平衡計分卡講義課件

平衡計分卡培訓講義平衡計分卡培訓講義1沁園春年終總結，千字已少，萬字才好?？雌髽I(yè)領導，行色匆匆；公司上下，頓失滔滔。經(jīng)理抱怨，員工憤怒，欲把責任向天拋。須澄清，看業(yè)績合同，并無此條。戰(zhàn)略如此多嬌，引無數(shù)員工競折腰。惜眾多管理者，不敵對手；內(nèi)部流程，略顯糟糕。客戶投訴，渠道不暢，怎盼來年好績效？俱往矣，數(shù)管理方法，計分卡好。沁園春21992年，由羅伯特·卡普蘭（Dr.RoberKaplan）與大衛(wèi)·諾頓（Dr.DavidNorton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。BSC被譽為“75年來最偉大的管理工具”。BSC是從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度業(yè)務（財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）緊密組成的系統(tǒng)。什么是BSC?1992年，由羅伯特·卡普蘭（Dr.RoberKapla3BSC提出的背景BSC提出的背景41、傳統(tǒng)財務模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務顧客忠誠程度員工技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度和諧的工作氛圍快速的學習能力1、傳統(tǒng)財務模式的缺陷5B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到；信息時代：輸出的個性化導致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。

然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足6C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：在財務方面：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？在客戶方面：要想實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？內(nèi)部經(jīng)營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該有所擅長？學習與成長：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡7學習與成長：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力同時，清晰定義價值主張是制定戰(zhàn)略最重要的一步。滿負荷生產(chǎn)+提高技術水平=產(chǎn)量大為簡單起見，各位可從網(wǎng)站找適合自己的指標庫衡量指標指標——學習成長流程業(yè)績指標河北圣雪大成制藥有限責任公司2011年戰(zhàn)略地圖價值鏈從部門平衡計分卡分流出來的個人目標管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間衡量指標指標——內(nèi)部流程層面業(yè)績指標典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。DavidNorton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。我們想成為什么樣的企業(yè)？3、要緊密結合公司年度經(jīng)營計劃開展；個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中新工藝+新方法+新設備+規(guī)模經(jīng)濟=降低成本驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。此外，在這兩項戰(zhàn)略之間求得平衡，也有助于確保壓縮成本和提高資產(chǎn)利用率的舉措不至于妨礙公司發(fā)展客戶、謀求增長。個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中利潤=銷售收入-生產(chǎn)總成本-期間費用總之，平衡積分卡能夠：闡明戰(zhàn)略并達成共識；在整個企業(yè)中溝通戰(zhàn)略；把部門和個人的目標與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系；把戰(zhàn)略目標與長期目標值和年度預算相聯(lián)系；確定并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案；進行定期和系統(tǒng)化的戰(zhàn)略研討；獲得反饋以便學習和改進。學習與成長：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力總之8學習與成長內(nèi)部流程客戶財務BSC的特點之一：四個維度學習與成長內(nèi)部流程客戶財務BSC的特點之一：四個維度9什么是BSC的四大維度?財務要使我們的股東滿意，我們應當達到怎樣的財務目標？（上級給我們下達的財務指標是多少？）客戶要達到我們的財務目標，應當給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務?。ㄎ覀儜{什么讓客戶選擇我們的產(chǎn)品？）內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應當在哪些內(nèi)部流程上進行優(yōu)異運作？（日常我們怎么干才能保證達到客戶滿意和上級滿意？）學習和成長為達到我們的目標，我們的組織應當如何學習和創(chuàng)新？（我們應該建立什么樣的機制能激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和旺盛的求知欲？）什么是BSC的四大維度?財務要使我們的股東滿意，我們應當達到10戰(zhàn)略性的平衡記分卡

戰(zhàn)略與設想內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃戰(zhàn)略性的平衡記分卡內(nèi)部經(jīng)營過程財務學習與成長客戶11BSC的特點之二——四個平衡BSC的特點之二——四個平衡12財務客戶內(nèi)部學習與成長新的收入來源增加客戶價值改善成本結構價格質(zhì)量時間要求服務關系營運客戶創(chuàng)新社會和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領導戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術產(chǎn)品領先優(yōu)異運作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價值長期股東收益品牌客戶價值定位BSC的特點之三——因果關系推論：邏輯倒推關系圖生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略種瓜得瓜，種豆得豆！財務客戶內(nèi)部學習新的收入來源增加客戶價值改善成本結構價格質(zhì)量13上圖反映出：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的3）指標包括：成果和驅(qū)動指標財務和非財務指標內(nèi)部和外部指標上圖反映出：14平衡計分卡究竟是什么工具？A、戰(zhàn)略制定工具B、戰(zhàn)略執(zhí)行工具C、績效管理工具平衡計分卡究竟是什么工具？15平衡計分卡與戰(zhàn)略的關系的體現(xiàn)：平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行上的特殊優(yōu)勢——與戰(zhàn)略緊密鏈接！平衡計分卡與戰(zhàn)略的關系的體現(xiàn)：16戰(zhàn)略從哪里來？使命：我們存在的理由？價值觀：我們的理念是什么？遠景：我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略：如何實現(xiàn)我們的愿景？企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：我們需要做什么？個人目標：我需要做什么？為什么戰(zhàn)略總是無法落地，得不到有效的執(zhí)行？如何鏈接？戰(zhàn)略從哪里來？使命：價值觀：遠景：戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：個17平衡計分卡在管理中的作用使命：我們存在的理由？價值觀：我們的理念是什么？遠景：我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略：如何實現(xiàn)我們的愿景？企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：我們需要做什么？個人目標：我需要做什么？戰(zhàn)略地圖——清晰的描述企業(yè)戰(zhàn)略！平衡計分卡——明確組織內(nèi)不同的層級和個人的工作重點和目標！戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的執(zhí)行不能衡量的，就無法管理！平衡計分卡在管理中的作用使命：價值觀：遠景：戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略行185、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？衡量指標指標——學習成長流程層面員工計算機培訓的平均時間2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的信息時代：輸出的個性化導致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響？戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，它描述一家公司提供的由產(chǎn)品與服務屬性、客戶關系、企業(yè)形象組成的獨特的混合體。開發(fā)合理有效的培訓計劃要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。為達到我們的目標，我們的組織應當如何學習和創(chuàng)新？（我們應該建立什么樣的機制能激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和旺盛的求知欲？）公司平衡計分卡的關鍵績效指標=銷量*單價-產(chǎn)量*單位成本-稅、管理費、營業(yè)費、財務費通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程的成本狀況、質(zhì)量水平和時間周期，提高資產(chǎn)利用率，優(yōu)化產(chǎn)能管理等，來實現(xiàn)卓越運營目標；（描述）（衡量）（管理）5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？11、開發(fā)新產(chǎn)品新服務市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略描述河北圣雪大成制藥有限責任公司2011年戰(zhàn)略地圖價值鏈使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀什么對我們最重要愿景我們希望成為什么戰(zhàn)略我們的對策使命創(chuàng)新微生物科技，改善民眾生活品質(zhì)，促進人類生命健康價值觀創(chuàng)新、價值、信任、協(xié)作愿景成為以現(xiàn)代微生物技術為核心，以特色化學藥品為主，國內(nèi)領先、國際知名的集團化企業(yè)戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡記分卡指標和重點目標值和行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么保證戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略地圖將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形價值的邏輯鏈條平衡記分卡四個層面及行動方案和預算目標值和行動方案實現(xiàn)銷售收入5.04個億，利潤5627萬元；各部門年度KPI個人目標個人年度KPI戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的員工5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是19什么是戰(zhàn)略地圖？什么是戰(zhàn)略地圖？20戰(zhàn)略地圖是平衡積分卡的發(fā)展和升華。從平衡積分卡中的“你不能衡量的，就無法管理”，到戰(zhàn)略地圖的“你不能描述的，就無法管理”；平衡積分卡嚴密邏輯體系形成：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡積分卡+戰(zhàn)略中心型組織（描述）（衡量）（管理）戰(zhàn)略地圖是平衡積分卡的發(fā)展和升華。突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡21提供了戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素!平衡計分卡的核心優(yōu)勢提供了戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素!平衡計分卡的核心優(yōu)勢22財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果?？蛻魞r值定義了企業(yè)的差異化競爭策略。內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。學習和成長描述了成功的戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績的邏輯關系！1財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果?？蛻魞r值定義了企業(yè)的差異化23戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)24財務角度創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖常常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。要達到財務目標，企業(yè)有兩條基本的途徑可走：增加收入和提高生產(chǎn)率。增加收入可以通過新市場、新產(chǎn)品和新客戶來獲得收入，也可以多賣出產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)。提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略可以減少開支，來改善公司的成本結構，還有通過降低維持業(yè)務量的運營資本與固定資本來有效地利用資產(chǎn)。一般生產(chǎn)率戰(zhàn)略比增長戰(zhàn)略見效更快。不過，戰(zhàn)略地圖的主要作用之一是強調(diào)增收，它要人們注意用增收來改善財務業(yè)績的機會，而不只是依賴于節(jié)流或是提高資產(chǎn)利用率。此外，在這兩項戰(zhàn)略之間求得平衡，也有助于確保壓縮成本和提高資產(chǎn)利用率的舉措不至于妨礙公司發(fā)展客戶、謀求增長?？蛻艚嵌热魏紊虡I(yè)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，它描述一家公司提供的由產(chǎn)品與服務屬性、客戶關系、企業(yè)形象組成的獨特的混合體。價值主張非常重要，不但能確定公司如何在客戶關系方面與競爭對手區(qū)別開來，還能幫助組織將通往更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來。價值主張有三種選擇：卓越運營；親近客戶；產(chǎn)品領先。公司必須努力在其中一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準。同時，清晰定義價值主張是制定戰(zhàn)略最重要的一步。戰(zhàn)略地圖四個維度的再解釋財務角度創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖常常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略25內(nèi)部流程角度一旦組織明確了客戶與財務角度的內(nèi)容，就可以界定采用何種方法來實現(xiàn)它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務目標。內(nèi)部流程角度理出了關鍵的組織活動，這些活動可以分為四種高級的流程：通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以及挖掘新的市場和消費群體，來促進業(yè)務的增長；通過加深與現(xiàn)有客戶的關系來增加客戶價值；通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程的成本狀況、質(zhì)量水平和時間周期，提高資產(chǎn)利用率，優(yōu)化產(chǎn)能管理等，來實現(xiàn)卓越運營目標；通過與外部利益相關者建立有效的關系而成為一位好的企業(yè)公民。一項完整的戰(zhàn)略應該利用所有這四種內(nèi)部流程改善來創(chuàng)造收益。學習與成長學習與成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它定義了支持組織戰(zhàn)略所需的核心技能（技術）、滿意度和公司文化。這個角度的目標可以使公司把自己的人力資源和信息技術調(diào)整到與戰(zhàn)略保持一致。具體地說，組織必須決定它將如何滿足關鍵內(nèi)部流程、差異化價值主張和客戶關系的各種要求。戰(zhàn)略地圖四個維度的再解釋（續(xù)）內(nèi)部流程角度一旦組織明確了客戶與財務角度的內(nèi)容，就可以界定采26運營管理流程（p55）客戶管理流程（p85）創(chuàng)新流程（p109）法規(guī)與社會流程（p131）化無形資產(chǎn)為有形成果（p158）價值創(chuàng)造流程——BSC中內(nèi)部流程5個核心表運營管理流程（p55）價值創(chuàng)造流程27為客戶和股東創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程總表結果數(shù)據(jù)策略工作核心學習與成長為客戶和股東創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程總表結果數(shù)據(jù)策略工作核心學習與28財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果。提高ERP、OA系統(tǒng)的應用水平我公司2011年戰(zhàn)略地圖草案培訓費用占銷售額的比例然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能?？v向是將戰(zhàn)略化虛為實的過程！戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？2、加強企業(yè)各部門間的橫向溝通和協(xié)同作業(yè)的能力；如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功衡量指標指標——學習成長流程層面如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價能否以簡單明了的語言說明？3、要緊密結合公司年度經(jīng)營計劃開展；員工計算機培訓的平均時間部門平衡計分卡的分解步驟（描述）（衡量）（管理）是否可以用行動來改進該指標的結果？2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的衡量指標指標——學習成長流程層面2、有效性：所制定的戰(zhàn)略指標是否可以通過可量化的目標值或方案來體現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖惜眾多管理者，不敵對手；該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。為簡單起見，各位可從網(wǎng)站找適合自己的指標庫公司平衡計分卡的關鍵績效指標為實現(xiàn)公司的平衡計分卡，從其他部門的期望和需求出發(fā)設定目標該指標是否可以定期衡量？無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績的邏輯關系3、提升企業(yè)領導者的領導力?？蛻魸M意度問卷的質(zhì)量評定級別具體地說，組織必須決定它將如何滿足關鍵內(nèi)部流程、差異化價值主張和客戶關系的各種要求。矣，數(shù)管理方法，計分卡好。04個億，利潤5627萬元；績效考核結果是否能夠被基本控制？最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值創(chuàng)新、價值、信任、協(xié)作運營管理戰(zhàn)略地圖模板財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果。衡量指標指標——學習成長流29客戶管理戰(zhàn)略地圖模板客戶管理戰(zhàn)略地圖模板30創(chuàng)新管理戰(zhàn)略地圖模板創(chuàng)新管理戰(zhàn)略地圖模板31法規(guī)與社會戰(zhàn)略地圖模板法規(guī)與社會戰(zhàn)略地圖模板32化無形資產(chǎn)為有形成果化無形資產(chǎn)為有形成果33滿足顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構面辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務生產(chǎn)產(chǎn)品和服務遞交產(chǎn)品和服務認識顧客需求服務顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務流程滿足企業(yè)內(nèi)部流程構面辨別34計分卡的設計——將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡計分卡的設計35財務客戶內(nèi)部學習與成長1、主營產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平2、愉悅的消費體驗創(chuàng)新7、核心員工留駐11、開發(fā)新產(chǎn)品新服務將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡15、激勵員工戰(zhàn)略主題：增加銷售額戰(zhàn)略目標衡量指標目標值行動方案愉悅的消費體驗神秘打分95分以上：優(yōu)85——95：良微笑服務規(guī)范產(chǎn)品體驗方案說明戰(zhàn)略的目的和和成功的關鍵如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績水平和提高幅度達成目標和業(yè)績需要的關鍵舉措財務客戶內(nèi)部學習1、主營產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平2、愉悅36某企業(yè)平衡計分卡某企業(yè)平衡計分卡37我公司2011年戰(zhàn)略地圖草案企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構穩(wěn)定市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高供應鏈管理水平提高技術創(chuàng)新水平提高生產(chǎn)和質(zhì)量管理水平提高客戶關系管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高ERP、OA系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4我公司2011年戰(zhàn)略地圖草案企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報38如何將企業(yè)戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為部門戰(zhàn)略地圖?如何將企業(yè)戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為部門戰(zhàn)略地圖?39自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計分卡部門平衡計分卡個人平衡計分卡橫向保持與其他部門或個人的溝通協(xié)同平衡計分卡的縱橫分解——化虛為實的過程縱向是將戰(zhàn)略化虛為實的過程！自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計分卡部門平衡計分卡個人40部門平衡計分卡的分解步驟內(nèi)外部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司的平衡計分卡，從其他部門的期望和需求出發(fā)設定目標公司平衡計分卡的關鍵績效指標從公司平衡計分卡分流出來的部門指標部門目標為實現(xiàn)平衡計分卡設定部門目標共享目標貢獻目標共享目標貢獻目標跨部門目標獨有目標部門平衡計分卡的分解步驟內(nèi)外部客戶的期望（其他部門）公司平衡41成果和驅(qū)動指標成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么（果）驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。（因）例如：成果指標：加快周轉(zhuǎn)時間（業(yè)績指標；數(shù)據(jù)）驅(qū)動指標：鼓勵員工特別關注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導致成果指標的實現(xiàn)。（行動措施）成果和驅(qū)動指標成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標42財務方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標1.1.1.11.1-11.1.21.1.31.1.1-11.1.1-21.1.1-31.1.1-4注：核心指標一般列為部門年度KPI指標，一般指標列入月考核指標中財務方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例關鍵驅(qū)動因素43內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。說明戰(zhàn)略的目的和和成功的關鍵化無形資產(chǎn)為有形成果（p158）4、數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)的來源是否科學合理，數(shù)據(jù)收集的成本是否合理。戰(zhàn)略地圖四個維度的再解釋突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡積分卡+戰(zhàn)略中心型組織客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。員工計算機培訓的平均時間指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？要使我們的股東滿意，我們應當達到怎樣的財務目標？增加收入可以通過新市場、新產(chǎn)品和新客戶來獲得收入，也可以多賣出產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)。5、是否能夠體現(xiàn)崗位職責。要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？滿負荷生產(chǎn)+提高技術水平=產(chǎn)量大該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？什么是BSC的四大維度?最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價一般生產(chǎn)率戰(zhàn)略比增長戰(zhàn)略見效更快?？蛻舴矫娴年P鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定核心指標一般指標內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略?？蛻舴矫娴年P鍵驅(qū)動因素與績效指標44內(nèi)部營運方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標內(nèi)部營運方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例提高技術45學習和成長方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標學習和成長方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例持續(xù)提46部門平衡計分卡的戰(zhàn)略圖實例見附表部門平衡計分卡的戰(zhàn)略圖實例見附表47個人平衡計分卡的分解步驟計分卡中個人要負責的過程和步驟個人要負責的一個或幾個流程及目標部門平衡計分卡的關鍵績效指標從部門平衡計分卡分流出來的個人目標工作職責個人平衡計分卡的分解步驟計分卡中個人要負責的過程和步驟部門平48個人平衡計分卡個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中個人平衡計分卡個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)49衡量指標的設計要求1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？衡量指標的設計要求1.該指標是否可理解？5.該指標是否可衡量50衡量指標的篩選標準1、戰(zhàn)略溝通：衡量指標是否聚焦于戰(zhàn)略，能夠反應戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。2、有效性：所制定的戰(zhàn)略指標是否可以通過可量化的目標值或方案來體現(xiàn)。3、更新的頻率：指標的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。4、數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)的來源是否科學合理，數(shù)據(jù)收集的成本是否合理。5、是否能夠體現(xiàn)崗位職責。衡量指標的篩選標準1、戰(zhàn)略溝通：衡量指標是否聚焦于戰(zhàn)略，能夠511.財務層面財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。（本次不強求枯燥的數(shù)據(jù)，主要從增加收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費用、價格等方面考慮）衡量指標指標——財務層面1.財務層面衡量指標指標——財務層面52衡量指標指標——財務層面業(yè)績指標衡量指標指標——財務層面業(yè)績指標532.客戶層面客戶所關心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客戶有關的因素。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。衡量指標指標——客戶層面2.客戶層面衡量指標指標——客戶層面54衡量指標指標——客戶層面業(yè)績指標衡量指標指標——客戶層面業(yè)績指標553.內(nèi)部業(yè)務流程層面戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。衡量指標指標——內(nèi)部流程層面3.內(nèi)部業(yè)務流程層面衡量指標指標——內(nèi)部流程層面56衡量指標指標——內(nèi)部流程層面業(yè)績指標衡量指標指標——內(nèi)部流程層面業(yè)績指標574.學習和成長層面公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。。衡量指標指標——學習成長流程層面4.學習和成長層面衡量指標指標——學習成長流程層面58衡量指標指標——學習成長流程業(yè)績指標衡量指標指標——學習成長流程業(yè)績指標59衡量指標指標庫提示：

為簡單起見，各位可從網(wǎng)站找適合自己的指標庫衡量指標指標庫提示：60平衡計分卡是完整而科學的管理平臺，能夠容納各類管理工具!(ERP)平衡計分卡是完整而科學的管理平臺，能夠容納各類管理工具!(E61BSC其他的優(yōu)點：1、幫助員工提升能力；2、加強企業(yè)各部門間的橫向溝通和協(xié)同作業(yè)的能力；3、提升企業(yè)領導者的領導力。BSC其他的優(yōu)點：1、幫助員工提升能力；62如何才能做好BSC編制工作？1、要有比較全面系統(tǒng)的知識：戰(zhàn)略管理、財務管理、會計、營銷管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、供應鏈管理等；2、要站在一定高度制定目標和措施：胸攬全局，綱舉目張，設定具有挑戰(zhàn)性的目標；3、要緊密結合公司年度經(jīng)營計劃開展；4、要洞察外部環(huán)境的變化，作出相應的評估：競爭對手的變化；國家宏觀政策的變化；原材料市場的變化；安全環(huán)保水電要求的變化；信貸、稅收、外匯政策變化等等。5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？如何才能做好BSC編制工作？1、要有比較全面系統(tǒng)的知識：戰(zhàn)略63我公司2011年BSC分解心的利潤=銷售收入-生產(chǎn)總成本-期間費用=銷量*單價-產(chǎn)量*單位成本-稅、管理費、營業(yè)費、財務費滿負荷生產(chǎn)+提高技術水平=產(chǎn)量大新工藝+新方法+新設備+規(guī)模經(jīng)濟=降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量+充足、快速供貨+品牌好+服務好=銷售多、價格高、回款快稅收規(guī)避+壓縮管理費、營業(yè)費開支+適量的貸款=降低費用我公司2011年BSC分解心的利潤=銷售收入-生產(chǎn)總成本-期64滿負荷生產(chǎn)+提高技術水平=產(chǎn)量大5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？向客戶提供高質(zhì)量的售后服務平衡計分卡——明確組織內(nèi)不同的層級和個人的工作重點和目標！獲取指標的成本是否高于其價值？任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，它描述一家公司提供的由產(chǎn)品與服務屬性、客戶關系、企業(yè)形象組成的獨特的混合體。提供了戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素!價值主張有三種選擇：卓越運營；典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。DavidNorton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？要使我們的股東滿意，我們應當達到怎樣的財務目標？法規(guī)與社會戰(zhàn)略地圖模板衡量指標指標——學習成長流程層面要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間稅收規(guī)避+壓縮管理費、營業(yè)費開支+適量的貸款=降低費用2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的BSC的特點之三——因果關系推論：邏輯倒推關系圖我們想成為什么樣的企業(yè)？如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功我公司2011年BSC分解要求1、提交資料：

①對2011生產(chǎn)經(jīng)營計劃的意見（要注明什么方面或數(shù)據(jù)存有異議，原因依據(jù)是什么，你建議怎么辦等），沒有意見的可以不提交。

②《2011年部門BSC分解申報表》③所有資料均通過OA系統(tǒng)提交（已有流程），無須紙質(zhì)版。2、最遲提交時間：11月12日交解英明；滿負荷生產(chǎn)+提高技術水平=產(chǎn)量大我公司2011年BSC分解要65平衡計分卡培訓講義平衡計分卡培訓講義66沁園春年終總結，千字已少，萬字才好?？雌髽I(yè)領導，行色匆匆；公司上下，頓失滔滔。經(jīng)理抱怨，員工憤怒，欲把責任向天拋。須澄清，看業(yè)績合同，并無此條。戰(zhàn)略如此多嬌，引無數(shù)員工競折腰。惜眾多管理者，不敵對手；內(nèi)部流程，略顯糟糕?？蛻敉对V，渠道不暢，怎盼來年好績效？俱往矣，數(shù)管理方法，計分卡好。沁園春671992年，由羅伯特·卡普蘭（Dr.RoberKaplan）與大衛(wèi)·諾頓（Dr.DavidNorton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。BSC被譽為“75年來最偉大的管理工具”。BSC是從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度業(yè)務（財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）緊密組成的系統(tǒng)。什么是BSC?1992年，由羅伯特·卡普蘭（Dr.RoberKapla68BSC提出的背景BSC提出的背景691、傳統(tǒng)財務模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務顧客忠誠程度員工技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度和諧的工作氛圍快速的學習能力1、傳統(tǒng)財務模式的缺陷70B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到；信息時代：輸出的個性化導致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。

然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足71C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：在財務方面：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？在客戶方面：要想實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？內(nèi)部經(jīng)營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該有所擅長？學習與成長：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡72學習與成長：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力同時，清晰定義價值主張是制定戰(zhàn)略最重要的一步。滿負荷生產(chǎn)+提高技術水平=產(chǎn)量大為簡單起見，各位可從網(wǎng)站找適合自己的指標庫衡量指標指標——學習成長流程業(yè)績指標河北圣雪大成制藥有限責任公司2011年戰(zhàn)略地圖價值鏈從部門平衡計分卡分流出來的個人目標管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間衡量指標指標——內(nèi)部流程層面業(yè)績指標典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。DavidNorton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。我們想成為什么樣的企業(yè)？3、要緊密結合公司年度經(jīng)營計劃開展；個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中新工藝+新方法+新設備+規(guī)模經(jīng)濟=降低成本驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。此外，在這兩項戰(zhàn)略之間求得平衡，也有助于確保壓縮成本和提高資產(chǎn)利用率的舉措不至于妨礙公司發(fā)展客戶、謀求增長。個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中利潤=銷售收入-生產(chǎn)總成本-期間費用總之，平衡積分卡能夠：闡明戰(zhàn)略并達成共識；在整個企業(yè)中溝通戰(zhàn)略；把部門和個人的目標與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系；把戰(zhàn)略目標與長期目標值和年度預算相聯(lián)系；確定并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案；進行定期和系統(tǒng)化的戰(zhàn)略研討；獲得反饋以便學習和改進。學習與成長：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力總之73學習與成長內(nèi)部流程客戶財務BSC的特點之一：四個維度學習與成長內(nèi)部流程客戶財務BSC的特點之一：四個維度74什么是BSC的四大維度?財務要使我們的股東滿意，我們應當達到怎樣的財務目標？（上級給我們下達的財務指標是多少？）客戶要達到我們的財務目標，應當給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務?。ㄎ覀儜{什么讓客戶選擇我們的產(chǎn)品？）內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應當在哪些內(nèi)部流程上進行優(yōu)異運作？（日常我們怎么干才能保證達到客戶滿意和上級滿意？）學習和成長為達到我們的目標，我們的組織應當如何學習和創(chuàng)新？（我們應該建立什么樣的機制能激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和旺盛的求知欲？）什么是BSC的四大維度?財務要使我們的股東滿意，我們應當達到75戰(zhàn)略性的平衡記分卡

戰(zhàn)略與設想內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃戰(zhàn)略性的平衡記分卡內(nèi)部經(jīng)營過程財務學習與成長客戶76BSC的特點之二——四個平衡BSC的特點之二——四個平衡77財務客戶內(nèi)部學習與成長新的收入來源增加客戶價值改善成本結構價格質(zhì)量時間要求服務關系營運客戶創(chuàng)新社會和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領導戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術產(chǎn)品領先優(yōu)異運作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價值長期股東收益品牌客戶價值定位BSC的特點之三——因果關系推論：邏輯倒推關系圖生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略種瓜得瓜，種豆得豆！財務客戶內(nèi)部學習新的收入來源增加客戶價值改善成本結構價格質(zhì)量78上圖反映出：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的3）指標包括：成果和驅(qū)動指標財務和非財務指標內(nèi)部和外部指標上圖反映出：79平衡計分卡究竟是什么工具？A、戰(zhàn)略制定工具B、戰(zhàn)略執(zhí)行工具C、績效管理工具平衡計分卡究竟是什么工具？80平衡計分卡與戰(zhàn)略的關系的體現(xiàn)：平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行上的特殊優(yōu)勢——與戰(zhàn)略緊密鏈接！平衡計分卡與戰(zhàn)略的關系的體現(xiàn)：81戰(zhàn)略從哪里來？使命：我們存在的理由？價值觀：我們的理念是什么？遠景：我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略：如何實現(xiàn)我們的愿景？企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：我們需要做什么？個人目標：我需要做什么？為什么戰(zhàn)略總是無法落地，得不到有效的執(zhí)行？如何鏈接？戰(zhàn)略從哪里來？使命：價值觀：遠景：戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：個82平衡計分卡在管理中的作用使命：我們存在的理由？價值觀：我們的理念是什么？遠景：我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略：如何實現(xiàn)我們的愿景？企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：我們需要做什么？個人目標：我需要做什么？戰(zhàn)略地圖——清晰的描述企業(yè)戰(zhàn)略！平衡計分卡——明確組織內(nèi)不同的層級和個人的工作重點和目標！戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的執(zhí)行不能衡量的，就無法管理！平衡計分卡在管理中的作用使命：價值觀：遠景：戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略行835、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？衡量指標指標——學習成長流程層面員工計算機培訓的平均時間2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的信息時代：輸出的個性化導致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響？戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，它描述一家公司提供的由產(chǎn)品與服務屬性、客戶關系、企業(yè)形象組成的獨特的混合體。開發(fā)合理有效的培訓計劃要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。為達到我們的目標，我們的組織應當如何學習和創(chuàng)新？（我們應該建立什么樣的機制能激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和旺盛的求知欲？）公司平衡計分卡的關鍵績效指標=銷量*單價-產(chǎn)量*單位成本-稅、管理費、營業(yè)費、財務費通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程的成本狀況、質(zhì)量水平和時間周期，提高資產(chǎn)利用率，優(yōu)化產(chǎn)能管理等，來實現(xiàn)卓越運營目標；（描述）（衡量）（管理）5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？11、開發(fā)新產(chǎn)品新服務市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略描述河北圣雪大成制藥有限責任公司2011年戰(zhàn)略地圖價值鏈使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀什么對我們最重要愿景我們希望成為什么戰(zhàn)略我們的對策使命創(chuàng)新微生物科技，改善民眾生活品質(zhì)，促進人類生命健康價值觀創(chuàng)新、價值、信任、協(xié)作愿景成為以現(xiàn)代微生物技術為核心，以特色化學藥品為主，國內(nèi)領先、國際知名的集團化企業(yè)戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡記分卡指標和重點目標值和行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么保證戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略地圖將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形價值的邏輯鏈條平衡記分卡四個層面及行動方案和預算目標值和行動方案實現(xiàn)銷售收入5.04個億，利潤5627萬元；各部門年度KPI個人目標個人年度KPI戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的員工5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是84什么是戰(zhàn)略地圖？什么是戰(zhàn)略地圖？85戰(zhàn)略地圖是平衡積分卡的發(fā)展和升華。從平衡積分卡中的“你不能衡量的，就無法管理”，到戰(zhàn)略地圖的“你不能描述的，就無法管理”；平衡積分卡嚴密邏輯體系形成：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡積分卡+戰(zhàn)略中心型組織（描述）（衡量）（管理）戰(zhàn)略地圖是平衡積分卡的發(fā)展和升華。突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡86提供了戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素!平衡計分卡的核心優(yōu)勢提供了戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素!平衡計分卡的核心優(yōu)勢87財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果?？蛻魞r值定義了企業(yè)的差異化競爭策略。內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。學習和成長描述了成功的戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績的邏輯關系！1財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果?？蛻魞r值定義了企業(yè)的差異化88戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)89財務角度創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖常常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。要達到財務目標，企業(yè)有兩條基本的途徑可走：增加收入和提高生產(chǎn)率。增加收入可以通過新市場、新產(chǎn)品和新客戶來獲得收入，也可以多賣出產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)。提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略可以減少開支，來改善公司的成本結構，還有通過降低維持業(yè)務量的運營資本與固定資本來有效地利用資產(chǎn)。一般生產(chǎn)率戰(zhàn)略比增長戰(zhàn)略見效更快。不過，戰(zhàn)略地圖的主要作用之一是強調(diào)增收，它要人們注意用增收來改善財務業(yè)績的機會，而不只是依賴于節(jié)流或是提高資產(chǎn)利用率。此外，在這兩項戰(zhàn)略之間求得平衡，也有助于確保壓縮成本和提高資產(chǎn)利用率的舉措不至于妨礙公司發(fā)展客戶、謀求增長?？蛻艚嵌热魏紊虡I(yè)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，它描述一家公司提供的由產(chǎn)品與服務屬性、客戶關系、企業(yè)形象組成的獨特的混合體。價值主張非常重要，不但能確定公司如何在客戶關系方面與競爭對手區(qū)別開來，還能幫助組織將通往更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來。價值主張有三種選擇：卓越運營；親近客戶；產(chǎn)品領先。公司必須努力在其中一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準。同時，清晰定義價值主張是制定戰(zhàn)略最重要的一步。戰(zhàn)略地圖四個維度的再解釋財務角度創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖常常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略90內(nèi)部流程角度一旦組織明確了客戶與財務角度的內(nèi)容，就可以界定采用何種方法來實現(xiàn)它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務目標。內(nèi)部流程角度理出了關鍵的組織活動，這些活動可以分為四種高級的流程：通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以及挖掘新的市場和消費群體，來促進業(yè)務的增長；通過加深與現(xiàn)有客戶的關系來增加客戶價值；通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程的成本狀況、質(zhì)量水平和時間周期，提高資產(chǎn)利用率，優(yōu)化產(chǎn)能管理等，來實現(xiàn)卓越運營目標；通過與外部利益相關者建立有效的關系而成為一位好的企業(yè)公民。一項完整的戰(zhàn)略應該利用所有這四種內(nèi)部流程改善來創(chuàng)造收益。學習與成長學習與成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它定義了支持組織戰(zhàn)略所需的核心技能（技術）、滿意度和公司文化。這個角度的目標可以使公司把自己的人力資源和信息技術調(diào)整到與戰(zhàn)略保持一致。具體地說，組織必須決定它將如何滿足關鍵內(nèi)部流程、差異化價值主張和客戶關系的各種要求。戰(zhàn)略地圖四個維度的再解釋（續(xù)）內(nèi)部流程角度一旦組織明確了客戶與財務角度的內(nèi)容，就可以界定采91運營管理流程（p55）客戶管理流程（p85）創(chuàng)新流程（p109）法規(guī)與社會流程（p131）化無形資產(chǎn)為有形成果（p158）價值創(chuàng)造流程——BSC中內(nèi)部流程5個核心表運營管理流程（p55）價值創(chuàng)造流程92為客戶和股東創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程總表結果數(shù)據(jù)策略工作核心學習與成長為客戶和股東創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程總表結果數(shù)據(jù)策略工作核心學習與93財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果。提高ERP、OA系統(tǒng)的應用水平我公司2011年戰(zhàn)略地圖草案培訓費用占銷售額的比例然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能?？v向是將戰(zhàn)略化虛為實的過程！戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？2、加強企業(yè)各部門間的橫向溝通和協(xié)同作業(yè)的能力；如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功衡量指標指標——學習成長流程層面如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價能否以簡單明了的語言說明？3、要緊密結合公司年度經(jīng)營計劃開展；員工計算機培訓的平均時間部門平衡計分卡的分解步驟（描述）（衡量）（管理）是否可以用行動來改進該指標的結果？2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的衡量指標指標——學習成長流程層面2、有效性：所制定的戰(zhàn)略指標是否可以通過可量化的目標值或方案來體現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖惜眾多管理者，不敵對手；該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。5、要總結公司以往的歷史數(shù)據(jù)：在你從事的領域內(nèi)歷史最好記錄是多少？最差記錄是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么樣的軟硬件要求？公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。為簡單起見，各位可從網(wǎng)站找適合自己的指標庫公司平衡計分卡的關鍵績效指標為實現(xiàn)公司的平衡計分卡，從其他部門的期望和需求出發(fā)設定目標該指標是否可以定期衡量？無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績的邏輯關系3、提升企業(yè)領導者的領導力?？蛻魸M意度問卷的質(zhì)量評定級別具體地說，組織必須決定它將如何滿足關鍵內(nèi)部流程、差異化價值主張和客戶關系的各種要求。矣，數(shù)管理方法，計分卡好。04個億，利潤5627萬元；績效考核結果是否能夠被基本控制？最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值創(chuàng)新、價值、信任、協(xié)作運營管理戰(zhàn)略地圖模板財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結果。衡量指標指標——學習成長流94客戶管理戰(zhàn)略地圖模板客戶管理戰(zhàn)略地圖模板95創(chuàng)新管理戰(zhàn)略地圖模板創(chuàng)新管理戰(zhàn)略地圖模板96法規(guī)與社會戰(zhàn)略地圖模板法規(guī)與社會戰(zhàn)略地圖模板97化無形資產(chǎn)為有形成果化無形資產(chǎn)為有形成果98滿足顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構面辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務生產(chǎn)產(chǎn)品和服務遞交產(chǎn)品和服務認識顧客需求服務顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務流程滿足企業(yè)內(nèi)部流程構面辨別99計分卡的設計——將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡計分卡的設計100財務客戶內(nèi)部學習與成長1、主營產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平2、愉悅的消費體驗創(chuàng)新7、核心員工留駐11、開發(fā)新產(chǎn)品新服務將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡15、激勵員工戰(zhàn)略主題：增加銷售額戰(zhàn)略目標衡量指標目標值行動方案愉悅的消費體驗神秘打分95分以上：優(yōu)85——95：良微笑服務規(guī)范產(chǎn)品體驗方案說明戰(zhàn)略的目的和和成功的關鍵如何衡量跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績水平和提高幅度達成目標和業(yè)績需要的關鍵舉措財務客戶內(nèi)部學習1、主營產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平2、愉悅101某企業(yè)平衡計分卡某企業(yè)平衡計分卡102我公司2011年戰(zhàn)略地圖草案企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構穩(wěn)定市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高供應鏈管理水平提高技術創(chuàng)新水平提高生產(chǎn)和質(zhì)量管理水平提高客戶關系管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高ERP、OA系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4我公司2011年戰(zhàn)略地圖草案企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報103如何將企業(yè)戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為部門戰(zhàn)略地圖?如何將企業(yè)戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為部門戰(zhàn)略地圖?104自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計分卡部門平衡計分卡個人平衡計分卡橫向保持與其他部門或個人的溝通協(xié)同平衡計分卡的縱橫分解——化虛為實的過程縱向是將戰(zhàn)略化虛為實的過程！自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計分卡部門平衡計分卡個人105部門平衡計分卡的分解步驟內(nèi)外部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司的平衡計分卡，從其他部門的期望和需求出發(fā)設定目標公司平衡計分卡的關鍵績效指標從公司平衡計分卡分流出來的部門指標部門目標為實現(xiàn)平衡計分卡設定部門目標共享目標貢獻目標共享目標貢獻目標跨部門目標獨有目標部門平衡計分卡的分解步驟內(nèi)外部客戶的期望（其他部門）公司平衡106成果和驅(qū)動指標成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么（果）驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。（因）例如：成果指標：加快周轉(zhuǎn)時間（業(yè)績指標；數(shù)據(jù)）驅(qū)動指標：鼓勵員工特別關注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導致成果指標的實現(xiàn)。（行動措施）成果和驅(qū)動指標成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標107財務方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標1.1.1.11.1-11.1.21.1.31.1.1-11.1.1-21.1.1-31.1.1-4注：核心指標一般列為部門年度KPI指標，一般指標列入月考核指標中財務方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例關鍵驅(qū)動因素108內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。說明戰(zhàn)略的目的和和成功的關鍵化無形資產(chǎn)為有形成果（p158）4、數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)的來源是否科學合理，數(shù)據(jù)收集的成本是否合理。戰(zhàn)略地圖四個維度的再解釋突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡積分卡+戰(zhàn)略中心型組織客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。員工計算機培訓的平均時間指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？要使我們的股東滿意，我們應當達到怎樣的財務目標？增加收入可以通過新市場、新產(chǎn)品和新客戶來獲得收入，也可以多賣出產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)。5、是否能夠體現(xiàn)崗位職責。要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？滿負荷生產(chǎn)+提高技術水平=產(chǎn)量大該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？什么是BSC的四大維度?最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)戰(zhàn)略地圖范例2——某公司戰(zhàn)略地圖客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價一般生產(chǎn)率戰(zhàn)略比增長戰(zhàn)略見效更快?？蛻舴矫娴年P鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定核心指標一般指標內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略?？蛻舴矫娴年P鍵驅(qū)動因素與績效指標109內(nèi)部營運方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標內(nèi)部營運方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例提高技術110學習和成長方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵驅(qū)動因素關鍵驅(qū)動因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標學習和成長方面的關鍵驅(qū)動因素與績效指標的因果關系舉例持續(xù)提111部門平衡計分卡的戰(zhàn)略圖實例見附表部門平衡計分卡的戰(zhàn)略圖實例見附表112個人平衡計分卡的分解步驟計分卡中個人要負責的過程和步驟個人要負責的一個或幾個流程及目標部門平衡計分卡的關鍵績效指標從部門平衡計分卡分流出來的個人目標工作職責個人平衡計分卡的分解步驟計分卡中個人要負責的過程和步驟部門平113個人平衡計分卡個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)在每月的KPI中個人平衡計分卡個人平衡計分卡格式可參照部門格式制定，主要體現(xiàn)114衡量指標的設計要求1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指