東方誼?？萍及l(fā)展有限公司績效管理模型課件

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——績效管理模型企業(yè)教練：盧鋒東方支點管理咨詢1東方誼?？萍及l(fā)展有限公司

——績效管理模型企業(yè)教練：盧鋒東方東方誼?？萍及l(fā)展有限公司績效管理模型績效管理模型崗位工資績效工資激勵工資體能所得技能、努力所得智能、做得更好所得體能智能技能完成任務(wù)的提成突出貢獻或超額完成的獎勵給公司帶來短期利益或有利于短期發(fā)展者給公司帶來長期利益或有利于長期發(fā)展者違規(guī)、不盡責(zé)造成損失的行為正激勵員工總收益負激勵東方支點管理咨詢2東方誼?？萍及l(fā)展有限公司績效管理模型績效管理模型崗位工資績效績效目標的分類結(jié)果目標行為目標結(jié)果目標(What)行為目標(How)績效東方支點管理咨詢3績效目標的分類結(jié)果目標結(jié)果目標行為目標績效東方支點管理咨平衡計分卡（BSC）方向性目標(Objectives)測量內(nèi)容(Measures)具體進度(Targets)行動方案(Initiatives)員工維度東方支點管理咨詢4平衡計分卡（BSC）方向性目標(Objectives)測量平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：建立BSC項目組收集數(shù)據(jù)、安排各項準備工作就公司愿景、戰(zhàn)略及目標達成共識確定測量方式?jīng)Q定具體測量指標制定行動方案東方支點管理咨詢5平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：東方支點管理咨詢5結(jié)果目標增加市場占有率相應(yīng)的行為目標(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結(jié)果目標東方支點管理咨詢6結(jié)果目標行為目標支撐結(jié)果目標東方支點管理咨詢6資質(zhì)能導(dǎo)致工作結(jié)果的個人特征和行為意愿個人特征知識，價值觀，自我形象，個性，內(nèi)驅(qū)力行動具體行為技能結(jié)果工作結(jié)果產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，客戶滿意度，新技能掌握速度東方支點管理咨詢7資質(zhì)能導(dǎo)致工作結(jié)果的個人特征和行為意愿個人特征知識，價值觀，資質(zhì)

價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機知識技能東方支點管理咨詢8資質(zhì)價值觀知識東方支點管理咨詢8360資質(zhì)評估(1)經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶同事內(nèi)部客戶東方支點管理咨詢9360資質(zhì)評估(1)經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶360資質(zhì)評估(2)考評資質(zhì)模型培訓(xùn)評估者提名評估因人而異的報告學(xué)習(xí)與提高計劃應(yīng)用東方支點管理咨詢10360資質(zhì)評估(2)考評資質(zhì)模型培訓(xùn)評估者提名評估會議程序準備工作創(chuàng)造一個積極的心理環(huán)境強調(diào)成績與進步明確存在的問題行動計劃東方支點管理咨詢11評估會議程序準備工作創(chuàng)造一個積強調(diào)成績明確存在行動計劃東方支影響工作績效的因素

知識能力經(jīng)驗興趣態(tài)度努力（個人）工作績效場所任務(wù)工具時間人員指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)考核激勵東方支點管理咨詢12影響工作績效的因素知識能力經(jīng)驗興趣績效管理績效發(fā)展系統(tǒng)將績效評估的結(jié)果與培訓(xùn)、獎懲、前程規(guī)劃等制度掛鉤，以提高績效，是一個全面、系統(tǒng)的概念。

評估：制度，方式工作績效優(yōu)獎劣懲培訓(xùn)糾正培養(yǎng)發(fā)展前程規(guī)劃東方支點管理咨詢13績效管理績效發(fā)展系統(tǒng)將績效評績效管理步驟準備實施反饋運用結(jié)果進行工作分析建立績效目標選/制定評估工具挑選及培訓(xùn)評估者收集/衡量績效資料與標準/目標相比較評價結(jié)果修正標準采取行動規(guī)劃晉升制度培訓(xùn)計劃獎懲制度前程東方支點管理咨詢14績效管理步驟準備實施反饋運用結(jié)果進行工作分析建立績效目標選/績效評估的模式

績效衡量的設(shè)計評估目的訂定績效效標、標準的建立評估方法選擇評估工具編制評估者的認知過程

工作期間績效檢討日?？冃Щ仞伓ㄆ诳冃гu估面談績效標準、效標修訂

期終績效檢討績效初評上級主管復(fù)評期終績效評估面談績效評定人力資源運用績效改進的追蹤與輔導(dǎo)被評者的自我表現(xiàn)與認知東方支點管理咨詢15績效評估的模式績效衡量的設(shè)計評估目的訂定績效效標、標準的績效評估的準備了解今年的任務(wù)完善職位描述明確考核期限明確考評人考評人尋找事實根據(jù)選擇考評時間準備必要的面談確定考核效標設(shè)計評估表格有必要的話對考評人進行培訓(xùn)通知東方支點管理咨詢16績效評估的準備了解今年的任務(wù)東方支點管理咨詢16企業(yè)實施績效評估的前提雙方明確和認可工作目標完善崗位描述員工與上司接受了此方面的培訓(xùn)，保證培訓(xùn)的科學(xué)與公正東方支點管理咨詢17企業(yè)實施績效評估的前提雙方明確和認可工作目標東方支點管理咨詢評估次數(shù)確定原則與薪資、獎金、晉升、組織的穩(wěn)定性以及完成一項計劃所需的時間密切關(guān)系在考慮成本、時間、行政時以年度為單位鼓勵經(jīng)常的評估評估配合任務(wù)性質(zhì)東方支點管理咨詢18評估次數(shù)確定原則與薪資、獎金、晉升、組織的穩(wěn)定性以及完成一項評估的目的與績效效標評估目的績效效標

晉升特質(zhì)取向發(fā)展行為取向加薪、獎金結(jié)果取向解雇（辭退）綜合東方支點管理咨詢19評估的目的與績效效標評估目的劃分考核層次與類別層次層級類別高層7、8、9管理、專業(yè)、技術(shù)中層4、5、6現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè)現(xiàn)場技術(shù)、事物低層1、2、3操作、輔助、事物不同的工作層面，考核重點不一。東方支點管理咨詢20劃分考核層次與類別層次層級類別高層7、8、9管理、專業(yè)、評估的效標之一1.評估工作行為評估員工的實際工作行為。具體說明什么是應(yīng)該做的或不應(yīng)該做的?？商峁┹^有意義的、具體的回饋。有助于員工的發(fā)展。比較不令人反感。東方支點管理咨詢21評估的效標之一1.評估工作行為東方支點管理咨詢21評估的效標之二2.評估個人特質(zhì)能力、品德（可靠、熱心、友善）。創(chuàng)意、忠誠等不不易觀察。主觀：個人特質(zhì)的定義因人而異。無法提供有意義的回饋。易引起抗拒。應(yīng)將特質(zhì)轉(zhuǎn)換為工作行為或結(jié)果來衡量可作為晉升的考慮因素之一。東方支點管理咨詢22評估的效標之二2.評估個人特質(zhì)東方支點管理咨詢22評估的效標之三3.評估工作成果（結(jié)果）較具體。有些工作結(jié)果不易衡量。有些情景非當(dāng)事者所能控制?？捎靡钥紤]加薪、獎金、晉升。用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應(yīng)采用多種效標。評估的目的，決定各種效標的比例。東方支點管理咨詢23評估的效標之三3.評估工作成果（結(jié)果）東方支點管理咨詢23考核項目與標準（效標）確定原則考核項目要具體、詳細?？己隧椖恳c企業(yè)目標一致?？己隧椖恳?。考核內(nèi)容要實際。與工作性質(zhì)，內(nèi)容掛鉤。與個人晉升，培訓(xùn)掛鉤?？紤]與獎金，薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。東方支點管理咨詢24考核項目與標準（效標）確定原則考核項目要具體、詳細。東方支點確定績效效標注意事項評估目的不同，各項效標的權(quán)重不一。效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。應(yīng)用時應(yīng)調(diào)整特質(zhì)、行為和結(jié)果的關(guān)系。以行為和結(jié)果為主。應(yīng)獲得共識。運用之妙，存乎一心。東方支點管理咨詢25確定績效效標注意事項評估目的不同，各項效標的權(quán)重不一。東方支評估者的確定此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風(fēng)格。也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評?？刹捎脝我换蚨鄠€評估者。通常以自評與主管評為主，因其操作性強?？紤]團隊合作時，考慮同事等。顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。東方支點管理咨詢26評估者的確定此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風(fēng)格。東方支不同人擔(dān)任評估者的利弊：上司利：評估與獎懲結(jié)合有機會熟悉被評者的工作易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔(dān)”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”對下屬具威脅性常淪為說教很少進行教導(dǎo)、發(fā)展東方支點管理咨詢27不同人擔(dān)任評估者的利弊：上司利：弊：東方支點管理咨詢27不同人擔(dān)任評估者的利弊：同事利：威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎懲制度時）易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果東方支點管理咨詢28不同人擔(dān)任評估者的利弊：同事利：弊：東方支點管理咨詢28不同人擔(dān)任評估者的利弊：自己利：不具威脅性“評估面談”較具建設(shè)性工作績效較可能改善弊：與上司評估的結(jié)果往往不同當(dāng)評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善東方支點管理咨詢29不同人擔(dān)任評估者的利弊：自己利：弊：東方支點管理咨詢29不同人擔(dān)任評估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復(fù)下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求使用時須小心東方支點管理咨詢30不同人擔(dān)任評估者的利弊：下屬利：弊：東方支點管理咨詢30不同人擔(dān)任評估者的利弊：外人（客戶）利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔(dān)）評估標準不一致適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時

弊：變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料東方支點管理咨詢31不同人擔(dān)任評估者的利弊：外人（客戶）利：弊：東方支點管理咨詢對考核者的要求考核重點一致。值得信賴。保證正確的工作方向?？墒孪扰嘤?xùn)。了解被評者的工作情況。東方支點管理咨詢32對考核者的要求考核重點一致。東方支點管理咨詢32各種評估方法1.直接衡量法：生產(chǎn)資料（生產(chǎn)量、銷售量）人事資料（考勤記錄）2.間接衡量法：評級量表法等級擇一法混合標準測評法個體排序法（排列法）。配對比較法。人物比較法關(guān)鍵事件記錄法（重要事件法）評鑒中心法。實地調(diào)查法。東方支點管理咨詢33各種評估方法1.直接衡量法：東方支點管理咨詢33正確選擇評估方法選擇時應(yīng)考慮：評估的目的評估的內(nèi)容評估者、被評者（一般，總經(jīng)理和個別高層管理人員不被考慮）、評估的次數(shù)方法的性質(zhì)：客觀性、實用性、經(jīng)濟性、困難度、信度、效度可同時采用多種評估方法東方支點管理咨詢34正確選擇評估方法選擇時應(yīng)考慮：東方支點管理咨詢34評估目的與評估方法發(fā)展加薪、獎金目的評估方法敘述、評語圖表評等排序行為定向重要事件敘述、評語目標管理工作標準排序、強迫分配晉升東方支點管理咨詢35評估目的與評估方法發(fā)展加薪、獎金目的評估方法敘述、評語行為定設(shè)計評估表格應(yīng)包括的項目姓名崗位名稱員工自評（也可分開）上級（考評人）考核內(nèi)容與分類評分檔次權(quán)重補充說明改善意見員工簽字培訓(xùn)需求前程規(guī)劃明年工作目標建議東方支點管理咨詢36設(shè)計評估表格應(yīng)包括的項目姓名補充說明東方支點管理咨詢36編制評估工具注意事項舉例績效效標主要包括能力與目標，一般稱為“具體績效期盼”，主要是此崗位所需能力與目標，與崗位說明書有關(guān)。由上司與員工共同商討達成。一般績效計劃包括至少五個目標，但不要超過七個。目標必須SMART。權(quán)重分配是確定工作的重點和資源分配優(yōu)先順序。由上司與員工共同商討達成。東方支點管理咨詢37編制評估工具注意事項舉例績效效標主要包括能力與目標，一般稱為編制評估工具注意事項舉例權(quán)重分配：能力、行為與目標總數(shù)為100點，目標標點數(shù)為40-60，余下60-40分配給能力和行為。單項能力的點數(shù)不能超過20點?？冃гu分點數(shù)分配原則：超越期望---1.2滿足所有期望---1.0滿足大部分期望---0.8滿足部分期望---0.6沒有滿足期望---0.2東方支點管理咨詢38編制評估工具注意事項舉例權(quán)重分配：能力、行為與目標總數(shù)為10評估系統(tǒng)五部分包含行為（能力與態(tài)度）標準的評估表。包含績效目標的評分表。主管對員工的薪資和培訓(xùn)的推薦意見。需要改善的方面。明年工作目標建議。東方支點管理咨詢39評估系統(tǒng)五部分包含行為（能力與態(tài)度）標準的評估表。東方支點管高效評估系統(tǒng)的標準效度高。評估內(nèi)容相關(guān)性高。信度高。成績可靠。有清晰的標準。雙方接受。消除偏見。行為與表現(xiàn)比品格更重要。東方支點管理咨詢40高效評估系統(tǒng)的標準效度高。評估內(nèi)容相關(guān)性高。東方支點管理咨詢評估注意事項：不可打分過寬，否則，給員工“虛假的安全感”，易產(chǎn)生不必要的勞資糾紛。如有評語，評語要與評分相一致。要與上次評估提出的績效改進建議進行比較，如無改進，此次評分需打折扣。較可行的評估步驟是：員工自評-上司評估-績效指導(dǎo)面談-達成共識、簽字。東方支點管理咨詢41評估注意事項：不可打分過寬，否則，給員工“虛假的安全感”，易考評限制方法同分限制法?；鶞逝浞址?正態(tài)分配法。經(jīng)營績效考核法。等次限制法。重大事跡限制法。（小公司一般不用，大公司為減少用人成本，進行部門間的比較，一般規(guī)定等次人數(shù)）東方支點管理咨詢42考評限制方法同分限制法。東方支點管理咨詢42考核錯誤的來源--考核誤區(qū)（認知盲點）

定勢誤區(qū)（刻板印象，隱含人格，推理錯誤）首因錯誤（第一印象，先見效應(yīng)）從眾心理（群眾考評時）暈輪效應(yīng)（光環(huán)效應(yīng)、月暈效應(yīng)）趨中現(xiàn)象（中心化傾向、趨中傾向）對比誤差（相似效應(yīng)）東方支點管理咨詢43考核錯誤的來源--考核誤區(qū)（認知盲點）定勢誤區(qū)（刻板印象，評估過程中常有的問題評估重于發(fā)展評估目的不明確效標不明確，準確度不夠系統(tǒng)透明度欠佳，下屬不知評估的內(nèi)容評估者缺少培訓(xùn)，主管不知如何評估評估結(jié)果未能有效地運用，未與獎懲掛鉤溝通不夠，“價值中立”困難，有不公平感東方支點管理咨詢44評估過程中常有的問題評估重于發(fā)展東方支點管理咨詢44具體評估的缺點極其糾正方法1.標準變動評估者因不同的期望而采用不同的標準糾正：使用一致、公平的標準2.評估者寬嚴不一評估中過松、過嚴、趨中糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓(xùn)；使用多人參與評估；使用比較法東方支點管理咨詢45具體評估的缺點極其糾正方法1.標準變動?xùn)|方支點管理咨詢45評估的缺點極其糾正方法3.評分者偏見性別、年齡、宗教、政治、種族糾正：太高或太低的評分必須加以書面解釋及用文件證明4.月暈效應(yīng)（以偏概全）不正確的推論導(dǎo)致員工在所有的績效項目上的評分都查不多；可正可負糾正：分別地對不同的績效層面評分；培訓(xùn)東方支點管理咨詢46評估的缺點極其糾正方法3.評分者偏見東方支點管理咨詢46評估的缺點極其糾正方法5.抽樣的失誤觀察的機會不足或不均勻；近因效應(yīng)糾正：分擔(dān)評估責(zé)任（用小組評分法；使用稱職評分者；考核者必須時時、不斷地觀察和記錄6.對人不對事（只評人格、不注重工作行為、過程或成果）糾正：使用新的評估表和新的方法，如行為基準評分標尺（BARS）；目標管理、重要事件法東方支點管理咨詢47評估的缺點極其糾正方法5.抽樣的失誤東方支點管理咨詢47評估面談（績效指導(dǎo)）前的準備主管：安排適當(dāng)?shù)臅r間與地點搜集并填好下屬的績效表格規(guī)劃如何進行面談下屬：搜集與績效有關(guān)的資料填好自我評估表東方支點管理咨詢48評估面談（績效指導(dǎo)）前的準備主管：下屬：東方支點管理咨詢48評估面談步驟預(yù)備資料營造氣氛開始晤談討論績效結(jié)合員工與機構(gòu)的工作目標研定改進、發(fā)展計劃、確定議決事項東方支點管理咨詢49評估面談步驟預(yù)備資料東方支點管理咨詢49評估面談目的與方式的選擇1.目的：改進與發(fā)展；評鑒2.方式：告知與推銷告知并傾聽解決問題混合（綜合解決問題與告知）有3步開放式地探索問題；解決問題的討論；結(jié)束面談并告知看法。指導(dǎo)式參與式東方支點管理咨詢50評估面談目的與方式的選擇1.目的：改進與發(fā)展；評鑒指影響選擇面談方式的主要因素下屬的特征主管的特征主管與部屬的關(guān)系組織的特征（領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵、政策、控制方式）

東方支點管理咨詢51影響選擇面談方式的主要因素下屬的特征東方支點管理咨詢51評估面談應(yīng)注意事項讓受評估者參與評估過程，誠實正確地反饋使用正面激勵雙方訂定績效改善目標討論及消除妨礙績效的因素避免嚴厲批評不足之處讓受評者有表達意見的機會受評估者在面談前應(yīng)做思考及準備說明績效與獎酬的關(guān)系三明治原則東方支點管理咨詢52評估面談應(yīng)注意事項讓受評估者參與評估過程，誠實正確地反饋東方反饋技巧：強調(diào)集體行為。指向可控制的行為。使反饋不針對人。反饋要指向具體目標。東方支點管理咨詢53反饋技巧：強調(diào)集體行為。東方支點管理咨詢53有效修正行為的六條原則不要給所有人同樣的報酬。意識到未能反應(yīng)對行為也有影響。告訴員工他們能做什么以得到報酬。告訴員工他們做錯了什么。不要在他人面前處罰員工。讓評估與行為掛鉤。東方支點管理咨詢54有效修正行為的六條原則不要給所有人同樣的報酬。東方支點管理咨績效追蹤與輔導(dǎo)根據(jù)期終評估面談所擬訂的工作改進計劃來執(zhí)行追蹤中，各個方面應(yīng)大力協(xié)助，隨時或定期予以激勵、指導(dǎo)，提升計劃執(zhí)行情況下屬應(yīng)主動積極地解決問題并尋求主管的支持東方支點管理咨詢55績效追蹤與輔導(dǎo)根據(jù)期終評估面談所擬訂的工作改進計劃來執(zhí)行東方教練模型GOAL我們想要取得什么成績？WILL我們有決心去做嗎？OPTIONS有哪些選擇？REALITY現(xiàn)在的情形如何？東方支點管理咨詢56教練模型GOALWILLOPTIONSREALITY東方支點總結(jié)：提高考核效度評估與培訓(xùn)考核者。考核者了解被考核者的工作情況。非正式回饋。事先訂立目標。有具體事實。東方支點管理咨詢57總結(jié)：提高考核效度評估與培訓(xùn)考核者。東方支點管理咨詢57試圖用績效考核的手段，來解決產(chǎn)權(quán)、機制和經(jīng)理不懂管理等根本性的問題重要揭示：錯東方支點管理咨詢58試圖用績效考核的手段，重要揭示：錯東方支點管理咨詢58東方誼福員工忠誠度管理模型普通員工五星星級員工準入制度四星三星二星一星星級員工享受待遇員工的忠誠東方支點管理咨詢59東方誼福員工忠誠度管理模型普通員工五星星級員工準入制度四星三星級員工評價體系給公司帶來長期利益或有利于長期發(fā)展的人評價標準企業(yè)勛章獲得者一星員工：給與補助和獎勵二星員工：終身養(yǎng)老金獎勵三星員工：養(yǎng)老金加股份四星員工：養(yǎng)老金加股份五星員工：養(yǎng)老金加股份東方支點管理咨詢60星級員工評價體系給公司帶來長期利益評價標準企業(yè)勛章獲得者一星演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！東方誼福科技發(fā)展有限公司

——績效管理模型企業(yè)教練：盧鋒東方支點管理咨詢62東方誼?？萍及l(fā)展有限公司

——績效管理模型企業(yè)教練：盧鋒東方東方誼?？萍及l(fā)展有限公司績效管理模型績效管理模型崗位工資績效工資激勵工資體能所得技能、努力所得智能、做得更好所得體能智能技能完成任務(wù)的提成突出貢獻或超額完成的獎勵給公司帶來短期利益或有利于短期發(fā)展者給公司帶來長期利益或有利于長期發(fā)展者違規(guī)、不盡責(zé)造成損失的行為正激勵員工總收益負激勵東方支點管理咨詢63東方誼?？萍及l(fā)展有限公司績效管理模型績效管理模型崗位工資績效績效目標的分類結(jié)果目標行為目標結(jié)果目標(What)行為目標(How)績效東方支點管理咨詢64績效目標的分類結(jié)果目標結(jié)果目標行為目標績效東方支點管理咨平衡計分卡（BSC）方向性目標(Objectives)測量內(nèi)容(Measures)具體進度(Targets)行動方案(Initiatives)員工維度東方支點管理咨詢65平衡計分卡（BSC）方向性目標(Objectives)測量平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：建立BSC項目組收集數(shù)據(jù)、安排各項準備工作就公司愿景、戰(zhàn)略及目標達成共識確定測量方式?jīng)Q定具體測量指標制定行動方案東方支點管理咨詢66平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：東方支點管理咨詢5結(jié)果目標增加市場占有率相應(yīng)的行為目標(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結(jié)果目標東方支點管理咨詢67結(jié)果目標行為目標支撐結(jié)果目標東方支點管理咨詢6資質(zhì)能導(dǎo)致工作結(jié)果的個人特征和行為意愿個人特征知識，價值觀，自我形象，個性，內(nèi)驅(qū)力行動具體行為技能結(jié)果工作結(jié)果產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，客戶滿意度，新技能掌握速度東方支點管理咨詢68資質(zhì)能導(dǎo)致工作結(jié)果的個人特征和行為意愿個人特征知識，價值觀，資質(zhì)

價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機知識技能東方支點管理咨詢69資質(zhì)價值觀知識東方支點管理咨詢8360資質(zhì)評估(1)經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶同事內(nèi)部客戶東方支點管理咨詢70360資質(zhì)評估(1)經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶360資質(zhì)評估(2)考評資質(zhì)模型培訓(xùn)評估者提名評估因人而異的報告學(xué)習(xí)與提高計劃應(yīng)用東方支點管理咨詢71360資質(zhì)評估(2)考評資質(zhì)模型培訓(xùn)評估者提名評估會議程序準備工作創(chuàng)造一個積極的心理環(huán)境強調(diào)成績與進步明確存在的問題行動計劃東方支點管理咨詢72評估會議程序準備工作創(chuàng)造一個積強調(diào)成績明確存在行動計劃東方支影響工作績效的因素

知識能力經(jīng)驗興趣態(tài)度努力（個人）工作績效場所任務(wù)工具時間人員指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)考核激勵東方支點管理咨詢73影響工作績效的因素知識能力經(jīng)驗興趣績效管理績效發(fā)展系統(tǒng)將績效評估的結(jié)果與培訓(xùn)、獎懲、前程規(guī)劃等制度掛鉤，以提高績效，是一個全面、系統(tǒng)的概念。

評估：制度，方式工作績效優(yōu)獎劣懲培訓(xùn)糾正培養(yǎng)發(fā)展前程規(guī)劃東方支點管理咨詢74績效管理績效發(fā)展系統(tǒng)將績效評績效管理步驟準備實施反饋運用結(jié)果進行工作分析建立績效目標選/制定評估工具挑選及培訓(xùn)評估者收集/衡量績效資料與標準/目標相比較評價結(jié)果修正標準采取行動規(guī)劃晉升制度培訓(xùn)計劃獎懲制度前程東方支點管理咨詢75績效管理步驟準備實施反饋運用結(jié)果進行工作分析建立績效目標選/績效評估的模式

績效衡量的設(shè)計評估目的訂定績效效標、標準的建立評估方法選擇評估工具編制評估者的認知過程

工作期間績效檢討日常績效回饋定期績效評估面談績效標準、效標修訂

期終績效檢討績效初評上級主管復(fù)評期終績效評估面談績效評定人力資源運用績效改進的追蹤與輔導(dǎo)被評者的自我表現(xiàn)與認知東方支點管理咨詢76績效評估的模式績效衡量的設(shè)計評估目的訂定績效效標、標準的績效評估的準備了解今年的任務(wù)完善職位描述明確考核期限明確考評人考評人尋找事實根據(jù)選擇考評時間準備必要的面談確定考核效標設(shè)計評估表格有必要的話對考評人進行培訓(xùn)通知東方支點管理咨詢77績效評估的準備了解今年的任務(wù)東方支點管理咨詢16企業(yè)實施績效評估的前提雙方明確和認可工作目標完善崗位描述員工與上司接受了此方面的培訓(xùn)，保證培訓(xùn)的科學(xué)與公正東方支點管理咨詢78企業(yè)實施績效評估的前提雙方明確和認可工作目標東方支點管理咨詢評估次數(shù)確定原則與薪資、獎金、晉升、組織的穩(wěn)定性以及完成一項計劃所需的時間密切關(guān)系在考慮成本、時間、行政時以年度為單位鼓勵經(jīng)常的評估評估配合任務(wù)性質(zhì)東方支點管理咨詢79評估次數(shù)確定原則與薪資、獎金、晉升、組織的穩(wěn)定性以及完成一項評估的目的與績效效標評估目的績效效標

晉升特質(zhì)取向發(fā)展行為取向加薪、獎金結(jié)果取向解雇（辭退）綜合東方支點管理咨詢80評估的目的與績效效標評估目的劃分考核層次與類別層次層級類別高層7、8、9管理、專業(yè)、技術(shù)中層4、5、6現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè)現(xiàn)場技術(shù)、事物低層1、2、3操作、輔助、事物不同的工作層面，考核重點不一。東方支點管理咨詢81劃分考核層次與類別層次層級類別高層7、8、9管理、專業(yè)、評估的效標之一1.評估工作行為評估員工的實際工作行為。具體說明什么是應(yīng)該做的或不應(yīng)該做的?？商峁┹^有意義的、具體的回饋。有助于員工的發(fā)展。比較不令人反感。東方支點管理咨詢82評估的效標之一1.評估工作行為東方支點管理咨詢21評估的效標之二2.評估個人特質(zhì)能力、品德（可靠、熱心、友善）。創(chuàng)意、忠誠等不不易觀察。主觀：個人特質(zhì)的定義因人而異。無法提供有意義的回饋。易引起抗拒。應(yīng)將特質(zhì)轉(zhuǎn)換為工作行為或結(jié)果來衡量可作為晉升的考慮因素之一。東方支點管理咨詢83評估的效標之二2.評估個人特質(zhì)東方支點管理咨詢22評估的效標之三3.評估工作成果（結(jié)果）較具體。有些工作結(jié)果不易衡量。有些情景非當(dāng)事者所能控制。可用以考慮加薪、獎金、晉升。用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應(yīng)采用多種效標。評估的目的，決定各種效標的比例。東方支點管理咨詢84評估的效標之三3.評估工作成果（結(jié)果）東方支點管理咨詢23考核項目與標準（效標）確定原則考核項目要具體、詳細?？己隧椖恳c企業(yè)目標一致?？己隧椖恳??？己藘?nèi)容要實際。與工作性質(zhì)，內(nèi)容掛鉤。與個人晉升，培訓(xùn)掛鉤?？紤]與獎金，薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。東方支點管理咨詢85考核項目與標準（效標）確定原則考核項目要具體、詳細。東方支點確定績效效標注意事項評估目的不同，各項效標的權(quán)重不一。效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。應(yīng)用時應(yīng)調(diào)整特質(zhì)、行為和結(jié)果的關(guān)系。以行為和結(jié)果為主。應(yīng)獲得共識。運用之妙，存乎一心。東方支點管理咨詢86確定績效效標注意事項評估目的不同，各項效標的權(quán)重不一。東方支評估者的確定此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風(fēng)格。也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評?？刹捎脝我换蚨鄠€評估者。通常以自評與主管評為主，因其操作性強?？紤]團隊合作時，考慮同事等。顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。東方支點管理咨詢87評估者的確定此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風(fēng)格。東方支不同人擔(dān)任評估者的利弊：上司利：評估與獎懲結(jié)合有機會熟悉被評者的工作易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔(dān)”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”對下屬具威脅性常淪為說教很少進行教導(dǎo)、發(fā)展東方支點管理咨詢88不同人擔(dān)任評估者的利弊：上司利：弊：東方支點管理咨詢27不同人擔(dān)任評估者的利弊：同事利：威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎懲制度時）易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果東方支點管理咨詢89不同人擔(dān)任評估者的利弊：同事利：弊：東方支點管理咨詢28不同人擔(dān)任評估者的利弊：自己利：不具威脅性“評估面談”較具建設(shè)性工作績效較可能改善弊：與上司評估的結(jié)果往往不同當(dāng)評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善東方支點管理咨詢90不同人擔(dān)任評估者的利弊：自己利：弊：東方支點管理咨詢29不同人擔(dān)任評估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復(fù)下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求使用時須小心東方支點管理咨詢91不同人擔(dān)任評估者的利弊：下屬利：弊：東方支點管理咨詢30不同人擔(dān)任評估者的利弊：外人（客戶）利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔(dān)）評估標準不一致適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時

弊：變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料東方支點管理咨詢92不同人擔(dān)任評估者的利弊：外人（客戶）利：弊：東方支點管理咨詢對考核者的要求考核重點一致。值得信賴。保證正確的工作方向?？墒孪扰嘤?xùn)。了解被評者的工作情況。東方支點管理咨詢93對考核者的要求考核重點一致。東方支點管理咨詢32各種評估方法1.直接衡量法：生產(chǎn)資料（生產(chǎn)量、銷售量）人事資料（考勤記錄）2.間接衡量法：評級量表法等級擇一法混合標準測評法個體排序法（排列法）。配對比較法。人物比較法關(guān)鍵事件記錄法（重要事件法）評鑒中心法。實地調(diào)查法。東方支點管理咨詢94各種評估方法1.直接衡量法：東方支點管理咨詢33正確選擇評估方法選擇時應(yīng)考慮：評估的目的評估的內(nèi)容評估者、被評者（一般，總經(jīng)理和個別高層管理人員不被考慮）、評估的次數(shù)方法的性質(zhì)：客觀性、實用性、經(jīng)濟性、困難度、信度、效度可同時采用多種評估方法東方支點管理咨詢95正確選擇評估方法選擇時應(yīng)考慮：東方支點管理咨詢34評估目的與評估方法發(fā)展加薪、獎金目的評估方法敘述、評語圖表評等排序行為定向重要事件敘述、評語目標管理工作標準排序、強迫分配晉升東方支點管理咨詢96評估目的與評估方法發(fā)展加薪、獎金目的評估方法敘述、評語行為定設(shè)計評估表格應(yīng)包括的項目姓名崗位名稱員工自評（也可分開）上級（考評人）考核內(nèi)容與分類評分檔次權(quán)重補充說明改善意見員工簽字培訓(xùn)需求前程規(guī)劃明年工作目標建議東方支點管理咨詢97設(shè)計評估表格應(yīng)包括的項目姓名補充說明東方支點管理咨詢36編制評估工具注意事項舉例績效效標主要包括能力與目標，一般稱為“具體績效期盼”，主要是此崗位所需能力與目標，與崗位說明書有關(guān)。由上司與員工共同商討達成。一般績效計劃包括至少五個目標，但不要超過七個。目標必須SMART。權(quán)重分配是確定工作的重點和資源分配優(yōu)先順序。由上司與員工共同商討達成。東方支點管理咨詢98編制評估工具注意事項舉例績效效標主要包括能力與目標，一般稱為編制評估工具注意事項舉例權(quán)重分配：能力、行為與目標總數(shù)為100點，目標標點數(shù)為40-60，余下60-40分配給能力和行為。單項能力的點數(shù)不能超過20點?？冃гu分點數(shù)分配原則：超越期望---1.2滿足所有期望---1.0滿足大部分期望---0.8滿足部分期望---0.6沒有滿足期望---0.2東方支點管理咨詢99編制評估工具注意事項舉例權(quán)重分配：能力、行為與目標總數(shù)為10評估系統(tǒng)五部分包含行為（能力與態(tài)度）標準的評估表。包含績效目標的評分表。主管對員工的薪資和培訓(xùn)的推薦意見。需要改善的方面。明年工作目標建議。東方支點管理咨詢100評估系統(tǒng)五部分包含行為（能力與態(tài)度）標準的評估表。東方支點管高效評估系統(tǒng)的標準效度高。評估內(nèi)容相關(guān)性高。信度高。成績可靠。有清晰的標準。雙方接受。消除偏見。行為與表現(xiàn)比品格更重要。東方支點管理咨詢101高效評估系統(tǒng)的標準效度高。評估內(nèi)容相關(guān)性高。東方支點管理咨詢評估注意事項：不可打分過寬，否則，給員工“虛假的安全感”，易產(chǎn)生不必要的勞資糾紛。如有評語，評語要與評分相一致。要與上次評估提出的績效改進建議進行比較，如無改進，此次評分需打折扣。較可行的評估步驟是：員工自評-上司評估-績效指導(dǎo)面談-達成共識、簽字。東方支點管理咨詢102評估注意事項：不可打分過寬，否則，給員工“虛假的安全感”，易考評限制方法同分限制法?；鶞逝浞址?正態(tài)分配法。經(jīng)營績效考核法。等次限制法。重大事跡限制法。（小公司一般不用，大公司為減少用人成本，進行部門間的比較，一般規(guī)定等次人數(shù)）東方支點管理咨詢103考評限制方法同分限制法。東方支點管理咨詢42考核錯誤的來源--考核誤區(qū)（認知盲點）

定勢誤區(qū)（刻板印象，隱含人格，推理錯誤）首因錯誤（第一印象，先見效應(yīng)）從眾心理（群眾考評時）暈輪效應(yīng)（光環(huán)效應(yīng)、月暈效應(yīng)）趨中現(xiàn)象（中心化傾向、趨中傾向）對比誤差（相似效應(yīng)）東方支點管理咨詢104考核錯誤的來源--考核誤區(qū)（認知盲點）定勢誤區(qū)（刻板印象，評估過程中常有的問題評估重于發(fā)展評估目的不明確效標不明確，準確度不夠系統(tǒng)透明度欠佳，下屬不知評估的內(nèi)容評估者缺少培訓(xùn)，主管不知如何評估評估結(jié)果未能有效地運用，未與獎懲掛鉤溝通不夠，“價值中立”困難，有不公平感東方支點管理咨詢105評估過程中常有的問題評估重于發(fā)展東方支點管理咨詢44具體評估的缺點極其糾正方法1.標準變動評估者因不同的期望而采用不同的標準糾正：使用一致、公平的標準2.評估者寬嚴不一評估中過松、過嚴、趨中糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓(xùn)；使用多人參與評估；使用比較法東方支點管理咨詢106具體評估的缺點極其糾正方法1.標準變動?xùn)|方支點管理咨詢45評估的缺點極其糾正方法3.評分者偏見性別、年齡、宗教、政治、種族糾正：太高或太低的評分必須加以書面解釋及用文件證明4.月暈效應(yīng)（以偏概全）不正確的推論導(dǎo)致員工在所有的績效項目上的評分都查不多；可正可負糾正：分別地對不同的績效層面評分；培訓(xùn)東方支點管理咨詢107評估的缺點極其糾正方法3.評分者偏見東方支點管理咨詢46評估的缺點極其糾正方法5.抽樣的失誤觀察的機會不足或不均勻；近因效應(yīng)糾正：分擔(dān)評估責(zé)任（用小組評分法；使用稱職評分者；考核者必須時時、不斷地觀察和記錄6.對人不對事（只評人格、不注重工作行為、過程或成果）糾正：使用新的評估