國(guó)際人力資源管理finished

第11講國(guó)際企業(yè)人力資源管理國(guó)際人力資源管理：起源、發(fā)展與研究1國(guó)際人力資源管理的兩大視角2國(guó)際人力資源管理的職能3外派人員管理4人力資源本土化5本講主要內(nèi)容國(guó)際人力資源管理的發(fā)展起源（20世紀(jì)70年代末—80年代中期）：國(guó)際管理——跨國(guó)公司外派管理美國(guó)研究本國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展（20世紀(jì)80年代中期—90年代末）：研究范圍和領(lǐng)域擴(kuò)大研究視角拓寬提出多種模式新的挑戰(zhàn)（21世紀(jì)）模型整合；多元理論多元方法微觀到宏觀國(guó)際人力資源管理的概念三個(gè)研究視角:跨文化管理：從國(guó)際視角審視組織成員的行為比較研究：產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人力資源管理的比較，分析和對(duì)比不同國(guó)家人力資源系統(tǒng)跨國(guó)公司（企業(yè)）的人力資源管理國(guó)際人力資源管理的概念ForMNE(MultinationalEnterprise):Internationalhumanresourcemanagement(IHRM)isabouttheworld-widemanagementofhumanresources.(Adler&Ghadar,1990etc.)國(guó)際人力資源是國(guó)際化組織中人員管理的原則和實(shí)踐。（Ivancevich,1998）國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)（獲取、分配、利用）、員工類型（東道國(guó)、母國(guó)、其他國(guó)）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在的國(guó)家類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。（Morgan,1986）國(guó)際人力資源管理的發(fā)展背景國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境與全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的需要國(guó)際人力資源管理的促進(jìn)因素國(guó)際經(jīng)營(yíng)與全球競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)背景技術(shù)發(fā)展差別化與標(biāo)準(zhǔn)化并存全球資源流動(dòng)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)速度質(zhì)量創(chuàng)新企業(yè)全球化有效人力資源管理政策活動(dòng)人力資源國(guó)際化配置要求促進(jìn)國(guó)際人力資源管理：促進(jìn)因素國(guó)際化與全球競(jìng)爭(zhēng)的快速發(fā)展跨國(guó)公司的數(shù)量和重要性增加人力資源流動(dòng)性增加有效的人力資源管理國(guó)際經(jīng)營(yíng)成敗的重要決定因素國(guó)際人員派遣的失敗代價(jià)高昂全球戰(zhàn)略的實(shí)施經(jīng)常受制于國(guó)際化管理人才的不足中小企業(yè)（SMEs）的快速增長(zhǎng)國(guó)際人力資源管理對(duì)更大范圍的組織日益重要組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)層級(jí)制到網(wǎng)絡(luò)化人力資源部門的作用凸現(xiàn)國(guó)際企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和控制中，人力資源戰(zhàn)略發(fā)揮更加重要的作用國(guó)際人力資源管理研究的范式研究邏輯的兩大范式：普遍主義范式（UniversalParadigm）美國(guó)學(xué)者為主演繹和實(shí)證手段驗(yàn)證普適的抽象原則和規(guī)律探索最佳實(shí)踐，提出整體方案情景（背景）依賴范式（ContextualParadigm）歐洲學(xué)者為主歸納分析方法，解釋不同背景下的HRM差異國(guó)際與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別

DomesticvsInternationalHRM復(fù)雜性：區(qū)分兩者的關(guān)鍵變量在不同國(guó)家背景中運(yùn)作雇用不同國(guó)家的員工Dowling將國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性概括為6個(gè)方面，以此區(qū)別于國(guó)內(nèi)HRM：更多的人力資源活動(dòng)更廣的視野—善待“內(nèi)派”（inpatriate）員工對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心隨著駐外員工與當(dāng)?shù)貑T工融合而轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源活動(dòng)重點(diǎn)更多風(fēng)險(xiǎn)的顯露—外派失敗更多的外部影響影響國(guó)內(nèi)內(nèi)與國(guó)際際人力資資源管理理差異的的因素MNC涉足的主要產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際人力資源管理職能活動(dòng)BECDA文化環(huán)境運(yùn)作與員工的復(fù)雜性對(duì)母國(guó)市場(chǎng)的依賴程度高層管理者的態(tài)度國(guó)際人力力資源管管理的兩兩大視角角跨文化視視角強(qiáng)調(diào)不同同文化背背景下人人力資源源管理的的差異：：比較的的觀點(diǎn)從跨國(guó)公公司角度度，人力力資源管管理政策策與實(shí)踐踐的跨文文化轉(zhuǎn)移移戰(zhàn)略視角角人力資源源政策、、制度與與體系與與跨國(guó)公公司戰(zhàn)略略的匹配配/配合跨文化與與戰(zhàn)略性性國(guó)際人人力資源源管理傳統(tǒng)視角角：跨文文化人力力資源管管理文化的涵涵義文化是指指導(dǎo)一個(gè)個(gè)群體日日常生活活的普遍遍的共享享的信念念、準(zhǔn)則則和價(jià)值值觀；文化引導(dǎo)導(dǎo)人們的的行為文化的層層次外顯文化化：表現(xiàn)現(xiàn)為人們們的行為為、語言言、音樂樂、建筑筑、食品品等人造造物；價(jià)值觀和和規(guī)范：：價(jià)值觀觀是關(guān)于于好惡、、對(duì)錯(cuò)等等的看法法；規(guī)范范是行為為準(zhǔn)則，，是價(jià)值值觀的反反映；基本假設(shè)設(shè)：關(guān)于于“生存存”的看看法，處處理人與與人、人人與自然然之間的的關(guān)系。?；炯僭O(shè)價(jià)值觀和規(guī)范外顯文化文化的涵涵義與特特性文化的特特性習(xí)得性文化是一一種習(xí)得得的行為為模式，，即通過過后天學(xué)學(xué)習(xí)及經(jīng)經(jīng)驗(yàn)獲得得的在國(guó)際管管理中，，習(xí)得的的行為模模式將影影響雇員員或管理理者對(duì)權(quán)權(quán)力、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)和倫理理實(shí)踐的的感知適應(yīng)性文化具有有應(yīng)對(duì)外外部威脅脅、改變變自身的的適應(yīng)性性能力，，這是保保持文化化延續(xù)的的基礎(chǔ)象征性文化形成成與延續(xù)續(xù)的基礎(chǔ)礎(chǔ)是人類類使用符符號(hào)及語語言表達(dá)達(dá)意思的的能力承繼性文化是歷歷史積淀淀而累積積形成的的，具有有穩(wěn)定的的“社會(huì)會(huì)遺傳因因子”共享性一種文化化由全體體社會(huì)成成員共享享結(jié)構(gòu)性具有自身身相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的結(jié)結(jié)構(gòu)，結(jié)結(jié)構(gòu)因素素整合，，形成獨(dú)獨(dú)特文化化模式文化差異異的區(qū)分分：霍夫夫斯蒂德德的文化化維度個(gè)人主義VS集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避男性化VS女性化個(gè)人主義是指在較松散的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中，人們首先最關(guān)注自己和與自己關(guān)系密切的家庭成員；集體主義是指在較緊密地社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中，人們通過與其他群體的比較來區(qū)分自身所在的群體（如家庭、組織）一個(gè)組織中職位/地位較低的成員認(rèn)可和接受不平等的權(quán)力分配這樣的事實(shí)的程度在社會(huì)中，當(dāng)人們感覺受到不甚明了的威脅時(shí)，通常會(huì)通過提高確定性和預(yù)見性來避開不可知的環(huán)境，反映人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度指整個(gè)社會(huì)看重個(gè)人成功還是生活質(zhì)量的提高長(zhǎng)期VS短期儒家工作哲學(xué)，長(zhǎng)期取向關(guān)注未來，重視節(jié)儉和毅力；短期取向重視過去和現(xiàn)在。文化的趨趨同與分分化文化趨同同還是分分化？（（convergence-divergencethesis）1960年初，社社會(huì)學(xué)家家科爾·C·鄧洛普（（KerrC.Dunlop）等在《工業(yè)主義義與工業(yè)業(yè)人》一書中提提出文化化趨同理理論后，，引起持持久的爭(zhēng)爭(zhēng)論；80年代后，，延伸至至比較管管理和國(guó)國(guó)際管理理領(lǐng)域趨同假說說核心：：全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)與文文化的西西方化，，文化優(yōu)優(yōu)越英國(guó)J.Child：趨同與與趨異是是由于分分析層次次的差異異而導(dǎo)致致的看待待社會(huì)和和組織的的不同觀觀點(diǎn)。持趨同觀觀點(diǎn)者，，研究宏宏觀層面面，即組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和技術(shù)術(shù)持分化觀觀點(diǎn)者，，主要考考察的是是組織微微觀層面面，即組組織中人人的行為為和態(tài)度度跨國(guó)管理理必須考考慮文化化差異性性及其對(duì)對(duì)管理、、工作態(tài)態(tài)度等的的影響人力資源源管理的的文化內(nèi)內(nèi)涵人力資源源管理的的文化內(nèi)內(nèi)涵是基基于美國(guó)國(guó)和歐洲洲人力資資源管理理的比較較而提出出的，反反映了國(guó)國(guó)家文化化如何影影響人力力資源的的觀念和和實(shí)踐美國(guó)人力力資源管管理植根根于心理理學(xué)，關(guān)關(guān)心的首首要問題題是如何何激發(fā)工工人的工工作動(dòng)力力；關(guān)注注個(gè)體，，分析雇雇員需要要，報(bào)酬酬體系等等歐洲人力力資源管管理源于于社會(huì)學(xué)學(xué)傳統(tǒng)，，在社會(huì)會(huì)體系、、經(jīng)濟(jì)和和政治環(huán)環(huán)境以及及政府、、工會(huì)和和管理層層等關(guān)鍵鍵因素的的關(guān)系上上投入更更多注意意力。最最重要的的是誰具具有決定定的權(quán)力力，其結(jié)結(jié)果是努努力促進(jìn)進(jìn)工業(yè)民民主戰(zhàn)略視角角：戰(zhàn)略略性國(guó)際際人力資資源管理理戰(zhàn)略性國(guó)國(guó)際人力力資源管管理是從從跨國(guó)公公司的角角度探討討有效的的人力資資源政策策組合，，是戰(zhàn)略略人力資資源管理理在跨國(guó)國(guó)管理背背景下的的拓展。。戰(zhàn)略性國(guó)國(guó)際人力力資源管管理是指指根據(jù)跨跨國(guó)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略和目標(biāo)標(biāo)而制定定的人力力資源管管理的政政策、職職能和活活動(dòng)，其其目的是是促進(jìn)跨跨國(guó)企業(yè)業(yè)國(guó)際戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)?？鐕?guó)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略人人力資源源管理外生因素產(chǎn)業(yè)特征國(guó)家/地區(qū)特征組織間網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略人力資源管理人力資源職能戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐內(nèi)生因素跨國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)國(guó)際運(yùn)作結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)機(jī)制組織和產(chǎn)業(yè)生命周期國(guó)際進(jìn)入方式跨國(guó)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)總部國(guó)際導(dǎo)向跨國(guó)公司的關(guān)注焦點(diǎn)和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力效率全球化和地區(qū)反應(yīng)的平衡柔性國(guó)際人力力資源管管理職能能培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)關(guān)系薪酬管理招聘與篩選績(jī)效管理外派管理IHRM職能國(guó)際招聘聘與篩選選跨國(guó)公司司人員來來源包括括母國(guó)人人員、東東道國(guó)人人員和他他國(guó)人員員人員配備備的四種種方法：：民族中心心法，是是將跨國(guó)國(guó)公司的的左右關(guān)關(guān)鍵崗位位都由母母國(guó)人員員擔(dān)任多中心法法，是招招聘所在在國(guó)人員員管理分分公司，，母國(guó)人人員管理理母公司司。全球中心心法，是是在整個(gè)個(gè)組織中中選擇最最佳人員員擔(dān)任關(guān)關(guān)鍵職位位而不考考慮國(guó)別別地區(qū)中心心法，將將跨國(guó)公公司按經(jīng)經(jīng)營(yíng)地理理區(qū)域劃劃分，人人員在區(qū)區(qū)域間流流動(dòng)人員招聘聘來源優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)比比較優(yōu)點(diǎn)：免除語語言等障障礙；減減少招聘聘成本；；增加管管理連續(xù)續(xù)性；提提高士氣氣，政府府鼓勵(lì)等等缺點(diǎn)：總部的的控制和和協(xié)調(diào)受受阻；限限制母國(guó)國(guó)人員獲獲得國(guó)際際經(jīng)驗(yàn)的的機(jī)會(huì)；；所在國(guó)國(guó)人員在在子公司司以外的的職業(yè)生生涯發(fā)展展受阻等等使用母國(guó)人員使用他國(guó)人員使用所在國(guó)人員優(yōu)點(diǎn)：比母國(guó)人員員更了解子公公司；工資和和福利要求比比母國(guó)人員低低等缺點(diǎn)：調(diào)任必須考考慮民族仇恨恨等；所在國(guó)國(guó)政府核能反反對(duì)；可能在在任職結(jié)束后后不愿回自己己國(guó)家等優(yōu)點(diǎn)：組織可以控控制和協(xié)調(diào)；；為有前途的的經(jīng)理人員提提供獲取國(guó)際際經(jīng)驗(yàn)的鍛煉煉；確保子公公司遵守公司司目標(biāo)政策等等缺點(diǎn)：所在國(guó)人員員提升機(jī)會(huì)有有限；適應(yīng)時(shí)時(shí)間較長(zhǎng)；薪薪酬不一致等等績(jī)效管理誰來進(jìn)行評(píng)估估：直接主管母公司多種評(píng)估方法法，如360度評(píng)估等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：由于文化交流流和沖突時(shí)的的評(píng)估更加復(fù)復(fù)雜，應(yīng)該用用新的評(píng)估方方法評(píng)估國(guó)際際人員，在英英標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上上添加軟標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，尤其是在在那些難以量量化的方面，，如領(lǐng)導(dǎo)技能能培訓(xùn)與開發(fā)跨文化培訓(xùn)主主要包括：文化意識(shí)培訓(xùn)訓(xùn):熟悉所在國(guó)風(fēng)風(fēng)俗文化、價(jià)價(jià)值期望等初步訪問:給予實(shí)地考察察機(jī)會(huì)以做出出最后決定語言培訓(xùn):所在國(guó)語言機(jī)機(jī)能和適應(yīng)；；公司語言的的了解實(shí)際日常事務(wù)務(wù)的處理開發(fā)國(guó)際員工工和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)隊(duì)關(guān)注員工個(gè)人人職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展薪酬管理跨國(guó)公司薪酬酬和福利管理理成功關(guān)鍵了解有關(guān)國(guó)家家稅收法律、、習(xí)俗、環(huán)境境和聘用實(shí)踐踐等多方面知知識(shí)了解何時(shí)提供供特殊津貼以以及津貼類型型國(guó)際薪酬應(yīng)實(shí)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)跨國(guó)公司的整整體戰(zhàn)略一致致能吸引和保留留人才要有利于公司司最經(jīng)濟(jì)的調(diào)調(diào)動(dòng)人員考慮行政管理理的方便和公公平國(guó)際薪酬的構(gòu)構(gòu)成與管理基本工資基本工資是確確定獎(jiǎng)金和福福利等薪酬因因素的基準(zhǔn)，，許多津貼直直接與基本工工資掛鉤，如如出國(guó)服務(wù)津津貼、生活補(bǔ)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)補(bǔ)貼等出國(guó)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)/艱苦補(bǔ)貼這類報(bào)酬一般般支付給母國(guó)國(guó)人員，并隨隨著任職、實(shí)實(shí)際艱苦情況況、稅收情況況以及派遣時(shí)時(shí)間的長(zhǎng)短而而變動(dòng)津貼生活費(fèi)津貼、、住房津貼、、探親津貼、、教育津貼、、搬家費(fèi)、配配偶補(bǔ)助等福利有些享受母國(guó)國(guó)福利計(jì)劃，，有些則選擇擇當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃，還提提供休假和特特殊假期勞資關(guān)系國(guó)際勞資關(guān)系系因文化不同同而不同不同國(guó)家在經(jīng)經(jīng)濟(jì)、政治和和法律制度上上不同在勞資資關(guān)系上也有有很大差異。。與英國(guó)公司司相比，美國(guó)國(guó)公司很少認(rèn)認(rèn)識(shí)工會(huì)的作作用；美國(guó)公公司往往比本本地公司提供供更高的薪酬酬工會(huì)對(duì)跨國(guó)公公司戰(zhàn)略的影影響影響工資水平平隨意改變雇傭傭水平從而限限制了跨國(guó)公公司的能力妨礙或組織跨跨國(guó)公司的全全球一體化工會(huì)對(duì)跨國(guó)公公司的反應(yīng)組成國(guó)際工會(huì)會(huì)秘書處游說以形成國(guó)國(guó)家限制性的的立法試圖通過國(guó)際際組織制定跨跨國(guó)公司的國(guó)國(guó)家規(guī)則外派人員管理理國(guó)際任職決策策國(guó)際任職者（（海外管理者者）來源：外派人員（Expatriate）和當(dāng)?shù)剡x拔拔——選任東道國(guó)人人員考慮的因素：：戰(zhàn)略因素跨國(guó)公司戰(zhàn)略略取向國(guó)際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性東道國(guó)因素法律因素（限限制外國(guó)人任任職；對(duì)薪酬酬決策等的影影響）國(guó)家政治、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)狀狀況人員因素有否合適的外外派人員？外派人員成本本與收益比較較外派人員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境外派人員選擇不當(dāng)外派人員缺乏動(dòng)機(jī)Addyourtext提前歸國(guó)配偶或家庭不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境外派失敗的原因外派人員不能勝任外派失敗的原原因外派人員選擇擇標(biāo)準(zhǔn)選擇決策個(gè)人因素專業(yè)能力跨文化適應(yīng)應(yīng)力家庭因素國(guó)外工作動(dòng)動(dòng)力環(huán)境因素國(guó)家/文化因素語言跨國(guó)企業(yè)因因素TextText外派人員培培訓(xùn)——跨文化培訓(xùn)訓(xùn)1目的減輕外派人員的文化沖擊促進(jìn)外派人員的國(guó)外工作能力2培訓(xùn)內(nèi)容文化敏感性訓(xùn)練語言學(xué)習(xí)跨文化溝通沖突管理地區(qū)情境模擬3培訓(xùn)方法文化簡(jiǎn)介：東道國(guó)風(fēng)俗、傳統(tǒng)、日常行為方式地方簡(jiǎn)介：東道國(guó)歷史、地理、經(jīng)濟(jì)、政治等角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)：提供短期出國(guó)工作機(jī)會(huì)文化震蕩(cultureshock)：外派人員在在新文化環(huán)環(huán)境中所遇遇挫折和困困惑交融期適應(yīng)期痛苦期蜜月期外派人員培培訓(xùn)——跨文化調(diào)整整跨文化適應(yīng)應(yīng)的四個(gè)階階段跨文化適應(yīng)應(yīng)的四個(gè)階階段蜜月期外派管理者者剛到異國(guó)國(guó)/異文化初期期感到新鮮鮮、好奇、、興奮出現(xiàn)認(rèn)知不不協(xié)調(diào)，也也會(huì)積極解解釋和歸因因通常持續(xù)數(shù)數(shù)周或數(shù)月月，取決于于個(gè)人文化化敏感性痛苦期文化差異性性對(duì)心理或或行為產(chǎn)生生的沖擊漸漸趨明顯焦慮/痛苦對(duì)異質(zhì)文化化/行為產(chǎn)生排排斥與抵觸觸適應(yīng)期適應(yīng)失敗：：難以逾越越文化和心心理障礙，，不能調(diào)整整自己適應(yīng)應(yīng)異文化，，結(jié)果是逃逃避、排斥斥、返回本本國(guó)適應(yīng)成功：：具有良好好環(huán)境/文化適應(yīng)性性，度過文文化沖擊，，即進(jìn)入交交融期交融期文化障礙基基本排除適應(yīng)當(dāng)?shù)匚奈幕?、行為為，管理?jī)績(jī)效水平提提高外派人員績(jī)績(jī)效影響因因素薪酬計(jì)劃影響國(guó)際任任職動(dòng)機(jī)和和績(jī)效任務(wù)外派經(jīng)理承承擔(dān)更多工工作公司總部的的支持對(duì)外派經(jīng)理理及其家屬屬的支持有有利于外派派經(jīng)理更好好地適應(yīng)國(guó)國(guó)外環(huán)境，，強(qiáng)化承諾諾和心理契契約所在國(guó)環(huán)境境政治、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、法律；；市場(chǎng)、員員工、跨國(guó)國(guó)公司為子子公司設(shè)定定的戰(zhàn)略文化適應(yīng)適應(yīng)快，績(jī)績(jī)效提升外派人員績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)要要素績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)硬指標(biāo)標(biāo)：客觀觀的、、可量量化的的，可可直接接測(cè)量量的，，如投投資回回報(bào)率率、市市場(chǎng)份份額軟指標(biāo)標(biāo)：考察察關(guān)系系或特特性，，如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格、、管理理技能能、人人際技技能等等情境指指標(biāo)：將績(jī)績(jī)效發(fā)發(fā)生時(shí)時(shí)的情情景結(jié)結(jié)果考考慮在在內(nèi)，，如轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移定定價(jià)和和其他他金融融工具具在子子公司司間進(jìn)進(jìn)行交交易，，以降降低外外匯風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)或或減少少稅收收；此此時(shí)，，應(yīng)考考慮到到這種種財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果果不能能作為為績(jī)效效結(jié)果果評(píng)價(jià)者者直接上上級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)：對(duì)外外派經(jīng)經(jīng)理而而言由由于地地理分分隔而而不合合適，，根據(jù)據(jù)子公公司業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)；；易產(chǎn)產(chǎn)生短短期效效應(yīng)而而采取取損害害長(zhǎng)期期利益益的當(dāng)當(dāng)?shù)貞?zhàn)戰(zhàn)略東道國(guó)國(guó)下級(jí)級(jí)評(píng)價(jià)價(jià)：直接接可觀觀察，，但易易產(chǎn)生生文化化偏見見360度評(píng)價(jià)價(jià)：由母母國(guó)或或所在在國(guó)直直接主主管、、外派派者自自己、、他人人等共共同評(píng)評(píng)價(jià)外派人人員薪薪酬方方式通常采采用三三種方方式：：以母國(guó)國(guó)為基基礎(chǔ)的的薪酬酬政策策外派人人員薪薪酬根根據(jù)母母國(guó)情情況確確定以東道道國(guó)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的政政策外派人人員薪薪酬根根據(jù)東東道國(guó)國(guó)水平平設(shè)定定，而而津貼貼根據(jù)據(jù)母國(guó)國(guó)情況況確定定有利于于吸引引雇員員到比比母國(guó)國(guó)工資資水平平高的的國(guó)家家去工工作如果是是短期期外派派，回回國(guó)后后降低低其工工資很很難以地區(qū)區(qū)為基基礎(chǔ)的的政策策確定外外派人人員薪薪酬依依據(jù)其其是否否在本本國(guó)所所處的的地區(qū)區(qū)內(nèi)工工作在母國(guó)國(guó)較近近的地地區(qū)工工作將將比在在離母母國(guó)較較遠(yuǎn)的的地區(qū)區(qū)薪酬酬低外派人人員額額外薪薪酬和和津貼貼為激勵(lì)勵(lì)外派派人員員并補(bǔ)補(bǔ)償海海外工工作帶帶來的的不便便，常常需支支付額額外薪薪酬和和津貼貼，這這些津津貼包包括：：海外津貼貼給予外派雇員員相當(dāng)于其基基本薪酬一定定百分比（通通常10%）的補(bǔ)助，補(bǔ)補(bǔ)貼由于海外外工作而帶來來的生活上的的不便住房補(bǔ)貼為外派人員提提供免費(fèi)住房房或只收取一一部分房租（（一般相當(dāng)于于其國(guó)內(nèi)支出出）生活補(bǔ)助提供生活上的的補(bǔ)助，以彌彌補(bǔ)國(guó)外生活活中可能遇到到的額外支出出，并保證與與國(guó)內(nèi)相近的的生活方式