實用生動的8D培訓資料課件

8D培訓衛(wèi)曉勇8D培訓衛(wèi)曉勇1課程要點一、正常問題的解決方式二、8D定義與其精神三、8D關鍵點方法和注意事項a）異常描述b）應急對策c）根本原因d）永久改善對策及預防措施e）措施驗證與效果確認四、體會分享課程要點一、正常問題的解決方式二、8D定義與其精神三、8D關2傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經驗傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位3正常的問題與解決三現(xiàn)主義

到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)況團隊主義使用正確的方法

8D、

FMEA、專案4m正常的問題與解決三現(xiàn)主義4m48D:8DisciplinesofProblemSolving解決問題的8項規(guī)則。何謂：8D它是解決問題的一個有效工具，通常為內/外部客戶所抱怨的問題要求分析，并提出永久改善和預防的方法。在本培訓資料中，我們將用本公司目前使用的“產品異常處理單”和“顧客抱怨處理單”做為示例進行講解。8D:8DisciplinesofProblemS5面對問題不可以各自為政、自我本位主義，否則將無法有效解決問題。面對問題應群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。8D精神面對問題不可以各自為面對問題應群策群力，86小游戲假如你是”紙塔“制造商，在參加集體競標：競標的規(guī)則：用一張A4紙，一把小刀，在不依賴外力的條件下，直立30秒，高度要求至少大于60CM,同等條件下選擇最高的為競標獲勝者；小游戲假如你是”紙塔“制造商，在參加集體競標：7競標的結果不一定會有人成功，但一定有人失敗，將此次競標失敗做為一次異常，我們一起來試做一份《產品異常處理單》那么，我們首先嘗試下填寫異常情況描述及建議對策：競標的結果不一定會有人成功，但一定有人失敗，將此次競標失敗做8那么，看看大家都是如何進行描述的！那么對于分析的工程師而言，我們的描述缺乏了什么呢？什么樣的異常描述才能算比較準確呢？約翰.杜威說：“明確的將問題指出，就等于解決問題的一半”。那么，看看大家都是如何進行描述的！那么對于分析的工程師而言，9推薦一個簡單而且常用的方法－5W2H方法：Who（誰）：What（什么）：到底是誰發(fā)現(xiàn)的？有誰可以更容易找出此問題？出了什么異常/問題？在什么情況下發(fā)生？應該還有什么直接間接影響？有什么在正常情況下不應該發(fā)生的？推薦一個簡單而且常用的方法－5W2H方法：Who（誰）：Wh10Where（哪里）：When（何時）：什么時間發(fā)現(xiàn)/發(fā)生的？是不是第一次發(fā)生，以前發(fā)生過嗎？在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)/發(fā)生？目前在哪里發(fā)現(xiàn)問題的？這個地方跟別處有差別嗎？環(huán)境、情境？在別處是否會有同類問題？問題集中在產品什么位置？Where（哪里）：When（何時）：什么時間發(fā)現(xiàn)/發(fā)生的？11How（如何）：Why（為什么）：為什么會出現(xiàn)這個問題？為何要解決此問題？不做不行嗎？問題是如何發(fā)生的？發(fā)生的過程有次序嗎？應如何做會更好？How（如何）：Why（為什么）：為什么會出現(xiàn)這個問題？為何12HowMany?HowMuch?（有多少）：發(fā)生的范圍有多大？嚴重到什么程度？涉及數(shù)量/比例/損失率/趨勢？HowMany?HowMuch?（有多少）：發(fā)生的范圍13如果顧客定購了100個你的”紙塔“，要求依然不變，收到你發(fā)來貨物10個后，發(fā)現(xiàn)了你前面游戲中制造紙塔的相關問題，這種情況下，針對顧客的要求提供8D報告，那么我們的應急對策是什么呢？既然是應急，我們關注的就是，現(xiàn)在我們該怎么做？回到游戲中……如果顧客定購了100個你的”紙塔“，要求依然不變，收到你發(fā)來14一、在找到根本原因，實施永久改善措施之前，我們現(xiàn)在怎么做？！三個方向！產線如何做?

采用什么方法繼續(xù)生產？亦或停止?d)工程人員如何做?

需要IE,QE等進行怎樣的配合呢？b)品管（QA等）如何做？

需要進行額外的臨時監(jiān)控措施嗎？其他（如商務，PMC等）人員如何做?

需要和客戶關于規(guī)格，交期等進行溝通調整嗎？一、在找到根本原因，實施永久改善措施之前，我們現(xiàn)在怎三個15二、庫存中是否還有不滿足要求的產品或部件，那么這些我們如何進行處理？！提醒：庫存的概念不僅僅是我們庫房里的，存放在供應商處，屬于我們的，同樣也是庫存！否則就會產生呆滯物料。二、庫存中是否還有不滿足要求的產品或部件，那么這些我們如何進16三、對于已經出貨的產品，是否有同樣問題，有多大的風險，是否需要對其采取措施？！提醒：做為工程師，也許我們無法決定放行，召回等重大決策，但是我們必須向上層給出我們的見解和觀點，這個是我們的義務和職責！三、對于已經出貨的產品，是否有同樣問題，有多大的風險，是否需17再次回到游戲中，還是“紙塔”，那么為什么我們的產品會有高度不足？！無法在規(guī)定時間內站立等問題呢？為什么顧客發(fā)現(xiàn)了而我們沒有發(fā)現(xiàn)呢？請大家在3分鐘內寫出各自認為的根本原因！再次回到游戲中，還是“紙塔”，那么為什么我們的產品會有高度不18那么做為工程師，我們怎樣尋找異常的根本原因呢？做為接收回復的人員，如何判斷工程師給出的根本原因是否真的為“根本”原因呢？其實分析原因的方法有很多很多種，諸如SPC,FMEA,DOE等等，不同的問題有不同的解決方式，這個本身就沒有什么固定模式，這里介紹一個也許大家都聽說過，但是未必常常使用來尋找根本原因的簡單方法：

5Why1H

工具那么做為工程師，我們怎樣尋找異常的根本原因呢？做為接收回復的195Why1H

工具豐田生產方式:“反復提出五次為什么”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出Rootcause,但復雜的或許要5Why,6Why,7Why…最后要加

1H,Howtofixit.5Why1H工具豐田生產方式:“反復提出五次為什么”205Why范例:為何停機問1:為什么機器停了?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了問2:為什么機器會超載?

答2:因為軸承的潤滑不足問3:為什么軸承會潤滑不足?答3:因為潤滑幫浦失靈了問4:為什么潤滑幫浦會失靈?答4:因為幫浦的輪軸耗損了

問5:為什么潤滑幫浦的輪軸會

耗損?答5:因為雜質跑到里面去了5Why范例:為何停機問1:為什么機器停了?答1:因為21問題就像一座冰山現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象問題就像一座冰山現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處22事實上，問題的深入往往是無止盡，這里很突出的一個問題就是”度！”什么樣的回答，我們可以把他認為是可以接受的根本原因呢？事實上，問題的深入往往是無止盡，這里很突出的一個問題就是”度23三、通過5Why1H的方法，從我們的認知上判斷原因分析已經足夠深入，換句話說，我們自身也難以找到還有更深層次的原因時；有幾個方法我們可以借鑒一下：一、通過FMEA,SPC等工具判斷出對應這些原因我們采取措施切實帶來的顯著改進；二、沒有認為還有更加深層的問題需要解決，否則無法真正顯著降低或者消除此問題時；三、通過5Why1H的方法，從我們的認知上判斷原因分析已經24需要提醒工程師注意的是，根本原因的給出同時也要提供分析過程和判斷的理由！另外，組織腦風暴等集思廣益的活動也能幫助我們找到問題的本質；而“度”的把握，體現(xiàn)了對問題的認識、思考等綜合能力，本身就是最有難度的環(huán)節(jié)，也是需要能力積累的過程，它往往隨著我們綜合能力的提高而提高，8D報告的接收人員在此的評判能力往往能夠使得公司避免或者降低許多不必要的損失，最終應當以事實結果來進行評判。需要提醒工程師注意的是，根本原因的給出同時也要提供分析過程和25如果我們找到了根本原因，那么給出永久改善的措施似乎也水到渠成；還是那個“紙塔”的例子，針對前面我們制造的問題，首先我們自行寫一下認為的根本原因及永久改善措施（5MIN)；如果我們找到了根本原因，那么給出永久改善的措施似乎也水到渠成26二、這些措施是否具有實際上的可執(zhí)行性？是否考慮到現(xiàn)場的“防呆”需求；一、是否和你根本原因相關？未針對原因的措施也就偏離了“治本”之道；來看看我們現(xiàn)在給出的措施是否缺乏了什么？二、這些措施是否具有實際上的可執(zhí)行性？是否考慮到現(xiàn)場的“防呆27四、措施是否有明確的責任人和執(zhí)行時間？三、我們的措施實施是否還有嚴重的負面影響？四、措施是否有明確的責任人和執(zhí)行時間？三、我們的措施實施是否28五、我們的措施是否已經標準化，具有持續(xù)性？！六、最為重要的，這些措施我們是否贊同可以真正解決面臨的問題。五、我們的措施是否已經標準化，具有持續(xù)性？！六、最為重要的，29我們常常看到有這樣的永久改善措施：

加強培訓，現(xiàn)場教育，增強員工自覺性；這些方法并不否認其效果，關鍵是:1）能有效多久？2）這個做法和以往有什么不同，過去不行，現(xiàn)在又怎么可行？如果我們針對同樣問題反復培訓，那么是否可以考慮現(xiàn)場如何防呆，通過方法，工裝，設備等措施避免人為犯錯，因為“人非圣賢，孰能無過”。一個典型的反例：我們常常看到有這樣的永久改善措施：一個典型的反例：30對于我們前面自行制定的措施，我們嘗試去考慮一下如何措施驗證:對于結案的判定，我們需要觀察：一、異常處理人員提出的措施是否的確在實施；二、實施的結果是否使得異常改善取得預期效果；對于我們前面自行制定的措施，我們嘗試去考慮一下如何措施驗證:31事實是最有說服力的，從事實中我們可以看到措施的可執(zhí)行性？實際效果如何？所以現(xiàn)場的確認往往很重要。用數(shù)據(jù)說話，對于我們認為沒有效果或者效果很差的永久改善措施，提出時請說明理由，可以考慮通過合格率，失敗工時率，制程穩(wěn)定性（CPK,σ等），驗貨結果等來說明，反對完全的主觀認識，除非你想吵架！

事實是最有說服力的，從事實中我們可以看到措施的可執(zhí)行性？實際32一、異常處理不是一個人的事情，負責人不僅僅是一個分析者，其實更加重要的是團隊的組織者，領導者，現(xiàn)代生產中全憑一個人來解決問題的可能性將會越來越少，發(fā)揮自己協(xié)作的才能真正把問題徹底解決。提倡成立8D小組,或者異常小組進行解決!一些共同分享的體會:一、異常處理不是一個人的事情，負責人不僅僅是一個分析者，其實33二、問題的產生不僅有偶然的原因，也往往會有系統(tǒng)上必然的原因，只是我們需要判斷從系統(tǒng)上解決的難度與代價，相對這個問題產生付出的代價誰更少一些，分析并說明他們。二、問題的產生不僅有偶然的原因，也往往會有系統(tǒng)上必然的原因34三、相對于問題徹底解決的可能性，在較短時間內顯著改善或可接受的改善效果恐怕往往更實際些，不片面追求完美解決一個無比艱巨的問題,應該考慮投入和產出比,企業(yè)的實際收益為關鍵的衡量標準。三、相對于問題徹底解決的可能性，在較短時間內顯著改善或可接35事實上,無法相信所有的問題的全部都能很快徹底解決,在提出解決問題的要求時,我們同樣認可工程師提出的短期無法或者不值得現(xiàn)階段解決的觀點,對于合理的異議,在取得大家的共識后,同樣認為解決了問題。品管被管理者授權代表公司提出異常的同時，也是各種異常分析解決活動的支持方，協(xié)調者，應為所有工程師提供相應的幫助！事實上,無法相信所有的問題的全部都能很快徹底解決,在提出解36ThanksThanks378D培訓衛(wèi)曉勇8D培訓衛(wèi)曉勇38課程要點一、正常問題的解決方式二、8D定義與其精神三、8D關鍵點方法和注意事項a）異常描述b）應急對策c）根本原因d）永久改善對策及預防措施e）措施驗證與效果確認四、體會分享課程要點一、正常問題的解決方式二、8D定義與其精神三、8D關39傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經驗傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位40正常的問題與解決三現(xiàn)主義

到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)況團隊主義使用正確的方法

8D、

FMEA、專案4m正常的問題與解決三現(xiàn)主義4m418D:8DisciplinesofProblemSolving解決問題的8項規(guī)則。何謂：8D它是解決問題的一個有效工具，通常為內/外部客戶所抱怨的問題要求分析，并提出永久改善和預防的方法。在本培訓資料中，我們將用本公司目前使用的“產品異常處理單”和“顧客抱怨處理單”做為示例進行講解。8D:8DisciplinesofProblemS42面對問題不可以各自為政、自我本位主義，否則將無法有效解決問題。面對問題應群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。8D精神面對問題不可以各自為面對問題應群策群力，843小游戲假如你是”紙塔“制造商，在參加集體競標：競標的規(guī)則：用一張A4紙，一把小刀，在不依賴外力的條件下，直立30秒，高度要求至少大于60CM,同等條件下選擇最高的為競標獲勝者；小游戲假如你是”紙塔“制造商，在參加集體競標：44競標的結果不一定會有人成功，但一定有人失敗，將此次競標失敗做為一次異常，我們一起來試做一份《產品異常處理單》那么，我們首先嘗試下填寫異常情況描述及建議對策：競標的結果不一定會有人成功，但一定有人失敗，將此次競標失敗做45那么，看看大家都是如何進行描述的！那么對于分析的工程師而言，我們的描述缺乏了什么呢？什么樣的異常描述才能算比較準確呢？約翰.杜威說：“明確的將問題指出，就等于解決問題的一半”。那么，看看大家都是如何進行描述的！那么對于分析的工程師而言，46推薦一個簡單而且常用的方法－5W2H方法：Who（誰）：What（什么）：到底是誰發(fā)現(xiàn)的？有誰可以更容易找出此問題？出了什么異常/問題？在什么情況下發(fā)生？應該還有什么直接間接影響？有什么在正常情況下不應該發(fā)生的？推薦一個簡單而且常用的方法－5W2H方法：Who（誰）：Wh47Where（哪里）：When（何時）：什么時間發(fā)現(xiàn)/發(fā)生的？是不是第一次發(fā)生，以前發(fā)生過嗎？在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)/發(fā)生？目前在哪里發(fā)現(xiàn)問題的？這個地方跟別處有差別嗎？環(huán)境、情境？在別處是否會有同類問題？問題集中在產品什么位置？Where（哪里）：When（何時）：什么時間發(fā)現(xiàn)/發(fā)生的？48How（如何）：Why（為什么）：為什么會出現(xiàn)這個問題？為何要解決此問題？不做不行嗎？問題是如何發(fā)生的？發(fā)生的過程有次序嗎？應如何做會更好？How（如何）：Why（為什么）：為什么會出現(xiàn)這個問題？為何49HowMany?HowMuch?（有多少）：發(fā)生的范圍有多大？嚴重到什么程度？涉及數(shù)量/比例/損失率/趨勢？HowMany?HowMuch?（有多少）：發(fā)生的范圍50如果顧客定購了100個你的”紙塔“，要求依然不變，收到你發(fā)來貨物10個后，發(fā)現(xiàn)了你前面游戲中制造紙塔的相關問題，這種情況下，針對顧客的要求提供8D報告，那么我們的應急對策是什么呢？既然是應急，我們關注的就是，現(xiàn)在我們該怎么做？回到游戲中……如果顧客定購了100個你的”紙塔“，要求依然不變，收到你發(fā)來51一、在找到根本原因，實施永久改善措施之前，我們現(xiàn)在怎么做？！三個方向！產線如何做?

采用什么方法繼續(xù)生產？亦或停止?d)工程人員如何做?

需要IE,QE等進行怎樣的配合呢？b)品管（QA等）如何做？

需要進行額外的臨時監(jiān)控措施嗎？其他（如商務，PMC等）人員如何做?

需要和客戶關于規(guī)格，交期等進行溝通調整嗎？一、在找到根本原因，實施永久改善措施之前，我們現(xiàn)在怎三個52二、庫存中是否還有不滿足要求的產品或部件，那么這些我們如何進行處理？！提醒：庫存的概念不僅僅是我們庫房里的，存放在供應商處，屬于我們的，同樣也是庫存！否則就會產生呆滯物料。二、庫存中是否還有不滿足要求的產品或部件，那么這些我們如何進53三、對于已經出貨的產品，是否有同樣問題，有多大的風險，是否需要對其采取措施？！提醒：做為工程師，也許我們無法決定放行，召回等重大決策，但是我們必須向上層給出我們的見解和觀點，這個是我們的義務和職責！三、對于已經出貨的產品，是否有同樣問題，有多大的風險，是否需54再次回到游戲中，還是“紙塔”，那么為什么我們的產品會有高度不足？！無法在規(guī)定時間內站立等問題呢？為什么顧客發(fā)現(xiàn)了而我們沒有發(fā)現(xiàn)呢？請大家在3分鐘內寫出各自認為的根本原因！再次回到游戲中，還是“紙塔”，那么為什么我們的產品會有高度不55那么做為工程師，我們怎樣尋找異常的根本原因呢？做為接收回復的人員，如何判斷工程師給出的根本原因是否真的為“根本”原因呢？其實分析原因的方法有很多很多種，諸如SPC,FMEA,DOE等等，不同的問題有不同的解決方式，這個本身就沒有什么固定模式，這里介紹一個也許大家都聽說過，但是未必常常使用來尋找根本原因的簡單方法：

5Why1H

工具那么做為工程師，我們怎樣尋找異常的根本原因呢？做為接收回復的565Why1H

工具豐田生產方式:“反復提出五次為什么”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出Rootcause,但復雜的或許要5Why,6Why,7Why…最后要加

1H,Howtofixit.5Why1H工具豐田生產方式:“反復提出五次為什么”575Why范例:為何停機問1:為什么機器停了?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了問2:為什么機器會超載?

答2:因為軸承的潤滑不足問3:為什么軸承會潤滑不足?答3:因為潤滑幫浦失靈了問4:為什么潤滑幫浦會失靈?答4:因為幫浦的輪軸耗損了

問5:為什么潤滑幫浦的輪軸會

耗損?答5:因為雜質跑到里面去了5Why范例:為何停機問1:為什么機器停了?答1:因為58問題就像一座冰山現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象問題就像一座冰山現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處59事實上，問題的深入往往是無止盡，這里很突出的一個問題就是”度！”什么樣的回答，我們可以把他認為是可以接受的根本原因呢？事實上，問題的深入往往是無止盡，這里很突出的一個問題就是”度60三、通過5Why1H的方法，從我們的認知上判斷原因分析已經足夠深入，換句話說，我們自身也難以找到還有更深層次的原因時；有幾個方法我們可以借鑒一下：一、通過FMEA,SPC等工具判斷出對應這些原因我們采取措施切實帶來的顯著改進；二、沒有認為還有更加深層的問題需要解決，否則無法真正顯著降低或者消除此問題時；三、通過5Why1H的方法，從我們的認知上判斷原因分析已經61需要提醒工程師注意的是，根本原因的給出同時也要提供分析過程和判斷的理由！另外，組織腦風暴等集思廣益的活動也能幫助我們找到問題的本質；而“度”的把握，體現(xiàn)了對問題的認識、思考等綜合能力，本身就是最有難度的環(huán)節(jié)，也是需要能力積累的過程，它往往隨著我們綜合能力的提高而提高，8D報告的接收人員在此的評判能力往往能夠使得公司避免或者降低許多不必要的損失，最終應當以事實結果來進行評判。需要提醒工程師注意的是，根本原因的給出同時也要提供分析過程和62如果我們找到了根本原因，那么給出永久改善的措施似乎也水到渠成；還是那個“紙塔”的例子，針對前面我們制造的問題，首先我們自行寫一下認為的根本原因及永久改善措施（5MIN)；如果我們找到了根本原因，那么給出永久改善的措施似乎也水到渠成63二、這些措施是否具有實際上的可執(zhí)行性？是否考慮到現(xiàn)場的“防呆”需求；一、是否和你根本原因相關？未針對原因的措施也就偏離了“治本”之道；來看看我們現(xiàn)在給出的措施是否缺乏了什么？二、這些措施是否具有實際上的可執(zhí)行性？是否考慮到現(xiàn)場的“防呆64四、措施是否有明確的責任人和執(zhí)行時間？三、我們的措施實施是否還有嚴重的負面影響？四、措施是否有明確的責任人和執(zhí)行時間？三、我們的措施實施是否65五、我們的措施是否已經標準化，具有持續(xù)性？！六、最為重要的，這些措施我們是否贊同可以真正解決面臨的問題。五、我們的措施是否已經標準化，具有持續(xù)性？！六、最為重要的，66我們常?？吹接羞@樣的永久改善措施：

加強培訓，現(xiàn)場教育，增強員工自覺性；這些方法并不否認其效果，關鍵是:1）能有效多久？2）這個做法和以往有什么不同，過去不行，現(xiàn)在