最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件

主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全大綱主管在管理上所面對(duì)的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個(gè)層級(jí)認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對(duì)策大綱主管在管理上所面對(duì)的問題與挑戰(zhàn)最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】時(shí)間緊迫時(shí)決策迅速；目標(biāo)、績(jī)效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯(cuò)誤較少?！救秉c(diǎn)】個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意願(yuàn)；團(tuán)隊(duì)不主動(dòng)、不易提昇；佔(zhàn)用你很多時(shí)間?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時(shí)及時(shí)間緊迫時(shí)。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)綴成員來操控。主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】團(tuán)隊(duì)成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)；但要鼓勵(lì)他們敢於承接任務(wù)?！救秉c(diǎn)】可能較花時(shí)間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成依賴心理?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】不佔(zhàn)用你太多的時(shí)間；能提高部屬工作意願(yuàn)，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改進(jìn)方案?！救秉c(diǎn)】決策過程可能會(huì)比較費(fèi)時(shí)；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不時(shí)地來請(qǐng)教你?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不需要你時(shí)時(shí)在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時(shí)就需要你的協(xié)助了。顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】讓你有最多的時(shí)間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立作業(yè)，能主動(dòng)、有幹勁和決心?！救秉c(diǎn)】團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變成一盤散沙?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足幹勁，能獨(dú)立作業(yè)並解決大部分的問題。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工工作特性互動(dòng)因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動(dòng)快速2.要求速度3.資訊不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯(cuò)1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理授權(quán)的六個(gè)層級(jí)Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告Level6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作授權(quán)的六個(gè)層級(jí)Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對(duì)一面談部屬給予回饋主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)時(shí)效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度計(jì)畫時(shí)程表控制檢核點(diǎn)後備計(jì)畫（BackUpPlan）計(jì)畫進(jìn)度計(jì)畫時(shí)程表KPI（主要績(jī)效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時(shí)效安全服務(wù)KPI（主要績(jī)效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時(shí)效安全服務(wù)可用資源人力金錢資訊技術(shù)時(shí)間經(jīng)驗(yàn)設(shè)備訓(xùn)練關(guān)係可用資源人力經(jīng)驗(yàn)應(yīng)變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時(shí)的早期警報(bào)系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道應(yīng)變管理潛在問題分析委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績(jī)效了解部屬的工作態(tài)度與意願(yuàn)掌握部屬目前的工作負(fù)荷研擬委派職責(zé)及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績(jī)委派職責(zé)計(jì)畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件委派職責(zé)計(jì)畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評(píng)選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評(píng)選配分＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對(duì)委派之職責(zé)，賦予工作意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計(jì)畫進(jìn)度提出需要注意事項(xiàng)，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願(yuàn)＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場(chǎng)所提出之觀點(diǎn)回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題對(duì)於心理抗拒予以開導(dǎo)化解對(duì)於信心不足，給予必要協(xié)助對(duì)於能力或經(jīng)驗(yàn)不足，給予OJT訓(xùn)練＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場(chǎng)所提出之觀點(diǎn)探討：委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願(yuàn)承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願(yuàn)承擔(dān)個(gè)案研討個(gè)案1：工作指派前之溝通不足個(gè)案描述陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時(shí)從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級(jí)賞識(shí)，晉升課長(zhǎng)。陳君晉升課長(zhǎng)後參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長(zhǎng)與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長(zhǎng)於是考量部屬能力、工作量、個(gè)人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個(gè)人生涯發(fā)展。但原財(cái)產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)徵是財(cái)產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長(zhǎng)為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動(dòng)，對(duì)公司、對(duì)個(gè)人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長(zhǎng)該如何處理？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案1：工作指派前之溝通不足個(gè)案描述個(gè)案研討個(gè)案2：職務(wù)認(rèn)知不一個(gè)案描述陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計(jì)人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計(jì)，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時(shí)，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她進(jìn)行的DM設(shè)計(jì)，好像還沒開始進(jìn)行?！箘⒔?jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會(huì)跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了?！梗ㄒ韵率莿⒔?jīng)理和陳小姐的對(duì)話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了?！梗▌ⅲ骸笂呎J(rèn)為這件設(shè)計(jì)工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時(shí)加入的話，至少需要三、四個(gè)工作天才可完成。」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個(gè)工作天即可完成，請(qǐng)問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了?！龟愋〗慊氐阶会幔拖蜞徸髣澲聿绦〗愦笸驴嗨环?。說什麼上司認(rèn)為她沒事幹，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案2：職務(wù)認(rèn)知不一個(gè)案描述陳小姐是個(gè)案研討個(gè)案3：職務(wù)交代不明之問題個(gè)案描述某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時(shí)忙碌不已。部門因需自行進(jìn)貨，向外採(cǎi)購(gòu)，另多了項(xiàng)產(chǎn)品採(cǎi)購(gòu)的工作，可自行獨(dú)立作業(yè)，工作較輕鬆亦由A小姐負(fù)責(zé)，後因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及採(cǎi)購(gòu)工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時(shí)而經(jīng)銷商未能即時(shí)收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案3：職務(wù)交代不明之問題個(gè)案描述某個(gè)案研討個(gè)案4：健忘的困擾個(gè)案描述

我有個(gè)難於啟齒的問題：健忘。每次參加會(huì)議接受任務(wù)指派後，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會(huì)影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點(diǎn)用都沒有，因?yàn)槲視?huì)忘了翻閱筆記本。而且，當(dāng)我在實(shí)驗(yàn)室巡視時(shí)，會(huì)有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請(qǐng)你給我一點(diǎn)建議？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案4：健忘的困擾個(gè)案描述我有個(gè)難於個(gè)案研討個(gè)案5：指正部屬錯(cuò)誤造成裂痕個(gè)案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報(bào)告她所完成的案子時(shí)，我一眼就看到一個(gè)錯(cuò)誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯(cuò)誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對(duì)她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對(duì)我很不滿。雖然我對(duì)她完成的這個(gè)案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎(jiǎng)金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補(bǔ)這一情況呢？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案5：指正部屬錯(cuò)誤造成裂痕個(gè)案描述＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會(huì)議，了解委派狀況現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，主動(dòng)關(guān)心及支持針對(duì)工作品質(zhì)、速度，提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)同仁主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位了解工作進(jìn)度時(shí)，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會(huì)議，了解委＃5.聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞從工作報(bào)告中了解部屬用心及付出之努力對(duì)於部屬回答不知道的事，鼓勵(lì)他主動(dòng)去追查報(bào)告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果對(duì)於部屬之成果及努力給予肯定讚賞＃5.聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞從工作報(bào)告中了解部屬用心及付讚賞部屬的方法感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)讚揚(yáng)他利用具體的事實(shí)，給對(duì)方讚許指出所讚揚(yáng)內(nèi)容會(huì)帶來的效益簡(jiǎn)潔表達(dá)自己的感受告訴對(duì)方你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力在眾人面前讚揚(yáng)他可藉由他人來間接讚揚(yáng)對(duì)方讚賞部屬的方法感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)讚揚(yáng)他＃6.瞭解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助定期一對(duì)一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別指出缺失之事實(shí)，立即加以糾正鼓勵(lì)部屬坦然面對(duì)錯(cuò)誤，自我反省給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心＃6.瞭解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助定期一對(duì)一與部屬溝通，了解其糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正利用具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡(jiǎn)要說出自己的感受告知對(duì)方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失不可批評(píng)對(duì)方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項(xiàng)12345678授權(quán)程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告Level6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作部屬姓名：授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDE如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計(jì)畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢討回饋如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計(jì)畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對(duì)策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？過去授權(quán)予部屬有過失敗的經(jīng)驗(yàn)？工作具多變化姓，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？主管與部屬對(duì)授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致衝突？授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？很想授權(quán)予部屬，但他不願(yuàn)承擔(dān)責(zé)任？……授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對(duì)策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？授權(quán)運(yùn)作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍Step2.依可授權(quán)工作項(xiàng)目與部屬能力意願(yuàn)填寫授權(quán)表Step3.與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作(整合雙方之認(rèn)知)Step4.工作過程中觀察與指導(dǎo)Step5.依工作期限提出工作結(jié)果報(bào)告Step6.授權(quán)結(jié)果檢討～成功／失敗之回饋授權(quán)運(yùn)作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍SQ&AQ&AMTP-4

工作教導(dǎo)技巧MTP-4

工作教導(dǎo)技巧大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法（OFFJT）機(jī)會(huì)式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對(duì)策如何輔導(dǎo)員工如何克服學(xué)習(xí)障礙大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？每天與部屬在一起做事，就能有效指導(dǎo)部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導(dǎo)部屬？不培育人才也可以，因?yàn)橹鞴芸晒?jié)省時(shí)間，專注於業(yè)務(wù)工作？培育部屬對(duì)主管有好處？主管我要負(fù)責(zé)培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時(shí)間怎能培育部屬？思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位以前的角色～指揮者、監(jiān)督者今後之角色～催化者、領(lǐng)導(dǎo)者因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格教導(dǎo)是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)影響力～使別人願(yuàn)意照我方期望之方向去做教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力強(qiáng)，不易管理？Q2：擔(dān)心能力強(qiáng)之部屬會(huì)取代自己（成為主管的對(duì)手）？Q3：部屬跳槽，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才？Q4：擔(dān)心培育部屬後，沒法提供更多機(jī)會(huì)讓他發(fā)揮？Q5：培育部屬花費(fèi)主管許多時(shí)間，反而造成業(yè)務(wù)推動(dòng)不力？Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓有能力之部屬發(fā)揮？為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點(diǎn)主管之觀點(diǎn)部屬之觀點(diǎn)1.整體作戰(zhàn)力要發(fā)揮1.建立共識(shí)與默契1.渴望成長(zhǎng)之需求2.危機(jī)意識(shí)2.易於執(zhí)行授權(quán)2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強(qiáng)與部屬之信賴關(guān)係3.創(chuàng)造工作績(jī)效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願(yuàn)4.可確切瞭解上司之期待目標(biāo)5.經(jīng)驗(yàn)傳承，減少摸索時(shí)間5.促使工作目標(biāo)之達(dá)成5.可激發(fā)工作上之勇氣6.建立啟發(fā)性環(huán)境6.有助於自己能力成長(zhǎng)6.消除不安及自卑感7.增進(jìn)對(duì)環(huán)境變化之生存適應(yīng)能力7.為自己前程鋪路～人脈與接班人7.增進(jìn)自我生存、發(fā)展條件為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點(diǎn)主管要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件從自身組織之現(xiàn)況要求來思考（業(yè)務(wù)面）公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）〈業(yè)務(wù)面思考〉未來（2～5年）〈策略面思考〉公司部門討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）未來（2～5年）公司部從實(shí)力與潛力來看人才（1）人才之實(shí)力～對(duì)公司之實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)度人才之潛力～對(duì)公司之未來貢獻(xiàn)度（可能性）從實(shí)力與潛力來看人才（1）人才之實(shí)力～對(duì)公司之實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)度從實(shí)力與潛力來看人才（2）人才可分五種從實(shí)力與潛力來看人才（2）人才可分五種如何看出人才的潛力概念思考實(shí)效業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)效人際關(guān)係實(shí)效成就動(dòng)機(jī)如何看出人才的潛力概念思考實(shí)效你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願(yuàn)高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵(lì)型不該錄用型你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願(yuàn)高瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解從行動(dòng)面來瞭解從成果面來瞭解現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)一對(duì)一溝通瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度對(duì)工作之期望上班地點(diǎn)工作的檢討對(duì)上司、同事之期望自我能力發(fā)展計(jì)畫健康狀態(tài)生活與家庭狀況瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）適用新知與專業(yè)知識(shí)、技巧、能力OJT（工作現(xiàn)場(chǎng)之訓(xùn)練）適用於工作直接相關(guān)之Know-HowSDP（自我啟發(fā)）適用個(gè)人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力、自我體會(huì)，活用知識(shí)培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）培育部屬三途徑OJT機(jī)會(huì)式培育SDP自主式培育OFF-JT系統(tǒng)式培育主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員工負(fù)責(zé)培育部屬三途徑OJTSDPOFF-JT主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法採(cǎi)取事前有系統(tǒng)之規(guī)劃、執(zhí)行及修正的培育方式機(jī)會(huì)式培育方法採(cǎi)取情境（人、時(shí)、空）變化、機(jī)會(huì)運(yùn)用之培育方法自主式培育方法運(yùn)用狀況組合、聯(lián)想、對(duì)立來促進(jìn)自我體會(huì)之培育方法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析問題分析組織分析生涯發(fā)展分析系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask針對(duì)Task，列出應(yīng)具備的知識(shí)、技能找出Critical技能、知識(shí)利用工作說明書及工作內(nèi)容調(diào)查表如何做工作分析？分析工作中的majortask及subta如何做問題分析從工作問題與績(jī)效不佳之處著手分析問題產(chǎn)生之原因及歸屬於個(gè)人能力不足之原因選擇重點(diǎn)需求之知識(shí)或技能利用工作目標(biāo)績(jī)效表及問題分析表如何做問題分析從工作問題與績(jī)效不佳之處著手如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn)從未來工作挑戰(zhàn)，找出未來需要之知識(shí)及技能針對(duì)內(nèi)部組織變革，亦應(yīng)找出員工調(diào)整心態(tài)之需求利用訓(xùn)練需求訪查表如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向找出第二專長(zhǎng)訓(xùn)練需求溝通個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點(diǎn)利用員工自我發(fā)展建議表如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計(jì)畫建立訓(xùn)練體系、規(guī)劃訓(xùn)練藍(lán)圖職能別訓(xùn)練階層別訓(xùn)練課題別訓(xùn)練安排年度訓(xùn)練計(jì)畫規(guī)劃及執(zhí)行部門訓(xùn)練計(jì)畫系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計(jì)畫建立訓(xùn)練體系機(jī)會(huì)式培育方法安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃OJT工作教導(dǎo)技巧問題解決型OJT機(jī)會(huì)式培育方法安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式擬定OJT訓(xùn)練計(jì)劃書安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力水準(zhǔn)部屬能力差距OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力水準(zhǔn)部屬能力現(xiàn)況OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力OJT訓(xùn)練計(jì)劃書指導(dǎo)項(xiàng)目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)（1～10）實(shí)施期間結(jié)果部屬姓名：OJT訓(xùn)練計(jì)劃書指導(dǎo)項(xiàng)目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)實(shí)施期間結(jié)果部屬姓名OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員職場(chǎng)OJT常用方法工作教導(dǎo)四步驟指導(dǎo)部屬六階段授權(quán)技巧回饋技巧OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面常識(shí)實(shí)際派令工作引導(dǎo)新進(jìn)人員工作態(tài)度及方向如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的公司組織的特徵與型態(tài)各部門的職責(zé)本公司產(chǎn)品的知識(shí)對(duì)業(yè)界的認(rèn)識(shí)作業(yè)的流程教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面下班告退的禮節(jié)說話措辭方面工作態(tài)度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應(yīng)對(duì)的禮節(jié)與上司接觸時(shí)的禮節(jié)與同事相處之道教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識(shí)接受指示時(shí)的禮貌心態(tài)呈送報(bào)告的作法準(zhǔn)備工作的要領(lǐng)工具的使用要領(lǐng)支配時(shí)間的要領(lǐng)互助合作的要領(lǐng)整理、整頓的要領(lǐng)參加會(huì)議磋商的要領(lǐng)指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識(shí)接受指示時(shí)的禮貌心態(tài)實(shí)際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅對(duì)新進(jìn)同仁的工作成果加以具體地評(píng)斷，讓他瞭解評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)所在教導(dǎo)新進(jìn)同仁改進(jìn)工作的方法及解決問題的要領(lǐng)實(shí)際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心注意穿著活潑主動(dòng)利用午餐時(shí)間誠(chéng)實(shí)評(píng)估自己的表現(xiàn)守口如瓶跟前輩學(xué)習(xí)守時(shí)基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發(fā)展團(tuán)隊(duì)合作的技巧建立新關(guān)係引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心守時(shí)職場(chǎng)OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)職務(wù)說明技能比賽讀書會(huì)模擬演練談判溝通心得報(bào)告工作研討會(huì)提案制度指定閱讀改善計(jì)畫參加外部會(huì)議職場(chǎng)OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)心得報(bào)告職場(chǎng)OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)個(gè)別指導(dǎo)個(gè)案研究輪調(diào)專題報(bào)告主持會(huì)議工作進(jìn)度安排QC活動(dòng)觀摩指導(dǎo)新人解決衝突職場(chǎng)OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)工作進(jìn)度安排工作教導(dǎo)四步驟說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正工作教導(dǎo)四步驟說給他聽工作教導(dǎo)的要點(diǎn)事先瞭解部屬對(duì)此類工作的經(jīng)驗(yàn)讓部屬知道此項(xiàng)工作的重要性一次不要指導(dǎo)太多的工作鼓勵(lì)發(fā)問及反應(yīng)以簡(jiǎn)易的步驟提出示範(fàn)用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵(lì)與強(qiáng)化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮工作教導(dǎo)的要點(diǎn)事先瞭解部屬對(duì)此類工作的經(jīng)驗(yàn)讓部屬嘗試做一做指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step2：見習(xí)Step3：實(shí)習(xí)Step4：分擔(dān)Step5：代理Step6：承辦指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step1：說明內(nèi)容：針對(duì)希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，讓他理解。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)是在充分協(xié)商中進(jìn)行指導(dǎo)。1.讓其發(fā)問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認(rèn)對(duì)方是否瞭解，一邊進(jìn)行例子：說明工作內(nèi)容時(shí)閱讀Manual時(shí)回答疑問時(shí)Step1：說明內(nèi)容：針對(duì)希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，暫時(shí)還不讓他本人動(dòng)手，指示讓他見習(xí)。重點(diǎn)：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學(xué)習(xí)相關(guān)的態(tài)度3.事後針對(duì)與事前有何差異作充分地協(xié)商例子：把工作實(shí)際做給他看設(shè)定目標(biāo)讓他跟著老手做讓他列席工作負(fù)責(zé)者的例行會(huì)議Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，Step3：實(shí)習(xí)內(nèi)容：採(cǎi)取由上司或前輩協(xié)助的形式實(shí)施，上司或前輩要一直保持能隨時(shí)給予支援的狀態(tài)。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)最主要是讓他有充分的自信。1.由簡(jiǎn)易到艱難，依次擴(kuò)展2.讓他在做的當(dāng)中，把握要領(lǐng)3.讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進(jìn)行商品說明的角色扮演（Role-Play）進(jìn)行說明會(huì)的排演（RehearsalTest）Step3：實(shí)習(xí)內(nèi)容：採(cǎi)取由上司或前輩協(xié)助的形式實(shí)施，上司Step4：分擔(dān)內(nèi)容：讓他負(fù)責(zé)直接需要該項(xiàng)能力的部份，製造讓他獨(dú)自一人做的機(jī)會(huì)。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對(duì)細(xì)節(jié)過於嘮叨不要喪失對(duì)該部份的關(guān)心例子：讓工作的一部份分派給他讓他負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域讓他負(fù)責(zé)會(huì)議進(jìn)行的一部份Step4：分擔(dān)內(nèi)容：讓他負(fù)責(zé)直接需要該項(xiàng)能力的部份，製造Step5：代理內(nèi)容：製造機(jī)會(huì)讓他代理和該項(xiàng)能力關(guān)係密切的一系列工作。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)是上司和前輩的勇氣及體恤。1.看似能行的，就讓他代理2.有關(guān)困難點(diǎn)，讓他立刻報(bào)告並及時(shí)指導(dǎo)例子：讓他擔(dān)任會(huì)議的司儀在外出差，指明讓其代理自己的某些工作請(qǐng)他代替自己出席會(huì)議之類Step5：代理內(nèi)容：製造機(jī)會(huì)讓他代理和該項(xiàng)能力關(guān)係密切的Step6：承辦內(nèi)容：由代理到正式讓他負(fù)責(zé)、擔(dān)當(dāng)和該項(xiàng)能力有關(guān)的一系列工作的階段。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)是重視本人的意願(yuàn)和自主性。1.讓他承辦後，注意觀察一陣子2.問題發(fā)生時(shí)，讓他本人仔細(xì)思考原因、對(duì)策3.也不要忘了慰勞例子：讓他負(fù)責(zé)一個(gè)Project讓他擔(dān)任研修課程的講師讓他擔(dān)任從計(jì)畫（Plan）、實(shí)施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程Step6：承辦內(nèi)容：由代理到正式讓他負(fù)責(zé)、擔(dān)當(dāng)和該項(xiàng)能力授權(quán)技巧工作指派因能力而異賦予權(quán)責(zé)，仔細(xì)說明工作要求導(dǎo)向自主管理，培養(yǎng)自動(dòng)自發(fā)授權(quán)之檢討成功的回饋失敗的回饋授權(quán)技巧工作指派因能力而異回饋技巧提供資訊讚賞部屬糾正部屬提示部屬回饋技巧提供資訊讚賞部屬的方法感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)讚揚(yáng)他利用具體的事實(shí)，給對(duì)方讚許指出所讚揚(yáng)內(nèi)容會(huì)帶來的效益簡(jiǎn)潔表達(dá)自己的感受告訴對(duì)方你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力在眾人面前讚揚(yáng)他可藉由他人來間接讚揚(yáng)對(duì)方讚賞部屬的方法感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)讚揚(yáng)他糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正利用具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡(jiǎn)要說出自己的感受告知對(duì)方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失不可批評(píng)對(duì)方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正提示部屬的方法簡(jiǎn)要提示法側(cè)面暗示法激發(fā)想像法狀況提示法競(jìng)爭(zhēng)比較法角色模擬法舉一反三法提示部屬的方法簡(jiǎn)要提示法問題解決型OJT如何發(fā)現(xiàn)問題？如何診斷問題？如何解決問題？案例分析（CaseStudy）與教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)式問題解決方法問題解決型OJT如何發(fā)現(xiàn)問題？自主式培育方法自我分析與自我調(diào)整培養(yǎng)問題意識(shí)與創(chuàng)造力生涯規(guī)劃與自主管理自主式培育方法自我分析與自我調(diào)整自我分析與自我調(diào)整自我分析1.長(zhǎng)處（Strength）2.短處（Weakness）3.模糊不清之處4.他人對(duì)自我之瞭解自我調(diào)整1.態(tài)度面2.行動(dòng)面3.認(rèn)知面4.人際互動(dòng)面自我改善1.改善的動(dòng)力～意志與信心2.化問題為機(jī)會(huì)～化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)自我分析與自我調(diào)整自我分析自我改善培養(yǎng)問題意識(shí)與創(chuàng)造力培養(yǎng)問題意識(shí)的方法主動(dòng)發(fā)問實(shí)例研討鼓勵(lì)參與觀摩別人如何激發(fā)創(chuàng)造力企業(yè)文化獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)意鼓勵(lì)想像轉(zhuǎn)換立場(chǎng)培養(yǎng)問題意識(shí)與創(chuàng)造力培養(yǎng)問題意識(shí)的方法如何激發(fā)創(chuàng)造力生涯規(guī)劃與自主管理動(dòng)態(tài)的生涯發(fā)展規(guī)劃努力創(chuàng)造自己條件擴(kuò)展各方面之能力的機(jī)會(huì)培養(yǎng)快速學(xué)習(xí)能力生涯規(guī)劃與自主管理動(dòng)態(tài)的生涯發(fā)展規(guī)劃OJT常見問題分析OJT常見問題OJT常見問題分析OJT常見問題主管如何輔導(dǎo)員工輔導(dǎo)中的基本技巧輔導(dǎo)中的溝通技巧輔導(dǎo)中的影響技巧主管如何輔導(dǎo)員工輔導(dǎo)中的基本技巧輔導(dǎo)中的基本技巧建立良好關(guān)係瞭解問題核心共同探討解決方案協(xié)助對(duì)方作最後調(diào)適輔導(dǎo)中的基本技巧建立良好關(guān)係輔導(dǎo)中的溝通技巧真誠(chéng)技巧簡(jiǎn)述語意技巧掌握感覺技巧情緒反應(yīng)技巧同理心技巧鼓勵(lì)技巧尊重接納技巧輔導(dǎo)中的溝通技巧真誠(chéng)技巧輔導(dǎo)中的影響技巧自我坦露技巧面質(zhì)技巧立即性技巧建議技巧說服技巧輔導(dǎo)中的影響技巧自我坦露技巧如何克服學(xué)習(xí)障礙常見的學(xué)習(xí)障礙學(xué)習(xí)六要克服學(xué)習(xí)障礙之途徑善用有助於學(xué)習(xí)之方法工具如何克服學(xué)習(xí)障礙常見的學(xué)習(xí)障礙常見的學(xué)習(xí)障礙內(nèi)在因素動(dòng)機(jī)不足固有觀念習(xí)慣領(lǐng)域外在因素工作忙碌常見的學(xué)習(xí)障礙內(nèi)在因素學(xué)習(xí)六要學(xué)習(xí)六要Motivation動(dòng)機(jī)Organization組織Concentration專心Repetition重複Comprehension理解Response反應(yīng)學(xué)習(xí)六要學(xué)習(xí)六要MotivationOrganization克服學(xué)習(xí)障礙之途徑激發(fā)內(nèi)在的動(dòng)力危機(jī)感成就感使命感創(chuàng)造外在的誘因有效的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境發(fā)展學(xué)習(xí)型組織克服學(xué)習(xí)障礙之途徑激發(fā)內(nèi)在的動(dòng)力善用有助於學(xué)習(xí)之方法工具心智圖法K.J.法魚骨圖法系統(tǒng)圖法腦力激盪法個(gè)案研究法行動(dòng)學(xué)習(xí)法善用有助於學(xué)習(xí)之方法工具心智圖法個(gè)案研討忙碌的李課長(zhǎng)（1）李課長(zhǎng)進(jìn)本公司已有五年了，以李課長(zhǎng)勤奮、主動(dòng)的辦事態(tài)度，頗受上級(jí)主管的賞識(shí)，故能在進(jìn)入公司短短二年即晉升組長(zhǎng)，三年後又晉升為課長(zhǎng)。李課長(zhǎng)以他過往的經(jīng)驗(yàn)告訴自己，一切以完成工作為第一要?jiǎng)?wù)，學(xué)習(xí)亦要靠個(gè)人有此意願(yuàn)，才能獲得收穫。個(gè)案研討忙碌的李課長(zhǎng)（1）個(gè)案研討忙碌的李課長(zhǎng)（2）李課長(zhǎng)此次受命擔(dān)任營(yíng)業(yè)管理課課長(zhǎng)，成員有陳君，在此工作職務(wù)已有八年經(jīng)驗(yàn)，工作效率不錯(cuò)。不過，經(jīng)常有倚老賣老的現(xiàn)象。對(duì)課長(zhǎng)所交付工作，皆能完成，然經(jīng)?？诔鲈寡?。劉君，進(jìn)本單位已有五年，平日默默工作，課長(zhǎng)根本無從瞭解劉君，除了職務(wù)上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會(huì)新鮮人，進(jìn)公司不過半年時(shí)間，有理想、有衝勁，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯(cuò)，讓李課長(zhǎng)很不放心，而不敢交付工作。個(gè)案研討忙碌的李課長(zhǎng)（2）個(gè)案研討忙碌的李課長(zhǎng)（3）為了應(yīng)付忙碌工作，李課長(zhǎng)僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願(yuàn)接手，則李課長(zhǎng)便需一手承接。初期還能應(yīng)付，然李課長(zhǎng)逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報(bào)表，而被經(jīng)理責(zé)罵。李課長(zhǎng)從經(jīng)理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長(zhǎng)職務(wù)。個(gè)案研討忙碌的李課長(zhǎng)（3）問題研討～培育與指導(dǎo)部屬如何激發(fā)部屬之學(xué)習(xí)意願(yuàn)？如何診斷部屬之能力需求？如何培養(yǎng)部屬之問題意識(shí)與創(chuàng)造力？如何增進(jìn)部屬之問題分析與解決能力？如何提昇部屬之時(shí)機(jī)管理能力？如何促進(jìn)部屬之目標(biāo)實(shí)現(xiàn)力？如何培養(yǎng)部屬之計(jì)畫能力？如何建立合作之團(tuán)隊(duì)？問題研討～培育與指導(dǎo)部屬如何激發(fā)部屬之學(xué)習(xí)意願(yuàn)？Q&AQ&A

結(jié)束語謝謝大家聆聽！?。?15

結(jié)束語謝謝大家聆聽?。?！115主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全大綱主管在管理上所面對(duì)的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個(gè)層級(jí)認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對(duì)策大綱主管在管理上所面對(duì)的問題與挑戰(zhàn)最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】時(shí)間緊迫時(shí)決策迅速；目標(biāo)、績(jī)效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯(cuò)誤較少。【缺點(diǎn)】個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意願(yuàn)；團(tuán)隊(duì)不主動(dòng)、不易提昇；佔(zhàn)用你很多時(shí)間?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時(shí)及時(shí)間緊迫時(shí)。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)綴成員來操控。主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】團(tuán)隊(duì)成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)；但要鼓勵(lì)他們敢於承接任務(wù)。【缺點(diǎn)】可能較花時(shí)間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成依賴心理?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】不佔(zhàn)用你太多的時(shí)間；能提高部屬工作意願(yuàn)，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改進(jìn)方案?！救秉c(diǎn)】決策過程可能會(huì)比較費(fèi)時(shí)；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不時(shí)地來請(qǐng)教你?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不需要你時(shí)時(shí)在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時(shí)就需要你的協(xié)助了。顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】讓你有最多的時(shí)間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立作業(yè)，能主動(dòng)、有幹勁和決心?！救秉c(diǎn)】團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變成一盤散沙。【適用情況】團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足幹勁，能獨(dú)立作業(yè)並解決大部分的問題。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工工作特性互動(dòng)因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動(dòng)快速2.要求速度3.資訊不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯(cuò)1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理授權(quán)的六個(gè)層級(jí)Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告Level6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作授權(quán)的六個(gè)層級(jí)Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對(duì)一面談部屬給予回饋主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)時(shí)效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度計(jì)畫時(shí)程表控制檢核點(diǎn)後備計(jì)畫（BackUpPlan）計(jì)畫進(jìn)度計(jì)畫時(shí)程表KPI（主要績(jī)效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時(shí)效安全服務(wù)KPI（主要績(jī)效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時(shí)效安全服務(wù)可用資源人力金錢資訊技術(shù)時(shí)間經(jīng)驗(yàn)設(shè)備訓(xùn)練關(guān)係可用資源人力經(jīng)驗(yàn)應(yīng)變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時(shí)的早期警報(bào)系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道應(yīng)變管理潛在問題分析委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績(jī)效了解部屬的工作態(tài)度與意願(yuàn)掌握部屬目前的工作負(fù)荷研擬委派職責(zé)及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績(jī)委派職責(zé)計(jì)畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件委派職責(zé)計(jì)畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評(píng)選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評(píng)選配分＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對(duì)委派之職責(zé)，賦予工作意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計(jì)畫進(jìn)度提出需要注意事項(xiàng)，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願(yuàn)＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場(chǎng)所提出之觀點(diǎn)回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題對(duì)於心理抗拒予以開導(dǎo)化解對(duì)於信心不足，給予必要協(xié)助對(duì)於能力或經(jīng)驗(yàn)不足，給予OJT訓(xùn)練＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場(chǎng)所提出之觀點(diǎn)探討：委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願(yuàn)承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願(yuàn)承擔(dān)個(gè)案研討個(gè)案1：工作指派前之溝通不足個(gè)案描述陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時(shí)從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級(jí)賞識(shí)，晉升課長(zhǎng)。陳君晉升課長(zhǎng)後參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長(zhǎng)與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長(zhǎng)於是考量部屬能力、工作量、個(gè)人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個(gè)人生涯發(fā)展。但原財(cái)產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)徵是財(cái)產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長(zhǎng)為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動(dòng)，對(duì)公司、對(duì)個(gè)人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長(zhǎng)該如何處理？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案1：工作指派前之溝通不足個(gè)案描述個(gè)案研討個(gè)案2：職務(wù)認(rèn)知不一個(gè)案描述陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計(jì)人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計(jì)，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時(shí)，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她進(jìn)行的DM設(shè)計(jì)，好像還沒開始進(jìn)行?！箘⒔?jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會(huì)跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了?！梗ㄒ韵率莿⒔?jīng)理和陳小姐的對(duì)話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了?！梗▌ⅲ骸笂呎J(rèn)為這件設(shè)計(jì)工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時(shí)加入的話，至少需要三、四個(gè)工作天才可完成。」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個(gè)工作天即可完成，請(qǐng)問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了?！龟愋〗慊氐阶会?，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認(rèn)為她沒事幹，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案2：職務(wù)認(rèn)知不一個(gè)案描述陳小姐是個(gè)案研討個(gè)案3：職務(wù)交代不明之問題個(gè)案描述某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時(shí)忙碌不已。部門因需自行進(jìn)貨，向外採(cǎi)購(gòu)，另多了項(xiàng)產(chǎn)品採(cǎi)購(gòu)的工作，可自行獨(dú)立作業(yè)，工作較輕鬆亦由A小姐負(fù)責(zé)，後因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及採(cǎi)購(gòu)工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時(shí)而經(jīng)銷商未能即時(shí)收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案3：職務(wù)交代不明之問題個(gè)案描述某個(gè)案研討個(gè)案4：健忘的困擾個(gè)案描述

我有個(gè)難於啟齒的問題：健忘。每次參加會(huì)議接受任務(wù)指派後，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會(huì)影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點(diǎn)用都沒有，因?yàn)槲視?huì)忘了翻閱筆記本。而且，當(dāng)我在實(shí)驗(yàn)室巡視時(shí)，會(huì)有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請(qǐng)你給我一點(diǎn)建議？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案4：健忘的困擾個(gè)案描述我有個(gè)難於個(gè)案研討個(gè)案5：指正部屬錯(cuò)誤造成裂痕個(gè)案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報(bào)告她所完成的案子時(shí)，我一眼就看到一個(gè)錯(cuò)誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯(cuò)誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對(duì)她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對(duì)我很不滿。雖然我對(duì)她完成的這個(gè)案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎(jiǎng)金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補(bǔ)這一情況呢？分析問題對(duì)策研討個(gè)案研討個(gè)案5：指正部屬錯(cuò)誤造成裂痕個(gè)案描述＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會(huì)議，了解委派狀況現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，主動(dòng)關(guān)心及支持針對(duì)工作品質(zhì)、速度，提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)同仁主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位了解工作進(jìn)度時(shí)，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會(huì)議，了解委＃5.聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞從工作報(bào)告中了解部屬用心及付出之努力對(duì)於部屬回答不知道的事，鼓勵(lì)他主動(dòng)去追查報(bào)告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果對(duì)於部屬之成果及努力給予肯定讚賞＃5.聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞從工作報(bào)告中了解部屬用心及付讚賞部屬的方法感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)讚揚(yáng)他利用具體的事實(shí)，給對(duì)方讚許指出所讚揚(yáng)內(nèi)容會(huì)帶來的效益簡(jiǎn)潔表達(dá)自己的感受告訴對(duì)方你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力在眾人面前讚揚(yáng)他可藉由他人來間接讚揚(yáng)對(duì)方讚賞部屬的方法感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場(chǎng)讚揚(yáng)他＃6.瞭解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助定期一對(duì)一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別指出缺失之事實(shí)，立即加以糾正鼓勵(lì)部屬坦然面對(duì)錯(cuò)誤，自我反省給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心＃6.瞭解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助定期一對(duì)一與部屬溝通，了解其糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正利用具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡(jiǎn)要說出自己的感受告知對(duì)方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失不可批評(píng)對(duì)方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項(xiàng)12345678授權(quán)程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告Level6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作部屬姓名：授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDE如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計(jì)畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢討回饋如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計(jì)畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對(duì)策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？過去授權(quán)予部屬有過失敗的經(jīng)驗(yàn)？工作具多變化姓，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？主管與部屬對(duì)授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致衝突？授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？很想授權(quán)予部屬，但他不願(yuàn)承擔(dān)責(zé)任？……授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對(duì)策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？授權(quán)運(yùn)作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍Step2.依可授權(quán)工作項(xiàng)目與部屬能力意願(yuàn)填寫授權(quán)表Step3.與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作(整合雙方之認(rèn)知)Step4.工作過程中觀察與指導(dǎo)Step5.依工作期限提出工作結(jié)果報(bào)告Step6.授權(quán)結(jié)果檢討～成功／失敗之回饋授權(quán)運(yùn)作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍SQ&AQ&AMTP-4

工作教導(dǎo)技巧MTP-4

工作教導(dǎo)技巧大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法（OFFJT）機(jī)會(huì)式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對(duì)策如何輔導(dǎo)員工如何克服學(xué)習(xí)障礙大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？每天與部屬在一起做事，就能有效指導(dǎo)部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導(dǎo)部屬？不培育人才也可以，因?yàn)橹鞴芸晒?jié)省時(shí)間，專注於業(yè)務(wù)工作？培育部屬對(duì)主管有好處？主管我要負(fù)責(zé)培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時(shí)間怎能培育部屬？思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位以前的角色～指揮者、監(jiān)督者今後之角色～催化者、領(lǐng)導(dǎo)者因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格教導(dǎo)是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)影響力～使別人願(yuàn)意照我方期望之方向去做教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力強(qiáng)，不易管理？Q2：擔(dān)心能力強(qiáng)之部屬會(huì)取代自己（成為主管的對(duì)手）？Q3：部屬跳槽，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才？Q4：擔(dān)心培育部屬後，沒法提供更多機(jī)會(huì)讓他發(fā)揮？Q5：培育部屬花費(fèi)主管許多時(shí)間，反而造成業(yè)務(wù)推動(dòng)不力？Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓有能力之部屬發(fā)揮？為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點(diǎn)主管之觀點(diǎn)部屬之觀點(diǎn)1.整體作戰(zhàn)力要發(fā)揮1.建立共識(shí)與默契1.渴望成長(zhǎng)之需求2.危機(jī)意識(shí)2.易於執(zhí)行授權(quán)2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強(qiáng)與部屬之信賴關(guān)係3.創(chuàng)造工作績(jī)效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願(yuàn)4.可確切瞭解上司之期待目標(biāo)5.經(jīng)驗(yàn)傳承，減少摸索時(shí)間5.促使工作目標(biāo)之達(dá)成5.可激發(fā)工作上之勇氣6.建立啟發(fā)性環(huán)境6.有助於自己能力成長(zhǎng)6.消除不安及自卑感7.增進(jìn)對(duì)環(huán)境變化之生存適應(yīng)能力7.為自己前程鋪路～人脈與接班人7.增進(jìn)自我生存、發(fā)展條件為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點(diǎn)主管要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件從自身組織之現(xiàn)況要求來思考（業(yè)務(wù)面）公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）〈業(yè)務(wù)面思考〉未來（2～5年）〈策略面思考〉公司部門討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）未來（2～5年）公司部從實(shí)力與潛力來看人才（1）人才之實(shí)力～對(duì)公司之實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)度人才之潛力～對(duì)公司之未來貢獻(xiàn)度（可能性）從實(shí)力與潛力來看人才（1）人才之實(shí)力～對(duì)公司之實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)度從實(shí)力與潛力來看人才（2）人才可分五種從實(shí)力與潛力來看人才（2）人才可分五種如何看出人才的潛力概念思考實(shí)效業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)效人際關(guān)係實(shí)效成就動(dòng)機(jī)如何看出人才的潛力概念思考實(shí)效你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願(yuàn)高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵(lì)型不該錄用型你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願(yuàn)高瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解從行動(dòng)面來瞭解從成果面來瞭解現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)一對(duì)一溝通瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度對(duì)工作之期望上班地點(diǎn)工作的檢討對(duì)上司、同事之期望自我能力發(fā)展計(jì)畫健康狀態(tài)生活與家庭狀況瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）適用新知與專業(yè)知識(shí)、技巧、能力OJT（工作現(xiàn)場(chǎng)之訓(xùn)練）適用於工作直接相關(guān)之Know-HowSDP（自我啟發(fā)）適用個(gè)人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力、自我體會(huì)，活用知識(shí)培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）培育部屬三途徑OJT機(jī)會(huì)式培育SDP自主式培育OFF-JT系統(tǒng)式培育主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員工負(fù)責(zé)培育部屬三途徑OJTSDPOFF-JT主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法採(cǎi)取事前有系統(tǒng)之規(guī)劃、執(zhí)行及修正的培育方式機(jī)會(huì)式培育方法採(cǎi)取情境（人、時(shí)、空）變化、機(jī)會(huì)運(yùn)用之培育方法自主式培育方法運(yùn)用狀況組合、聯(lián)想、對(duì)立來促進(jìn)自我體會(huì)之培育方法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析問題分析組織分析生涯發(fā)展分析系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask針對(duì)Task，列出應(yīng)具備的知識(shí)、技能找出Critical技能、知識(shí)利用工作說明書及工作內(nèi)容調(diào)查表如何做工作分析？分析工作中的majortask及subta如何做問題分析從工作問題與績(jī)效不佳之處著手分析問題產(chǎn)生之原因及歸屬於個(gè)人能力不足之原因選擇重點(diǎn)需求之知識(shí)或技能利用工作目標(biāo)績(jī)效表及問題分析表如何做問題分析從工作問題與績(jī)效不佳之處著手如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn)從未來工作挑戰(zhàn)，找出未來需要之知識(shí)及技能針對(duì)內(nèi)部組織變革，亦應(yīng)找出員工調(diào)整心態(tài)之需求利用訓(xùn)練需求訪查表如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向找出第二專長(zhǎng)訓(xùn)練需求溝通個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點(diǎn)利用員工自我發(fā)展建議表如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計(jì)畫建立訓(xùn)練體系、規(guī)劃訓(xùn)練藍(lán)圖職能別訓(xùn)練階層別訓(xùn)練課題別訓(xùn)練安排年度訓(xùn)練計(jì)畫規(guī)劃及執(zhí)行部門訓(xùn)練計(jì)畫系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計(jì)畫建立訓(xùn)練體系機(jī)會(huì)式培育方法安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃OJT工作教導(dǎo)技巧問題解決型OJT機(jī)會(huì)式培育方法安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式擬定OJT訓(xùn)練計(jì)劃書安排OJT訓(xùn)練計(jì)劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力水準(zhǔn)部屬能力差距OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力水準(zhǔn)部屬能力現(xiàn)況OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力OJT訓(xùn)練計(jì)劃書指導(dǎo)項(xiàng)目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)（1～10）實(shí)施期間結(jié)果部屬姓名：OJT訓(xùn)練計(jì)劃書指導(dǎo)項(xiàng)目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)實(shí)施期間結(jié)果部屬姓名OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員職場(chǎng)OJT常用方法工作教導(dǎo)四步驟指導(dǎo)部屬六階段授權(quán)技巧回饋技巧OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面常識(shí)實(shí)際派令工作引導(dǎo)新進(jìn)人員工作態(tài)度及方向如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的公司組織的特徵與型態(tài)各部門的職責(zé)本公司產(chǎn)品的知識(shí)對(duì)業(yè)界的認(rèn)識(shí)作業(yè)的流程教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面下班告退的禮節(jié)說話措辭方面工作態(tài)度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應(yīng)對(duì)的禮節(jié)與上司接觸時(shí)的禮節(jié)與同事相處之道教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識(shí)接受指示時(shí)的禮貌心態(tài)呈送報(bào)告的作法準(zhǔn)備工作的要領(lǐng)工具的使用要領(lǐng)支配時(shí)間的要領(lǐng)互助合作的要領(lǐng)整理、整頓的要領(lǐng)參加會(huì)議磋商的要領(lǐng)指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識(shí)接受指示時(shí)的禮貌心態(tài)實(shí)際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅對(duì)新進(jìn)同仁的工作成果加以具體地評(píng)斷，讓他瞭解評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)所在教導(dǎo)新進(jìn)同仁改進(jìn)工作的方法及解決問題的要領(lǐng)實(shí)際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心注意穿著活潑主動(dòng)利用午餐時(shí)間誠(chéng)實(shí)評(píng)估自己的表現(xiàn)守口如瓶跟前輩學(xué)習(xí)守時(shí)基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發(fā)展團(tuán)隊(duì)合作的技巧建立新關(guān)係引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心守時(shí)職場(chǎng)OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)職務(wù)說明技能比賽讀書會(huì)模擬演練談判溝通心得報(bào)告工作研討會(huì)提案制度指定閱讀改善計(jì)畫參加外部會(huì)議職場(chǎng)OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)心得報(bào)告職場(chǎng)OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)個(gè)別指導(dǎo)個(gè)案研究輪調(diào)專題報(bào)告主持會(huì)議工作進(jìn)度安排QC活動(dòng)觀摩指導(dǎo)新人解決衝突職場(chǎng)OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)工作進(jìn)度安排工作教導(dǎo)四步驟說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正工作教導(dǎo)四步驟說給他聽工作教導(dǎo)的要點(diǎn)事先瞭解部屬對(duì)此類工作的經(jīng)驗(yàn)讓部屬知道此項(xiàng)工作的重要性一次不要指導(dǎo)太多的工作鼓勵(lì)發(fā)問及反應(yīng)以簡(jiǎn)易的步驟提出示範(fàn)用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵(lì)與強(qiáng)化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮工作教導(dǎo)的要點(diǎn)事先瞭解部屬對(duì)此類工作的經(jīng)驗(yàn)讓部屬嘗試做一做指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step2：見習(xí)Step3：實(shí)習(xí)Step4：分擔(dān)Step5：代理Step6：承辦指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step1：說明內(nèi)容：針對(duì)希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，讓他理解。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)是在充分協(xié)商中進(jìn)行指導(dǎo)。1.讓其發(fā)問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認(rèn)對(duì)方是否瞭解，一邊進(jìn)行例子：說明工作內(nèi)容時(shí)閱讀Manual時(shí)回答疑問時(shí)Step1：說明內(nèi)容：針對(duì)希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，暫時(shí)還不讓他本人動(dòng)手，指示讓他見習(xí)。重點(diǎn)：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學(xué)習(xí)相關(guān)的態(tài)度3.事後針對(duì)與事前有何差異作充分地協(xié)商例子：把工作實(shí)際做給他看設(shè)定目標(biāo)讓他跟著老手做讓他列席工作負(fù)責(zé)者的例行會(huì)議Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，Step3：實(shí)習(xí)內(nèi)容：採(cǎi)取由上司或前輩協(xié)助的形式實(shí)施，上司或前輩要一直保持能隨時(shí)給予支援的狀態(tài)。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)最主要是讓他有充分的自信。1.由簡(jiǎn)易到艱難，依次擴(kuò)展2.讓他在做的當(dāng)中，把握要領(lǐng)3.讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進(jìn)行商品說明的角色扮演（Role-Play）進(jìn)行說明會(huì)的排演（RehearsalTest）Step3：實(shí)習(xí)內(nèi)容：採(cǎi)取由上司或前輩協(xié)助的形式實(shí)施，上司Step4：分擔(dān)內(nèi)容：讓他負(fù)責(zé)直接需要該項(xiàng)能力的部份，製造讓他獨(dú)自一人做的機(jī)會(huì)。重點(diǎn)：這裡的重點(diǎn)是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對(duì)細(xì)節(jié)過於嘮叨不要喪失對(duì)該部份的關(guān)心例子：讓工作的一部份分派給他讓他負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域讓他負(fù)責(zé)會(huì)議進(jìn)行的一