現(xiàn)代品質(zhì)管理體系課件

現(xiàn)代品質(zhì)管理體系注：本講義僅供客戶訓(xùn)練使用，未經(jīng)許可請(qǐng)勿復(fù)制、影?。‖F(xiàn)代品質(zhì)管理體系注：課程內(nèi)容AGENDA第一單元：品質(zhì)概況第二單元：客戶完全滿意第三單元：六西格瑪品質(zhì)第四單元：通向六西格瑪品質(zhì)的步驟第五單元：團(tuán)隊(duì)合作解決問題第六單元：解決問題的工具課程內(nèi)容AGENDA第一單元：品質(zhì)概況引言一家公司的品質(zhì)問題：94%是因?yàn)楣芾眢w系的原因6%是因?yàn)榕既皇录鸬馁Y料來源：戴明博士引言資料來源：戴明博士第一單元品質(zhì)概況第一單元品質(zhì)概況什么是好品質(zhì)？如果您購買一只手機(jī)，會(huì)考慮什么“因素”？什么是好品質(zhì)？品質(zhì)的定義一組固有特性滿足要求的程度特性是獨(dú)有的特征：物理感覺行為時(shí)間人類工程功能要求是聲明的需要或期望，通常是隱含的或是強(qiáng)制的品質(zhì)的定義一組固有特性滿足要求的程度產(chǎn)品品質(zhì)體系1.新產(chǎn)品開發(fā)階段構(gòu)想/企劃階段設(shè)計(jì)階段開發(fā)試作階段技術(shù)試作階段小量試作階段總審查階段2.大量生產(chǎn)階段進(jìn)料控制過程控制成品控制品質(zhì)保證儲(chǔ)運(yùn)控制市場反饋產(chǎn)品品質(zhì)體系1.新產(chǎn)品開發(fā)階段構(gòu)想/企劃階段設(shè)計(jì)階段開發(fā)試不合格（不符合）未能滿足要求要求是…明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望規(guī)定要求可使用修飾詞表示，如產(chǎn)品要求、品質(zhì)體系要求、客戶要求。

不合格（不符合）未能滿足要求典型不合格的舉例職能產(chǎn)品或服務(wù)不合格單位財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)表不及時(shí)不準(zhǔn)確每份報(bào)表每個(gè)條目保安大廳門旁包裹檢查未檢查每個(gè)人餐廳正菜數(shù)量錯(cuò)誤每碟信息系統(tǒng)技術(shù)手冊(cè)不準(zhǔn)確每頁采購購貨定單不準(zhǔn)確每份定單研究項(xiàng)目管理報(bào)告不及時(shí)不確切每份報(bào)告每個(gè)條目典型不合格的舉例職能產(chǎn)品或服務(wù)不合格單位財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)表不及時(shí)單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(DefectPerUnit)，是對(duì)品質(zhì)的通用度量。其公式為：對(duì)任何一個(gè)檢查點(diǎn)都可以計(jì)算其DPU。DPU反映每個(gè)單位中缺陷的個(gè)數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴(yán)重程度。單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(DefectPerU單位缺陷數(shù)的計(jì)算例：一個(gè)主機(jī)板上有100個(gè)零件，某生產(chǎn)線一天生產(chǎn)10,000個(gè)產(chǎn)品，其中出現(xiàn)100個(gè)不合格產(chǎn)品（共200個(gè)缺陷數(shù)）職能：PCB組裝產(chǎn)品：主機(jī)板缺陷：虛焊缺陷數(shù)：200個(gè)單位：片單位數(shù)：10,000

DPU=200/10,000=0.02單位缺陷數(shù)的計(jì)算例：一個(gè)主機(jī)板上有100個(gè)零件，某生產(chǎn)線一天單位缺陷數(shù)vs百分不良率試對(duì)比：單位缺陷數(shù)百分不良率單位缺陷數(shù)vs百分不良率試對(duì)比：單位缺陷數(shù)百分不良率測量DPU的好處A.分析目前的表現(xiàn)B.預(yù)測產(chǎn)品和/或服務(wù)的品質(zhì)C.對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、流程定出水準(zhǔn)D.計(jì)劃并設(shè)計(jì)出工作流程測量DPU的好處A.分析目前的表現(xiàn)出錯(cuò)機(jī)會(huì)出錯(cuò)機(jī)會(huì)是在每一個(gè)單位工作中可能發(fā)生的且最終會(huì)導(dǎo)致客戶不滿意的錯(cuò)誤個(gè)數(shù)的最大估計(jì)值。出錯(cuò)機(jī)會(huì)出錯(cuò)機(jī)會(huì)是在每一個(gè)單位工作中可能發(fā)生的且最終會(huì)導(dǎo)致客百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）單位缺陷數(shù)(DPU)×1,000,000百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)(DPMO)=一個(gè)單位中的出錯(cuò)機(jī)會(huì)DPMO：DefectsPerMillionOpporunity百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）DPMO：DefectsPer練習(xí)請(qǐng)計(jì)算P13例題的DPMO練習(xí)請(qǐng)計(jì)算P13例題的DPMO為什么要計(jì)算DPMO對(duì)具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平度量的通用尺度；某一過程提供的產(chǎn)品或服務(wù)完美無缺的程度；某個(gè)產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)在運(yùn)作過程中的完善程度。為什么要計(jì)算DPMO對(duì)具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平度量的通衡量品質(zhì)的程序計(jì)算缺陷數(shù)(任何引起客戶不滿意的錯(cuò)誤)決定適合的單位決定在該單位下的最大出錯(cuò)機(jī)會(huì)數(shù)計(jì)算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù))計(jì)算百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)×1,000,000/出錯(cuò)機(jī)會(huì)數(shù))計(jì)算sigma水平衡量品質(zhì)的程序計(jì)算缺陷數(shù)(任何引起客戶不滿意的錯(cuò)誤)請(qǐng)討論制造業(yè)哪些過程決定產(chǎn)品品質(zhì)請(qǐng)討論制造業(yè)哪些過程決定產(chǎn)品品質(zhì)品質(zhì)的發(fā)展管理層面制度層面觀念層面1900年代1920年代1940年代1960年代1980年代1990年代作業(yè)員的品質(zhì)控制領(lǐng)班的品質(zhì)控制檢驗(yàn)員的品質(zhì)控制統(tǒng)計(jì)的品質(zhì)控制品質(zhì)保證品質(zhì)是“設(shè)計(jì)”出來的品質(zhì)是“管理”出來的品保（QA）全面品管（TQC）全面品質(zhì)控制全面品質(zhì)管理品質(zhì)是“習(xí)慣”出來的全面品管（TQM）SixSigma的品質(zhì)品質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)”出來的SixSigma管理品質(zhì)是“檢查”出來的品檢（QI）品質(zhì)是“制造”出來的品管（QC）品質(zhì)的發(fā)展管理層面制度層面觀念層面1900年代1920年代1大師的理論–戴明（EdwardsDeming）“用最經(jīng)濟(jì)的手段，制造最有用的產(chǎn)品”早年師從WalterShewhart強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)是制造出來的，而非檢驗(yàn)出來的”主張“將簡單的統(tǒng)計(jì)手法運(yùn)用在生產(chǎn)中，才是預(yù)防品質(zhì)滑落的最好方法”1950年應(yīng)日本JUSE邀請(qǐng)赴日講學(xué)被日本人稱為“品質(zhì)之父”，并設(shè)立“戴明獎(jiǎng)”大師的理論–戴明（EdwardsDeming）“用最經(jīng)濟(jì)的戴明的14個(gè)原則

(1/2)組織應(yīng)有堅(jiān)定不移的品質(zhì)目標(biāo)，并依此展開品質(zhì)控制與產(chǎn)品開發(fā)；組織應(yīng)重建經(jīng)營哲學(xué)，來達(dá)到品質(zhì)的共識(shí)；停止大量的終檢，從源頭做起；慎選原材料與零件供應(yīng)商；重新設(shè)計(jì)制造系統(tǒng)，來持續(xù)改善品質(zhì)；訓(xùn)練員工采取有效率的觀念，把事情做對(duì)；培訓(xùn)及再教育員工，鼓勵(lì)吸收新知并用到工作中；管理者應(yīng)盡力消除阻礙生產(chǎn)力的有形、無形因素，簡化工作內(nèi)容；戴明的14個(gè)原則(1/2)組織應(yīng)有堅(jiān)定不移的品質(zhì)目標(biāo)，并依戴明的14個(gè)原則

(2/2)協(xié)助員工消除對(duì)問題的恐懼感，并認(rèn)清問題；溝通是制造一流產(chǎn)品的必要手段，管理者應(yīng)消除部門間的溝通障礙；不要濫用空洞的口號(hào)，尤其是管理者無法身體力行時(shí)；生產(chǎn)力的水準(zhǔn)不是量的水準(zhǔn)，而是一種品質(zhì)水準(zhǔn)；管理者最重要的工作是贊揚(yáng)員工的工作績效，讓他們敬業(yè)；不斷研究和改進(jìn)品質(zhì)制度，是所有階層的責(zé)任。戴明的14個(gè)原則(2/2)協(xié)助員工消除對(duì)問題的恐懼感，并認(rèn)大師的理論–朱蘭（JosephJuran）“產(chǎn)品使用期間，要滿足使用者需要”“品質(zhì)是一種合用性（Fitnessforuse）”“品質(zhì)是滿足客戶的需要（Needs）”認(rèn)為“品質(zhì)應(yīng)該是公司的整體策略的核心”，所以強(qiáng)調(diào)改進(jìn)品質(zhì)應(yīng)采取“項(xiàng)目小組”的方式，跳出工程及制造的統(tǒng)計(jì)品管范疇，將業(yè)界帶到“品質(zhì)管理”的境界大師的理論–朱蘭（JosephJuran）“產(chǎn)品使用期間，大師的理論–費(fèi)根堡（A.Feigenbaum）“全面品質(zhì)控制”1961年“全面品質(zhì)控制：工程和管理”指出“品質(zhì)控制”，系整合與調(diào)整企業(yè)內(nèi)各部門維持及提高品質(zhì)的努力，能以最經(jīng)濟(jì)的水準(zhǔn)，生產(chǎn)出完全滿足客戶需求的產(chǎn)品。主張“如不改善每一層面的作業(yè)品質(zhì)，則無法產(chǎn)生綜合效應(yīng)”服務(wù)GE電氣制造及品管部門主管10年，后任通用系統(tǒng)公司總裁大師的理論–費(fèi)根堡（A.Feigenbaum）“全面品質(zhì)控品質(zhì)組織“激勵(lì)所有員工的品質(zhì)意識(shí)”“人人有責(zé)”就是“人人不管”品質(zhì)控制工程部：負(fù)責(zé)品質(zhì)計(jì)劃，制度的建立流程控制工程部：監(jiān)督制度的運(yùn)作品質(zhì)資料、設(shè)備控制工程部：研究、設(shè)計(jì)檢驗(yàn)設(shè)備，收集分析所有品質(zhì)資料，以作改進(jìn)調(diào)整用品質(zhì)組織“激勵(lì)所有員工的品質(zhì)意識(shí)”品質(zhì)組織的幾種模式(1/5)總經(jīng)理管理制造業(yè)務(wù)技術(shù)生產(chǎn)品管工程適合于：剛成立不久或小規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)以技術(shù)為重點(diǎn)品質(zhì)組織的幾種模式(1/5)總經(jīng)理管理制造業(yè)品質(zhì)組織的幾種模式(2/5)總經(jīng)理管理制造業(yè)務(wù)技術(shù)生產(chǎn)品管適合于：剛成立不久或小規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)以制造為重點(diǎn)品檢階段品質(zhì)組織的幾種模式(2/5)總經(jīng)理管理制造業(yè)品質(zhì)組織的幾種模式(3/5)適合于：上軌道的中小企業(yè)重視品質(zhì)總經(jīng)理管理制造業(yè)務(wù)品管品管階段品質(zhì)組織的幾種模式(3/5)適合于：總經(jīng)理管理制品質(zhì)組織的幾種模式(4/5)適合于：注重售后服務(wù)及設(shè)計(jì)控制品保：制度建立、審核品管：產(chǎn)品品質(zhì)控制總經(jīng)理管理制造業(yè)務(wù)品保品管品保階段品質(zhì)組織的幾種模式(4/5)適合于：總經(jīng)理管理制品質(zhì)組織的幾種模式(5/5)適合于：集團(tuán)公司，多個(gè)工廠全面品管委員會(huì)：統(tǒng)籌作用總經(jīng)理管理工廠業(yè)務(wù)技術(shù)品管全面品管委員會(huì)全面品管階段品質(zhì)組織的幾種模式(5/5)適合于：總經(jīng)理管理工請(qǐng)討論貴公司的品管組織是哪種模式？有何優(yōu)缺點(diǎn)？請(qǐng)討論貴公司的品管組織是哪種模式？大師的理論–克勞斯比（P.Crosby）“品質(zhì)就是符合標(biāo)準(zhǔn)，零缺點(diǎn)”1961年提出“零缺點(diǎn)”，34年品保經(jīng)驗(yàn)曾任ITT副總14年著作有：“品質(zhì)免費(fèi)”、“不流淚的品質(zhì)”極力排斥：“允收品質(zhì)水準(zhǔn)AQL”鼓勵(lì)心存僥幸“只有決心、培訓(xùn)、執(zhí)行是對(duì)抗品質(zhì)問題唯一的抗體”大師的理論–克勞斯比（P.Crosby）“品質(zhì)就是符合標(biāo)準(zhǔn)品管的四大定理品質(zhì)就是符合標(biāo)準(zhǔn)提高品質(zhì)的良方是“預(yù)防”，而非“檢驗(yàn)”工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)是“零缺點(diǎn)”，而非“差不多”用“產(chǎn)品不符合標(biāo)準(zhǔn)的代價(jià)”來衡量品質(zhì)品管的四大定理品質(zhì)就是符合標(biāo)準(zhǔn)第二單元客戶完全滿意第二單元客戶完全滿意你還記得嗎？一位倒霉的客戶會(huì)告訴你他傷心的經(jīng)歷你還記得嗎？一位倒霉的客戶會(huì)告訴你他傷心的經(jīng)歷客戶的期望與實(shí)際感受的比較客戶滿意程度（客戶主觀感覺晴雨表）本范圍內(nèi)“瞬間感受”否定

本范圍內(nèi)“瞬間感受”肯定

客戶的期望與實(shí)際感受的比較客戶滿意程度本范圍內(nèi)本范圍客戶的瞬間感受定義：客戶在每年每月每周的每一天里與提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織發(fā)生接觸時(shí)，根據(jù)自己受到接待時(shí)的感覺，對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)做出默默評(píng)價(jià)。并將這些評(píng)價(jià)牢記在心中的評(píng)價(jià)表中。這每一張?jiān)u價(jià)表就是一個(gè)瞬間感受。客戶的瞬間感受定義：瞬間感受與一線服務(wù)真正了解客戶、直接面對(duì)客戶的一線員工應(yīng)被授權(quán)決定應(yīng)采取的服務(wù)行動(dòng)，同時(shí)擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任。因?yàn)樵跊Q定公司命運(yùn)的無數(shù)次形成瞬間感受的關(guān)鍵時(shí)刻，一線服務(wù)是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。瞬間感受與一線服務(wù)真正了解客戶、直接面對(duì)客戶的一線員工應(yīng)被授客戶另找賣主的原因1%由于買方人員亡故3%由于營業(yè)地點(diǎn)變更5%由于顧及其他朋友關(guān)系9%由于競爭者爭取客戶14%由于客戶對(duì)服務(wù)不滿意68%由于一線服務(wù)人員態(tài)度冷漠客戶另找賣主的原因1%由于買方人員亡故當(dāng)客戶不滿意時(shí)…(1/2)24個(gè)客戶不滿意但不作任何投訴（96%）不投訴的客戶中有六個(gè)有嚴(yán)重問題（25%）一個(gè)人投訴（4%）公司會(huì)如此迅速地失去市場占有率當(dāng)客戶不滿意時(shí)…(1/2)24個(gè)客戶不滿意不投訴的客戶中有當(dāng)客戶不滿意時(shí)…(2/2)解決我的問題我可能會(huì)再光顧別妄想我們不會(huì)再來！快點(diǎn)解決我的問題我很可能會(huì)再光顧解決我的問題我會(huì)告訴5個(gè)人，你還不錯(cuò)當(dāng)客戶不滿意時(shí)…(2/2)解決我的問題別妄想快點(diǎn)解決我的問客戶期望模型PartialKanoAnalysisDegreeofAchievementCustomerSatisfaction基本品質(zhì)期望品質(zhì)令人興奮的品質(zhì)滿意度品質(zhì)客戶期望模型PartialKanoAnalysisDeg什么是客戶完全滿意？超越客戶的期望什么是客戶完全滿意？超越客戶的期望誰是客戶？具有消費(fèi)能力或消費(fèi)潛力的人任何接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人內(nèi)部客戶-企業(yè)內(nèi)部從業(yè)人員：基層員工、主管、經(jīng)理乃至股東外部客戶：顯著型：具有消費(fèi)能力對(duì)某商品有購買需求，了解商品信息和購買渠道，能立即為企業(yè)帶來收入。隱蔽型（潛在）：預(yù)算不足或沒有購買該商品的需求，缺乏信息和購買渠道，可能隨環(huán)境、條件、需要變化，成為顯著客戶。誰是客戶？具有消費(fèi)能力或消費(fèi)潛力的人哪些因素對(duì)客戶是重要的？卓越的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)貨真價(jià)實(shí)按時(shí)交貨哪些因素對(duì)客戶是重要的？卓越的產(chǎn)品品質(zhì)客戶眼中的價(jià)值客戶從產(chǎn)品或勞務(wù)中得到的收益減去商業(yè)成本所得的利益收益：所獲效用、實(shí)用性、購物享受……成本：金錢支出；為獲得滿足所花時(shí)間、精力、獲取信息和實(shí)物時(shí)所經(jīng)歷的種種不便產(chǎn)品功能-效用、利益-隱含的個(gè)性化需求客戶眼中的價(jià)值客戶從產(chǎn)品或勞務(wù)中得到的收益減去商業(yè)成本所得的如何增加市場占有率？更多功能更具威力更易操作更低價(jià)格更為可靠耐用如何增加市場占有率？更多功能更具威力更易操作更低價(jià)格更為可靠市場競爭策略(1/2)商品策略：假定本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對(duì)手基本相同，就要靠提高生產(chǎn)率、降低成本來競爭。這也是在社會(huì)化大生產(chǎn)中，大企業(yè)在激烈的市場競爭下具有較大優(yōu)勢的體現(xiàn)。技術(shù)導(dǎo)向：在技術(shù)上超過競爭者，建立技術(shù)上的暫時(shí)性壟斷地位。有了這種優(yōu)勢，就能在市場初期賺取最大的商業(yè)利潤，當(dāng)形成一個(gè)良好的循環(huán)后，自己的企業(yè)就會(huì)總是走在別人前面。這也就是“技術(shù)創(chuàng)新”的魅力市場競爭策略(1/2)商品策略：假定本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與競市場競爭策略(2/2)品質(zhì)導(dǎo)向：就是以品質(zhì)為中心，重視產(chǎn)品品質(zhì)，增加消費(fèi)者信心，促進(jìn)消費(fèi)者購買。服務(wù)導(dǎo)向：通過提供服務(wù)，給產(chǎn)品增加額外的附加值。客戶導(dǎo)向：把消費(fèi)者的意見帶進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的需要制定策略和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。市場競爭策略(2/2)品質(zhì)導(dǎo)向：就是以品質(zhì)為中心，重視產(chǎn)品競爭優(yōu)勢首先，技術(shù)、產(chǎn)品特征、營銷戰(zhàn)略等很容易被競爭對(duì)手所模仿，但服務(wù)卻是產(chǎn)生差異性的主要手段。其次，客戶服務(wù)的品質(zhì)是整體產(chǎn)品的重要特征和不可分割的部分，也是客戶決定購買和重復(fù)購買的主要因素。最后，領(lǐng)先的制造商是在其現(xiàn)存的商務(wù)領(lǐng)域之外通過服務(wù)而增加價(jià)值，尋求競爭優(yōu)勢。總之，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是我們的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢首先，技術(shù)、產(chǎn)品特征、營銷戰(zhàn)略等很容易被競爭對(duì)手所?？蛻魧?dǎo)向的要點(diǎn)把客戶放在經(jīng)營的中心位置，讓客戶需求引導(dǎo)我們的決策。了解客戶及其業(yè)務(wù)，了解他們使用產(chǎn)品的目的、時(shí)間、方式、周期等，從而做出我們的決策。以客戶的角度進(jìn)行思考-用客戶的眼睛看世界?？蛻魧?dǎo)向的要點(diǎn)把客戶放在經(jīng)營的中心位置，讓客戶需求引導(dǎo)我們的客戶的角度看世界價(jià)值期待傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)高層管理中層管理（職能部門）基層部門人員一線員工在組織中缺乏重要性/影響力客戶的重要性未在組織圖上畫出以客戶為中心的組織機(jī)構(gòu)客戶與客戶接觸的一線人員輔助支持部門基層管理首先是客戶，然后是一線員工以及支付部門，最后是管理人員一線員工可以通過瞬間感受建立或破壞企業(yè)的品質(zhì)形象管理者支持并幫助一線人員完成高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程客戶的角度看世界價(jià)值期待傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)高層管理中層管理客戶完全滿意要點(diǎn)(1/4)

1.從客戶角度而言，經(jīng)營企業(yè)的唯一目的是滿足客戶的需要并使客戶完全滿意。2.企業(yè)銷售的不是產(chǎn)品、服務(wù)，而是效用與價(jià)值。3.客戶是以自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量事物的價(jià)值的，要想令客戶滿意，就必須以客戶的眼光來看待企業(yè)提供的商品、服務(wù)，乃至整個(gè)世界。4.若存在影響客戶獲得所期望的價(jià)值因素，客戶就會(huì)覺得沒得到與所付出相當(dāng)?shù)幕貓?bào)，企業(yè)就有一個(gè)不滿客戶?？蛻敉耆珴M意要點(diǎn)(1/4)1.從客戶角度而言，經(jīng)營企業(yè)客戶完全滿意要點(diǎn)(2/4)5.不滿意的客戶不是要解決的麻煩，而是爭取事業(yè)成功的機(jī)會(huì)。6.有所要求的客戶才是企業(yè)盡力爭取的對(duì)象。若總能取得苛刻挑剔的客戶的滿意和信任，你的事業(yè)必能得到發(fā)展并長久立于不敗之地。7.若決心致力于成功處理與不滿的客戶間的關(guān)系，工作重心應(yīng)在客戶身上，而不是銷售上。8.首要目標(biāo)只有一個(gè)，或者是客戶滿意，或者是其他可能，沒有折衷方案?？蛻敉耆珴M意要點(diǎn)(2/4)5.不滿意的客戶不是要解決的麻客戶完全滿意要點(diǎn)(3/4)9.你怎樣對(duì)待一線員工，一線員工就會(huì)怎樣對(duì)待客戶。10.當(dāng)客戶誠懇地向你提出意見時(shí)，他是在幫你的忙，而他自己也清楚這一點(diǎn)。因此，要讓他看到這樣做是值得的。11.給客戶以意外的驚喜。要想留住一位不滿的客戶，必須投入額外的價(jià)值去彌補(bǔ)最初許諾卻未能兌現(xiàn)的價(jià)值。12.將每一位客戶都視作長久的合作伙伴，而不是暫時(shí)的客戶來對(duì)待?？蛻敉耆珴M意要點(diǎn)(3/4)9.你怎樣對(duì)待一線員工，一線員客戶完全滿意要點(diǎn)(4/4)13.為不滿意的客戶提供一個(gè)下次再來的理由。14.每個(gè)組織都有自己的客戶群，只有那些能持久地給予客戶滿意感的組織才能真正獲得生存和發(fā)展。15.制造、銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)的全過程，必須遵循提高客戶滿意度與忠誠度的原則?？蛻敉耆珴M意要點(diǎn)(4/4)13.為不滿意的客戶提供一個(gè)下次客戶滿意vs內(nèi)部指標(biāo)滿意度企業(yè)過程客戶要求內(nèi)部指標(biāo)產(chǎn)品(30%)可靠度回收率%易於使用電話咨詢%功能功能測試銷售(30%)專業(yè)知識(shí)主管視察反應(yīng)及時(shí)提供建議事后追蹤追蹤率%安裝(10%)交貨期平均交貨期成功率維修報(bào)告%如期安裝完成如期安裝%客戶滿意vs內(nèi)部指標(biāo)滿企業(yè)過程客戶要求內(nèi)部指標(biāo)產(chǎn)品(30客戶滿意vs內(nèi)部指標(biāo)滿意度企業(yè)過程客戶要求內(nèi)部指標(biāo)維修(15%)無重復(fù)性異常重復(fù)異常報(bào)告%快速維修平均維修時(shí)間信息的保持客戶通知%付款(15%)正確性帳單咨詢%容易了解客戶滿意vs內(nèi)部指標(biāo)滿企業(yè)過程客戶要求內(nèi)部指標(biāo)維修(15請(qǐng)討論三個(gè)問題：1.誰是您的客戶？或者誰是您企業(yè)的客戶？2.在使客戶完全滿意方面，您或您的企業(yè)有哪些方面做得好，而需要繼續(xù)努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改進(jìn)？3.一線服務(wù)應(yīng)該是怎樣的？請(qǐng)討論三個(gè)問題：1.誰是您的客戶？或者誰是您企業(yè)的客戶？第三單元六西格瑪品質(zhì)第三單元六西格瑪品質(zhì)什么是Sigma(1/8)91110=

xN平均值：假設(shè)某個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測量每個(gè)產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，將會(huì)得到下列結(jié)果：什么是Sigma(1/8)91110=xN平均值什么是Sigma(2/8)91110Sigma

(標(biāo)準(zhǔn)偏差)=

(-x)2N-1什么是Sigma(2/8)91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)偏什么是Sigma(3/8)對(duì)稱分布；中間多，兩邊少相對(duì)于變量(X‘s)呈隨機(jī)分布正態(tài)分布什么是Sigma(3/8)對(duì)稱分布；中間多，兩邊少正態(tài)分布什么是Sigma(4/8)1s3s2s1s3s2s0.135%不良率sm規(guī)格上限目標(biāo)規(guī)格下限0.135%不良率3Sigma過程m1.5s漂移s6.68%不良率什么是Sigma(4/8)1s3s2s1s3s2s0.13什么是Sigma(5/8)m目標(biāo)0.001ppm不良率0.001ppm不良率s1s2s3s4s5s6s6Sigma過程3.4ppm不良率s1s2s3s4s5s6s1.5s漂移規(guī)格上限規(guī)格下限什么是Sigma(5/8)m目標(biāo)0.001ppm不良率0什么是Sigma(6/8)-6? -5? -4? -3? -2? -1? μ +1? +2? +3? +4? +5? +6?規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格界限 ppm±1sigma 317300±2sigma 45500±3sigma 2700±4sigma 63±5sigma 0.57±6sigma 0.002什么是Sigma(6/8)-6? -5? -4? -3什么是Sigma(7/8)但過程平均值()往往在規(guī)格中心點(diǎn)周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點(diǎn)±1.5?范圍內(nèi)。如果將±1.5?漂移計(jì)算在內(nèi)，6?品質(zhì)制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品=0.00034%=百萬分之3.41.5?1.5?Sigma等級(jí)不良品率（百萬分之）1?

6977002?

3087003?

668104?

62105?

2336?

3.4什么是Sigma(7/8)但過程平均值()往往在規(guī)格什么是Sigma(8/8)1990年大多數(shù)公司6-Sigma目標(biāo)民航失事率(0.43ppm)2000年大部分電子產(chǎn)業(yè)2到3個(gè)Sigma項(xiàng)目=5倍改善3到4個(gè)Sigma項(xiàng)目=10倍改善4到5個(gè)Sigma項(xiàng)目=27倍改善5到6個(gè)Sigma項(xiàng)目=70倍改善行李失誤率什么是Sigma(8/8)1990年大多數(shù)公司6-Sigm為什么99%還不夠好？缺陷種類99%6醫(yī)生開錯(cuò)藥方每年至少20,000張每25年只有一張新生兒被醫(yī)護(hù)人員不慎跌落每年15,000次每100年3次電視停播每周10分鐘每100年6秒鐘做錯(cuò)的外科手術(shù)每周近500例每20年僅1例郵件丟失每小時(shí)2,000件每年35件為什么99%還不夠好？缺陷種類99%6醫(yī)生開錯(cuò)藥方每年至少M(fèi)otorola6-sigma績效-過去12年平均每年生產(chǎn)力提高12.3%降低品質(zhì)不良成本超過84%

消除99.7%過程不良節(jié)省制造成本超過110億美金實(shí)現(xiàn)綜合收益增長平均每年17%Motorola6-sigma績效-過去12年平均每年第四單元通向六西格瑪品質(zhì)的六個(gè)步驟第四單元通向六西格瑪品質(zhì)的六個(gè)步驟通向六西格瑪品質(zhì)的六個(gè)步驟第一步：明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？第二步：明確客戶是誰，以及他們所關(guān)注的事情。第三步：為提供滿意的產(chǎn)品/服務(wù)，您的需要是什么？第四步：制訂您的工作過程。第五步：保證過程無差錯(cuò)，并杜絕無用功。第六步：測量、分析、并控制過程，保證不斷地完善。通向六西格瑪品質(zhì)的六個(gè)步驟第一步：明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什第一步明確您提供的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。（換句話說-您是做什么的？）在第一步時(shí)產(chǎn)生的信息集團(tuán)/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2第一步明確您提供的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。（換句話說-您是做什第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的客戶是誰，以及他們最關(guān)注的事情。（換句話說您的工作為誰而做？）集團(tuán)/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶之客戶第二步明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的客戶是誰，以及他們最關(guān)注的事情第三步為了提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，請(qǐng)明確您的需求是什么？（換句話說，您完成工作時(shí)需要的是什么？）集團(tuán)/組織（處理系統(tǒng)）供應(yīng)商A提供輸入的作用供應(yīng)商B提供輸入的作用產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2第三步為了提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，請(qǐng)明確您的需求是什么？第四步(1/2)制訂工作的過程供應(yīng)商A提供輸入的作用供應(yīng)商B提供輸入的作用集團(tuán)/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2改善后的工作流程圖第四步(1/2)制訂工作的過程供應(yīng)商A提供輸入的作用供應(yīng)商第四步(2/2)制訂工作的過程：1.明確該過程的各個(gè)具體步驟2.明確各步驟執(zhí)行的先后次序，及每個(gè)步驟的輸入及輸出3.明確每一步驟內(nèi)完成的程序4.過程中的全部排隊(duì)等候時(shí)間及暫存點(diǎn)5.列明一切工作進(jìn)行檢查的地點(diǎn)6.表明出錯(cuò)或工作不圓滿的原因7.使用標(biāo)準(zhǔn)符合8.對(duì)全過程進(jìn)行一次實(shí)地勘查以證實(shí)該流程圖的正確性第四步(2/2)制訂工作的過程：流程圖中所使用的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)流程中的步驟或任務(wù)檢驗(yàn)點(diǎn)或決策點(diǎn)暫存或轉(zhuǎn)儲(chǔ)點(diǎn)排隊(duì)或等候點(diǎn)由確定的任務(wù)和分任務(wù)構(gòu)成的預(yù)定好的過程或分過程任何兩線不能交叉流程圖中所使用的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)流程中的步驟或任務(wù)檢驗(yàn)點(diǎn)或決策點(diǎn)暫存第五步保證過程無差錯(cuò)并杜絕無用功第五步的改進(jìn)措施分為兩類：為了降低產(chǎn)生差錯(cuò)概率，為了盡量縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期。第五步保證過程無差錯(cuò)并杜絕無用功降低產(chǎn)生誤差概率的方法簡化主要工作任務(wù)對(duì)誤差發(fā)生點(diǎn)的工作人員加強(qiáng)培訓(xùn)提供書面工作守則或其它業(yè)務(wù)現(xiàn)場輔助材料將程序及格式標(biāo)準(zhǔn)化起來制訂無失誤方法，為此往往要發(fā)動(dòng)群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策降低產(chǎn)生誤差概率的方法簡化主要工作任務(wù)縮短運(yùn)作周期的措施杜絕無效活動(dòng)，包括不必要的和多余的工作任務(wù)及步驟杜絕排隊(duì)及積壓找出完成主要任務(wù)的更加有效的方法其他任何能減少錯(cuò)誤的方法，也能節(jié)約返工重干所需的時(shí)間縮短運(yùn)作周期的措施杜絕無效活動(dòng)，包括不必要的和多余的工作任務(wù)第六步測量、分析、控制已改進(jìn)的流程以保證不斷完善供應(yīng)商A提供輸入的作用供應(yīng)商B提供輸入的作用集團(tuán)/組織（處理系統(tǒng)）產(chǎn)品/服務(wù)#1的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#2的客戶產(chǎn)品/服務(wù)#1產(chǎn)品/服務(wù)#2總周期時(shí)間測定產(chǎn)品/服務(wù)的狀態(tài)信息缺陷數(shù)測定第六步測量、分析、控制已改進(jìn)的流程以保證不斷完善供應(yīng)商A提供第五單元團(tuán)隊(duì)合作解決問題第五單元團(tuán)隊(duì)合作解決問題為什么要解決問題（1/2）每天在公司中，都要面臨各種各樣的問題，不知要浪費(fèi)多少資源……解決問題活動(dòng)占80%的工作時(shí)間。然而50%的問題日后會(huì)再發(fā)?！纳茦I(yè)務(wù)績效、降低作業(yè)成本、滿足客戶要求…為什么要解決問題（1/2）每天在公司中，都要面臨各種各樣的問為什么要解決問題（2/2）不要?jiǎng)?chuàng)造問題交給上司處理要解決問題有問題意識(shí)把握重點(diǎn)分析問題運(yùn)用團(tuán)隊(duì)思考為什么要解決問題（2/2）不要?jiǎng)?chuàng)造問題為什么要學(xué)習(xí)解決問題的方法我們每天時(shí)間花到哪里…?過去的事情目前的問題未來規(guī)劃一般：

80%世界級(jí)：

18%=20%=82%墨非定理：一件事如不去預(yù)防差錯(cuò)，那么遲早都會(huì)出錯(cuò)。為什么要學(xué)習(xí)解決問題的方法我們每天時(shí)間花到哪里…?過去的事情TEAM–團(tuán)隊(duì)Together團(tuán)結(jié)Everyone人人Accomplishes完成More更多TEAM–團(tuán)隊(duì)Together團(tuán)什么是TCS小組一組人員為達(dá)到客戶完全滿意的可測目標(biāo)在一起工作并取得公認(rèn)的結(jié)果TCS:TeamCollaborateSolving什么是TCS小組一組人員為達(dá)到客戶完全滿意的可測目標(biāo)在一起工TCS小組的目的學(xué)習(xí)，分享并協(xié)同工作以使我們的客戶更滿意TCS小組的目的學(xué)習(xí)，分享并協(xié)同工作以使我們的客戶更滿意TCS小組的特征4~10個(gè)跨部門的小組成員專注于過程的改進(jìn)解決客戶的問題為連續(xù)改進(jìn)而努力解決問題的技術(shù)性和有效性不斷地互相鼓勵(lì)和促進(jìn)3~12個(gè)月的工作周期TCS小組的特征4~10個(gè)跨部門的小組成員TCS小組工作流程確定問題1組建小組2選擇項(xiàng)目3分析原因4確定方案5實(shí)施改進(jìn)6建立制度7展示成果8TCS小組工作流程確1組2選3分4確5實(shí)6建7展8TCS小組活動(dòng)各階段及其結(jié)果

(1/2)階段1.確定問題結(jié)果定義存在的問題（客戶關(guān)心問題或企業(yè)的主要業(yè)務(wù)問題）2.建立小組3.選擇項(xiàng)目4.分析原因確定小組成員及活動(dòng)準(zhǔn)則評(píng)估小組項(xiàng)目的價(jià)值更具體地確認(rèn)客戶的需求及存在的問題分析產(chǎn)生問題的根源確立預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)通過學(xué)習(xí)和分析問題的過程幫助小組成員成長TCS小組活動(dòng)各階段及其結(jié)果(1/2)階段結(jié)果2.建立小組TCS小組活動(dòng)各階段及其結(jié)果

(2/2)階段5.確定方案結(jié)果在多種可能的解決方案中確定最佳或最適合的方案6.實(shí)施改進(jìn)7.建立制度8.展示成果檢測解決方案，在實(shí)施中加以必要修正將改進(jìn)的過程或結(jié)果規(guī)范成全體人員行動(dòng)的準(zhǔn)則并形成制度化將小組改進(jìn)過程展示給同仁，已達(dá)到相互交流和學(xué)習(xí)的目的TCS小組活動(dòng)各階段及其結(jié)果(2/2)階段結(jié)果6.實(shí)施改進(jìn)第一步：確定和定義問題1.在諸多面臨的問題中，最大的問題是什么？2.這個(gè)問題對(duì)目前的工作有何影響？3.問題嚴(yán)重到什么程度？4.解決這個(gè)問題的可能性有多大？第一步：確定和定義問題1.在諸多面臨的問題中，最大的問題是如何描述問題用“…什么事出問題…”來識(shí)別目標(biāo)；追根究柢的開始…保持注意力…每次一個(gè)問題。重復(fù)“為什么”，直到知道原因。如何描述問題用“…什么事出問題…”來識(shí)別目標(biāo)；重復(fù)“為什么”重復(fù)“為什么”(1/2)案例：設(shè)備停機(jī)“為什么停機(jī)”“保險(xiǎn)絲斷了”糾正措施：更換保險(xiǎn)絲

問題解決了嗎?...問一次為什么？重復(fù)“為什么”(1/2)案例：設(shè)備停機(jī)問一次為什么？重復(fù)“為什么”(2/2)停機(jī)保險(xiǎn)絲斷(過載)潤滑油不夠油泵壞沒有原因停止!為什么(1)為什么(2)為什么(3)為什么(4)問題描述：油泵壞了重復(fù)“為什么”(2/2)停機(jī)保險(xiǎn)絲斷潤滑油不夠油泵壞沒描述問題的案例(1/3)塑膠刮花負(fù)極不良正極不良焊錫不良充電器不良電熱調(diào)節(jié)器不良10610169633314電池不良柏拉圖分析

兩個(gè)問題描述：1.有106個(gè)塑料刮花不良2.有101個(gè)負(fù)極不良描述問題的案例(1/3)塑膠刮花負(fù)極不良正極不良焊錫不良充描述問題的案例(2/3)過去兩天產(chǎn)生很多不良品

Eagle有106個(gè)塑膠刮花不良有101個(gè)負(fù)極不良

不知道(沒有數(shù)據(jù))停止!為什么?(1)為什么?(2)應(yīng)該…記?。阂淮侮P(guān)注一個(gè)問題。

描述問題的案例(2/3)過去兩天產(chǎn)生很多不良品Eagle描述問題的案例(3/3)日期不良項(xiàng)目周四周五周一周二周三合計(jì)873844111106焊錫不極不良9195933負(fù)極不良9474338101電熱調(diào)節(jié)器不良10031014充電器不良3010391163尺寸不良000000塑膠刮花2513172922106其他000000目標(biāo)描述問題的案例(3/3)日期周四周五周一周二周三合計(jì)873問題的內(nèi)容支持問題陳述的內(nèi)容包括…目標(biāo)(What)現(xiàn)象(What’swrong)發(fā)現(xiàn)的位置(Where)第一次發(fā)生的時(shí)間(When)嚴(yán)重度(Howbig)支持的文件魚骨圖、流程圖問題的內(nèi)容支持問題陳述的內(nèi)容包括…“是/不是”分析法問題描述：問題內(nèi)容是不是獲得的信息What有問題的的目標(biāo)缺點(diǎn)內(nèi)容(征兆)最接近的征兆，但不是問題的其他征兆，但不是Where缺點(diǎn)發(fā)生的位置缺點(diǎn)可能發(fā)生的其他位置，但不是When第一次被發(fā)現(xiàn)的時(shí)間可能被發(fā)現(xiàn)的其他時(shí)間，但不是HowBig“是/不是”分析法問題描述：問題內(nèi)容是不是獲得的信息What案例是不是是什么事有缺點(diǎn)?不是什么事有缺點(diǎn)?缺點(diǎn)是什么?缺點(diǎn)不是什么?缺點(diǎn)在哪里被發(fā)現(xiàn)?缺點(diǎn)不是在哪里被發(fā)現(xiàn)?缺點(diǎn)是發(fā)生在事情哪個(gè)部分?缺點(diǎn)不是發(fā)生在事情哪個(gè)部分?缺點(diǎn)是什么時(shí)間第一次被發(fā)現(xiàn)?缺點(diǎn)不是什么時(shí)間第一次被發(fā)現(xiàn)?有多少事情有缺點(diǎn)?有多少事情沒有缺點(diǎn)?趨勢是什么?趨勢不是什么?案例是不是是什么事有缺點(diǎn)?不是什么事有缺點(diǎn)?缺點(diǎn)是什么檢查表檢查表曲線圖曲線圖趨勢圖趨勢圖柏拉圖-最常用的條形圖柏拉圖-最常用的條形圖柏拉圖-關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)柏拉圖-關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)第二步：成立小組跨功能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)營銷工程物控制造品保采購財(cái)務(wù)第二步：成立小組跨功能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)營銷工程物控制造品保采購財(cái)務(wù)小組成員的素質(zhì)小組是具有下列素質(zhì)的人員構(gòu)成的集體：有專攻主題方面的專長被分配給時(shí)間被授予相應(yīng)的權(quán)利具有分析問題的能力具有解決問題的能力小組成員的素質(zhì)小組是具有下列素質(zhì)的人員構(gòu)成的集體：選擇小組成員的標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技能而不是職位謙虛、樂于接受意見平等待人的能力對(duì)本課題專心致志并渴望將工作進(jìn)行到底為完成小組的目標(biāo)愿意付出必要的時(shí)間選擇小組成員的標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技能而不是職位小組成員組長核心組員小組記錄員后備組員指導(dǎo)小組成員組長TCS小組長的職責(zé)組織小組活動(dòng)協(xié)助小組從專業(yè)人士和管理層獲得資源和必要的信息鼓勵(lì)小組成員的參與行為確保小組活動(dòng)的后勤安排向管理層匯報(bào)小組的活動(dòng)進(jìn)度TCS小組長的職責(zé)組織小組活動(dòng)TCS小組活動(dòng)會(huì)議要點(diǎn)組員地位平等民主發(fā)言傾聽每條意見、建議、觀點(diǎn)以解決問題為核心切忌對(duì)某人的觀點(diǎn)持有偏見討論與主題無關(guān)的事情TCS小組活動(dòng)會(huì)議要點(diǎn)組員地位平等組建TCS小組檢查表是否確定了小組人員？2.是否選舉了組長？3.是否全體人員都具備所需的解決問題的知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)？4.小組人數(shù)是否合適？5.是否有必要的外援人員來協(xié)助解決問題？6.小組成員的專業(yè)技術(shù)組成是否全面？7.小組成員是否確定他們的工作關(guān)系：例如是否了解小組的目標(biāo)、各成員的角色和他們要共同完成的任務(wù)？8.小組是否已確定解決問題的時(shí)間？組建TCS小組檢查表是否確定了小組人員？團(tuán)隊(duì)成功的條件方向–明確的方向，各成員達(dá)成共識(shí)；時(shí)間–上司一定要承諾給予時(shí)間；培訓(xùn)–必要的技能培訓(xùn)；資源–…技術(shù)專家、外部信息…場所–工作地點(diǎn)附近；領(lǐng)導(dǎo)–不一定要正式頭銜。團(tuán)隊(duì)成功的條件方向–明確的方向，各成員達(dá)成共識(shí)；第三步：選擇項(xiàng)目評(píng)估小組課題的價(jià)值1.該課題是否很花成本？12345成本高成本低2.是否為目前管理的重點(diǎn)？12345不很重要很重要3.對(duì)客戶重要程度如何？12345不重要非常重要4.需要花多少時(shí)間？12345很長時(shí)間短時(shí)間5.是否容易完成？12345非常困難容易6.是否有機(jī)會(huì)改進(jìn)全過程的品質(zhì)？12345有限的機(jī)會(huì)大量機(jī)會(huì)7.是否有現(xiàn)行的解決方案？12345沒有有第三步：選擇項(xiàng)目評(píng)估小組課題的價(jià)值1.該課題是否很花成本？小組課題評(píng)估把1分填入蛛網(wǎng)圖最靠近圓心的地方，5分填入最靠近外圓的地方。若總得分小于20分，則考慮：限制課題，或限制課題范圍，對(duì)課題進(jìn)行控制小組課題評(píng)估把1分填入蛛網(wǎng)圖最靠近圓心的地方，5分填入最靠近確立小組的“SMART”目標(biāo)S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達(dá)到的R(Relevant)相互關(guān)連的T(Time-Bound)設(shè)定期限的確立小組的“SMART”目標(biāo)S(Specific)第四步：分析原因根本原因的來源…導(dǎo)致問題產(chǎn)生的特殊局部原因存在于設(shè)計(jì)/制造系統(tǒng)中的系統(tǒng)化原因第四步：分析原因根本原因的來源…識(shí)別的程序(1/2)審查問題的定義，“是/不是”分析記錄；用頭腦風(fēng)暴法法做要因分析；實(shí)施對(duì)比分析法，尋求差異、變化及發(fā)生變化的時(shí)間；識(shí)別最可能的原因，并與問題定義比較；識(shí)別的程序(1/2)審查問題的定義，“是/不是”分析記錄；識(shí)別的程序(2/2)制定根本原因的假設(shè)；測試假設(shè)；通過實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證根本原因及產(chǎn)生源。識(shí)別的程序(2/2)制定根本原因的假設(shè)；建立假設(shè)的根因依對(duì)比分析法的“變化”為基礎(chǔ)；頭腦風(fēng)暴法法；問“變化是如何導(dǎo)致缺點(diǎn)產(chǎn)生?”逐一寫下所有的假設(shè)；不要混在一起。建立假設(shè)的根因依對(duì)比分析法的“變化”為基礎(chǔ)；測試假設(shè)的根因(1/2)測試根因的可能性(+)(-)(?)a.假設(shè)1c.假設(shè)3e.b.假設(shè)2d.f.“是/不是”a.假設(shè)1b.假設(shè)2c.假設(shè)3d.e.f.1+-2++3?+測試假設(shè)的根因(1/2)測試根因的可能性(+)(-)(?測試假設(shè)的根因(2/2)先從簡單的假設(shè)開始；如果假設(shè)能解釋“是”與“不是”，則標(biāo)記“+”；如果只能解釋其中之一，則標(biāo)記“-”，并記錄結(jié)果；如果有不確定性的事情存在，則標(biāo)記“?”；“+”越多的假設(shè)，最有可能是根本原因；如果能被驗(yàn)證，則就是根本原因。測試假設(shè)的根因(2/2)先從簡單的假設(shè)開始；問“發(fā)生什么變化”工廠發(fā)生哪些變化?是否有新員工?是否使用新物料?過程能力是否與平時(shí)一樣?問題發(fā)生時(shí)，天氣有變化嗎?問題是否發(fā)生在特定日期?是否使用新機(jī)器?……沒有變化，就沒有新問題問“發(fā)生什么變化”工廠發(fā)生哪些變化?沒有變化，就沒有新問題頭腦風(fēng)暴法所有原因所有可能的原因都應(yīng)識(shí)別；頭腦風(fēng)暴法是最好的方法；可以使用魚骨圖。會(huì)議中所討論的所有可能的原因，都應(yīng)該出現(xiàn)在魚骨圖中。頭腦風(fēng)暴法所有原因所有可能的原因都應(yīng)識(shí)別；會(huì)議中所討論的所有“頭腦風(fēng)暴法”的原則不可以批評(píng)別人的創(chuàng)意創(chuàng)意的數(shù)量是首要目標(biāo)鼓勵(lì)綜合與修改創(chuàng)造性是關(guān)鍵因素“頭腦風(fēng)暴法”的原則不可以批評(píng)別人的創(chuàng)意選擇選擇最可能的原因去調(diào)查同時(shí)調(diào)查幾個(gè)原因集體決策的方式將可能的原因與“是/不是”分析數(shù)據(jù)比較真正的原因能完全解釋“是/不是”對(duì)比能找到事實(shí)，決定哪些應(yīng)該做統(tǒng)計(jì)調(diào)查收集數(shù)據(jù)的工具查檢表、田口方法選擇選擇最可能的原因去調(diào)查驗(yàn)證通過實(shí)驗(yàn)或模擬的方法；建立或消除原因，看問題是否產(chǎn)生或消除。關(guān)……開驗(yàn)證通過實(shí)驗(yàn)或模擬的方法；關(guān)……開識(shí)別產(chǎn)生源流程中與根本原因最靠近的位置；可能發(fā)現(xiàn)問題征兆的地方；可以用假設(shè)的根本原因來驗(yàn)證；未來應(yīng)該可以控制。識(shí)別產(chǎn)生源流程中與根本原因最靠近的位置；案例(1/10)問題…最近幾個(gè)月來，電池總是出現(xiàn)標(biāo)簽損壞現(xiàn)象。終檢人員測試前會(huì)檢查標(biāo)簽，并將不良品挑出，交修理工處理。上司決定成立小組來解決這個(gè)問題。…案例(1/10)問題…案例(2/10)問題陳述…小組收集了兩周的標(biāo)簽不良數(shù)據(jù)，結(jié)果如下…MTWThFMTWThF合計(jì)刮傷1215820111915221610148臟污2322110印錯(cuò)0其他3415235225案例(2/10)問題陳述…MTWThFMTWThF合計(jì)刮傷案例(3/10)小組需要選擇第一個(gè)目標(biāo)及陳述問題；最合適的陳述是…?于是小組進(jìn)行流程分析…組裝塑膠貼標(biāo)簽EOL測試包裝標(biāo)簽案例(3/10)小組需要選擇第一個(gè)目標(biāo)及陳述問題；組裝塑膠案例(4/10)…分析后，小組決定將注意力放在貼標(biāo)簽工站。(為什么?)貼卷標(biāo)是手工作業(yè)，作業(yè)員從卷標(biāo)分發(fā)機(jī)上取下卷標(biāo)，再貼到產(chǎn)品上，該機(jī)器由一個(gè)定位開關(guān)控制，每取下一張標(biāo)簽，機(jī)器會(huì)自動(dòng)彈出一張，這些都是由開關(guān)來控制…案例(4/10)…分析后，小組決定將注意力放在貼標(biāo)簽工站。案例(5/10)分析可能的根本原因……用魚骨圖分析148個(gè)刮傷不良品…MachineMethodsMaterialMan刮傷開關(guān)位置接觸不好開關(guān)接觸指甲接觸標(biāo)簽紙帶張力來料不良案例(5/10)分析可能的根本原因…MachineMeth案例(6/10)缺點(diǎn)位置圖648130小組假設(shè)的根本原因是…-作業(yè)員的指甲-來料不良-開關(guān)接觸問題案例(6/10)缺點(diǎn)位置圖648130小組假設(shè)的根本原因是案例(7/10)實(shí)驗(yàn)測試要求作業(yè)員帶手套檢查每卷標(biāo)簽三次–開始、中間及結(jié)束無來料不良持續(xù)一周時(shí)間案例(7/10)實(shí)驗(yàn)測試案例(8/10)數(shù)據(jù)如下…MTWThF合計(jì)刮傷11913101154臟污1124印錯(cuò)0其他2136不良標(biāo)簽情況與之前的一樣，故：根本原因：開關(guān)接觸不良案例(8/10)數(shù)據(jù)如下…MTWThF合計(jì)刮傷119131案例(9/10)解決方案優(yōu)化開關(guān)的壓力更換非接觸式開關(guān)選擇選擇后者案例(9/10)解決方案案例(10/10)改善結(jié)果刮傷不良…MTWThFMTWThF合計(jì)接觸式10116910961110688非接觸式00000101002應(yīng)持續(xù)監(jiān)控…案例(10/10)改善結(jié)果MTWThFMTWThF合計(jì)接觸第五步：確定方案目標(biāo)選擇合適的方案；以量化的數(shù)據(jù)證實(shí)原因已消除；不產(chǎn)生新問題或負(fù)面影響?？赡艿姆椒ㄉ⒉紙D、直方圖、查檢表、層別法控制圖、Cpk分析FMEA……第五步：確定方案目標(biāo)選擇和驗(yàn)證方案錯(cuò)誤之道最常見的評(píng)估方式是：實(shí)施方案，確認(rèn)問題是否消失正確之道必須事先建立決策準(zhǔn)則，然后評(píng)估每個(gè)行動(dòng)用實(shí)驗(yàn)確認(rèn)行動(dòng)可以消除問題，此時(shí)應(yīng)暫停緊急措施，使操作條件回到正常狀況應(yīng)建立合適的指標(biāo)來確定缺點(diǎn)已100%消除選擇和驗(yàn)證方案錯(cuò)誤之道制定方案方案應(yīng)針對(duì)根本原因；合適的方案應(yīng)考慮…成本實(shí)施項(xiàng)目時(shí)程效果可能的負(fù)面影響其它對(duì)客戶重要的因素制定方案方案應(yīng)針對(duì)根本原因；決策步驟(1/6)描述最終結(jié)果你正在制定的決策是什么?看看以前制定的決策使用動(dòng)詞列出決策準(zhǔn)則時(shí)間資金人員…等決策步驟(1/6)描述最終結(jié)果決策步驟(2/6)最終結(jié)果：(清楚描述你想要的結(jié)果或行動(dòng))準(zhǔn)則已有的：(強(qiáng)制性的、量化的、現(xiàn)實(shí)的)a.c.b.……想要的：(客觀的、主觀的)重要性(1~10)a.b.c.d.……決策步驟(2/6)最終結(jié)果：(清楚描述你想要的結(jié)果或行動(dòng))決策步驟(3/6)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看看你的選擇有哪些風(fēng)險(xiǎn)使用“…如果…那么…”來指出風(fēng)險(xiǎn)所在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及嚴(yán)重性決策步驟(3/6)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估決策步驟(4/6)風(fēng)險(xiǎn)分析：(如果這樣做，會(huì)帶來哪些負(fù)面影響)來源有利的選擇(選項(xiàng))(計(jì)劃的行動(dòng))可能性嚴(yán)重性1.風(fēng)險(xiǎn)(為滿足”已有的”，該選項(xiàng)有哪些特性會(huì)失效?)使用如果(威脅)那么(結(jié)果)2.風(fēng)險(xiǎn)(該選項(xiàng)有哪些特性會(huì)影響重要的”想要的”?

3.以下方面可能存在問題:人員、組織、外部客戶設(shè)施、設(shè)備、物料品質(zhì)、時(shí)程……決策步驟(4/6)風(fēng)險(xiǎn)分析：(如果這樣做，會(huì)帶來哪些負(fù)面影決策步驟(5/6)程序每次調(diào)查一個(gè)選項(xiàng)相同的人員來分析所有的風(fēng)險(xiǎn)使用“…如果…那么…”方式可能性(1~10分)嚴(yán)重性(1~10分)決策步驟(5/6)程序決策步驟(6/6)做最后的權(quán)衡選擇能達(dá)到目標(biāo)的方案，且其風(fēng)險(xiǎn)可被接受。決策步驟(6/6)做最后的權(quán)衡選擇能達(dá)到目標(biāo)的方案，且其風(fēng)驗(yàn)證方案(1/2)一般的驗(yàn)證方式是先實(shí)施糾正措施，再看問題是否消失，結(jié)果…時(shí)間浪費(fèi)，應(yīng)該…實(shí)施糾正措施之前就驗(yàn)證驗(yàn)證的方法設(shè)計(jì)驗(yàn)證、生產(chǎn)驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)室驗(yàn)證、過程能力驗(yàn)證工廠指標(biāo)驗(yàn)證(不良報(bào)告、審核等…)驗(yàn)證方案(1/2)一般的驗(yàn)證方式是驗(yàn)證方案(2/2)驗(yàn)證行動(dòng)計(jì)劃何人于何時(shí)采取何種行動(dòng)?要收集和分析哪些數(shù)據(jù)?誰來跟蹤進(jìn)度和計(jì)劃已完成?比對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)竿?推動(dòng)試行計(jì)劃引發(fā)組織變更。保持行動(dòng)計(jì)劃的更新。驗(yàn)證方案(2/2)驗(yàn)證行動(dòng)計(jì)劃第六步：實(shí)施改進(jìn)目標(biāo)執(zhí)行糾正措施，識(shí)別效果最好的；持續(xù)控制、根因已消除?？赡艿姆椒ㄉ⒉紙D、要因分析、查檢表、層別法控制圖、Cpk分析FMEA、控制計(jì)劃……第六步：實(shí)施改進(jìn)目標(biāo)方案實(shí)施程序(1/2)識(shí)別、列出必要的行動(dòng)順序；識(shí)別其中關(guān)鍵的步驟；識(shí)別實(shí)施過程中可能產(chǎn)生的問題；識(shí)別這些問題可能的原因；應(yīng)采取哪些措施來預(yù)防或控制這些原因；方案實(shí)施程序(1/2)識(shí)別、列出必要的行動(dòng)順序；方案實(shí)施程序(2/2)如果問題發(fā)生，有哪些保護(hù)措施；建立采取保護(hù)措施的提示；指派何人負(fù)責(zé)保護(hù)措施；審查、更新和溝通最終計(jì)劃。方案實(shí)施程序(2/2)如果問題發(fā)生，有哪些保護(hù)措施；關(guān)鍵步驟風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)防措施保護(hù)措施提示(日期或事件)誰采取哪些預(yù)防措施?如果預(yù)防措施失效，有哪些保護(hù)措施?保護(hù)措施何時(shí)執(zhí)行?誰負(fù)責(zé)保護(hù)措施的實(shí)施?關(guān)鍵步驟風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)防措施保護(hù)措施提示誰采取哪些預(yù)防措施?如果糾正措施細(xì)節(jié)(1/3)決定需采取哪些行動(dòng)?消除原因，提高穩(wěn)定性可行性、成本可能產(chǎn)生的問題寫出行動(dòng)計(jì)劃(何事、何人、何時(shí))應(yīng)包括…已發(fā)生的缺點(diǎn)的處置產(chǎn)品和工模具的變更修正操作系統(tǒng)的低效率糾正措施細(xì)節(jié)(1/3)決定需采取哪些行動(dòng)?糾正措施細(xì)節(jié)(2/3)更新所有文件供貨商的配合為員工提供的訓(xùn)練持續(xù)監(jiān)控確保過程的穩(wěn)定性驗(yàn)證行動(dòng)的效果跟蹤相關(guān)指標(biāo)糾正措施細(xì)節(jié)(2/3)更新所有文件糾正措施細(xì)節(jié)(3/3)修復(fù)不合格重工/報(bào)廢庫存品修改產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工模具和設(shè)備突發(fā)事情的準(zhǔn)備暫停緊急措施注意變更對(duì)人員的影響糾正措施應(yīng)消除根因，而不只是結(jié)果，糾正措施應(yīng)該是永久的，問題不應(yīng)該再發(fā)。糾正措施細(xì)節(jié)(3/3)修復(fù)不合格糾正措施應(yīng)消除根因，而不只其它事項(xiàng)糾正措施實(shí)施后，可能會(huì)產(chǎn)生新問題，所以要問問…每一步可能出什么差錯(cuò)?是哪些原因?qū)е碌?怎樣才能知道?有什么偶發(fā)事件計(jì)劃?影響多大?怎樣溝通每個(gè)人的責(zé)任?其它事項(xiàng)糾正措施實(shí)施后，可能會(huì)產(chǎn)生新問題，所以要問問…驗(yàn)證驗(yàn)證是每步工作最重要的事情使用不良報(bào)告、生產(chǎn)報(bào)告等，看看問題是否減少?分析Cpk監(jiān)督控制圖的變化驗(yàn)證驗(yàn)證是每步工作最重要的事情需要問問…以客戶的觀點(diǎn)來看，計(jì)劃的行動(dòng)可行嗎?成本超過收益嗎?計(jì)劃的行動(dòng)可以用到別的產(chǎn)品、過程嗎?每個(gè)人的責(zé)任清楚嗎?有制定時(shí)程要求嗎?可以暫停緊急措施嗎?……需要問問…以客戶的觀點(diǎn)來看，計(jì)劃的行動(dòng)可行嗎?第七步：建立制度目標(biāo)變更方法、設(shè)備、物料、程序和管理制度；防止問題再發(fā)。可能的方法流程圖FMEA控制計(jì)劃作業(yè)指導(dǎo)書第七步：建立制度目標(biāo)防止問題再發(fā)(1/2)制定新的作業(yè)流程圖促進(jìn)他人理解更新表格和程序要簡單易用去掉作廢的標(biāo)準(zhǔn)和程序防止問題再發(fā)(1/2)制定新的作業(yè)流程圖防止問題再發(fā)(2/2)標(biāo)準(zhǔn)化溝通與培訓(xùn)指派跟進(jìn)行動(dòng)的責(zé)任舉一反三小組推薦用到其它方面成功可以復(fù)制。防止問題再發(fā)(2/2)標(biāo)準(zhǔn)化成功可以復(fù)制。第八步：展示成果目標(biāo)展示有形、無形成果；恭喜所有的成員；創(chuàng)造持續(xù)改善的氛圍。可能的方法管理階層、員工的參與個(gè)人溝通技巧第八步：展示成果目標(biāo)成果發(fā)表的目的為團(tuán)隊(duì)解決問題提供一個(gè)良好的環(huán)境對(duì)小組的勤奮工作給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)在公司內(nèi)部對(duì)工作的改善方法交換意見成果發(fā)表的目的為團(tuán)隊(duì)解決問題提供一個(gè)良好的環(huán)境成果展示的方式公司內(nèi)部的發(fā)表報(bào)告會(huì)內(nèi)部刊物發(fā)表匯編成冊(cè)供員工參考邀請(qǐng)供應(yīng)商、顧客的TCS小組參加發(fā)表，提供交流成功經(jīng)驗(yàn)，分享改進(jìn)成果的機(jī)會(huì)成果展示的方式公司內(nèi)部的發(fā)表報(bào)告會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可(1/2)如果沒有認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)成員的參與意愿會(huì)降低……而變得很失望…認(rèn)可是最有效的鼓勵(lì)措施；依每個(gè)人的表現(xiàn)為根據(jù)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可(1/2)如果沒有認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)成員的參與意愿會(huì)降對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可(2/2)真誠的公開或私下認(rèn)可都能被接受；不要放過每一個(gè)認(rèn)可團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的機(jī)會(huì)；平衡贊揚(yáng)與建設(shè)性的批評(píng)；管理階層、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須要激發(fā)每個(gè)人的熱情；給予個(gè)人貢獻(xiàn)的感謝。對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可(2/2)真誠的公開或私下認(rèn)可都能被接受；表達(dá)認(rèn)可最高主管的信寄到家(家庭分享)公告欄公布(同事分享)存入人事檔案(管理層分享)績效考核主要業(yè)績之一紀(jì)念品因?yàn)榻艹鲐暙I(xiàn)解決特定問題表達(dá)認(rèn)可最高主管的信解決問題過程的管理目標(biāo)指導(dǎo)、支持、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)；更有效率、更容易達(dá)到目標(biāo)?？赡艿姆椒▎栴}分析的報(bào)告管理階層的角色與責(zé)任解決問題過程的管理目標(biāo)問題分析的報(bào)告(1/2)為審查團(tuán)隊(duì)的成績和解決方案，應(yīng)使用簡單格式的記錄解決問題的過程；最好用一張紙來報(bào)告…計(jì)劃圖表總結(jié)成果問題分析的報(bào)告(1/2)為審查團(tuán)隊(duì)的成績和解決方案，應(yīng)使用問題分析的報(bào)告(2/2)至少要有以下附件…問題“是/不是”對(duì)比分析流程圖所有的要因分析圖圖表化的數(shù)據(jù)整理有時(shí)程的行動(dòng)計(jì)劃問題分析的報(bào)告(2/2)至少要有以下附件…注意事項(xiàng)不要讓報(bào)告指揮小組活動(dòng)，關(guān)注過程報(bào)告只是結(jié)果的反應(yīng)；避免主觀意見只陳述事實(shí)；真實(shí)進(jìn)展過程中撰寫、更新報(bào)告，而不是得到事實(shí)后。注意事項(xiàng)不要讓報(bào)告指揮小組活動(dòng)，關(guān)注過程報(bào)告撰寫指南(1/2)要…使用明確易懂的語言；提供足夠的信息讓讀者理解你的理由和方案；留下追溯性記號(hào)(如：日期、物料編號(hào)、測試報(bào)告編號(hào)…)；事實(shí)和主張要明確區(qū)別；每次會(huì)議后要更新、發(fā)行報(bào)告；發(fā)給每位成員。報(bào)告撰寫指南(1/2)要…報(bào)告撰寫指南(2/2)不要…讓報(bào)告自己結(jié)束；空白。解釋正在做什么或打算做什么。如果有計(jì)劃去找答案，可以用“我不知道”來回答。報(bào)告撰寫指南(2/2)不要…行動(dòng)計(jì)劃保持跟蹤小組的活動(dòng)，及將目的文件化；將每步驟分解更小的要素，決定它們的時(shí)程安排。行動(dòng)計(jì)劃完成日實(shí)際完成日負(fù)責(zé)人/電話狀態(tài)/結(jié)論行動(dòng)計(jì)劃保持跟蹤小組的活動(dòng)，及將目的文件化；行動(dòng)計(jì)劃完成日實(shí)TCS是一個(gè)系統(tǒng)優(yōu)先順序(輸入)解決問題實(shí)施(輸出)環(huán)境TCS是一個(gè)系統(tǒng)優(yōu)先順序解決問題實(shí)施環(huán)境環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持；鼓勵(lì)創(chuàng)新與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；建設(shè)性的批評(píng)，積極的支援；提供成長的空間，允許失敗…容忍初期的錯(cuò)誤與失敗在失敗中學(xué)習(xí)非懲罰性的反應(yīng)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持；輸入：優(yōu)先順序改善效果的識(shí)別與優(yōu)先順序；配置資源；管理層的期望。輸入：優(yōu)先順序改善效果的識(shí)別與優(yōu)先順序；輸出：實(shí)施實(shí)施糾正措施和預(yù)防措施；獲得知識(shí)；記錄經(jīng)驗(yàn)。輸出：實(shí)施實(shí)施糾正措施和預(yù)防措施；第六單元解決問題的工具第六單元解決問題的工具工具箱為取得六西格瑪品質(zhì)及達(dá)到客戶完全滿意目標(biāo)，在正確的時(shí)機(jī)有效地使用正確的分析工具。因果關(guān)系圖（魚骨圖）力場分析圖雷達(dá)圖或蛛網(wǎng)圖樹圖活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖流程圖工具箱為取得六西格瑪品質(zhì)及達(dá)到客戶完全滿意目標(biāo)，在正確的時(shí)機(jī)選擇你所需要的工具(1/2)選擇你所需要的工具(1/2)選擇你所需要的工具(2/2)選擇你所需要的工具(2/2)因果關(guān)系圖的繪制過程(1/3)步驟1：闡述問題近視步驟2：繪制主要分支近視環(huán)境方面設(shè)備方面材料方面方法方面人為方面因果關(guān)系圖的繪制過程(1/3)步驟1：闡述問題近視步驟2：因果關(guān)系圖的繪制過程(2/3)人為方面近視先天近視意外傷害常揉眼睛常盯屏幕步驟3：思考可能的原因因果關(guān)系圖的繪制過程(2/3)人為方面近視先天近視意外因果關(guān)系圖的繪制過程(3/3)步驟4：掃描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能解決的原因是什么？步驟5：針對(duì)所確定的主要原因采取改進(jìn)措施，并由改進(jìn)效果檢驗(yàn)所確定的主要原因是否正確因果關(guān)系圖的繪制過程(3/3)步驟4：掃描和排序真正的原因因果關(guān)系圖圖例分析患近視的原因材料方面人為方面環(huán)境方面方法方面設(shè)備方面印刷不清楚字太小燈光太暗燈光太強(qiáng)桌椅高度書本品質(zhì)常揉眼睛常盯屏幕坐車看書走路看書躺著看書看書方法不對(duì)距離過近長時(shí)間看書不休息因果關(guān)系圖圖例分析患近視的原因材料方面人為方面環(huán)境方面方法方力場分析圖的繪制過程(1/3)步驟2：對(duì)動(dòng)力進(jìn)行思考學(xué)做一道好菜動(dòng)力家人對(duì)飯菜不滿意上館子吃太貴讓別人喜歡可以吃得可口省錢學(xué)做一道好菜步驟1：闡述問題力場分析圖的繪制過程(1/3)步驟2：對(duì)動(dòng)力進(jìn)行思考學(xué)做一力場分析圖的繪制過程(2/3)步驟4：對(duì)最重要的作用力排序-確定最重要和可以改變的因素是什么？討厭做飯買菜太浪費(fèi)時(shí)間灶具不好用家里人不信任我學(xué)做菜太費(fèi)時(shí)間學(xué)做一道好菜阻力步驟3：對(duì)阻力進(jìn)行思考力場分析圖的繪制過程(2/3)步驟4：對(duì)最重要的作用力排序力場分析圖圖例家人對(duì)飯菜不滿意學(xué)做一道好菜動(dòng)力上館子吃太貴讓別人喜歡可以吃得可口省錢阻力討厭做飯買菜太浪費(fèi)時(shí)間灶具不好用家里人不信任我學(xué)做菜太費(fèi)時(shí)間力場分析圖圖例家人對(duì)飯菜不滿意學(xué)做一道好菜動(dòng)力上館子吃太貴讓力場分析圖的繪制過程(3/3)使用時(shí)應(yīng)注意：如果阻力大于動(dòng)力，那么不可能達(dá)到希望的改革。力場分析可能帶來變革，因?yàn)樗仁谷藗兙鸵粋€(gè)渴望得到的變革的方方面面進(jìn)行思考力場分析還鼓勵(lì)人們就平衡圖兩邊各種因素的相應(yīng)主次關(guān)系達(dá)成一致。積極力量的加強(qiáng)常常會(huì)帶來意想不到的結(jié)果，即消極力量也得到強(qiáng)化。你是否見過這樣的情形，某人總是被反復(fù)地告知X，Y或Z對(duì)他/她來說是不利的？然而這不但沒有引起希望中的改進(jìn)，反而常常加大了抵觸。事實(shí)已經(jīng)證明，最有效的戰(zhàn)術(shù)是減小或根除某一阻力。力場分析圖的繪制過程(3/3)使用時(shí)應(yīng)注意：雷達(dá)圖/蛛網(wǎng)圖目的：確定項(xiàng)目成功的可能性。雷達(dá)圖/蛛網(wǎng)圖目的：確定項(xiàng)目成功的可能性。樹圖目的將一目標(biāo)壓縮為逐級(jí)增加的分解活動(dòng)定義樹圖是完成某一目標(biāo)相關(guān)的復(fù)雜程度的示意圖如何設(shè)計(jì)樹圖？步驟1：表述目標(biāo)步驟2：確定主要的樹分支，它們是要實(shí)現(xiàn)的子目標(biāo)步驟3：將每個(gè)主要樹分支壓縮為逐級(jí)增加的詳細(xì)等級(jí)樹圖目的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖(1/3)目的確認(rèn)完成項(xiàng)目的最理想計(jì)劃定義活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖是一種完成項(xiàng)目的最有效路徑的圖示，它包括總完成時(shí)間，必要的任務(wù)和平行任務(wù)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖(1/3)目的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖(2/3)如何設(shè)計(jì)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖？步驟1：在卡片上列出每一項(xiàng)需要完成的任務(wù)。步驟2：確定哪項(xiàng)工作應(yīng)首先完成并將此卡片放在桌子的左上角。步驟3：看看是否有其它任務(wù)能與你以上所選的任務(wù)一起完成。如有，將它接著放在所選任務(wù)的下面，若否，繼續(xù)步驟4。步驟4：確定此后應(yīng)完成什么任務(wù)，將此卡片放在以上所選任務(wù)的右邊?；顒?dòng)網(wǎng)絡(luò)圖(2/3)如何設(shè)計(jì)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖？活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖(3/3)步驟5：繼續(xù)步驟3和4直至所有任務(wù)都被按此排成任務(wù)列和平行任務(wù)。步驟6：給所有任務(wù)編號(hào)并畫出聯(lián)接路徑箭頭。步驟7：確定完成每項(xiàng)任務(wù)的理想時(shí)間。設(shè)計(jì)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖的要點(diǎn)：如果未按時(shí)完成，通過分析哪些任務(wù)應(yīng)增加到項(xiàng)目計(jì)劃中，從而確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖(3/3)步驟5：繼續(xù)步驟3和4直至所有任務(wù)都被工具–MSProject工具–MSProject過程圖將某項(xiàng)工作的過程中的各個(gè)步驟及其相互關(guān)系用一張圖加以展示，以加強(qiáng)各職能部門間的聯(lián)系并對(duì)工作過程加以改進(jìn)。過程圖將某項(xiàng)工作的過程中的各個(gè)步驟及其相互關(guān)系用一張圖加以展繪制過程圖的目的縱覽全局收集數(shù)據(jù)（周期、成本、等等）找出阻斷、問題所在選擇解決辦法溝通作為管理手段使用繪制過程圖的目的縱覽全局過程圖圖標(biāo)過程圖圖標(biāo)過程圖圖例輸入每日利用數(shù)據(jù)通知有關(guān)方面分析每日趨勢輸入91年及92年實(shí)際情況的主要統(tǒng)計(jì)數(shù)字取得必要的月度數(shù)據(jù)輸入主要統(tǒng)計(jì)數(shù)字月底？月底？輸入業(yè)務(wù)匯總輸入市場份額輸入現(xiàn)貨銷售額輸入收入預(yù)測輸入業(yè)務(wù)匯報(bào)否否是是過程圖圖例輸入每日利用數(shù)據(jù)通知有關(guān)方面分析每日趨勢輸入91年工具-VisioStandard拖拉工具-VisioStandard拖拉跨部門過程圖圖例（產(chǎn)品開發(fā)過程）決定客戶需求測試確定市場需求制定產(chǎn)品戰(zhàn)略評(píng)估需求提出新產(chǎn)品建議考察產(chǎn)品附加物決定產(chǎn)品優(yōu)先次序考察可行性研究準(zhǔn)備可行性報(bào)告確定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃設(shè)計(jì)產(chǎn)品外形批準(zhǔn)產(chǎn)品可行性研究測試產(chǎn)品概念決定實(shí)地支持需求估計(jì)產(chǎn)品成本估計(jì)數(shù)量決定價(jià)格參數(shù)市場反應(yīng)客戶/市場實(shí)地操作市場營銷管理產(chǎn)品開發(fā)制造跨部門過程圖圖例（產(chǎn)品開發(fā)過程）決定客戶需求測試確定市場需求流程圖的修改你認(rèn)為是...實(shí)際是...你想要的...三種流程圖的修改你認(rèn)為是...實(shí)際是...你想要的...三種繪制過程圖中的注意事項(xiàng)應(yīng)把所有的活動(dòng)都列入流程中，特別是那些輔助職能。應(yīng)把反饋和返工環(huán)路列入其中。不要按理想描繪現(xiàn)在的過程，而是按它的實(shí)際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域）?？梢詾檫^程圖中的每個(gè)步驟編號(hào)。繪制過程圖中的注意事項(xiàng)應(yīng)把所有的活動(dòng)都列入流程中，特別是那些阻斷的定義在過程中一個(gè)步驟或步驟之間的聯(lián)接點(diǎn)，表現(xiàn)為：缺少/不足多余發(fā)揮作用不好對(duì)客戶無益處則稱這個(gè)步驟或聯(lián)接點(diǎn)為阻斷阻斷的定義在過程中一個(gè)步驟或步驟之間的聯(lián)接點(diǎn)，表現(xiàn)為：確認(rèn)阻斷時(shí)常見的問題確認(rèn)的阻斷過多，以至于一籌莫展僅憑直覺而匆忙確定可能的解決辦法確認(rèn)阻斷時(shí)常見的問題確認(rèn)的阻斷過多，以至于一籌莫展標(biāo)出阻斷在任何過程圖上發(fā)現(xiàn)大量阻斷是很常見的。要想有效地處理所有的阻斷是困難的，因此只能集中解決關(guān)鍵性的阻斷。在排列阻斷的過程中，應(yīng)先瀏覽一遍并記錄下明顯的阻斷。然后再進(jìn)一步進(jìn)行分析，尋找隱含的阻斷?？梢栽诂F(xiàn)狀過程圖上直接確認(rèn)并圈出各種阻斷。在該步驟或界面上畫一個(gè)。為過程圖中的阻斷編號(hào)。標(biāo)出阻斷在任何過程圖上發(fā)現(xiàn)大量阻斷是很常見的。謝謝！謝謝！現(xiàn)代品質(zhì)管理體系注：本講義僅供客戶訓(xùn)練使用，未經(jīng)許可請(qǐng)勿復(fù)制、影?。‖F(xiàn)代品質(zhì)管理體系注：課程內(nèi)容AGENDA第一單元：品質(zhì)概況第二單元：客戶完全滿意第三單元：六西格瑪品質(zhì)第四單元：通向六西格瑪品質(zhì)的步驟第五單元：團(tuán)隊(duì)合作解決問題第六單元：解決問題的工具課程內(nèi)容AGENDA第一單元：品質(zhì)概況引言一家公司的品質(zhì)問題：94%是因?yàn)楣芾眢w系的原因6%是因?yàn)榕既皇录鸬馁Y料來源：戴明博士引言資料來源：戴明博士第一單元品質(zhì)概況第一單元品質(zhì)概況什么是好品質(zhì)？如果您購買一只手機(jī)，會(huì)考慮什么“因素”？什么是好品質(zhì)？品質(zhì)的定義一組固有特性滿足要求的程度特性是獨(dú)有的特征：物理感覺行為時(shí)間人類工程功能要求是聲明的需要或期望，通常是隱含的或是強(qiáng)制的品質(zhì)的定義一組固有特性滿足要求的程度產(chǎn)品品質(zhì)體系1.新產(chǎn)品開發(fā)階段構(gòu)想/企劃階段設(shè)計(jì)階段開發(fā)試作階段技術(shù)試作階段小量試作階段總審查階段2.大量生產(chǎn)階段進(jìn)料控制過程控制成品控制品質(zhì)保證儲(chǔ)運(yùn)控制市場反饋產(chǎn)品品質(zhì)體系1.新產(chǎn)品開發(fā)階段構(gòu)想/企劃階段設(shè)計(jì)階段開發(fā)試不合格（不符合）未能滿足要求要求是…明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望規(guī)定要求可使用修飾詞表示，如產(chǎn)品要求、品質(zhì)體系要求、客戶要求。

不合格（不符合）未能滿足要求典型不合格的舉例職能產(chǎn)品或服務(wù)不合格單位財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)表不及時(shí)不準(zhǔn)確每份報(bào)表每個(gè)條目保安大廳門旁包裹檢查未檢查每個(gè)人餐廳正菜數(shù)量錯(cuò)誤每碟信息系統(tǒng)技術(shù)手冊(cè)不準(zhǔn)確每頁采購購貨定單不準(zhǔn)確每份定單研究項(xiàng)目管理報(bào)告不及時(shí)不確切每份報(bào)告每個(gè)條目典型不合格的舉例職能產(chǎn)品或服務(wù)不合格單位財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)表不及時(shí)單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(DefectPerUnit)，是對(duì)品質(zhì)的通用度量。其公式為：對(duì)任何一個(gè)檢查點(diǎn)都可以計(jì)算其DPU。DPU反映每個(gè)單位中缺陷的個(gè)數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴(yán)重程度。單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)，又稱DPU(DefectPerU單位缺陷數(shù)的計(jì)算例：一個(gè)主機(jī)板上有100個(gè)零件，某生產(chǎn)線一天生產(chǎn)10,000個(gè)產(chǎn)品，其中出現(xiàn)100個(gè)不合格產(chǎn)品（共200個(gè)缺陷數(shù)）職能：PCB組裝產(chǎn)品：主機(jī)板缺陷：虛焊缺陷數(shù)：200個(gè)單位：片單位數(shù)：