(rèn)為，柯達(dá)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了成效，再過兩年，即可進入平穩(wěn)期。但事實上，從宣布轉(zhuǎn)型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達(dá)，有幾個根深蒂固的問題始終未能得到有效解決。在路上：全線出擊Vs夯實深耕

柯達(dá)很快就做出了如下規(guī)劃：把原一是品牌形象問題。在大多數(shù)消費者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達(dá)一直沒有更好的辦法。其次是核心技術(shù)問題。在數(shù)碼沖印市場上，柯達(dá)一直沒有自己的核心技術(shù)，他們所采取的方式是與其他企業(yè)合作。再次是決策效率問題。對于柯達(dá)這樣的百年企業(yè)而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說服股東一致同意才能生效。2003年初，覺得情形不對的鄧凱達(dá)一度做出柯達(dá)全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的決定，這就意味著要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強烈抵抗，計劃最終擱淺。另外，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型也有拔蘿卜太快來不及洗泥的味道：其進入的領(lǐng)域包括提供數(shù)碼相機、家庭打印機、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭和相紙等各個方面。這些市場上早已有了各自的強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌，柯達(dá)一下子進入如此多的市場，導(dǎo)致資源分散而難以形成競爭優(yōu)勢。由于產(chǎn)品推出滯后以及部分系統(tǒng)的質(zhì)量問題，直接導(dǎo)致了柯達(dá)數(shù)碼產(chǎn)品的利潤很低。數(shù)據(jù)顯示，2004年柯達(dá)數(shù)碼影像業(yè)務(wù)營業(yè)額高達(dá)52億美元，但利潤僅僅為4600萬美元。2005年柯達(dá)財務(wù)報表顯示，雖然數(shù)字業(yè)務(wù)的銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但裁員、并購等造成的大量費用，柯達(dá)凈虧損13.71億美元。這直接導(dǎo)致了CEO鄧凱達(dá)的“下課”。一是品牌形象問題。在大多數(shù)消費者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被劃這一階段的富士，則繼續(xù)鞏固已有的數(shù)碼業(yè)務(wù)，全力推進在中國的本土化進程，并確立中國為全球最重要的市場。富士首先對渠道進行了深耕。過去富士中國的渠道模式是，整個中國市場通常只有一兩個總代理，渠道不夠深入；而經(jīng)過渠道變革后，每個省都有一到兩個一級代理商，并由他們來負(fù)責(zé)下級代理商的供貨。2005年底，富士膠片作了一個決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數(shù)碼相機生產(chǎn)基地。為了達(dá)到這個目標(biāo)，富士強化了零部件的開發(fā)采購、生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)、質(zhì)量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內(nèi)設(shè)立了技術(shù)研發(fā)中心?！斑@樣做，能讓富士在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品更具有競爭力?！钡搅?006年，此時的富士在蘇州已經(jīng)有四個工廠：數(shù)碼相機的工廠、PS版工廠、攝影化學(xué)品工廠、半導(dǎo)體材料工廠。富士的關(guān)聯(lián)公司還在天津和深圳有兩個生產(chǎn)鏡頭組件的工廠。2006年富士年中財報，富士上半年實現(xiàn)銷售收入117.57億美元，營業(yè)利潤達(dá)8.06億美元。這一階段的富士，則繼續(xù)鞏固已有的數(shù)碼業(yè)務(wù)，全力推進在中國的本深水區(qū)：斷臂求存Vs融知創(chuàng)新自2005年之后，柯達(dá)陷入了長達(dá)8個季度的連續(xù)虧損。很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達(dá)的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達(dá)轉(zhuǎn)型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達(dá)CEO彭安東宣布，再次對柯達(dá)進行大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整。為了讓業(yè)務(wù)更為集中，到了2007年初，柯達(dá)又宣布，將原來的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大最大的資產(chǎn)收購公司Onex，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字業(yè)務(wù)?？逻_(dá)醫(yī)療成像部門一度收入達(dá)到25.4億美元，占柯達(dá)總收入的19%，一直是柯達(dá)規(guī)劃的幾大核心業(yè)務(wù)之一——業(yè)界嘩然，認(rèn)為柯達(dá)完全是在“斷臂求存”。2007年10月13日，柯達(dá)宣布將在2008年北京奧運會后，結(jié)束與國際奧林匹克委員會長達(dá)百年的奧運贊助合同，以節(jié)省更多的現(xiàn)金流。經(jīng)過系列的調(diào)整，2007年間，柯達(dá)出現(xiàn)過短暫的“春天”。據(jù)當(dāng)年前兩季度財報顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長出了一口氣的成績單的背后，是這家老公司長達(dá)四年的辛酸轉(zhuǎn)型。深水區(qū)：斷臂求存Vs融知創(chuàng)新自2005年之后，柯達(dá)陷入了長達(dá)而富士，在數(shù)碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開始進行一場聲勢浩大的“二次創(chuàng)業(yè)”?；蛟S是受柯達(dá)單一業(yè)務(wù)過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續(xù)發(fā)展就很危險。2005年底，在成功帶領(lǐng)富士進入數(shù)碼時代后，他開始推進富士新的結(jié)構(gòu)性重組。古森重隆認(rèn)為，模仿不能成就富士，得有自己的創(chuàng)新哲學(xué)。要想在技術(shù)上引領(lǐng)世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發(fā)力量。為此，富士調(diào)整了自己的研發(fā)模式，2006年，富士成立了先進研究所，并以“融知、創(chuàng)新和新價值的創(chuàng)造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對傳統(tǒng)核心技術(shù)的“重復(fù)使用”，使自己在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域積累的精密化學(xué)、對光線與色彩的控制等核心技術(shù)，不斷延伸到醫(yī)療、生命科學(xué)、高性能材料等領(lǐng)域，開發(fā)出含有自己技術(shù)的新產(chǎn)品。而富士，在數(shù)碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開始進行一場聲勢浩大的“二次結(jié)局：前路渺茫Vs又謀新局

在短暫的復(fù)蘇之后，2007年12月，柯達(dá)決定實施第二次戰(zhàn)略重組。這是一個時間長達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達(dá)50%。然而，柯達(dá)的第二次戰(zhàn)略重組卻顯得有些生不逢時。2008年，金融危機爆發(fā)。需求減弱，市場萎縮，靠出售資產(chǎn)、勉強盈利的柯達(dá)一下子又被打回原形。此后的柯達(dá)狀態(tài)低迷。2009年4月，曾一手締造了“98協(xié)議”、將柯達(dá)在中國的事業(yè)帶上巔峰的葉鶯宣布離開。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過她還是答應(yīng)做完柯達(dá)的奧運項目之后才離開。2009年6月底，柯達(dá)宣布長達(dá)74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome（柯達(dá)康）彩卷停產(chǎn)，宣告了柯達(dá)膠卷時代的徹底終結(jié)。2009年7月，柯達(dá)在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對6000家門店進行改造。然而該項目推進以來，響應(yīng)者寥寥，大多數(shù)柯達(dá)快印店的店主對這個項目仍持觀望態(tài)度。2009年9月，資金鏈吃緊的柯達(dá)接受了7億美元的外部投資，美國知名的私募股權(quán)公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達(dá)13%～17%的股權(quán)。有觀察家認(rèn)為，在柯達(dá)的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來的繼續(xù)融資中，會不會被其他的公司所收購已不得而知。結(jié)局：前路渺茫Vs又謀新局

在短暫的復(fù)蘇之后，2007年12而2007年后的富士，在“融知創(chuàng)新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中選擇能代表未來發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，施以重拳重點打造——醫(yī)療行業(yè)成為了富士選取的對象。當(dāng)然，這一選擇與富士的“融知創(chuàng)新”理念也是契合的，富士在醫(yī)療行業(yè)同樣擁有核心技術(shù)。20世紀(jì)80年代初，富士開發(fā)出了計算機放射診斷裝置FCR產(chǎn)品。這是一項屬于世界首創(chuàng)的技術(shù)，但在專利有效的20年中，這項技術(shù)和產(chǎn)品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。截至2010年，醫(yī)療、生命科學(xué)事業(yè)已經(jīng)成為富士新興的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，近三年的銷售收入分別占到集團整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。如今富士膠片集團已形成三大事業(yè)群，即以攝影膠卷、彩色照相機、數(shù)碼照相機為產(chǎn)品代表的影像事業(yè)；以醫(yī)療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產(chǎn)品的信息事業(yè)和以文件處理器、復(fù)印機、打印機為主要產(chǎn)品的文件處理事業(yè)?！敖窈蟮母皇考炔皇悄z片企業(yè)，也不是數(shù)碼相機企業(yè)，應(yīng)該把它理解成一家‘綜合信息技術(shù)公司’”，在不同的場合，富士膠片株式會社社長古森重隆經(jīng)常向外界描述他的“新富士”構(gòu)想——很顯然，古森充滿著自信。而2007年后的富士，在“融知創(chuàng)新”理念下布好局后，他們開始（二）組織知識資源的定位1知識基礎(chǔ)的辨識三個標(biāo)準(zhǔn)有助于對組織核心知識進行準(zhǔn)確判斷：（1）價值性組織通過使用所掌握和所獲取的知識為組織創(chuàng)造價值。（降低成本或為組織增加收入）（2）稀有性能創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢的。組織獨有的、獨特的、有價值的知識（3）不可模仿性組織發(fā)展和培育出難以模仿的知識資源（如組織文化）（二）組織知識資源的定位2知識競爭位置的分析

知識可分為核心知識、領(lǐng)先知識和創(chuàng)新知識。核心知識組織生存所需的最小范圍和最低限度的知識。有價值性，但無稀有性、不可模仿性。領(lǐng)先知識可構(gòu)成組織在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。具有較高的價值創(chuàng)造性和稀有性，不具備很強不可模仿性。創(chuàng)新知識組織遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其所在行業(yè)的其他競爭對手，使組織與競爭對手嚴(yán)格區(qū)分的知識。有價值、有稀有性、不可模仿性。2知識競爭位置的分析組織知識競爭位置的識別滯后者淘汰者競爭者領(lǐng)先者創(chuàng)新者創(chuàng)新領(lǐng)先核心領(lǐng)先創(chuàng)新你的競爭對手你自己的公司核心組織知識競爭位置的識別滯后者淘汰者競爭者領(lǐng)先者創(chuàng)新者創(chuàng)新領(lǐng)先諾基亞1992年就任首席執(zhí)行官約瑪奧利拉1885年在芬蘭南部成立開始是一家紙制品生產(chǎn)公司20世紀(jì)20年代生產(chǎn)橡膠靴、雨衣和獵槍20世紀(jì)50年代進軍民用電子工業(yè)生產(chǎn)電視機20世紀(jì)80年代末手機行業(yè)現(xiàn)在成為全球領(lǐng)先的手機制造商，占有35％的全球手機市場，年銷售額達(dá)到281億美元，稅前利潤超過31億美元諾基亞1992年就任首席執(zhí)行官1885年在芬蘭南部成立諾基亞的企業(yè)文化四個核心價值觀：顧客滿意、成就、對個體的尊重、不斷學(xué)習(xí)顧客：改變機殼和變化鈴聲員工：家庭式工作環(huán)境極少的規(guī)章制度和層級結(jié)構(gòu)，強調(diào)靈活性

諾基亞的企業(yè)文化四個核心價值觀：顧客滿意、成就、對個體的尊重諾基亞的宏大愿景：完全移動生活(LifeGoesMobile)。諾基亞企業(yè)創(chuàng)新機構(gòu)擁有有效開發(fā)新想法的整套工具。創(chuàng)新流程為所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和工具提供了一個參照系來建立一個成功的新業(yè)務(wù)，加速風(fēng)險創(chuàng)業(yè)速度。尋找和試驗新鮮創(chuàng)意是企業(yè)創(chuàng)新活動的核心部分，諾基亞認(rèn)識到創(chuàng)新不僅僅發(fā)生在諾基亞內(nèi)部，我們也將創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)拓展到公司外部，包括研究中心、學(xué)術(shù)機構(gòu)和商業(yè)伙伴，以及企業(yè)家們。合作是一個雙贏過程，合作雙方把各自的獨特資產(chǎn)加以整合，從而獲得比獨立運作更大的效益。諾基亞企業(yè)創(chuàng)新機構(gòu)為新銳創(chuàng)業(yè)者提供可借助的資源、經(jīng)驗和工具，在新興市場機會中來探尋和闡明他們的遠(yuǎn)見卓識。通過與諾基亞的合作，創(chuàng)業(yè)者能打開一扇窗戶，把自身展現(xiàn)在全球通訊領(lǐng)域發(fā)展的前沿。與戰(zhàn)略伙伴的合作對我們至關(guān)重要，合作必須給予信任和互利的基礎(chǔ)之上。選擇一個真正信任的戰(zhàn)略合作伙伴是您做出的最重要的決定之一。諾基亞采取了合作和坦誠溝通的方式來建立富有成效的關(guān)系。我們相信了解合作伙伴的期望有助于確保合作的成功。第三章知識管理的戰(zhàn)略課件3組織知識缺口的分析戰(zhàn)略差距分析：外部環(huán)境－－為保持競爭位置必須做什么？內(nèi)部環(huán)境－－組織內(nèi)部能力決定能做什么？組織適應(yīng)外部環(huán)境產(chǎn)生知識需求組織自身條件形成的知識3組織知識缺口的分析戰(zhàn)略差距分析：組織的知識缺口存在三種情況：（1）知識欠缺組織不具備適應(yīng)外部環(huán)境所需要的知識（2）知識冗余組織知識不是外部環(huán)境所需要（3）知識吻合組織需要的知識正是組織具備的組織的知識缺口存在三種情況：戰(zhàn)略知識差距分析

什么是你公司必須知道的？什么是你公司必須做的？什么是你公司已經(jīng)知道的？什么是你公司能做的？知識差距戰(zhàn)略差距影響決定知識戰(zhàn)略戰(zhàn)略知識差距分析什么是你公司必須知道的？什么是你公司必須做

4知識管理戰(zhàn)略的選擇（1）基于知識欠缺的知識管理戰(zhàn)略

應(yīng)選擇知識創(chuàng)新戰(zhàn)略。著重于創(chuàng)新和實踐，并致力于在創(chuàng)新群體內(nèi)創(chuàng)造一種共識，以構(gòu)造可用于開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的新知識（2）基于知識冗余的知識管理戰(zhàn)略

應(yīng)選擇知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。側(cè)重于在組織內(nèi)快速擴散知識，以盡可能快地充分利用知識，或?qū)⒔M織的知識冗余傳遞到組織外。4知識管理戰(zhàn)略的選擇（3）基于知識吻合的知識管理戰(zhàn)略

組織應(yīng)選擇知識保護戰(zhàn)略。側(cè)重于獲取和內(nèi)部化等知識處理活動。（3）基于知識吻合的知識管理戰(zhàn)略三、知識管理戰(zhàn)略的實施（一）知識管理戰(zhàn)略實施知識管理戰(zhàn)略的實施是知識管理創(chuàng)造價值的過程。組織要將知識管理戰(zhàn)略融入流程、組織和技術(shù)三個實施要素中。三、知識管理戰(zhàn)略的實施（一）知識管理戰(zhàn)略實施知識管理戰(zhàn)略實施流程－－通過描繪知識歷程來顯示在組織的業(yè)務(wù)流程中什么地方使用了哪些知識。實施的組織－－通過確認(rèn)知識內(nèi)容中心、細(xì)化知識內(nèi)容和配備人員與職責(zé)三個階段來繪制知識網(wǎng)絡(luò)圖；創(chuàng)造新的職位和作業(yè)方式、改變組織文化，塑造適應(yīng)知識管理的組織架構(gòu)。實施的技術(shù)－－知識獲取的技術(shù)工具包括搜索引擎、文化挖掘、內(nèi)容導(dǎo)向搜索技術(shù)、智能代理及組織的門戶網(wǎng)站等；知識創(chuàng)新的信息技術(shù)包括數(shù)據(jù)挖掘、模式仿真以及協(xié)調(diào)過濾機制等。第三章知識管理的戰(zhàn)略課件（二）知識管理戰(zhàn)略的評價1知識管理戰(zhàn)略評價的四大原則

定性方法和定量方法相結(jié)合

目標(biāo)評價與過程評價相結(jié)合

財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合

內(nèi)部績效和外部績效相結(jié)合（二）知識管理戰(zhàn)略的評價1知識管理戰(zhàn)略評價的四大原則2知識管理戰(zhàn)略評估的工具－－平衡計分卡（BSC）

組織首先制定自己的知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC，結(jié)合組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素的分析，依次建立部門BSC、小組BSC和個人BSC，將知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為一系列可衡量的和具有因果關(guān)系的評價指標(biāo)，并與浮動薪酬掛鉤。

四個維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學(xué)習(xí)與成長維度。

2知識管理戰(zhàn)略評估的工具－－平衡計分卡（BSC）54IBM全球化公司的知識管理一個知識管理的實踐54IBM全球化公司的知識管理一個知識管理的實踐55引入知識管理公司提出以下問題：如何獲得新知識？如何實現(xiàn)當(dāng)?shù)刂R全球共享？如何從員工角度保存知識并利用知識？方法一：建立數(shù)據(jù)庫來存儲信息、經(jīng)驗和技術(shù)知識55引入知識管理公司提出以下問題：56IBM采用的方法：知本管理知本管理由價值觀、流程、人員和技術(shù)組成，用來收集、傳播、再利用和進一步發(fā)展知識、經(jīng)驗和信息。IBM知識管理的部分任務(wù)（每個員工）能夠構(gòu)建和存儲知識；對知識進行再利用（核心團隊）維護知本，建立相應(yīng)的知識領(lǐng)域（每個員工）創(chuàng)造/或進一步發(fā)展知本56IBM采用的方法：知本管理知本管理由價值觀、流程、人員和57Eg.基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)管理部門的知本管理跨組織網(wǎng)絡(luò)——實踐共同體（在全球有4000名成員）核心團隊，核心團隊成員只是在“實踐共同體”兼職，大部分時間他們是作為專業(yè)人士和客戶打交道核心團隊管理者一般把60％的時間用于共同體，其他成員則只花10％的時間。57Eg.基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)管理部門的知本管理跨組織網(wǎng)絡(luò)——實58共享網(wǎng)絡(luò)核心團隊成員組織了“共享網(wǎng)絡(luò)會議”每半年在歐洲和北美舉行一次參會者對最新的項目經(jīng)驗、結(jié)果和方法進行演示和討論交流。組織外部科學(xué)家激發(fā)創(chuàng)新思考最重要的部分——會間休息！58共享網(wǎng)絡(luò)核心團隊成員組織了“共享網(wǎng)絡(luò)會議”59支持知識交流的知本管理工具知本管理數(shù)據(jù)庫根據(jù)“解決方案生命周期”模型來建立，每個產(chǎn)品經(jīng)歷“評估、設(shè)計、部署和運作”這幾個階段－共同體鼓勵所有網(wǎng)絡(luò)成員記錄其認(rèn)為相關(guān)的知識；－充當(dāng)“路由器”的成員會確認(rèn)每個新登錄的知識，并評估數(shù)據(jù)傳遞給適當(dāng)?shù)脑u論者；－每個評論者負(fù)責(zé)一定課題并評估員工貢獻(xiàn)的知識。－評論者必須和提交信息的員工保持聯(lián)系，不斷完善記錄，盡可能使質(zhì)量達(dá)到最優(yōu)。80％的知識通過這種方式接受的。59支持知識交流的知本管理工具知本管理數(shù)據(jù)庫根據(jù)“解決方案生60知本搜索者是自愿為知識管理項目服務(wù)的人。（尋找知識來源并評估其潛能）IBM全球有40至50名負(fù)責(zé)系統(tǒng)管理服務(wù)的知本搜索者。扮演“知本管理大使”的角色，成績被納入個人業(yè)績評估中。60知本搜索者是自愿為知識管理項目服務(wù)的人。（尋找知識來源并61知識咖啡館“團隊會議室”和“快速討論室”（Lotus的應(yīng)用程序），能促進現(xiàn)實團隊和虛擬團隊之間的合作。促進隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識61知識咖啡館“團隊會議室”和“快速討論室”（Lotus62方法儲藏室IBM全球服務(wù)方法模型－使用Notes的客戶和使用企業(yè)網(wǎng)的員工都能訪問LotusDomino數(shù)據(jù)庫里的模型－為專業(yè)人士定義共同語言、共同機制和流程，使他們能用一致、完整和最佳的方式再利用并創(chuàng)造知識財富。62方法儲藏室IBM全球服務(wù)方法模型63溝通核心團隊與其共同體之間的雙向溝通－企業(yè)網(wǎng)站發(fā)布最新系統(tǒng)管理信息以及一個專門的下載網(wǎng)站，用于下載重要報告和演示文件；－客戶擁有專門的網(wǎng)站資源－每季度發(fā)表新聞期刊－定制電子郵件服務(wù)，提供系統(tǒng)管理領(lǐng)域最近動態(tài)，成功客戶案例等等－使用LotusSametime電子會議系統(tǒng)進行網(wǎng)絡(luò)會議，就系統(tǒng)管理領(lǐng)域的最新進展進行在線演示，聽眾可提問并得到解答－專門的新聞組，接受提問并提供解答，彌補員工之間的信息差距。63溝通核心團隊與其共同體之間的雙向溝通知識管理的戰(zhàn)略知識管理的戰(zhàn)略一、知識管理戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)

知識管理與戰(zhàn)略管理緊密相聯(lián)。

知識管理戰(zhàn)略是指組織將內(nèi)外部有價值的知識視為最重要的資源，通過一系列策略和方法來實現(xiàn)有效管理，從而提高組織知識創(chuàng)新能力，形成并保持組織的核心競爭力。一、知識管理戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)（一）知識管理戰(zhàn)略的理論來源資源基礎(chǔ)理論

組織的競爭優(yōu)勢取決于組織擁有的有價值資源。

物質(zhì)資本資源、人力資本資源、組織資本資源核心能力理論

組織核心競爭力是組織能力中最核心的部分

價值性、異質(zhì)性、難以復(fù)制性、不可交易性、難以替代性

組織認(rèn)知學(xué)習(xí)能力，是組織開發(fā)新競爭優(yōu)勢的源泉。（一）知識管理戰(zhàn)略的理論來源資源基礎(chǔ)理論（二）知識管理戰(zhàn)略的基本流派1根據(jù)戰(zhàn)略管理研究的基本觀點

基于資源觀的知識管理戰(zhàn)略流派（學(xué)習(xí)型組織、知識創(chuàng)新、知識轉(zhuǎn)移、知識共享理論等）

基于市場觀的知識管理戰(zhàn)略流派（智力資本理論）

基于流程導(dǎo)向的知識管理戰(zhàn)略流派（知識管理流程）2MichaelEarl提出三個流派

技術(shù)流派經(jīng)濟流派行為流派（二）知識管理戰(zhàn)略的基本流派1根據(jù)戰(zhàn)略管理研究的基本觀點（三）知識管理戰(zhàn)略模式1編碼化模式與人性化模式

知識管理編碼化是將知識進行歸類編纂并儲存于知識庫中，以便組織中任何人都容易地接近并使用的知識管理戰(zhàn)略。（如安達(dá)信咨詢公司）

人性化戰(zhàn)略，是知識緊密地依附于知識獲取者，知識的分享主要是通過個人與個人的直接接觸和交流。（如貝恩、麥肯錫咨詢公司）（三）知識管理戰(zhàn)略模式1編碼化模式與人性化模式編碼化戰(zhàn)略人性化戰(zhàn)略競爭形態(tài)通過對現(xiàn)有知識的大規(guī)模再利用，提供高質(zhì)量、可靠的產(chǎn)品或服務(wù)通過個人知識和經(jīng)驗的交流，提供創(chuàng)造性的，符合客戶特殊要求的產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)濟模式規(guī)模經(jīng)濟在知識資本上一次投資，多次利用專家經(jīng)濟針對獨特問題的高度用戶化的解決方案經(jīng)營策略主要依靠顯性知識；提供成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)主要依靠隱性知識；提供創(chuàng)新、個性化的產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)模式開發(fā)電子文檔系統(tǒng)開發(fā)個人聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)人力資源使用善于利用現(xiàn)有知識解決問題的人員；獎勵使用文檔數(shù)據(jù)和為文檔數(shù)據(jù)庫做貢獻(xiàn)的人使用喜歡挑戰(zhàn)、善于創(chuàng)造的人員；獎勵與他人直接共享知識的人編碼化戰(zhàn)略人性化戰(zhàn)略競爭形態(tài)通過對現(xiàn)有知識的大規(guī)模再利用，提HP公司的知識管理HP公司的知識管理●IT業(yè)界領(lǐng)袖之一●2000年總收入超過570億美元●目前擁有11萬多各雇員，400多個全球分支機構(gòu)●業(yè)務(wù)范圍主要是電腦及外設(shè)、測量儀器、醫(yī)療器具和電子部件●公司采取了分散化的組織結(jié)構(gòu)HP公司背景●IT業(yè)界領(lǐng)袖之一HP公司背景●公司業(yè)務(wù)和技術(shù)的進步發(fā)展很快，需要解決及進傳播的問題●技術(shù)人員新老交替，需要解決經(jīng)驗知識傳遞的問題●公司分散化結(jié)構(gòu)，需要解決知識共享的問題為什么需要知識管理●公司業(yè)務(wù)和技術(shù)的進步發(fā)展很快，需要解決及進傳播的問題為什●在最需知識管理的地方、部門開始●循序漸進，穩(wěn)步推動●自愿參與，文化推動基本知識管理策略●在最需知識管理的地方、部門開始基本知識管理策略中國惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我被任命為首席知識官時，有相當(dāng)多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。”作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢：“知識管理的本質(zhì)是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)就是個擺設(shè)嗎？”

高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預(yù)算。他認(rèn)為，中國惠普探索和實踐知識管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手，而應(yīng)從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

2001年9月，中國惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。實施知識管理的三個目標(biāo)被確定了下來：

中國惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我

一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。

二、減少重復(fù)勞動。高建華把中國惠普的業(yè)務(wù)簡稱為“前端”，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風(fēng)險不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗，知識大多已形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

三、避免組織失憶。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。

一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在為實現(xiàn)這三個目標(biāo)，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識。高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務(wù)中心進行知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過2次。為實現(xiàn)這三個目標(biāo)，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導(dǎo)知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫都沒有建立）：通過集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人經(jīng)驗和視野；惠普正在努力建立一個行業(yè)專家?guī)欤闪私猱a(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識大師”貢獻(xiàn)；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。

就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導(dǎo)知識管理，其實施惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。比如說，惠普內(nèi)部的數(shù)十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機會。

高建華反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上“搞運動”，他說如果知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。他強調(diào)說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。惠普的創(chuàng)建人之一比爾·休利特曾經(jīng)說過：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴?！边@就是著名的惠普之道的內(nèi)涵和出發(fā)點?；萜諆?nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個

2APQC的知識管理戰(zhàn)略模式

（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心）

三個層次，6種知識管理模式客戶員工智力資產(chǎn)知識轉(zhuǎn)移知識創(chuàng)造KMS知識管理

2APQC的知識管理戰(zhàn)略模式

（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研金字塔底層以客戶為重點的知識管理戰(zhàn)略

通過獲取、開發(fā)和轉(zhuǎn)移客戶的需求、偏愛和業(yè)務(wù)情況等知識來提高組織的競爭能力

員工職責(zé)戰(zhàn)略

支持員工建立對識別、保持和擴展自身知識以及更新和共享知識資產(chǎn)的責(zé)任感，讓每個員工都認(rèn)識到知識的重要價值。智力資產(chǎn)管理戰(zhàn)略

充分發(fā)揮專利、商標(biāo)、經(jīng)營以及管理經(jīng)驗、客戶關(guān)系、組織體系等組織智力資產(chǎn)的作用。金字塔底層以客戶為重點的知識管理戰(zhàn)略金字塔中層知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

建立知識管理系統(tǒng)，促進知識轉(zhuǎn)移技術(shù)創(chuàng)新和知識創(chuàng)造戰(zhàn)略

基礎(chǔ)和應(yīng)用研究開發(fā)進行新知識的創(chuàng)造和技術(shù)創(chuàng)新活動金字塔中層知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略金字塔頂層知識管理的經(jīng)營戰(zhàn)略

在全組織范圍內(nèi)實施的綜合性戰(zhàn)略計劃金字塔頂層知識管理的經(jīng)營戰(zhàn)略西門子公司的知識管理西門子公司通過一系列知識管理實踐，希望它能帶來在產(chǎn)品上市時間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個方面的改善，具體如下所示：

縮短產(chǎn)品上市時間--通過加速知識流和知識整合；

擴大"注意力帶寬"，以及早獲得戰(zhàn)略機遇或危機的信號--通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現(xiàn)有效共享和管理；

降低協(xié)作成本--通過實施實踐社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心能力并加速知識創(chuàng)新；

改善客戶忠誠度--通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來實現(xiàn)；

加速各種創(chuàng)新實踐在組織中的傳播--通過組織知識座談、知識咖啡館等方式來實現(xiàn)。西門子公司的知識管理西門子公司通過一系列知識管理實踐，希望西門子公司的知識管理參考模型

考察西門子公司的知識管理實踐，我們發(fā)現(xiàn)，它超越了對于知識管理的傳統(tǒng)技術(shù)觀，認(rèn)為成功的知識管理系統(tǒng)應(yīng)是一個"社會-技術(shù)"系統(tǒng)，并給出了一個參考模型。該模型聚焦于四個方面：

知識社區(qū)

試圖跨組織邊界達(dá)到"最佳實踐網(wǎng)絡(luò)"，使企業(yè)中各個領(lǐng)域的知識能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進行經(jīng)驗交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗

知識集市

如果說知識社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，而知識集市則提供了有關(guān)知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過提供知識地圖、以及企業(yè)Intranet來進行最佳實踐傳輸，保證所有員工能夠訪問最佳實踐資源。

知識環(huán)境

知識環(huán)境主要是"軟"環(huán)境方面對企業(yè)知識管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀等方面來推進知識管理在企業(yè)的實施，在組織中形成知識交流的氣氛和知識共享的文化，使員工能夠有效進行"從業(yè)務(wù)中學(xué)"、"分布學(xué)習(xí)"以及"虛擬團隊學(xué)習(xí)"。西門子公司的知識管理參考模型

知識管理關(guān)鍵過程

建設(shè)知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的最終目的就是為了有效實現(xiàn)對企業(yè)知識過程的管理，使企業(yè)知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新的水平上一個新臺階。

在西門子公司的知識管理實踐中，它還指出了一條通向成功知識管理的道路－－以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，依據(jù)一定的知識戰(zhàn)略，實施知識管理活動。它強調(diào)了一種融合思想，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、知識戰(zhàn)略以及知識管理實施過程有機融合，知識管理實踐應(yīng)"從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中去"。第三章知識管理的戰(zhàn)略課件知識管理戰(zhàn)略的制定過程知識管理戰(zhàn)略的制定過程包括：辨識組織知識基礎(chǔ)，組織知識資源的定位，明確組織知識缺口現(xiàn)狀，制定和選擇合適的知識管理戰(zhàn)略。知識基礎(chǔ)辨識知識缺口現(xiàn)狀制定合適的知識管理戰(zhàn)略外部分析：機會與威脅內(nèi)部分析：優(yōu)勢與劣勢知識管理戰(zhàn)略的制定過程知識管理戰(zhàn)略的制定過程包括：辨識二、知識管理戰(zhàn)略的分析與制定（一）知識管理戰(zhàn)略制定的框架

SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunities,Threats）用于分析組織內(nèi)外部環(huán)境對組織的影響，尋找內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)和最佳配合，以制定組織適宜的戰(zhàn)略。二、知識管理戰(zhàn)略的分析與制定（一）知識管理戰(zhàn)略制定的框架

柯達(dá)與富士的末日危機在電影《2012》中，太陽耀斑大爆發(fā)導(dǎo)致地球內(nèi)核變熱，引發(fā)天塌地陷，板塊重構(gòu)，全球數(shù)十億人中，只有少數(shù)幾十萬逃上“諾亞方舟”的人方能再見新生的地球。而傳統(tǒng)的影像行業(yè)，早在2001年就遭遇了這樣的毀滅性重構(gòu)。彼時，一場前所未有的數(shù)碼風(fēng)暴席卷而至，如同太陽耀斑大爆發(fā)般的數(shù)字技術(shù)革命幾乎摧毀了兩大傳統(tǒng)膠片巨頭——柯達(dá)和富士安身立命的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在巨大的產(chǎn)業(yè)變革面前，兩大巨頭不得不先后踏上了漫漫無期的“逃亡之路”。柯達(dá)與富士的末日危機在電影《2012》中，太陽柯達(dá)公司1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當(dāng)時的照相設(shè)備極為龐雜，包括一個黑色的大帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器……帶它出去旅行就像帶著一座實驗室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡單，復(fù)雜的是操作，沒有專門的知識和技術(shù)，誰也無法駕馭這個龐然大物?？逻_(dá)創(chuàng)始人喬治?伊斯曼，第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一些呢?攝影藝術(shù)能否弄得像"用鉛筆寫字那么簡單"?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅持不懈的追求終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革命。1886年，小型、輕便，"人人都會用"的照相機誕生了，伊斯曼為它起了一個字母不多，但讀著響亮的名字："柯達(dá)"。1888年，柯達(dá)打出了第一個廣告，畫面上一只手舉著一架柯達(dá)相機，旁邊是伊斯曼寫的自信而自豪的承諾："你壓下按紐，其余由我負(fù)責(zé)。"柯達(dá)上市，一舉獲得成功。從此，"人人都會用"這一思想貫徹了整個柯達(dá)的經(jīng)營歷程，如何方便消費者使用相機一直是柯達(dá)公司孜孜以求的目標(biāo)?？逻_(dá)公司1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當(dāng)時的照相設(shè)備極為1964年，柯達(dá)經(jīng)過10年的研究，推出了一種“立即自動”相機，這種相機機型更加簡單輕便，易于攜帶；操作簡便，無需測距對光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。這種“老少皆宜”的照相機上市之初就銷掉了750萬架，一舉創(chuàng)下了相機銷量的世界最高記錄。同年，正值“立即自動”旺銷之際，柯達(dá)了解到電子閃光燈設(shè)備不夠完善，每照一張相片就得換一個燈泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。1970年，柯達(dá)為彌補方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列閃光燈”。1973年，超小型匣式柯達(dá)相機誕生，這種相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種相機上市后僅3個月在美國一地就銷售了100多萬架，全世界銷量達(dá)1000萬架；在臺灣，柯達(dá)相機的家庭普及率猛增到40%。1964年，柯達(dá)經(jīng)過10年的研究，推出了一種“立即自動”相機前夜：養(yǎng)尊處優(yōu)Vs負(fù)重轉(zhuǎn)型上世紀(jì)90年代初的中國膠卷市場，是富士的天下。富士牢牢占據(jù)著中國60%以上的膠片市場份額，綠富士的形象幾乎隨處可見。富士是成功的，但也是傲慢的。彼時，對消費者的投訴，富士常“置之不理”；當(dāng)時廣東省省長去日本后希望到富士總部拜訪，富士高層也視而不見，這在當(dāng)時很多人看來“架子十足”。彼時的柯達(dá)，日子并不好過。這家號稱百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的強力沖擊。在美國市場，柯達(dá)市場份額不斷萎縮；在歐美市場，柯達(dá)節(jié)節(jié)敗退。當(dāng)新任總裁裴學(xué)德上任后，他把寶押在了有著巨大空間的中國市場上。在進入中國后不久，他提出了一個“全面收購中國膠卷企業(yè)”的計劃。1998年初，柯達(dá)與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計劃”，即“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯達(dá)與中國七家感光企業(yè)中的六家進行合資合作?！?8協(xié)議”中還規(guī)定，中國政府承諾在協(xié)議簽訂后三年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進入中國的感光材料行業(yè)。至2001年時，富士在中國膠卷市場的占有率從70％迅速滑落到20％。前夜：養(yǎng)尊處優(yōu)Vs負(fù)重轉(zhuǎn)型上世紀(jì)90年代初的中國膠卷市場，是在近乎走投無路的情況下，慘敗的富士決定把數(shù)字業(yè)務(wù)作為下一個重點發(fā)展的目標(biāo)，并確立了向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的基本思路。從戰(zhàn)略層面分析，富士此時選擇數(shù)碼業(yè)務(wù)作為重點，有兩個先決條件：一、傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的空間已被柯達(dá)封死，只能選擇一些邊緣業(yè)務(wù)求存；二、數(shù)碼業(yè)務(wù)在當(dāng)時已有壯大的跡象，但柯達(dá)還“看不上”和“不注意”，勝算比較大。富士的決策者們明白，如果數(shù)字業(yè)務(wù)再遭慘敗，等于說丟掉了整個中國市場，這讓任何人都無法接受的。在柯達(dá)的巨大壓力下，中國市場有意無意地最先成為了富士戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前沿。2000年7月，富士集團第七任社長古森重隆上任。為了表示對中國市場的重視，古森同時還兼任了富士中國的董事長——在富士膠片所有的海外公司中，只有富士中國享有如此地位。1997年，富士在蘇州的工廠開始生產(chǎn)數(shù)碼相機，并大量供應(yīng)中國市場；2000年初，在數(shù)碼對大多數(shù)人依舊還是個新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術(shù)手”數(shù)碼沖印設(shè)備開始登陸中國數(shù)碼沖印市場；也就在這年，富士在北京成立了第一家生產(chǎn)印刷版材的合資公司。在近乎走投無路的情況下，慘敗的富士決定把數(shù)字業(yè)務(wù)作為下一個重入戲：路徑依賴Vs一心趕路“98協(xié)議”對于柯達(dá)而言無疑是大吉的?？逻_(dá)的市場份額，通過這個近乎壟斷的協(xié)議，得到了實實在在的提升——2001年，柯達(dá)在中國的市場份額達(dá)到了63%，超過富士近一倍。但柯達(dá)沒想到的是，數(shù)碼變革也在同一時期襲來。從2000年起，數(shù)碼相機市場連續(xù)高速增長，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入相機領(lǐng)域，其可替代的優(yōu)勢對傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域構(gòu)成強烈沖擊，當(dāng)年，全球數(shù)碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑?？逻_(dá)的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。對新一輪的數(shù)碼變革，柯達(dá)的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態(tài)復(fù)雜。期間，柯達(dá)始終沒有合適的產(chǎn)品來滿足中國市場的需求，2000年，柯達(dá)的數(shù)碼業(yè)務(wù)收入基本與1999年度持平，只占營業(yè)額的21%。相比而言，沒有太多選擇的富士在數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上則心無旁騖。截至2001年，富士數(shù)碼相機已經(jīng)賣出了1000多萬臺，并宣布已拿到在中國的內(nèi)銷權(quán)，且其中的30%～50%將內(nèi)銷中國市場，富士數(shù)碼相機在中國實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)。入戲：路徑依賴Vs一心趕路“98協(xié)議”對于柯達(dá)而言無疑是大吉緊接著，富士又廣開數(shù)碼激光沖印店，并命名為“100萬創(chuàng)業(yè)計劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國3年內(nèi)開1000家具有全新理念的數(shù)碼激光沖印店。開始搶占新興市場的制高點。這一時期，柯達(dá)一直是被動的。直到2001年3月，柯達(dá)才在上海推出了數(shù)碼沖印業(yè)務(wù)；2001年6月9日，柯達(dá)與上海海鷗照相機有限公司的母公司——上海輕工控股(集團)公司簽訂合資備忘錄。根據(jù)雙方的協(xié)議，柯達(dá)將與海鷗公司合作在中國生產(chǎn)面向一般消費者市場的數(shù)碼相機。到了2002年，一則數(shù)據(jù)很能說明問題：柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而富士已達(dá)到了60%。就在這年，據(jù)調(diào)查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數(shù)碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數(shù)碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據(jù)了日本市場的30%，全球市場的20%。此時，柯達(dá)才意識到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。也就在這年9月，柯達(dá)CEO鄧凱達(dá)首次公開承認(rèn)，低估了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展速度，“柯達(dá)無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，它希望在高端壟斷數(shù)碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機發(fā)展速度的目的。這樣，柯達(dá)就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這很顯然是幼稚的”。之后，柯達(dá)宣布實施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“全力進軍數(shù)碼領(lǐng)域”。緊接著，富士又廣開數(shù)碼激光沖印店，并命名為“100萬創(chuàng)業(yè)計劃在路上：全線出擊Vs夯實深耕

柯達(dá)很快就做出了如下規(guī)劃：把原來的膠片影像部門、醫(yī)學(xué)影像部門、商業(yè)影像部門重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門。新的數(shù)碼業(yè)務(wù)包括數(shù)碼相機、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產(chǎn)品和服務(wù)。在宣布轉(zhuǎn)型后的一年時間內(nèi)，柯達(dá)又展開了大規(guī)模的并購。在新的規(guī)劃中，柯達(dá)給自己新的定位是成為數(shù)碼時代的新寵，轉(zhuǎn)型后的柯達(dá)業(yè)務(wù)將分為膠片產(chǎn)品集團、消費數(shù)碼影像集團、圖文影像集團三大塊?？陀^看到，此時柯達(dá)的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域的投入幾乎是全方位的。2005年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機銷量升至全球第三位，當(dāng)時的CEO鄧凱達(dá)樂觀地認(rèn)為，柯達(dá)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了成效，再過兩年，即可進入平穩(wěn)期。但事實上，從宣布轉(zhuǎn)型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達(dá)，有幾個根深蒂固的問題始終未能得到有效解決。在路上：全線出擊Vs夯實深耕

柯達(dá)很快就做出了如下規(guī)劃：把原一是品牌形象問題。在大多數(shù)消費者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達(dá)一直沒有更好的辦法。其次是核心技術(shù)問題。在數(shù)碼沖印市場上，柯達(dá)一直沒有自己的核心技術(shù)，他們所采取的方式是與其他企業(yè)合作。再次是決策效率問題。對于柯達(dá)這樣的百年企業(yè)而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說服股東一致同意才能生效。2003年初，覺得情形不對的鄧凱達(dá)一度做出柯達(dá)全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的決定，這就意味著要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強烈抵抗，計劃最終擱淺。另外，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型也有拔蘿卜太快來不及洗泥的味道：其進入的領(lǐng)域包括提供數(shù)碼相機、家庭打印機、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭和相紙等各個方面。這些市場上早已有了各自的強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌，柯達(dá)一下子進入如此多的市場，導(dǎo)致資源分散而難以形成競爭優(yōu)勢。由于產(chǎn)品推出滯后以及部分系統(tǒng)的質(zhì)量問題，直接導(dǎo)致了柯達(dá)數(shù)碼產(chǎn)品的利潤很低。數(shù)據(jù)顯示，2004年柯達(dá)數(shù)碼影像業(yè)務(wù)營業(yè)額高達(dá)52億美元，但利潤僅僅為4600萬美元。2005年柯達(dá)財務(wù)報表顯示，雖然數(shù)字業(yè)務(wù)的銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但裁員、并購等造成的大量費用，柯達(dá)凈虧損13.71億美元。這直接導(dǎo)致了CEO鄧凱達(dá)的“下課”。一是品牌形象問題。在大多數(shù)消費者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被劃這一階段的富士，則繼續(xù)鞏固已有的數(shù)碼業(yè)務(wù)，全力推進在中國的本土化進程，并確立中國為全球最重要的市場。富士首先對渠道進行了深耕。過去富士中國的渠道模式是，整個中國市場通常只有一兩個總代理，渠道不夠深入；而經(jīng)過渠道變革后，每個省都有一到兩個一級代理商，并由他們來負(fù)責(zé)下級代理商的供貨。2005年底，富士膠片作了一個決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數(shù)碼相機生產(chǎn)基地。為了達(dá)到這個目標(biāo)，富士強化了零部件的開發(fā)采購、生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)、質(zhì)量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內(nèi)設(shè)立了技術(shù)研發(fā)中心?！斑@樣做，能讓富士在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品更具有競爭力?！钡搅?006年，此時的富士在蘇州已經(jīng)有四個工廠：數(shù)碼相機的工廠、PS版工廠、攝影化學(xué)品工廠、半導(dǎo)體材料工廠。富士的關(guān)聯(lián)公司還在天津和深圳有兩個生產(chǎn)鏡頭組件的工廠。2006年富士年中財報，富士上半年實現(xiàn)銷售收入117.57億美元，營業(yè)利潤達(dá)8.06億美元。這一階段的富士，則繼續(xù)鞏固已有的數(shù)碼業(yè)務(wù)，全力推進在中國的本深水區(qū)：斷臂求存Vs融知創(chuàng)新自2005年之后，柯達(dá)陷入了長達(dá)8個季度的連續(xù)虧損。很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達(dá)的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達(dá)轉(zhuǎn)型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達(dá)CEO彭安東宣布，再次對柯達(dá)進行大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整。為了讓業(yè)務(wù)更為集中，到了2007年初，柯達(dá)又宣布，將原來的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大最大的資產(chǎn)收購公司Onex，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字業(yè)務(wù)?？逻_(dá)醫(yī)療成像部門一度收入達(dá)到25.4億美元，占柯達(dá)總收入的19%，一直是柯達(dá)規(guī)劃的幾大核心業(yè)務(wù)之一——業(yè)界嘩然，認(rèn)為柯達(dá)完全是在“斷臂求存”。2007年10月13日，柯達(dá)宣布將在2008年北京奧運會后，結(jié)束與國際奧林匹克委員會長達(dá)百年的奧運贊助合同，以節(jié)省更多的現(xiàn)金流。經(jīng)過系列的調(diào)整，2007年間，柯達(dá)出現(xiàn)過短暫的“春天”。據(jù)當(dāng)年前兩季度財報顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長出了一口氣的成績單的背后，是這家老公司長達(dá)四年的辛酸轉(zhuǎn)型。深水區(qū)：斷臂求存Vs融知創(chuàng)新自2005年之后，柯達(dá)陷入了長達(dá)而富士，在數(shù)碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開始進行一場聲勢浩大的“二次創(chuàng)業(yè)”。或許是受柯達(dá)單一業(yè)務(wù)過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續(xù)發(fā)展就很危險。2005年底，在成功帶領(lǐng)富士進入數(shù)碼時代后，他開始推進富士新的結(jié)構(gòu)性重組。古森重隆認(rèn)為，模仿不能成就富士，得有自己的創(chuàng)新哲學(xué)。要想在技術(shù)上引領(lǐng)世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發(fā)力量。為此，富士調(diào)整了自己的研發(fā)模式，2006年，富士成立了先進研究所，并以“融知、創(chuàng)新和新價值的創(chuàng)造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對傳統(tǒng)核心技術(shù)的“重復(fù)使用”，使自己在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域積累的精密化學(xué)、對光線與色彩的控制等核心技術(shù)，不斷延伸到醫(yī)療、生命科學(xué)、高性能材料等領(lǐng)域，開發(fā)出含有自己技術(shù)的新產(chǎn)品。而富士，在數(shù)碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開始進行一場聲勢浩大的“二次結(jié)局：前路渺茫Vs又謀新局

在短暫的復(fù)蘇之后，2007年12月，柯達(dá)決定實施第二次戰(zhàn)略重組。這是一個時間長達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達(dá)50%。然而，柯達(dá)的第二次戰(zhàn)略重組卻顯得有些生不逢時。2008年，金融危機爆發(fā)。需求減弱，市