《企業(yè)戰(zhàn)略管理》第五章 企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第二節(jié)中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略第三節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略第五章企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略波特的基本競爭戰(zhàn)略·差異化戰(zhàn)略·成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·集中戰(zhàn)略“戰(zhàn)略鐘”5.1基本競爭戰(zhàn)略5.1三種基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.形成進(jìn)入障礙2.增強(qiáng)討價還價能力3.降低替代品的威脅4.保持領(lǐng)先的競爭地位企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢（動機(jī)）（1）市場情況。從市場情況考察，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件③購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。這時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價格低于競爭者，以提高市場份額。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件（2）資源和能力。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力包括：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件②降低各種要素成本。與各種投入相關(guān)的包括資金、勞動力、原材料和零部件等在內(nèi)的生產(chǎn)要素是企業(yè)成本的直接來源。要力求獲得各種要素的最優(yōu)惠的供給價格。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件③提高生產(chǎn)率。生產(chǎn)率即單位要素的產(chǎn)出，它與單位產(chǎn)出的成本互為倒數(shù)，那么，提高生產(chǎn)率與成本效率密切相關(guān)。采用最新的技術(shù)、工藝或流程來降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力、充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)等都是提高生產(chǎn)率必要的手段。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計。企業(yè)價值工程研究的一個重要內(nèi)容是尋找物美價廉的替代品。采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。生產(chǎn)能力利用程度決定分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品上的固定成本的多少。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件⑥選擇適宜的交易組織形式。在不同的情況下，是采取內(nèi)部化生產(chǎn)，還是靠市場獲取，成本會的很大的不同。⑦重點集聚。企業(yè)集中力量針對某一經(jīng)營領(lǐng)域，如某一顧客群體，某一特定市場，某一類型產(chǎn)品，某一特定的技術(shù)等，可能會比廣泛地使用力量獲得更多的成本效率。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。企業(yè)在采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，應(yīng)注意這些風(fēng)險，及早采取防范措施。5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛案例5-1

福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，并迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車。而在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。案例5-1

福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略TL廚具有限公司公司創(chuàng)辦于1996年，20多年來，TL公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大市場占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度。TL公司集中全部資源，重點發(fā)展廚具行業(yè)，利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式搬來的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在此基礎(chǔ)上，TL公司多次主動大幅度降低產(chǎn)品價格，在市場上既淘汰了高成本的企業(yè)，又淘汰了劣質(zhì)企業(yè)，也令新進(jìn)入者望而卻步。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國內(nèi)家電行業(yè)每億元資產(chǎn)占有的勞動力比國外同類企業(yè)高3—6倍，但是由于TL公司實行24小時輪班制，使得設(shè)備的利用率很高，因而其勞動生產(chǎn)率與后者的基本持平。同時，由于國內(nèi)勞動力成本低，公司銷售收入中的勞動報酬比例大大低于國外制造業(yè)的平均水平。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對于一些成本高且TL公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，TL公司通過多種形式進(jìn)行后向一體化。通過自行配套生產(chǎn)，一方面可以大幅度降低成本、確保質(zhì)量、降低經(jīng)營風(fēng)險，另一方面公司還可以獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而對于一些成本高、自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，由于公司在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手，也能夠應(yīng)付和消化這些高成本投入物的價格。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略近幾年來，國內(nèi)廚具小家電的銷售數(shù)量以每年增加30%的速度驚人的上升，吸引了眾多國內(nèi)外家電大型企業(yè)的加入。這些企業(yè)放棄了原有在大家電市場走的高端產(chǎn)品路線，大都以中低端的價格進(jìn)入市場。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這些企業(yè)認(rèn)為，在廚具小家電市場，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費者大都對價格比較敏感，價格競爭仍然是市場競爭的主要手段。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略本案例中，TL公司在廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢如下：（1）形成進(jìn)入障礙?！癟L公司多次主動大幅度降低產(chǎn)品價格，……也令新進(jìn)入者望而卻步”。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）增強(qiáng)討價還價能力?！岸鴮τ谝恍┏杀靖摺⒆陨磉€不具備生產(chǎn)能力的上游資源，由于公司在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手，也能夠應(yīng)付和消化這些高成本投入物的價格”。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（3）保持領(lǐng)先的競爭地位?！霸谑袌錾霞忍蕴烁叱杀镜钠髽I(yè)，又淘汰了劣質(zhì)企業(yè)”。本案例中，TL公司在廚具小家電市場實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件如下：案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）市場情況：①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；“消費者大都對價格比較敏感”。②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；“在廚具小家電市場，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品”。③價格競爭是市場競爭的主要手段；“價格競爭仍然是市場競爭的主要手段”。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）市場情況：①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；“消費者大都對價格比較敏感”。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略②降低各種要素成本；“由于國內(nèi)勞動力成本低，公司銷售收入中的勞動報酬比例大大低于國外制造業(yè)的平均水平”；“TL公司通過多種形式進(jìn)行后向一體化。通過自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略③提高生產(chǎn)率；“TL公司實行24小時輪班制，因而其勞動生產(chǎn)率與后者的基本持平”。④提高生產(chǎn)能力利用程度；“TL公司實行24小時輪班制，使得設(shè)備的利用率很高”。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略⑤選擇適宜的交易組織形式；“對于一些成本高且TL公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，TL公司通過多種形式進(jìn)行后向一體化”。⑥重點集聚；“TL公司集中全部資源，重點發(fā)展廚具行業(yè)”。案例5-2TL公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。5.1差異化戰(zhàn)略1.形成進(jìn)入障礙2.降低顧客敏感程度3.增強(qiáng)討價還價能力4.抵御替代品威脅5.1采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（動機(jī)）（1）市場情況。①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。差異化戰(zhàn)略的實施條件（2）資源和能力。①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力,具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；②具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；差異化戰(zhàn)略的實施條件③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；④具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。市場需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險一項調(diào)查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49.0%的比率排在購買因素的第1位之外，有38.5%的消費者關(guān)注方便面的品質(zhì)；關(guān)注品牌和價格的消費者比率分別為30.5%和27.0%；案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略關(guān)注方便面的配料和面的弾性的消費者比率也分別達(dá)到26.5%和26.0%；同吋還分別有18.5%和17.0%的消費者更關(guān)注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略K牌方便面在國內(nèi)方便面市場占據(jù)1/3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略但是，K牌方便面的特色程度正在逐歩減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃,在某個細(xì)分市場取得競爭優(yōu)勢,借此在方便面市場做大做強(qiáng)。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略(1)品牌定位差異化。例如,W牌方便面通過非油炸的品牌定位,與K牌方便面形成了明顯的市場區(qū)隔,使W牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點差異化。例如,J牌弾面以面的弾性作為產(chǎn)品的新賣點,與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異,從而成就了J牌方便面品牌。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略(3)產(chǎn)品口味差異化。例如,T牌老壇酸萊牛肉面,通過推出新的產(chǎn)品口味,與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異,贏得了消費者的認(rèn)同,產(chǎn)品銷量迅速増加,同時提升了T牌方便面的整體品牌形象。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略本案例中，一項調(diào)查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”，關(guān)注價格的消費者的比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費者,所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施市場條件分所,在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略本案例中，W牌方便面、J牌弾面、T牌老壇酸萊牛肉面分別通過“品牌定位差異化”、“產(chǎn)品賣點差異化”、“產(chǎn)品口味差異化”，“在某個細(xì)分市場取得競爭優(yōu)勢”，這三個品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略本案例中，K牌方便面“在國內(nèi)方便面市場占據(jù)1/3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化競爭戰(zhàn)略。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略本案例中，K牌方便面采用差異化戰(zhàn)略所面臨的主要風(fēng)險體現(xiàn)在“競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向”，“一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃”，“K牌方便面的特色程度正在逐歩減退”。案例5-3方便面生產(chǎn)企業(yè)實施差異化

競爭戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。集中化戰(zhàn)略

由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標(biāo)市場上實施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

此外，由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強(qiáng)它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。（3）在目標(biāo)市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的實施條件（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的實施條件1.狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險2.購買者群體之間需求差異變小3.競爭對手的進(jìn)入與競爭采取集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險5.1基本競爭戰(zhàn)略綜合分析—“戰(zhàn)略鐘”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（途徑1、途徑2）差異化戰(zhàn)略（途徑4、途徑5）混合戰(zhàn)略（途徑3）失敗的戰(zhàn)略（途徑6，7，8）5.1戰(zhàn)略鐘零散產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)5.2中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略

零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟(jì)活動的許多領(lǐng)域中，如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。

5.1零散產(chǎn)業(yè)

進(jìn)入障礙低或存在退出障礙市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模造成產(chǎn)業(yè)零散的原因克服零散——獲得成本優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度專門化——目標(biāo)集聚

零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇避免尋求支配地位保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力避免過分集權(quán)化了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費用避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)

零散產(chǎn)業(yè)謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱避免尋求支配地位保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力避免過分集權(quán)化了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費用避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)零散產(chǎn)業(yè)謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱HDL公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主的餐飲企業(yè)。HDL公司的創(chuàng)始人張勇深知，在需求多樣、競爭激烈的餐飲業(yè)中，企業(yè)要生存和發(fā)展，就一定要做出特色，做出信譽(yù)，做出品牌。案例5-4HDL公司的競爭戰(zhàn)略面對市場上口味不一、各具特色的餐飲企業(yè)，HDL公司始終將其產(chǎn)品聚集于川味火鍋，并將源于麻辣燙店的濃郁的蜀風(fēng)風(fēng)味在其菜品中展現(xiàn)得淋漓盡致。案例5-4HDL公司的競爭戰(zhàn)略就傳統(tǒng)的川味火鍋而言，菜品本身提高差異化程度的潛力已經(jīng)不大。在這種情況下，HDL公司奉行“服務(wù)至上，顧客至上”的理念，努力提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值。案例5-4HDL公司的競爭戰(zhàn)略例如，為需等候的顧客提供水果、飲料、美甲等人性化的服務(wù)；為過生日的顧客準(zhǔn)備長壽面和小禮物；聽到顧客想吃某品牌特色的小奶糕，立即打車采購以滿足需求；顧客忘帶錢，可以下次補(bǔ)交，還為其墊付回家的打車費，等等案例5-4HDL公司的競爭戰(zhàn)略HDL公司為顧客提供貼心、周到、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的事例在消費者中廣為流傳。此外，HDL公司堅持“綠色、無公害、一次性”的選料和底料熬制原則，嚴(yán)把原料關(guān)、配料關(guān)。伴隨著HDL公司知名度的不斷提高，其連鎖店的數(shù)量也逐年增加。到2015年底，HDL公司連鎖店的數(shù)量在國內(nèi)有142家，海外有7家案例5-4HDL公司的競爭戰(zhàn)略HDL公司堅持自營，不接受任何加盟、聯(lián)合經(jīng)營模式。規(guī)模的日益增大又給企業(yè)帶來了成本優(yōu)勢，無論設(shè)備供應(yīng)還是原材料的供應(yīng)，HDL公司都能采購到質(zhì)優(yōu)價低的產(chǎn)品。HDL公司又將這一成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓給消費者。不少顧客反映，具有優(yōu)質(zhì)服務(wù)的HDL公司，其菜品的價格在同類餐飲企業(yè)中是最低的。案例5-4HDL公司的競爭戰(zhàn)略案例分析思考題：簡要分析HDL公司在零散產(chǎn)業(yè)——餐飲業(yè)中是如何選擇和實施波特三種基本競爭戰(zhàn)略的。案例5-4HDL公司的競爭戰(zhàn)略

新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會變化將某個產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會的水平。

5.2新興產(chǎn)業(yè)

例如，電訊、計算機(jī)、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物；典當(dāng)行是我國解放前的老產(chǎn)業(yè)，隨著改革開放的發(fā)展它又成為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)。

5.2新興產(chǎn)業(yè)

技術(shù)的不確定性戰(zhàn)略的不確定性成本的迅速變化萌芽企業(yè)和另立門戶首次購買者新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征（1）專有技術(shù)；（2）獲得分銷渠道；（3）得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）；（4）經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢；（5）風(fēng)險。新興產(chǎn)業(yè)早期進(jìn)入障礙原材料、零部件、資金與其他供給的不足顧客的困惑與等待觀望被替代產(chǎn)品的反應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與風(fēng)險選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)與領(lǐng)域新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

藍(lán)海戰(zhàn)略取自歐洲工商管理學(xué)院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。該書自2005年2月出版以來，在世界范圍內(nèi)獲得了很大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯成27種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的紀(jì)錄。5.3藍(lán)海戰(zhàn)略

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)指出了一條通向未來增長的新路。他們認(rèn)為，“紅海”戰(zhàn)略主要是立足當(dāng)前業(yè)已存在的行業(yè)和市場，采取常規(guī)的競爭方式與同行業(yè)中的企業(yè)展開針鋒相對的競爭。而“藍(lán)海”戰(zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界,而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場空間的戰(zhàn)略。5.3藍(lán)海戰(zhàn)略

紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較

5.3重建市場邊界的基本法則航空業(yè)中最有利可圖的客戶群就是商務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時，主要有兩個選擇：要么選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)，要么選擇自己購買專機(jī)。審視他擇產(chǎn)業(yè):NetJets開辟價值數(shù)十億美元

的藍(lán)色海洋選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)只有一個原因—成本，但是要排隊去換登機(jī)牌和安檢，要忙亂地去轉(zhuǎn)機(jī)，在途中還不得不滯留過夜，每天在機(jī)場擠來擠去。相反，選擇自己購買專機(jī)，要承擔(dān)動輒上百萬美元的高額飛機(jī)固定投資成本與變動成本，但可以避免商業(yè)航空公司難以避免的各種時間成本。審視他擇產(chǎn)業(yè):NetJets開辟價值數(shù)十億美元

的藍(lán)色海洋針對這種情況，NetJets把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個顧客共同擁有，每個顧客每年可以享用50小時的旅行時間。顧客可以用最低375000美元的價格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價值為600萬美元的飛機(jī)的一定份額。NetJets開辟價值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋也就是說，顧客付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利，大大降低旅行時間，減少擁擠的機(jī)場帶來的麻煩，使點對點飛行成為可能。NetJets開辟價值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋審視行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略板塊：行業(yè)內(nèi)有不同等級的戰(zhàn)略板塊，突破狹窄視野，搞清是什么因素決定顧客在高檔消費品和低檔消費品之間做出選擇跨越戰(zhàn)略群組:曲線美健身,每天花上一杯

咖啡的價格，通過適當(dāng)鍛煉換來寶貴健康跨越戰(zhàn)略群組:曲線美健身,每天花上一杯

咖啡的價格，通過適當(dāng)鍛煉換來寶貴健康諾和諾德公司（NovoNordisk）是丹麥一家胰島素制造商。過去，與其它醫(yī)藥行業(yè)一樣，胰島素生產(chǎn)企業(yè)主要關(guān)注有影響力的群體，即醫(yī)生。由于醫(yī)生對糖尿病患者選擇何種胰島素的影響力很大，他們自然地就成為這個產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)客戶群。重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：諾和諾德公司相應(yīng)地，在醫(yī)生提高藥物質(zhì)量的要求下，這個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)將注意力集中于提高胰島素的純度方面。到20世紀(jì)80年代末，胰島素提純技術(shù)已經(jīng)有了顯著的改進(jìn)，只要胰島素的純度是企業(yè)競爭的主要參數(shù)，那么再想沿著這個方向改進(jìn)已經(jīng)很難了。重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：諾和諾德公司諾和諾德公司自身也已經(jīng)首先研制出了第一種“人體單一成分”胰島素，從化學(xué)成分上與人類胰島素完全相同。這樣，主要競爭者之間的競爭趨同愈演愈烈。重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：諾和諾德公司然而，諾和諾德公司認(rèn)識到，如果將注意力從以往的醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者本身，即患者，就可以打破目前殘酷的競爭格局。以往的胰島素是裝在瓶子里給患者的，處理注射器、針頭、胰島素和依據(jù)需要調(diào)整劑量等等，這些事情都非常復(fù)雜，令患者感到非常不方便，針頭和注射器還會引起一些人對患者產(chǎn)生不好的聯(lián)想。重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：諾和諾德公司諾和諾德公司1985年推出了諾和筆（NovoPen），其設(shè)計方便攜帶，里面裝有約一個星期劑量的胰島素，且消除了使用胰島素注射器過程中的不便和擔(dān)心。為了在新的藍(lán)海市場中取得優(yōu)勢地位，諾和諾德公司在1989年又再次推出了NovoLet注射器重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：諾和諾德公司這是一種一次性的預(yù)先裝滿胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統(tǒng)，使用起來更方便、簡單。1999年，諾和諾德公司又推出了Innovo胰島素計量器，這是一套嵌入電子記憶的盒式給藥系統(tǒng)。該裝置設(shè)有內(nèi)置記憶系統(tǒng)，可以顯示使用劑量、上一次劑量及間隔時間，這些信息對于避免錯過注射時間的風(fēng)險很有幫助。重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：諾和諾德公司諾和諾德公司的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了產(chǎn)業(yè)的競爭狀況，而且成功地將企業(yè)自身從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿尽ＶZ和筆及其后的注射系統(tǒng)席卷了橫掃胰島素市場。在歐洲和日本，預(yù)填充型一次性胰島素注射裝置或注射筆現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了絕大多數(shù)份額。諾和諾德公司在歐洲已占有60％以上市場份額，在日本則占到80％。重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：諾和諾德公司汽車運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的主要客戶包括公共交通集團(tuán)、在主要城鎮(zhèn)提供固定線路公交服務(wù)的市屬交通運(yùn)輸公司。在產(chǎn)業(yè)競爭法則驅(qū)使下，汽車公司都通過價格來競爭。造成的后果是，汽車設(shè)計過時，交貨時間延遲，質(zhì)量下降，而且在產(chǎn)業(yè)競爭條件下不允許期貨交易。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美客車

工業(yè)公司北客發(fā)現(xiàn)，對市政當(dāng)局來說，最重要的成本因素并不是汽車價格本身，而是汽車購買之后的成本，即汽車在12年使用期限內(nèi)的維護(hù)費用。如出事故后的修理、燃料、由于汽車重量因素導(dǎo)致的配件磨損、為防生銹采取的一些預(yù)防性措施、以及其它類似的費用，這些才是市政當(dāng)局最沉重的負(fù)擔(dān)。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美客車

工業(yè)公司此外，由于對城市空氣質(zhì)量的要求，延續(xù)非環(huán)保型公共交通的代價也開始顯現(xiàn)出來。雖然這些成本和代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過客車的初始價格，產(chǎn)業(yè)仍然忽略這些補(bǔ)充性的保養(yǎng)維護(hù)活動及客車的壽命周期成本。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美客車

工業(yè)公司

北客通過關(guān)注那些補(bǔ)充性活動，找出整體的解決方案，從而創(chuàng)造了產(chǎn)業(yè)前所未見的一種客車。北客采用了玻璃纖維作為汽車的材料，達(dá)到了“一石五鳥”的效果。因為完全不會腐蝕，玻璃纖維的車體大大降低了維護(hù)成本。發(fā)生事故或出現(xiàn)凹陷后，玻璃纖維的材質(zhì)不需要更換整個底盤。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美

客車工業(yè)公司

只需要將破損的部分切去，然后將新的材料焊接上即可，它使得維修更快、更省、更容易。同時，它超輕的重量（比鋼鐵造的車輕30－35％）更省油，也大大降低了廢氣排放，從而使汽車更環(huán)保。另外，重量的減輕，不僅可以使用更小的發(fā)動機(jī)，而且還可以使用更少的軸承，從而降低了制造成本，也使車內(nèi)空間更大。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美

客車工業(yè)公司這樣，北客創(chuàng)造了一條與產(chǎn)業(yè)的平均曲線大相迥異的價值曲線。盡管北客的汽車初始要價高于產(chǎn)業(yè)平均水平，但是市政當(dāng)局在汽車上花費的整體成本大大降低。北客改變了市政當(dāng)局審視汽車運(yùn)輸服務(wù)收益和成本的方法，通過降低整個車輛生命周期的成本，為購買者（包括市政當(dāng)局和乘客）創(chuàng)造了極大的價值。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)：匈牙利的北美

客車工業(yè)公司近年來，鄉(xiāng)村旅游因其特有的自然資源、民俗風(fēng)情和歷史脈絡(luò)成為吸引游客的重要目的地。然而剛剛起步的鄉(xiāng)村旅游大都充斥著廉價的兜售、毫無地方特色的“農(nóng)家樂”和旅店攬客，忽視了其特有的文化內(nèi)涵；對少數(shù)成功案例盲目效仿，對周邊村落缺乏統(tǒng)一有效的協(xié)調(diào)和對比借鑒，出現(xiàn)了定位趨同、重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象。藍(lán)海戰(zhàn)略案例（與案例5-5同類）“人物山水”完全不同于傳統(tǒng)的旅游項目，它將震撼的文藝演出現(xiàn)場效果與旅游地實景緊密結(jié)合起來，置身于秀麗山水之中的舞臺，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時將身心融于自然。山水實景構(gòu)筑的舞臺、如夢似幻的視覺效果、給觀眾帶來了特殊的震撼。因?qū)⒏栉枧c風(fēng)景結(jié)合在一起，同時贏得了觀光客和民歌愛好者的欣賞。藍(lán)海戰(zhàn)略案例“人物山水”在運(yùn)營上也有其獨到之處。劇組聘請了幾百名演員，他們幾乎都是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練，以前也從未登臺演出過。對于以體現(xiàn)當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)為主的“人物山水”來說，啟用這些鄉(xiāng)村百姓，讓觀眾更直觀地體驗到“人物山水”是真正從山水和農(nóng)民中降生的藝術(shù)和文化。藍(lán)海戰(zhàn)略案例由于沒有大牌明星的加入，使得劇組成