某咨詢二灘內(nèi)部管理診斷報告課件

北大縱橫管理咨詢公司二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司

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內(nèi)部管理診斷報北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第2頁二灘-世紀(jì)豐碑水電工程的里程碑，二灘建設(shè)的壯舉裝機總?cè)萘?30萬千瓦，單機容量55萬千瓦，中國第一240米高壩，亞洲第一，世界第三地下廠房室群，亞洲最大左右兩岸導(dǎo)洪洞，堪稱世界第一雙曲拱壩混凝土年澆筑創(chuàng)全國最高紀(jì)錄雙曲拱壩拱座推力為世界最大雙曲拱壩壩身單寬泄洪量為世界最大泄洪洞泄洪流速為世界最高發(fā)電機蝸殼安裝實驗水壓創(chuàng)同類機組的世界先進(jìn)水平下載更多咨詢報告，盡在....北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第2頁二灘-世北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第3頁重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。本報告旨在對二灘公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對任何部門和個人北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第3頁重要說明北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第4頁導(dǎo)讀:綜述綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第4頁導(dǎo)讀:北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第5頁項目進(jìn)程訪談分析階段面訪：80人（公司總部52人，電廠26人，電話訪談2人）問卷調(diào)查問卷調(diào)查面向二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司本部全體員工及其電廠關(guān)鍵崗位員工分別設(shè)計兩套問卷，其中本部員工171人，出差37人，發(fā)放問卷134份，收回116份；電廠員工179人，發(fā)放問卷50份，收回46份北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第5頁項目進(jìn)程北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第6頁結(jié)論：公司主要問題及初步建議主要問題初步建議戰(zhàn)略與發(fā)展思路清晰，目標(biāo)明確。對于公司如何可持續(xù)發(fā)展應(yīng)進(jìn)一步明確規(guī)劃，對潛在風(fēng)險進(jìn)行論證評估需進(jìn)一步明晰、分解戰(zhàn)略規(guī)劃為各業(yè)務(wù)單元和職能部門的子戰(zhàn)略，制定3-5年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃；對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險做進(jìn)一步的研究論證，從而根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略合理調(diào)配資源電力生產(chǎn)與電力營銷電廠的生產(chǎn)已達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，制度流程健全，但與總部的一體化程度較弱，與二灘IPP的定位不相適應(yīng)。電力營銷極大程度依賴政府協(xié)調(diào)，市場化程度低加強與電廠的一體化管理，組織結(jié)構(gòu)上要考慮設(shè)立生產(chǎn)管理部門，生產(chǎn)和經(jīng)營需要做到無縫連接。電力營銷在抓好電費回收的同時應(yīng)進(jìn)行外部政策研究、競爭對手分析并收集相關(guān)相關(guān)信息，為競價上網(wǎng)作準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)總部組織結(jié)構(gòu)和職能處于由建設(shè)型向建設(shè)經(jīng)營并重轉(zhuǎn)變的過渡時期，重發(fā)展建設(shè)，輕生產(chǎn)經(jīng)營各部門職責(zé)分工交叉，崗位職責(zé)不清晰，無法適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求部門之間溝通協(xié)調(diào)不順暢，信息孤立內(nèi)部規(guī)章制度沒有形成完整的體系構(gòu)架調(diào)整公司當(dāng)前的組織架構(gòu)：1、總部定位于戰(zhàn)略管理、政府關(guān)系管理、人力資源中心、利潤中心和投資中心；2、電廠作為成本控制中心，在保障安全生產(chǎn)的前提下控制成本，是總部價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，二者相輔相成3、調(diào)整合并相關(guān)部門職責(zé)，使組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)扁平化、專業(yè)化、模塊化，使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略的相匹配人力資源人力資源職能僅處于初級階段，培訓(xùn)導(dǎo)向性不強，尚未建立科學(xué)合理的考核和激勵手段，沒有形成有效的淘汰機制，導(dǎo)致內(nèi)部不公平的程度較高逐步建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃配置，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核激勵機制，逐漸形成合理的淘汰機制，在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)符合市場競爭環(huán)境的企業(yè)文化財務(wù)狀況償貸壓力大，公司發(fā)展所需資金受限，固定資產(chǎn)數(shù)額龐大，管理力度有待加強充分發(fā)揮財務(wù)籌劃職能，最大限度的減小財務(wù)風(fēng)險和壓力；落實固定資產(chǎn)的管理，盤活存量資產(chǎn)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第6頁結(jié)論：公北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第7頁公司的價值鏈需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)相配合建設(shè)發(fā)展公司總部機構(gòu)職能電力營銷規(guī)劃/決策資源調(diào)配人力資源電力資源轉(zhuǎn)化為財務(wù)收益財務(wù)收益轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)設(shè)施戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃建設(shè)規(guī)劃項目選擇協(xié)調(diào)電量協(xié)調(diào)電價電費結(jié)算財務(wù)收入電費回收資金計劃項目準(zhǔn)備投資審批中止不可行規(guī)劃招標(biāo)批準(zhǔn)投資支出預(yù)可研/可研工程招標(biāo)工程施工建成投產(chǎn)價值鏈財務(wù)職能電力生產(chǎn)經(jīng)營電力生產(chǎn)水能資源轉(zhuǎn)化為電力資源生產(chǎn)計劃安全生產(chǎn)經(jīng)濟運行職能規(guī)劃資源調(diào)配人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)電力審批立項監(jiān)理招標(biāo)建設(shè)監(jiān)理水庫優(yōu)化運行北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第7頁公司的價北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第8頁二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司總部及電廠組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)場綜合辦8人主任:1副主任:1員工:6總經(jīng)理1人總經(jīng)理工作部17人主任:1副主任:1戰(zhàn)略研究:1政策程序:2總經(jīng)理事務(wù):4人力資源:2聯(lián)絡(luò)/公關(guān):3法律事務(wù):1外事工作:2財務(wù)部21人經(jīng)理:1副經(jīng)理:1經(jīng)理助理:3會計組:4財務(wù)組:2投資組:3生產(chǎn)組:7經(jīng)營部20人經(jīng)理:1副經(jīng)理:1經(jīng)理助理:4電力營銷:4統(tǒng)計組:2合同預(yù)算:8事務(wù)管理部56人經(jīng)理:1副經(jīng)理:2綜合辦:8信息中心:11人事辦:6車班:6醫(yī)務(wù)室:6北京辦:2昆明辦:14政治部9人主任:1副主任:2員工:6建設(shè)發(fā)展部26人經(jīng)理:1副經(jīng)理:1經(jīng)理助理:1機電專業(yè):7水工專業(yè):3環(huán)保移民:3信息情報:2施工組:4水情測報:4總部總經(jīng)理崗位以下員工共167人目前職能部門157人電廠員工179人改革研究小組等3人副總經(jīng)理主管電廠運營副總經(jīng)理主管滾動開發(fā)副總經(jīng)理主管財務(wù)副總經(jīng)理主管經(jīng)營黨委副書記副總經(jīng)理主管后勤事務(wù)電廠179人黨委副書記:1生產(chǎn)副廠長:2總工程師:1辦公室:5生計部:9財務(wù)部:10運行部:48檢修部:86水工部:17北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第8頁二灘水電北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第9頁總部基本職能和機構(gòu)

公司職能\機構(gòu)公司經(jīng)理層公司職能部門專業(yè)管理業(yè)務(wù)單位政府關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略實施計劃控制-業(yè)務(wù)計劃（含財務(wù)）計劃計劃決策控制決策質(zhì)詢計劃財務(wù)-現(xiàn)金流管理-會計管理-財務(wù)分析監(jiān)控-稅務(wù)籌劃-資產(chǎn)管理-融資財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理+資產(chǎn)管理人力資源人事薪酬人力資源公共關(guān)系辦公室審計審計或?qū)I(yè)部門或外聘法律事務(wù)或?qū)I(yè)人員或外聘行政事務(wù)辦公室業(yè)務(wù)發(fā)展或業(yè)務(wù)副總部門或公司業(yè)務(wù)單元（BU)管理或業(yè)務(wù)副總部門或公司注：1、—決策或參與決策，—執(zhí)行，—參與執(zhí)行，—信息支持；2、業(yè)務(wù)發(fā)展是指對規(guī)模小、處于過渡或發(fā)展階段的產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理，可考慮由職能部門或設(shè)公司集中管理；3、業(yè)務(wù)單元管理是對相對成熟且規(guī)模較大的產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理，每一個業(yè)務(wù)單元需要設(shè)立專業(yè)管理公司。北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第9頁總部基本北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第10頁導(dǎo)讀：發(fā)展戰(zhàn)略綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第10頁導(dǎo)讀：北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第11頁企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的

核心能力戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運行體系人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運行，制定：業(yè)務(wù)運作制度財務(wù)內(nèi)控制度決策制度任務(wù)分解到個人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第11頁企業(yè)的北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第12頁發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)讀：外部環(huán)境分析綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能外部環(huán)境分析水電發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略電力體制改革競爭態(tài)勢市場供求現(xiàn)狀與預(yù)測加入WTO的影響戰(zhàn)略分析北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第12頁發(fā)展戰(zhàn)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第13頁我國電力工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——積極發(fā)展水電、優(yōu)化火電結(jié)構(gòu)、適當(dāng)發(fā)展核電重點發(fā)展電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展電源調(diào)整水電結(jié)構(gòu)調(diào)整電源結(jié)構(gòu)優(yōu)先發(fā)展水電只有網(wǎng)、源協(xié)調(diào)發(fā)展，才能提高整體效益1、關(guān)停小火電，重視推廣清潔煤技術(shù)2、大力發(fā)展清潔可再生能源，特別是優(yōu)先發(fā)展水電，在電源結(jié)構(gòu)調(diào)整中努力提高水電比重1、常規(guī)水電開發(fā)重點從中東部轉(zhuǎn)到西部2、常規(guī)水電從主要開發(fā)徑流電站和調(diào)節(jié)性能差的電站轉(zhuǎn)為重點開發(fā)年調(diào)節(jié)以上，特別是龍頭電站3、重點開發(fā)西部常規(guī)水電的同時，協(xié)調(diào)發(fā)展東中部地區(qū)抽水蓄能電站北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第13頁我國電北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第14頁“九五”期間全國水電裝機增長速度小于火電，而四川省水電裝機增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于火電，符合國家積極發(fā)展水電的規(guī)劃，但在二灘投產(chǎn)后沒有大型水力項目開工

數(shù)據(jù)來源：《電力工業(yè)“九五”總結(jié)》北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第14頁“九五北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第15頁國家大力發(fā)展水電、推行流域梯級開發(fā)和西電東送——四川水能豐富但開發(fā)總量少——經(jīng)濟的增長帶動電力需求的增長——四川及華中華東電力消費市場潛力巨大——雅礱江是水電富礦，為二灘發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件2000年我國人均年用電量約1000kW·h，人均裝機僅0.25kW，僅為發(fā)達(dá)國家的10%-20%，與世界各國相比實屬低水平的“供需平衡”根據(jù)我國的遠(yuǎn)景規(guī)劃，2010年發(fā)電量需要達(dá)到23600億KW·h，發(fā)電裝機容量需要約5.2億KW，水電裝機容量需要1.25億KW以上，占總裝機容量約28%左右四川省水資源蘊藏量14268.85萬kW，年理論發(fā)電量12499.51億KW·h，技術(shù)可開發(fā)量為10345.96萬ｋＷ，約占全國的27％。經(jīng)濟可開發(fā)量為7611.2萬ｋＷ，年發(fā)電量4017.64億ｋＷ·ｈ。目前實際開發(fā)總量不到１０％四川省2000年人均用電量僅為625KW·h，不足全國平均水平的2/3，可見，四川省電力消費市場潛力巨大四川水能資源分布以金沙江、雅礱江和大渡河最為集中。三大江河水資源的技術(shù)可開發(fā)容量8270萬KW，占全省技術(shù)可開發(fā)來量的80%。是四川和全國最大的水電富礦北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第15頁國家大北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第16頁二灘在四川省水電的競爭中處于比較有利的地位四川省有大小火電廠26個，其中最大裝機容量86萬千瓦共有大小水電廠33個，二灘的裝機容量占所有水電裝機容量的1/3左右四川電網(wǎng)水電裝機比重較大，且多數(shù)為無調(diào)節(jié)能力的徑流式電站，具有調(diào)節(jié)的電廠有3

個，其中寶珠寺裝機為70萬，大橋為10萬，在規(guī)模上遠(yuǎn)比二灘小很多，所以二灘在四川省水電競爭中處于比較有利的地位北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第16頁二灘在北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第17頁在廠網(wǎng)分開之前二灘電廠作為獨立發(fā)電商面臨更加激烈的競爭談判能力弱川渝電力公司作為客戶具有很強的談判能力，并且它們都有自己直屬的電廠，在廠網(wǎng)分開之前，在電量和電價上二灘公司處于劣勢在調(diào)度和電量分配上，省調(diào)不可避免要對自己所屬的電廠有所偏愛，使得二灘處于不平等的地位，受到不公正的待遇有兩個直供用戶，但結(jié)算電價很低競爭不平等硬性分派直供用戶北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第17頁在廠網(wǎng)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第18頁電力體制改革總體目標(biāo)及十五改革主要任務(wù)改革總體目標(biāo)打破壟斷、引入競爭、提高效率、降低成本健全電網(wǎng)機制、優(yōu)化資源配置、促進(jìn)電力發(fā)展、推進(jìn)全國聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展電力市場體系十五期間電力體制改革的主要任務(wù)實施廠網(wǎng)分開，重組發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)實行競價上網(wǎng)，建立電力市場運行規(guī)則和政府監(jiān)管體系，初步建立競爭、開放的區(qū)域電力市場，實行新的電價機制制定發(fā)電排放的環(huán)保折價標(biāo)準(zhǔn)，形成激勵清潔電源發(fā)展的新機制開展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的試點工作，改變電網(wǎng)企業(yè)獨家購買電力的格局繼續(xù)推進(jìn)農(nóng)村電力管理體制的改革北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第18頁電力體北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第19頁中國電力體制改革：壟斷單一買家分離模式壟斷模式單一買家模式縱向整合模式分離模式例：法國、美國（傳統(tǒng)模式）、蘇格蘭例：意大利（傳統(tǒng)模式）、印尼、印度、巴基斯坦、愛爾蘭例：西班牙、瑞典例：英格蘭、威爾士、美國（新模式）、阿根廷、智利輸電輸電發(fā)電配電供電輸電發(fā)電配電供電發(fā)電發(fā)電發(fā)電發(fā)電配電供電發(fā)電配電供電發(fā)電配電供電發(fā)電配電供電發(fā)電發(fā)電發(fā)電發(fā)電輸電配電配電配電供電供電供電供電北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第19頁中國電北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第20頁電力改革最新消息——五個獨立發(fā)電企業(yè)已確定發(fā)電資產(chǎn)華能集團公司國電電力山東國電大唐電力五個裝機為3200萬KW左右的全國性獨立發(fā)電公司2000萬裝機在國電網(wǎng)內(nèi)調(diào)峰調(diào)頻910萬裝機給困難企業(yè)入股670萬變現(xiàn)中電投省網(wǎng)公司的體制改革預(yù)計將于年底或明年完成信息來源：改革小組專題報告北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第20頁電力改北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第21頁電力體制改革使得發(fā)電企業(yè)計劃經(jīng)濟加壟斷經(jīng)營的模式將隨之改變，為二灘的經(jīng)營發(fā)展帶來了機遇廠網(wǎng)分開后提供相對公平的競爭平臺如果電力體制不改革，二灘面對的是四川省電力公司優(yōu)先照顧直屬發(fā)電廠的不公平的競爭環(huán)境電力體制改革后，在國家電力監(jiān)管會的監(jiān)管下，二灘面對的將是一個更公平的競爭環(huán)境，有利于發(fā)揮競爭優(yōu)勢競價上網(wǎng)及兩部制電價帶來的機遇雖然二灘存在還本付息的壓力使得目前的成本高于火電，但由于開行貸款展期及整體貸款利率的降低，建設(shè)成本高的壓力將逐步減弱兩部制電價的實施會進(jìn)一步降低還本付息的壓力，并且水電的運行成本遠(yuǎn)低于火電，二灘將具有很強的競爭力開發(fā)直供大用戶電力體制改革后將開展向大用戶直供的試點工作二灘的穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的電力電量定能吸引大用戶直接購買電量，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了收益降低對電網(wǎng)的依賴程度，更充分的發(fā)揮電站的優(yōu)質(zhì)性能北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第21頁電力體北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第22頁五大因素影響電力供求——能源市場、相關(guān)政策出臺、高耗電行業(yè)發(fā)展、電價和電網(wǎng)“瓶頸”約束能源市場1、火電供需受煤價影響較大，隨著煤價的漲落及小煤窯的關(guān)、停波動較大2、沿海的廣東、浙江等燃油機組比重較大的地區(qū)的電力供需受油價影響較大1、取消增容費的政策2、繼續(xù)實行積極的財政政策3、推進(jìn)城鄉(xiāng)電網(wǎng)同價的規(guī)定相關(guān)政策的出臺高耗電行業(yè)的發(fā)展1、根據(jù)入世有關(guān)協(xié)議，中國高耗電行業(yè)將面臨關(guān)稅大幅度降低和非關(guān)稅措施減少的挑戰(zhàn)2、下半年中國高耗電行業(yè)面臨的出口形勢將更加嚴(yán)峻電價1、市場條件下，電價對提高電力需求總量、改善電力需求的特性、改善電力供需形勢的影響越來越明顯2、電價是提高網(wǎng)間電力電量交換能力，改善區(qū)域間電力供需不平衡有效手段電網(wǎng)“瓶頸”約束1、城市配電網(wǎng)輸配電能力不足目前還沒得到根本改善，造成一些地區(qū)高峰時段出現(xiàn)拉閘限電北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第22頁五大因北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第23頁據(jù)專家預(yù)測，今后幾年，四川用電需求的增長率可能會有所回落，但仍會保持在一個較高的水平，預(yù)計可達(dá)到7%—9%

數(shù)據(jù)來源：改革小組專題報告北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第23頁據(jù)專家北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第24頁四川省未來十年的用電需求預(yù)測注：2002年用電量按比2001年增長10%保守計算

2003-2005年按年均增長8%計算

2005-2010按年均增長8%計算；2015年按年均增長6%計算增長率參考改革小組專題報告和《電力工業(yè)“九五”總結(jié)》綜合考慮隨著用電量的增長負(fù)荷相應(yīng)增長，到2010年預(yù)計四川的用電量達(dá)到1200億度，可見電力市場有足夠空間吸納二灘后續(xù)電站——錦屏一級的電力電量北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第24頁四川省北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第25頁加入WTO后內(nèi)外企業(yè)競爭首先在發(fā)電企業(yè)

競爭主要集中在四個方面一、市場份額的爭奪二、技術(shù)的競爭三、人才爭奪與競爭四、制度方面的競爭外國企業(yè)一旦進(jìn)入中國電力市場，首先必將沖擊國內(nèi)發(fā)電市場。國內(nèi)市場份額的讓出不可避免我國電力行業(yè)各項技術(shù)主要依靠技術(shù)引進(jìn)和改造，落后于世界先進(jìn)水平外國企業(yè)帶來先進(jìn)技術(shù)會給我國電力行業(yè)帶來沖擊企業(yè)技術(shù)水平包括硬件技術(shù)和軟件技術(shù)（管理技術(shù)），管理技術(shù)尤其有待提高外國企業(yè)在中國涉足電力行業(yè)，必然要同中國電力企業(yè)在人才方面展開競爭和爭奪外企優(yōu)厚的待遇和良好工作環(huán)境、先進(jìn)的管理機制、知人善用的經(jīng)營理念等都是吸引人才的優(yōu)勢所在這是我國電力行業(yè)與外國企業(yè)競爭的一個重要方面調(diào)整電力企業(yè)制度，對于提高電力行業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟的能力至關(guān)重要北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第25頁加入W北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第26頁發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)讀：二灘公司的戰(zhàn)略分析綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能外部環(huán)境分析影響公司發(fā)展戰(zhàn)略的分析影響公司生產(chǎn)戰(zhàn)略的分析發(fā)展中的資金籌措問題影響公司營銷戰(zhàn)略的分析戰(zhàn)略分析北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第26頁發(fā)展戰(zhàn)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第27頁二灘公司的戰(zhàn)略循環(huán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展二灘公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：以二灘電站運營為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化整合各類資源實現(xiàn)雅礱江流域階梯滾動綜合開發(fā)，使二灘公司在不遠(yuǎn)的將來成為國內(nèi)一流的獨立發(fā)電企業(yè)資金+貸款二灘公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：加強公司經(jīng)營管理，努力實現(xiàn)扭虧為盈，改善經(jīng)營狀況，積累資金為雅礱江滾動開發(fā)創(chuàng)造條件改善經(jīng)營狀況為后續(xù)項目提供資金二灘公司價值鏈主要環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源：改革小組專題報告主要環(huán)節(jié) 效率最大化的要求 電力生產(chǎn) 1、安全生產(chǎn)；2、經(jīng)濟運行 電力營銷 1、競價上網(wǎng)策略、現(xiàn)代營銷技術(shù)的運用；2、水庫優(yōu)化調(diào)度；3、服務(wù)水平 項目建設(shè) 1、市場預(yù)測、項目選擇；2、優(yōu)化設(shè)計；3、審時度勢，促進(jìn)立項；4、工期、質(zhì)量、成本三大控制北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第27頁二灘公北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第28頁二灘公司的各個時期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)中期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)實現(xiàn)錦屏一級水電站“十.五”末期立項開工，“十二.五”全面投產(chǎn)使二灘公司成為具有較強市場競爭能力和滾動開發(fā)實力獨立發(fā)電企業(yè)期間適時建設(shè)錦屏二級水電站，“十二五”期間陸續(xù)投產(chǎn)建設(shè)兩河口龍頭電站，實現(xiàn)雅礱江流域中下游梯級電站的多年調(diào)節(jié)適時建設(shè)官地、桐子林水電站

實現(xiàn)雅礱江“流域、梯級、滾動、綜合”開發(fā)

北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第28頁二灘公北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第29頁影響二灘公司發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析優(yōu)勢1、雅礱江資源條件得天獨厚，公司擁有雅礱江開發(fā)權(quán)2、籌資方面，公司已具備貸款招標(biāo)的條件3、中央和地方政府的支持4、具備特大型水電項目建設(shè)管理和運行經(jīng)驗5、有一批水電建設(shè)運行專業(yè)人才并具備了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)6、“二灘”品牌對后續(xù)項目的建設(shè)及雅礱江的綜合開發(fā)是十分有利的7、公司建立了比較完善的法人治理結(jié)構(gòu)8、公司擁有年輕化、知識化新的經(jīng)營班子和經(jīng)驗豐富的咨詢專家劣勢1、公司缺乏與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人才，目前的組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成不能滿足精簡高效合作柔性的原則2、缺乏有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人才3、公司經(jīng)營狀況連年虧損，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重4、如果后續(xù)項目只能依靠國家開發(fā)銀行貸款，勢必造成融資成本過高5、內(nèi)部管理機制存在問題，用人機制僵化，缺乏有效的激勵機制6、公司缺少積極向上的企業(yè)文化北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第29頁影響二北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第30頁影響二灘公司發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析（續(xù)）機會1、西部大開發(fā)為四川乃至二灘開發(fā)公司提供了廣闊的發(fā)展空間2、電力體制改革鼓勵清潔能源大力發(fā)展大型水電以及推進(jìn)流域階梯滾動開發(fā)，二灘發(fā)展戰(zhàn)略正相吻合3、四川經(jīng)濟發(fā)展和西電東送為二灘的后續(xù)項目提供了極大的市場空間4、國家政策的支持：開行貸款展期、發(fā)電企業(yè)所得稅按15%征收以及國家計委恢復(fù)了每年3000萬的前期工作經(jīng)費安排等5、金融環(huán)境寬松，國內(nèi)融資成本較低，適合水電這種長期項目建設(shè)6、加入WTO，一些進(jìn)口設(shè)備的采購成本將會降低威脅1、加入WTO外資企業(yè)的進(jìn)入，其先進(jìn)的機制和優(yōu)厚的待遇會吸引一批國內(nèi)的電力行業(yè)人才，造成人才流失2、新項目開發(fā)風(fēng)險大，投資體制的改革使水電項目開發(fā)將采取市場化，投資者自擔(dān)風(fēng)險，大型水電項目投資周期長，不確定性大，風(fēng)險增大3、水電建設(shè)環(huán)保、移民壓力會加大，將提高水電項目成本4、按電力體制改革長遠(yuǎn)方向，國家今后新電源點將建設(shè)推行招標(biāo)，競爭更加激烈，二灘公司將可能失去資源優(yōu)勢5、來自水電開發(fā)競爭對手的威脅（四大集團）。目前省里正在做瀑布溝項目的二次上報，錦屏在其后北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第30頁影響二北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第31頁政府支持和資本市場運作是解決資金問題的兩個方向，近期而言，政府支持是最關(guān)鍵的因素資本運作政府力量上市籌資發(fā)行債券引入投資方債轉(zhuǎn)股商業(yè)融資增加電價增發(fā)電量增值稅返還政策延期合理安排融資計劃，調(diào)整債務(wù)期限結(jié)構(gòu)，盡量使資金成本最小化。但和政府支持相比，屬于微觀范疇。政府的支持，是二灘公司擺脫資金困境的一個宏觀因素。就近期而言，政府公關(guān)是一個努力的方向，但需要有理論上的支持（特別是增值稅返還一項）。北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第31頁政府支北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第32頁影響二灘公司生產(chǎn)戰(zhàn)略的SWOT分析

安全生產(chǎn)是經(jīng)營的基礎(chǔ)

整合——理順——一體化管理優(yōu)勢：1、電廠設(shè)備先進(jìn)，裝機容量大，調(diào)頻調(diào)峰在川渝市場形成規(guī)模優(yōu)勢，這種規(guī)模優(yōu)勢和電網(wǎng)中骨干作用成為二灘顯著競爭優(yōu)勢2、有一套先進(jìn)的管理制度和流程3、有一批有經(jīng)驗的懂電廠運行的專業(yè)人員機會：1、公司的機構(gòu)改革為二灘電站的發(fā)展以及人心的穩(wěn)定帶來新的希望2、改革將理順總部與電廠的關(guān)系，成為一體化管理劣勢：1、電廠職工的后顧之憂（住房、孩子教育）影響工作熱情2、高素質(zhì)人才的流失3、缺乏電廠與總部之間了解第一手生產(chǎn)情況的信息渠道威脅：1、電力體制改革后政府功能弱化，而二灘需要政府的支持，在電量生產(chǎn)上可能對二灘有負(fù)面影響

2、其他電廠的建成以及具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗的外資電廠的進(jìn)入勢必對二灘電廠造成威脅北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第32頁影響二北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第33頁二灘公司的生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)——電廠的安全、穩(wěn)定、高效的運行是發(fā)展和經(jīng)營的基礎(chǔ)，并始終貫穿在公司各個時期的生產(chǎn)戰(zhàn)略中近期目標(biāo)中期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)電廠安全穩(wěn)定高效的運行在安全運行的前期下爭取多發(fā)電、滿發(fā)電繼續(xù)發(fā)揮在電網(wǎng)中的骨干作用電廠安全穩(wěn)定高效的運行制定、完善現(xiàn)有的科學(xué)管理體系和制度，為后續(xù)電廠的運行管理提供更加科學(xué)、有效的理論和實踐依據(jù)水庫的優(yōu)化調(diào)度電廠安全穩(wěn)定高效的運行二灘+錦屏一級使二灘在電網(wǎng)中具有更強的優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟，并一同為后續(xù)項目積累經(jīng)驗和資金北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第33頁二灘公北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第34頁影響二灘公司經(jīng)營戰(zhàn)略的SWOT分析優(yōu)勢：1、二灘電站容量大、啟停方便、反應(yīng)快速、運行操作靈活、擔(dān)任系統(tǒng)第一調(diào)頻調(diào)峰2、二灘公司在川渝電力市場的份額約為30%，是川渝電網(wǎng)最大的電力電量供應(yīng)商，在電網(wǎng)中的作用是無法替代的3、四川以水電為主，多為徑流電站。二灘在枯水期能對系統(tǒng)內(nèi)調(diào)節(jié)性能低的水電站進(jìn)行水量補償，增強全省水電的綜合調(diào)節(jié)能力4、在電量和電價上有國家的支持5、公司參加過一年省內(nèi)競價上網(wǎng)，鍛煉了隊伍劣勢：1、獨立發(fā)電商受到不公正的待遇2、電網(wǎng)甚至地方政府對二灘的安全要求會更高，任何不安全事件的負(fù)面影響將會更大，二灘電站經(jīng)濟運行的管理面臨重大挑戰(zhàn)3、競價上網(wǎng)后平均上網(wǎng)電價呈下降趨勢，二灘有還本付息壓力，不占優(yōu)勢4、市場條件下缺乏核心競爭力，管理粗放效率較低5、加入WTO外資企業(yè)的進(jìn)入可能會流失一批有營銷經(jīng)驗的骨干6、公司缺乏對外部市場變化的研究以及迅速應(yīng)對環(huán)境變化的意識，如每天的調(diào)度會議沒有專人負(fù)責(zé)（輪流），不利于信息的整理和分析7、公司缺乏與四川電力以及調(diào)度中心的有效的溝通渠道，目前只是有專人負(fù)責(zé)，一旦該人員的流失勢必使公司處于被動狀態(tài)8、公司經(jīng)營管理人才比較缺乏，營銷能力弱，如營銷策略和客戶關(guān)系管理等9、平時缺乏對外部競爭信息的收集和分析，缺乏競爭意識北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第34頁影響二北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第35頁影響二灘公司經(jīng)營戰(zhàn)略的SWOT分析威脅：1、外資跨國并購利用中國電力企業(yè)的資源在中國市場上競爭，搶奪市場份額2、電力體制改革的競價上網(wǎng)要相當(dāng)長時間。二灘需要政府的支持，政府功能弱化，可能對二灘有負(fù)面影響3、市場競爭加劇，電力體制改革已確定組建五個裝機為3200萬千瓦全國性獨立發(fā)電公司，二灘裝機僅為其1/10左右4、雖然在區(qū)域電網(wǎng)有一定地位，但區(qū)域電網(wǎng)內(nèi)發(fā)電資產(chǎn)大都會被重組進(jìn)某一全國性發(fā)電公司，四川還提出將現(xiàn)四川省電力公司擁有的發(fā)電資產(chǎn)整體參與一全國性發(fā)電公司重組，并作為子公司運作。這樣二灘將失去規(guī)模優(yōu)勢5、在聯(lián)合競價上網(wǎng)、內(nèi)部資源優(yōu)化配置等方面處于劣勢機會：1、四川的經(jīng)濟增長高于全國水平，經(jīng)濟的復(fù)蘇使得全社會的用電量增長率達(dá)到兩位數(shù)，為二灘的電量提供了需求上的保證2、西電東送使四川電力市場擴展到省外，提供了更大的空間3、電力體制改革為公平競爭提供了平臺4、中央和地方的關(guān)注和支持5、未來兩部制電價的實施將減輕二灘的還本付息壓力，使二灘的電量電價更具有競爭力北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第35頁影響二北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第36頁發(fā)展中的競爭對手——未來水電的發(fā)展中二灘的競爭對手在水電開發(fā)上總共有四個集團四川電力公司開發(fā)大渡河優(yōu)勢：擁有計劃經(jīng)濟時期建立的很多電站華能集團開發(fā)其他中小河流優(yōu)勢：幾乎可以在四川所有中小流域進(jìn)行開發(fā)三峽公司開發(fā)長江金沙江優(yōu)勢：經(jīng)濟實力雄厚二灘公司開發(fā)雅礱江優(yōu)勢：水力資源最豐富調(diào)節(jié)性能好值得一提的是，正在修建的三峽，由于三峽的電進(jìn)渝不進(jìn)川，90%送到華中華東。所以一旦廠網(wǎng)分開，目前這種區(qū)域內(nèi)競爭對二灘威脅不大，但在外送電量上會有競爭北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第36頁發(fā)展中北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第37頁對二灘公司的營銷戰(zhàn)略建議組織結(jié)構(gòu)上的配套1、積極跟蹤和研究電力體制改革的步驟和進(jìn)程，并做出相應(yīng)的對策2、成立專門的經(jīng)營部專職做電力市場營銷的工作（包括電量、電價、電費結(jié)算及回收、統(tǒng)計、電力市場分析、水庫優(yōu)化調(diào)度、計劃等職能）3、增強電量生產(chǎn)運行的分析，每天的調(diào)度會應(yīng)有專門的人員來負(fù)責(zé)進(jìn)行記錄和分析，及時了解電廠和調(diào)度的情況，隨時應(yīng)變（相應(yīng)有人員激勵以及與業(yè)績掛鉤的考核制度）人力資源上的配合1、對于營銷人員的薪酬與貢獻(xiàn)來掛鉤2、完善其他方面的激勵機制市場方面的建議1、加強各方關(guān)系的溝通，包括政府部門、客戶（川、渝電力公司）、加強與國調(diào)、川渝調(diào)度的溝通和聯(lián)系{兩方面：一是經(jīng)營部同省調(diào)搞好關(guān)系；二是電廠值長同省調(diào)值班人員搞好關(guān)系，在微觀上增加發(fā)電量。力爭利益最大化}在確保安全的情況下多發(fā)滿發(fā)

要和電網(wǎng)公司搞好關(guān)系，要多層面的，公司對公司，銷售部對電網(wǎng)計劃處，調(diào)度對值長。界定好不同的層次

2、加大市場營銷力度，強化以市場營銷為中心的經(jīng)營管理3、研究電價的變化情況，為容量電價的批準(zhǔn)做好準(zhǔn)備北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第37頁對二灘北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第38頁根據(jù)電力體制改革的進(jìn)度，二灘公司在搞好目前經(jīng)營工作的同時密切關(guān)注市場動向，為未來打好基礎(chǔ)

二灘公司在改革各個時期的相應(yīng)營銷工作重點建議現(xiàn)在——廠網(wǎng)分開過渡階段市場環(huán)境——沿用以前的游戲規(guī)則。市場處于完全壟斷狀態(tài)，電力公司下屬的電廠有競爭優(yōu)勢，獨立發(fā)電商處于劣勢不被重視對策——與國家計委、省計委搞好關(guān)系爭取多發(fā)電和更合理的電價；與國家經(jīng)貿(mào)委、省經(jīng)貿(mào)委協(xié)調(diào)好電量中出現(xiàn)的問題；與川渝電力公司、國調(diào)省調(diào)協(xié)調(diào)好電量分配等。即靠政府關(guān)系、國家政策拿電價、搶電量配額廠網(wǎng)分開實施階段市場環(huán)境——法律法規(guī)逐步完善。市場處于寡頭壟斷狀態(tài)，形成五家獨立發(fā)電企業(yè)，競爭環(huán)境得到改善對策——公司面臨的競爭，根本上表現(xiàn)在電價和電能質(zhì)量上的競爭。繼續(xù)依靠政府關(guān)系同時，采取成本領(lǐng)先的競爭策略。具體措施有：①提高電廠管理技術(shù)水平，嚴(yán)格控制生產(chǎn)運行成本②加強建設(shè)成本控制，提高二灘電價競爭力。采取質(zhì)量取勝的競爭策略。以市場需求為導(dǎo)向，提高電能質(zhì)量，改善電源結(jié)構(gòu)。優(yōu)化水庫調(diào)度，提高調(diào)峰能力競價上網(wǎng)過渡階段市場環(huán)境——法律法規(guī)得到進(jìn)一步完善。市場處于有限壟斷競爭階段，競爭環(huán)境進(jìn)一步公平對策——兩部制電價下，二灘具有較強的競爭能力。繼續(xù)采取成本領(lǐng)先和質(zhì)量取勝競爭戰(zhàn)略，同時加大市場營銷力度，進(jìn)一步確立鞏固核心競爭力競價上網(wǎng)實施階段市場環(huán)境——法律法規(guī)比較完善。市場處于壟斷競爭狀態(tài)，競爭環(huán)境比較公平對策——加強品牌服務(wù)，優(yōu)化內(nèi)部管理，提高服務(wù)質(zhì)量。發(fā)展大用戶。培養(yǎng)一批合格的專業(yè)營銷人員。為錦屏的電量電價打下良好基礎(chǔ)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第38頁根據(jù)電北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第39頁二灘公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)——以電廠的安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以市場的發(fā)展為導(dǎo)向，以經(jīng)營效益最大化為核心，以提高二灘的核心競爭能力為重點近期目標(biāo)中期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)與國家計委、省計委搞好關(guān)系爭取多發(fā)電和更合理的電價盡快實現(xiàn)扭虧為贏以發(fā)電量計劃為基礎(chǔ)，以全面財務(wù)預(yù)算為核心，以企業(yè)利潤為目標(biāo)進(jìn)行綜合計劃管理繼續(xù)依靠政府關(guān)系、國家政策拿電價、搶電量配額在競價上網(wǎng)中努力發(fā)揮自身的優(yōu)勢，爭取公司利益最大化發(fā)展直供用戶，參與西電東送，為后續(xù)發(fā)展項目提供資金來源提高服務(wù)質(zhì)量和水平，建立一批合格的營銷隊伍關(guān)于電力銷售，根據(jù)經(jīng)濟增長對用電量的需求，考慮電力電量平衡和電廠發(fā)電能力，確定每座電廠的年度發(fā)電量計劃。通過競價獲取較多的電量。繼續(xù)通過控制成本和提高效率來擴大現(xiàn)有電廠的發(fā)電份額。

二灘與錦屏一級一起為公司的滾動開發(fā)提供資金北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第39頁二灘公北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第40頁水電行業(yè)成功的關(guān)鍵因素電廠的安全穩(wěn)定經(jīng)濟運行良好的客戶/公共關(guān)系應(yīng)對外界變化的快速反應(yīng)能力市場份額大，規(guī)模優(yōu)勢技術(shù)力量雄厚設(shè)備先進(jìn)，裝機容量大，調(diào)頻調(diào)峰性能好與客戶和潛在客戶關(guān)系中央和地方政府的支持與電網(wǎng)調(diào)度保持良好關(guān)系單位發(fā)電成本低競爭對手的全面了解市場、政策變化應(yīng)對能力低建設(shè)成本水庫調(diào)度優(yōu)化水平高質(zhì)量的電能水資源的天然調(diào)節(jié)能力北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第40頁水電行北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第41頁導(dǎo)讀：組織結(jié)構(gòu)綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第41頁導(dǎo)讀：北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第42頁任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作溝通順暢制度程序責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合P1：二灘公司目前機構(gòu)臃腫，導(dǎo)致人浮于事，效率低下P2：管理層級過多、管理幅度過小，導(dǎo)致信息失真，效率低下P3:二灘在計劃層面不全面和缺失P4：職能設(shè)置不完全P5：部門職責(zé)界定不明確，部門間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重P7：職能交叉嚴(yán)重P11：過于集權(quán)，一方面，使得高層忙碌于事務(wù)性的工作，忽略了總體戰(zhàn)略策劃、經(jīng)營計劃制定等更為重要的職責(zé)P6：相關(guān)職能被拆散，增大管理難度，也降低了協(xié)同效果P8：權(quán)責(zé)不對等，有責(zé)無權(quán)，工作無法有效開展；有權(quán)無責(zé)，容易引發(fā)道德風(fēng)險和瀆職行為P9：公司制度不完善，缺乏延續(xù)性P10：信息管理不規(guī)范，缺乏內(nèi)部信息共享的機制，沒有形成信息交流平臺，導(dǎo)致公司在縱向及橫向的溝通和信息傳達(dá)方面存在障礙職能清晰組織結(jié)構(gòu)診斷小結(jié)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第42頁任務(wù)精北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第43頁綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能組織結(jié)構(gòu)演變問題診斷組織原則組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)讀：組織結(jié)構(gòu)演變北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第43頁綜述人北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第44頁公司發(fā)展歷程：第一、第二階段的工程建設(shè)大發(fā)展時期，第三階段建設(shè)發(fā)展向經(jīng)營轉(zhuǎn)變時期，第四階段生產(chǎn)、經(jīng)營與發(fā)展并重時期（一）時間重大事件1987年7月西南電業(yè)管理局二灘水電站工程管理局籌備處成立1988年4月1日二灘水電開發(fā)公司籌備組正式開展工作1989年10月20日二灘水電開發(fā)公司正式成立1995年6月27日二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司成立（根據(jù)《公司法》改制）1996年10月18日組建二灘水利發(fā)電廠，總裝機容量330萬千瓦，年均發(fā)電能力170億千瓦時1993年11月二灘水電工程實現(xiàn)大江截流1997年11月導(dǎo)流洞下閘1998年5月1日水庫開始蓄水籌備期初創(chuàng)期建設(shè)期1990年10月6日組建二灘水電工程公司1991年9月14日工程正式開工(1987-1994)第一階段(1995-1998)第二階段北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第44頁公司發(fā)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第45頁公司發(fā)展歷程：第一、第二階段的工程建設(shè)大發(fā)展時期，第三階段建設(shè)發(fā)展向經(jīng)營轉(zhuǎn)變時期，第四階段生產(chǎn)、經(jīng)營與發(fā)展并重時期（二）時間重大事件1999年3月第三臺機組投產(chǎn)1999年6月第四臺機組投產(chǎn)1999年9月第五臺機組投產(chǎn)建設(shè)發(fā)展向經(jīng)營轉(zhuǎn)變1999年12月第六臺機組投產(chǎn)，二灘水電站全部建成投產(chǎn)1998年8月18日第一臺機組并網(wǎng)發(fā)電1998年12月第二臺機組投產(chǎn)(1999-2001)第三階段2000年9月工程竣工生產(chǎn)、經(jīng)營與發(fā)展并重二屆五次董事會新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任2002年7月北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第45頁公司發(fā)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第46頁二灘公司組織機構(gòu)演變總圖第一階段（1991-1994）

第三階段（1999-2002.3)組織形式特點第二階段（1995-1998）二灘公司二灘公司二灘公司EECEEC多經(jīng)電廠項目建設(shè)為主建設(shè)為主生產(chǎn)經(jīng)營為主EEC北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第46頁二灘公北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第47頁第一階段（1991-1994)組織機構(gòu)圖：公司已經(jīng)發(fā)展成為一個獨立于四川電力局的經(jīng)濟實體，但沒有明確的投資方，仍是一個部省共管，政府下屬的一個水電建設(shè)單位總經(jīng)理副總經(jīng)理兼EEC總經(jīng)理副總經(jīng)理兼EEC副總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計師總經(jīng)濟師行政處外事處技合處財務(wù)處物資處人事處辦公室總經(jīng)理辦公室管理處成都辦事處開發(fā)研究處二標(biāo)工程師代表一標(biāo)工程師代表代表辦/監(jiān)理部/合同部/技術(shù)部代表辦/監(jiān)理部/合同部/技術(shù)部北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第47頁第一階北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第48頁第二階段（1995-1998)組織機構(gòu)圖：按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行公司改制，以更加適應(yīng)國際工程的需要，進(jìn)一步明確了業(yè)主和工程師的職責(zé)劃分，將公司職能分成三塊，一是公司本部共設(shè)13個職能部門；二是二灘項目管理機構(gòu)，下設(shè)“四部一室”；三是二灘工程公司并成為具有獨立法人資格的實體與二灘公司相對獨立（一）董事會監(jiān)事會黨委書記黨委副書記專家咨詢委員會總經(jīng)理二灘水電站項目經(jīng)理項目副經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理事務(wù)助理總會計師綜合辦公室合同部技術(shù)部物資部機電部政治工作部機關(guān)工會審計監(jiān)察處計劃合同處外事處開發(fā)研究室電廠籌建處管理處財務(wù)處人事勞動處辦公室信息中心行政管理處成都辦北京辦外事處昆明辦總工程師北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第48頁第二階北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第49頁第二階段（1995-1998)組織機構(gòu)圖：按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行公司改制，以更加適應(yīng)國際工程的需要，進(jìn)一步明確了業(yè)主和工程師的職責(zé)劃分，將公司職能分成三塊，一是公司本部共設(shè)13個職能部門；二是二灘項目管理機構(gòu)，下設(shè)“四部一室”；三是二灘工程公司并成為具有獨立法人資格的實體與二灘公司相對獨立（二）EEC辦公室二灘工程公司總經(jīng)理工程師實驗室合同部工程監(jiān)理部技術(shù)部代表辦公室拱壩項目工程師代表咨詢專家助理合同部工程監(jiān)理部技術(shù)部代表辦公室合同部工程監(jiān)理部技術(shù)部代表辦公室廠房項目工程師代表咨詢專家助理機電項目工程師代表咨詢專家助理助理施工協(xié)調(diào)施工協(xié)調(diào)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第49頁第二階北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第50頁第三階段（1999-2002.7）初步完成“建設(shè)型”向“經(jīng)營型”的轉(zhuǎn)變，以“四部一室加電廠”的組織機構(gòu)取代了建設(shè)期的管理機構(gòu)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會企劃室經(jīng)營部財務(wù)部建設(shè)項目管理部事務(wù)管理部電廠政策程序行政事務(wù)戰(zhàn)略研究人力資源經(jīng)營生產(chǎn)的計劃編制電量銷售與電費結(jié)算合同管理與成本控制經(jīng)營生產(chǎn)的統(tǒng)計與分析移民征地工作概預(yù)算的編制與審查資金管理組財務(wù)信息管理組綜合管理組兩辦財務(wù)組成本利潤管理組投資管理組技術(shù)管理內(nèi)外支持條件與關(guān)系協(xié)調(diào)設(shè)備管理財務(wù)管理材料設(shè)備二灘項目部官地項目部基地建設(shè)項目部其它工程部勞動工資管理信息管理涉外事務(wù)綜合事務(wù)物業(yè)管理內(nèi)部審計運行檢修生技財務(wù)水工廠辦*企劃室從2002年3月后改為總經(jīng)理工作部*建設(shè)項目部從2000年3月后改為建設(shè)發(fā)展部*2001年1月成立二灘現(xiàn)場綜合辦公室北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第50頁第三階北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第51頁2002年7月二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司組織機構(gòu)現(xiàn)狀總經(jīng)理陳云華董事會監(jiān)事會總經(jīng)理工作部經(jīng)營部財務(wù)部建設(shè)發(fā)展部事務(wù)管理部現(xiàn)場綜合辦公室政治部副總經(jīng)理馬德民副總經(jīng)理陳武生副總經(jīng)理張玉齊副總經(jīng)理張肇剛副總經(jīng)理史洪德黨委副書記王洪亮咨詢委員會二灘水利發(fā)電廠二灘建設(shè)咨詢工程公司二灘多經(jīng)發(fā)展總公司北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第51頁200北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第52頁二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)定崗定編現(xiàn)狀總經(jīng)理工作部17人經(jīng)營部20人財務(wù)部21人建設(shè)發(fā)展部26人事務(wù)管理部56人現(xiàn)場綜合辦公室8人政治部9人副總經(jīng)理馬德民副總經(jīng)理陳武生副總經(jīng)理張玉齊副總經(jīng)理張肇剛副總經(jīng)理史洪德黨委副書記咨詢委員會3人二灘水利發(fā)電廠179人二灘建設(shè)咨詢工程公司55人二灘多經(jīng)發(fā)展總公司59人總經(jīng)理陳云華董事會監(jiān)事會157人在崗員工共464人改革研究小組等3人北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第52頁二灘水北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第53頁從組織構(gòu)架上看，二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司可劃分為六大模塊，各自發(fā)揮不同的功能總經(jīng)理工作部政治部建設(shè)發(fā)展部現(xiàn)場管理辦公室事務(wù)管理部財務(wù)部經(jīng)營部董事會經(jīng)營層公司治理結(jié)構(gòu)模塊發(fā)展模塊生產(chǎn)運作模塊子公司模塊經(jīng)營模塊職能部門模塊二灘水利發(fā)電廠二灘發(fā)多經(jīng)發(fā)展總公司二灘建設(shè)咨詢工程公司北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第53頁從組織北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第54頁綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能組織結(jié)構(gòu)演變問題診斷組織原則組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)讀：組織原則北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第54頁綜述人北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第55頁組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第55頁組織是北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第56頁組織強調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理的層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計原則以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略三角協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第56頁組織強北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第57頁組織變革的征兆

組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：（1）組織機構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（2）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。（3）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織變革。

一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進(jìn)行組織變革。北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第57頁組織變北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第58頁從電力行業(yè)供應(yīng)鏈上看，隨著二灘公司從電力生產(chǎn)向電力生產(chǎn)、營銷、建設(shè)角色轉(zhuǎn)變，公司發(fā)展戰(zhàn)略的演變需要公司組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)調(diào)整

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電廠建設(shè)

表示二灘所在的環(huán)節(jié)表示二灘現(xiàn)有但仍沒有從真正意義上開展表示二灘不涉及的環(huán)節(jié)

二灘二灘目前未來北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第58頁從電力北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第59頁綜述人力資源發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)其他職能組織結(jié)構(gòu)演變問題診斷組織原則組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)讀：問題診斷北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第59頁綜述人北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第60頁問題一：二灘公司目前機構(gòu)臃腫，導(dǎo)致人浮于事，效率低下公司總資產(chǎn)裝機容量發(fā)電量下屬單位數(shù)量二灘公司263.78億元330萬KW127億度EEC和多經(jīng)公司共兩個山西地電197.46億元348.35萬KW183.4億度直屬企業(yè)：11個控股企業(yè)：7個參股企業(yè)：15個公司總部人數(shù)行政后勤/檔案文秘/總經(jīng)理事務(wù)/公共關(guān)系人力資源職能財務(wù)職能工程建設(shè)/計劃合同二灘公司1712582134山西地電3834613（含子公司10人）2001年二灘公司與山西地方電力集團主要指標(biāo)對比表北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第60頁問題一北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第61頁改革前山西地電集團總部組織結(jié)構(gòu)及人員編制圖（66人）董事會7人監(jiān)事會總經(jīng)理黨委：董事會成員發(fā)電管理8人辦公室10人人力資源5人財務(wù)部11人工程管理9人農(nóng)村電氣7人審計與法律事務(wù)部1計劃部6人戰(zhàn)略發(fā)展部2人副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理三產(chǎn)公司北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第61頁改革前北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第62頁改革后山西地電集團總部職能部門崗位編制（28+11人）董事會7人監(jiān)事會總經(jīng)理黨委：董事會成員4人集團工作部3人人力資源4人財務(wù)部5人產(chǎn)業(yè)管理部5人投資管理部5人副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理三產(chǎn)公司工程管理公司10人北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第62頁改革后北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第63頁有些部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配置不符合公司戰(zhàn)略定位的需要，造成“有人沒事做，有事沒人做”水工專業(yè)7人施工專業(yè)5人流域中心2人公司環(huán)保辦2人機電專業(yè)6人建設(shè)發(fā)展部（26人）經(jīng)理1副經(jīng)理1副經(jīng)理1經(jīng)理助理1定位：履行后續(xù)項目建設(shè)的業(yè)主職責(zé)職責(zé)：市場預(yù)測、項目選擇優(yōu)化設(shè)計促進(jìn)立項2005年后項目管理移民環(huán)保物資采購、供應(yīng)合同管理建設(shè)管理部是由原來的既是業(yè)主又是監(jiān)理的項目運作方式發(fā)展保留下來的，人員專業(yè)特點適合直接參與施工建設(shè)?，F(xiàn)在公司的后續(xù)發(fā)展的定位是履行業(yè)主職責(zé)，需要的是具有項目管理能力、組織協(xié)調(diào)能力等方面的人才。目前建設(shè)管理部的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和人員配置無法適應(yīng)公司戰(zhàn)略定位的變革。例北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第63頁有些部北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第64頁項目法人管理的發(fā)展趨勢是“小業(yè)主、大監(jiān)理”業(yè)主咨詢顧問材料設(shè)備設(shè)計施工監(jiān)理含技術(shù)、法律、市場和經(jīng)濟委托與被委托被監(jiān)理監(jiān)理與合同合同合同項目法人選擇合適的項目公司——中介機構(gòu)來替業(yè)主建設(shè)項目，業(yè)務(wù)范圍包括工程咨詢、設(shè)計、監(jiān)理等。業(yè)主可通過自身精簡的工程管理機構(gòu)和中介機構(gòu)的運作，使自己的投資收益獲得最大效益和回報“小業(yè)主，大監(jiān)理”模式?jīng)Q定了項目法人工程的管理人員要少而精，管理隊伍的精簡和人員素質(zhì)的培訓(xùn)是項目成功的保障管理人員應(yīng)具備相當(dāng)?shù)闹R，包括：對工程項目整體過程和建設(shè)程序清楚的了解；能夠明確生產(chǎn)和基建兩個關(guān)系，即工程設(shè)計和設(shè)備選型與機組整體水平以及效益的相互影響關(guān)系，項目工程中質(zhì)量、造價和進(jìn)度間的辨證關(guān)系；分管物資、技經(jīng)和質(zhì)檢的人員，能理解工程對自身業(yè)務(wù)的具體要求等北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第64頁項目法北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第65頁中電國華電力股份有限公司建設(shè)發(fā)展部門設(shè)置發(fā)展規(guī)劃經(jīng)理1人規(guī)劃及前期高級主管1人招投標(biāo)業(yè)務(wù)主管1人基建計劃高級主管1人規(guī)劃及前期主管1人工程管理經(jīng)理1人工程安全質(zhì)量主管1人技經(jīng)業(yè)務(wù)主管1人總裁發(fā)展副總裁共8人規(guī)劃及前期高級主管1人招投標(biāo)業(yè)務(wù)主管1人基建計劃高級主管1人規(guī)劃及前期主管1人工程安全質(zhì)量主管1人技經(jīng)業(yè)務(wù)主管1人總經(jīng)理計劃發(fā)展部經(jīng)理2人副總經(jīng)理1人北京國華共8人國華電力注冊資本43.72億元人民幣，控制資產(chǎn)總值320億元人民幣。國華電力全資或控股電站的發(fā)電設(shè)備裝機總?cè)萘?00萬千瓦，批準(zhǔn)在建項目186萬千瓦。北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第65頁中電國北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第66頁作為公司業(yè)務(wù)單元的支持服務(wù)部門，職能部門的人員過多，占員工總數(shù)的71%即使在目前建設(shè)發(fā)展部和經(jīng)營部兩個一線業(yè)務(wù)部門人員數(shù)量不變的情況下，目前職能部門的人數(shù)所占比例明顯過大。人員的臃腫會造成工作效率的下降，同時造成公司的內(nèi)部不公平。臃腫的職能機構(gòu)如何能保證公司整體高效的運行呢？？總部情況電廠情況北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第66頁作為公北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第67頁職能模塊：啞鈴型價值鏈管理，抓住生產(chǎn)和營銷這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門要做好服務(wù)與支持市場業(yè)績電力銷售（電價、電量）市場公關(guān)產(chǎn)業(yè)、競爭與市場研究品牌建設(shè)管理服務(wù)支持人力資源財務(wù)與計劃行政后勤、黨政工團行業(yè)與政策研究戰(zhàn)略與融資研究安全生產(chǎn)電力生產(chǎn)正常運行減少或杜絕安全事故完成設(shè)備檢修、檢驗輔助職能營銷生產(chǎn)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第67頁職能模北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第68頁有些內(nèi)部的功能單位與公司的功能脫節(jié)，公司承擔(dān)了部分社會職能辦公室18人信息中心11人人事辦公室6人北京辦事處9人昆明辦事處15人經(jīng)理1副經(jīng)理1副經(jīng)理1醫(yī)務(wù)室6人例公司從建設(shè)施工的定位向業(yè)主定位轉(zhuǎn)型后，無論是目前還是將來，已經(jīng)不再有因現(xiàn)場施工而產(chǎn)生的對醫(yī)務(wù)室的需求。作為一個國內(nèi)一流、國際有名的獨立發(fā)電企業(yè)，在市場化機制運作下，公司的公費醫(yī)療制度必須向醫(yī)療保險制度改革。在社會醫(yī)療保障體制和商業(yè)醫(yī)療保險的體制下，二灘公司內(nèi)部的醫(yī)務(wù)室已經(jīng)沒有存在的必要了。北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第68頁有些內(nèi)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第69頁問題二：管理層級過多、管理幅度過小，導(dǎo)致信息失真，效率低下，很容易產(chǎn)生越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)高層管理人員中層管理人員基層員工7人35人136人從公司總經(jīng)理到員工共7級總經(jīng)理級副總經(jīng)理級部門經(jīng)理級部門副經(jīng)理級經(jīng)理助理級小組員工

通常情況下，上層級別中管轄4-8人，基層則為8-15人或更多一些。二灘基層員工136人，合理的中層管理人員應(yīng)在9-17人之間，目前35人明顯過多。為了提高效率不得不越級指揮，越級指揮直接就導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第69頁問題二北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第70頁本年完成投資額按從左圖可以看出，公司有五分之一的員工認(rèn)為在日常管理中，上下級的指令和匯報有越級現(xiàn)象普遍發(fā)生;高層領(lǐng)導(dǎo)越級布置工作時有發(fā)生的比例占到半數(shù)以上。資料來源：《二灘總部管理咨詢調(diào)查問卷》員工問卷反映上下級的指令和匯報確實存在越級現(xiàn)象問題：公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？問題：高層領(lǐng)導(dǎo)跨過你的上級直接向你布置工作的現(xiàn)象

越級指揮僅限于以下情況緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴(yán)重?fù)p失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時；必要時的整體指揮。北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第70頁本年完北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第71頁員工普遍反映存在多頭指揮，同時多個領(lǐng)導(dǎo)布置工作的現(xiàn)象時有發(fā)生本年完成投資額按從左圖可以看出，經(jīng)常、有時、偶爾出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向員工分派任務(wù)的情況比例達(dá)到69%;多個領(lǐng)導(dǎo)同時向員工布置任務(wù)的情況偶爾、經(jīng)常發(fā)生的比例占到61%。資料來源：《二灘總部管理咨詢調(diào)查問卷》多頭指揮后果：破壞了公司統(tǒng)一指揮的原則，下級將無所適從，管理混亂，會削弱下級對本部門的責(zé)任感和積極性；直接上級必須唯一，每個部門和每個人只能接受一個直接領(lǐng)導(dǎo)，并對其負(fù)責(zé)和報告工作。問題：高層領(lǐng)導(dǎo)跨過你的上級直接向你布置工作的現(xiàn)象問題：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第71頁員工普北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第72頁問題三:二灘在計劃層面不全面和缺失根據(jù)計劃跨越的時間間隔劃分根據(jù)計劃的范圍劃分根據(jù)計劃的內(nèi)容劃分定義二灘現(xiàn)狀不全面發(fā)展計劃不全面，總部生產(chǎn)計劃、營銷計劃缺失資料來源：訪談劃分標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計劃戰(zhàn)術(shù)計劃：戰(zhàn)術(shù)計劃則是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)計劃長期計劃：長期計劃的期限一般多在5年以上短期計劃：短期計劃是指一年以內(nèi)的期間計劃綜合計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排專業(yè)計劃是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的計劃具體來說，在表現(xiàn)形式上計劃又分宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算等幾種類型。不全面散落在各個部門缺失散落在各個部門北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第72頁問題三北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第73頁雅礱江流域梯級開發(fā)時間安排并沒有落實到相關(guān)部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至個人項目裝機容量（萬千瓦）（臺數(shù)×單機容量）前期工作進(jìn)展情況擬開工年份擬投產(chǎn)年份備注所有活動計劃并沒有落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至各個人。錦屏一級360；6*60選壩報告2001年通過審查；2002年5月完成項目建議書編制；2003年9月完成可研工作20052013錦屏二級440；8*55長隧道施工專題報告2001年通過審查；2001年11月開始預(yù)可重編20072014兩河口300;6*50開發(fā)方式研究報告2002年3月通過咨詢，年完成最終報告審查20122020官地180；5*36可研已經(jīng)通過審查20152020桐子林45；3*15可研已經(jīng)通過審查20152020總計995北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第73頁雅礱江北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第74頁錦屏一級水電站工作進(jìn)度圖（一）北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第74頁錦屏一北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第75頁錦屏二級、兩河口工作進(jìn)度圖（二）北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第75頁錦屏二北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第76頁雅礱江梯級電站其它工作進(jìn)度圖（三）北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第76頁雅礱江北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第77頁計劃沒有達(dá)到制定計劃的目的，也沒有體現(xiàn)計劃的特點計劃的目的：※是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向※減小不確定性影響，使管理者能夠預(yù)見到行動的結(jié)果※減少重疊性和浪費性的活動※設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制計劃的特點指導(dǎo)性可實現(xiàn)性預(yù)見性靈活性二灘現(xiàn)行計劃中存在的一些缺陷：★計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的實現(xiàn)，導(dǎo)致計劃缺乏指導(dǎo)性★計劃執(zhí)行的結(jié)果沒有及時進(jìn)行反饋，失去了計劃的控制功能★計劃制定時缺乏足夠的信息，并沒有減少不確定性★相關(guān)部門之間的計劃缺乏溝通，沒有體現(xiàn)計劃的協(xié)調(diào)過程北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第77頁計劃沒北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第78頁收集資料，確定計劃的基本前提條件

確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)綜合平衡

編制并下達(dá)執(zhí)行計劃

完整計劃工作步驟二灘現(xiàn)狀計劃是企業(yè)執(zhí)行管理職能首要的任務(wù)，有關(guān)公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計劃散落在公司董事會決議形成的遠(yuǎn)、中、近期戰(zhàn)略目標(biāo)上。有關(guān)總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)計劃零星體現(xiàn)在建設(shè)發(fā)展部、經(jīng)營部等部門的計劃上。沒有對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的計劃比較全面的也僅僅財務(wù)部的全面預(yù)算計劃。戰(zhàn)略體系本身不健全導(dǎo)致公司目標(biāo)計劃體系不完整北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第78頁收集資北大縱橫——二灘項目診斷報告2002/10第79頁收集資料，確定計劃的基本前提條件

確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)綜合平衡

編制并下達(dá)執(zhí)行計劃

完整計劃工作步驟二灘現(xiàn)狀由于沒有完整的目標(biāo)體系，因此公司總體目標(biāo)自然而然也沒有系統(tǒng)地沿空間和時間兩個方向進(jìn)行分解，無法落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至各個人，同時也無法將長期目標(biāo)分解為各個階段的分目標(biāo)。公司中較高層次或較長時期的目標(biāo)（總體目標(biāo)/長期目標(biāo)）與較低層次或較短時期的目標(biāo)（部門、環(huán)節(jié)、個人的目標(biāo)/各階段的目標(biāo)）相互間的指導(dǎo)及保證關(guān)系顯然缺乏。沒有科學(xué)分解公司總體目標(biāo)，也