沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究

零售業(yè)“三劍客”2022/12/141沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!沃爾瑪國際集團(tuán)公司簡介美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于1945年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。。公司總資產(chǎn)為2322億美金同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應(yīng)商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機(jī)構(gòu)1000余家。公司已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達(dá)100多萬人，其中國際員工25萬多人。。目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛(wèi)星導(dǎo)航信息系統(tǒng)這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢。。2022/12/142沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。2022/12/143沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!沃爾瑪全球核心管理模式構(gòu)架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員店物流業(yè)務(wù)事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統(tǒng)一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進(jìn)口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購物廣場（含折扣店）事業(yè)部國際業(yè)務(wù)中國區(qū)加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)管理事業(yè)部通過事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。。生鮮食品在店鋪周遍采購；青色表示為采購標(biāo)記本方案整理管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營運(yùn)長

董事長財(cái)務(wù)長全球采購部門2002年新成立，負(fù)責(zé)主持視察作業(yè)監(jiān)控管理2022/12/144沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!衰退期成熟期成長期導(dǎo)入期人無我有人有我優(yōu)人優(yōu)我廉人廉我退沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想圖解目前競爭優(yōu)勢最高階段山姆?沃爾頓在世時，公司所有業(yè)務(wù)集中在美國。

2022/12/145沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!表：2002美國財(cái)星雜志排名前20大企業(yè)-前10名2002排名2001排名公司名稱營業(yè)額（億美圓）11沃爾瑪2,465.2523通用汽車1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽車1,636.3056GE電器1,316.9867花旗集團(tuán)1,316.9878雪佛龍德士古1,007.8989IBM831.32912美國國際汽車677.231011Varizon通信676.252022/12/146沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!一、要求員工必需友善的向消費(fèi)者提供較低價格以及獨(dú)到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；三、要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作如：對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。。沃爾瑪公司基本特點(diǎn)是：2022/12/147沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!沃爾瑪人力資源管理的基本戰(zhàn)略吸納、留住、發(fā)展(1)吸納人才：

對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。(2)留住人才：

沃爾瑪公司為每位員工提供和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計(jì)劃、廣闊的人生發(fā)展空間。(3)發(fā)展人才：

沃爾瑪60％的管理人員是從普通營業(yè)員成長起來的沃爾瑪總部設(shè)有沃爾瑪零售學(xué)院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往接受培訓(xùn)。。2022/12/148沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!沃爾瑪員工績效考核核心評估方案沃爾瑪績效考核評估方案業(yè)績指標(biāo)符合SMTABC原則具體、可衡量定時間上下一致的大局觀念以競爭對手為標(biāo)桿從客戶角度考慮員工考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)公司目標(biāo)占35％事業(yè)部目標(biāo)占35％個人目標(biāo)占30％根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行工資調(diào)整個人檔案確立目標(biāo)評價個人表現(xiàn)提高工作效率制訂發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃試用期評估周年評估升職評估轉(zhuǎn)職評估本方案整理制作核心評估方案2022/12/149沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!沃爾瑪經(jīng)營狀況沃爾瑪經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況（一）公司增長速度最高階段,年純利率3.7%2022/12/1410沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產(chǎn)采購供應(yīng)沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購供應(yīng)各地資源生產(chǎn)供應(yīng)沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)本方案整理2022/12/1411沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!沃爾瑪營銷中國2022/12/1412沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!沃爾瑪通路主要經(jīng)營狀態(tài)服務(wù)程度自助式，部分服務(wù)

和全方位服務(wù)商品線商品品類的組合以及種類寬度相對價格使用的定價比本行業(yè)統(tǒng)一模式低10%組織賣場、超市、會員店、折扣店、隨身便利店獨(dú)家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競爭+顧客競爭+成本訂價特殊品選購品便利品產(chǎn)品2022/12/1413沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響

“天天平價”應(yīng)是什么價商家價格起起落落很正常專家企業(yè)價格策略不違法市民平價應(yīng)是最低價高中低低中高可變度大可變度較小可變度溫和

黃維梁認(rèn)為，“天天平價”不能與天天最低價劃等號。沃爾瑪?shù)膬r格策略是一種市場行為，并沒有違反我國現(xiàn)有的法律法規(guī)。

（原刊廈門晚報2月25日）

2022/12/1414沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!沃爾瑪成功發(fā)展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部分快樂員工成本的控制直接向制造商進(jìn)貨與供應(yīng)商達(dá)成雙贏科技的運(yùn)用衛(wèi)星頻道物流系統(tǒng)網(wǎng)路策略的運(yùn)用避開大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；2022/12/1415沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!海爾--斜坡小球定律對沃爾瑪公司商品附加服務(wù)條件未來發(fā)展分析=F沃爾瑪公司商品附加服務(wù)條件發(fā)展?fàn)顟B(tài)：公司商品附加服務(wù)價值開發(fā)難度=A；競爭對手的不斷跟隨及服務(wù)增加狀態(tài)之和顧客對商品附加服務(wù)滿意度公司經(jīng)營規(guī)模=MF高低公司商品附加服務(wù)價值開發(fā)難度=A競爭對手的不斷跟隨及服務(wù)增加狀態(tài)之和顧客對商品附加服務(wù)滿意度公司經(jīng)營規(guī)模M一本方案研究分析潛在服務(wù)性附加價值風(fēng)險2022/12/1416沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!目前，全國共劃分為23個省、5個自治區(qū)、4個直轄市、2個特別行政區(qū)。每平方公里的平均人口密度為134人但是東部沿海地區(qū)相對人口密集，每平方公里超過400人；中部地區(qū)每平方公里200多人。截止2002年底，中國大陸總?cè)丝跒?28453萬人，約占世界人口的五分之一。

從人口地區(qū)分布密集狀態(tài)顯示:中國大陸市場東部沿海地區(qū)消費(fèi)群體的市場購買力度相對高于其它內(nèi)陸省市。高人口比例顯示:1.相對勞動力市場競爭激烈,,勞動力成本相對較低;2,占全世界人口1/5的比例數(shù)顯示巨大的消費(fèi)市場。自上個世紀(jì)８０年代初沿海發(fā)展戰(zhàn)略和９０年代末西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，中部地區(qū)已成為全國的“經(jīng)濟(jì)凹地”盡管國家在前幾年大力實(shí)施西部大開發(fā)戰(zhàn)略，但西部地區(qū)受各種條件的限制，發(fā)展仍較緩慢。而中西部地區(qū)農(nóng)業(yè)比重很大，農(nóng)村人口過多。不發(fā)達(dá)地區(qū)的后發(fā)劣勢也非常明顯。因此不發(fā)達(dá)地區(qū)正在陷入“積累資金不足、技術(shù)進(jìn)步緩慢、勞動生產(chǎn)率低下、居民收入水平低下、資金供給能力不足。。全國超大城市（人口在200萬以上）人口總數(shù)約19868848人，占全國城市人口的9.3%近些年國內(nèi)的市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展下以及我國推行城市化建設(shè)，1998年廣東為主的沿海城市縣鎮(zhèn)以及華東、京津、山東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的二三線市場目前很多已經(jīng)進(jìn)入一級市場的消費(fèi)層二三級（或區(qū)域）市場銷售空間廣姑且以1998年全國人口統(tǒng)計(jì)數(shù)字結(jié)果顯示：二三級城市（人口在50萬-200萬之間）人口總數(shù)為54752147人，占全國城市人口的25.6%。中國有800萬獨(dú)立的零售點(diǎn)，分布于950萬平方公里2022/12/1417沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!中國加入世界貿(mào)易組織對國際零售商業(yè)的政策簡介2002外國服務(wù)提供者僅限于以合資企業(yè)形式在5個經(jīng)濟(jì)特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門和海南）和6個城市（北京、上海、天津、廣州、大連和青島）提供服務(wù)。允許的合資零售企業(yè)的總數(shù)各不超過4家；2003正式開放所有省會城市、寧波和重慶；并取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)限制。2004徹底取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)限制。2004年以后，允許在經(jīng)營范圍上逐步增加經(jīng)營范圍項(xiàng)目：1、加入后1年內(nèi)(2002）允許從事圖書、報紙和雜志的零售；2、加入后3年內(nèi)(2004)，允許從事藥品、農(nóng)藥、農(nóng)膜和成品油的零售；加入后5年內(nèi)(2006)，允許從事化肥的零售。2022/12/1418沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!不同零售經(jīng)營通路模式的商品經(jīng)營特征專賣店百貨公司超級市場便利商店量販店連鎖專賣店產(chǎn)品組合線較狹小，專一品牌經(jīng)營如：。如服裝專賣、球鞋專賣等產(chǎn)品線非常多元化如：。服飾、家具、電器、日用及食品等以快速消費(fèi)品位主的飲食多元化、洗衣粉、洗發(fā)水等產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度較高，但產(chǎn)品線比較狹窄，數(shù)量較低多種組合的日用品(包含食物及其他日化用品)，并附加商品附加價值的服務(wù)連鎖形式，通常以獨(dú)立品牌為專賣，產(chǎn)品線具有豐富的組合。大賣場更大規(guī)模的量販店，通常其建筑空間簡單粗糙。

經(jīng)營形式產(chǎn)品組合的特征2022/12/1419沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!世界零售業(yè)經(jīng)營形式的發(fā)展現(xiàn)狀圖：世界零售業(yè)經(jīng)營形式的發(fā)展現(xiàn)狀百貨業(yè)最終將被淘汰，如：日本著名的連鎖百貨商店：八百半2022/12/1420沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!我國零售業(yè)對比分析一：服務(wù)價格低高高低百貨連鎖專賣大賣場超市圖：四種競爭最激烈經(jīng)營方式的價格及服務(wù)對比分析高服務(wù)價格低圖：未來市場競爭潛在威脅及替代形式的經(jīng)營價格及便利對比分析便利郵購電視購物大賣場網(wǎng)上購物將成為主要潛在可替代形式威脅。大賣場便利商店網(wǎng)上購物未來將隨著電子商務(wù)及互聯(lián)網(wǎng)的普及而逐步進(jìn)入消費(fèi)者的日常購物2022/12/1421沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!圖:三家公司2001-2002年?duì)I收額(百萬美金)圖:三家公司2001年凈利潤(百萬美金)圖:三家公司中國市場營業(yè)收入(億RBM)沃爾瑪與主要競爭對手的經(jīng)營業(yè)績狀況沃爾瑪57依在大陸目前經(jīng)營業(yè)績明顯低于家樂福72億。沃爾瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他兩家競爭對手2022/12/1422沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!法國家樂福公司的戰(zhàn)略發(fā)展運(yùn)做圖解:1963間家樂福量販店于巴西近郊開幕（正式進(jìn)入零售行業(yè)）創(chuàng)設(shè)自有品牌（進(jìn)入發(fā)展成熟期）1985并購普羅岱斯集團(tuán)Promodes，成為全球第二大零售集團(tuán)進(jìn)入亞洲臺灣(進(jìn)軍亞洲市場)199919892000正式進(jìn)入中國大陸(以大陸為采購中心的全球化發(fā)展戰(zhàn)略)本方案整理制作1969進(jìn)入比利時（開始境外規(guī)模擴(kuò)張）1973進(jìn)入南美巴西（全球發(fā)展）創(chuàng)設(shè)零售業(yè)個采購平臺(GolbalNetXchange)公司成立195919952022/12/1423沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!圖：2002-2003年家樂福與其他跨國公司銷售業(yè)績及凈利潤家樂福全球零售業(yè)績對比2022/12/1424沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!家樂福全球SWOT分析優(yōu)勢:世界第二大零售商。大部分使國際化零售商。31個地區(qū)市場中有17個占優(yōu)勢(前三位)。大規(guī)模自選市場的世界領(lǐng)袖。歐洲零售業(yè)老大。世界第六大折扣零售商店。具有進(jìn)入早期市場運(yùn)做的豐富經(jīng)驗(yàn)。在許多市場中具有強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)作業(yè)流程劣勢:家樂福的囂張態(tài)度在許多國家已經(jīng)顯現(xiàn)沒有按照一定的經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行向前整合;在家樂福在許多國家與供應(yīng)商關(guān)系惡在電子商務(wù)發(fā)展方面已經(jīng)處于劣勢。在很多國家地區(qū)與當(dāng)?shù)卣拔幕私獠粔?，?dǎo)致本土化戰(zhàn)略的管理及戰(zhàn)術(shù)策略錯誤。機(jī)會已存在市場的機(jī)會性擴(kuò)張。發(fā)展中國家提供大量的市場進(jìn)入優(yōu)惠政策。最新進(jìn)入新興市場領(lǐng)域的開發(fā)及大面基占領(lǐng)管理人員基本實(shí)行全部本土化,目前以基本演變完成。已經(jīng)開始大規(guī)模自選市場的市場自選市場和廉價商店操作和擴(kuò)充。市場占有率,及知名度較為成熟。威脅目前許多競爭對手已經(jīng)在其最具優(yōu)勢的市場內(nèi)生根擴(kuò)大，尤其在歐洲市場的發(fā)展,影響了家樂福的市場分額。由于南美洲經(jīng)濟(jì)問題可能導(dǎo)致貿(mào)易環(huán)境方面出現(xiàn)市場低迷時期。同業(yè)最大的競爭對手Wal-市場和Tesco。發(fā)展中國家及地區(qū),不完善的經(jīng)濟(jì)等法制限制嚴(yán)重影響外資的市場擴(kuò)張。潛在的同業(yè)并購?fù){。Carrefour在全球22個國家占據(jù)同業(yè)市場第一的主導(dǎo)龍頭優(yōu)勢2022/12/1425沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!德國麥德龍（倫敦地下鐵道）零售集團(tuán)公司注：由于倫敦地下鐵道與WAL-市場的市場定位，目前不同，因此該公司相對正面威脅較低，屬于隱性競爭對手因此不做過多詳細(xì)分析麥德龍集團(tuán)公司是全球著名的零售集團(tuán)總部位于德國著名的魯爾工業(yè)區(qū)。始創(chuàng)于1964年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業(yè)。以自我動手超市為主要零售經(jīng)營方式?，F(xiàn)購自運(yùn)的麥德龍集團(tuán)是全球批發(fā)市場的領(lǐng)頭羊，擁有麥德龍和萬客?。▋H限歐洲）品牌下的多家麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)商場2002年麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)銷售額達(dá)到240億歐元，46.5%的集團(tuán)銷售額來自麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)，其中四分之三來自海外。麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)是麥德龍集團(tuán)發(fā)展的重要推動力。目前，24個國家內(nèi)437家商場，銷售區(qū)域呈現(xiàn)出高度國際化。2002年麥德龍?jiān)谌澜鐡碛谐^72,000名員工。德國杜塞爾多夫麥德龍國際管理組織有限公司掌控全球銷售。2022/12/1426沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!麥德龍?jiān)谌虻闹饕?jīng)營模式

麥德龍全球營銷方式采用的是會員制會員應(yīng)當(dāng)具有法人資格，。主要包括四大類：餐飲業(yè)各類企業(yè)；中小型零售商；需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總會等；以及需要原材料的非經(jīng)營類機(jī)構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會等麥德龍目前主要經(jīng)營理念：獨(dú)特的C＆C（現(xiàn)金＆攜帶即現(xiàn)購自運(yùn)制）理念和管理方式

創(chuàng)新經(jīng)營麥德龍主要經(jīng)營戰(zhàn)略方式：

以首創(chuàng)的“自我動手”為主

雙贏策略：與同行共處協(xié)進(jìn)

與供銷三方協(xié)同發(fā)展2022/12/1427沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!麥德龍?jiān)谥袊湹谬埮c1995年正式登陸中國大陸，至2000年8月相繼開設(shè)8家手動式零售商場。麥德龍中國主要特點(diǎn)：為顧客提供超大型購物手推車；建筑大型的停車場；禁止身高1.2米以下的兒童進(jìn)入賣場以避免被叉車撞倒的危險；堅(jiān)持開“透明發(fā)票”。2022/12/1428沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!沃爾瑪（WAL-MART）市場競爭對比分析品種多家樂福麥德隆沃爾瑪

價格低價格高高中低市場地位物流管理能力資金能力毛利率Wal-Mart公司麥德隆家樂福Wal-市場公司絕對的競爭優(yōu)勢品種集中高低中退出難度目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃適應(yīng)性市場競爭能力本土零售行業(yè)麥德龍家樂福沃爾瑪2022/12/1429沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!區(qū)域市場目標(biāo)群體營銷策略對比分析項(xiàng)目名稱沃爾瑪家樂福麥德隆地理位置市郊中高層居住區(qū)附近。全國各大中城市的交通便利繁華地段。城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)50公里之間的高速公路附近。顧客溝通會員制及非會員制兩種非會員制針對集團(tuán)單位的會員制顧客購買數(shù)量零售量販與會員量販兩種，采購量一次夠足零售、量販，采購量少大宗批發(fā)采購主要購買條件物美價廉(顧客皆希望買到便宜又好的東西)購買策略完美策略(皆會仔細(xì)考慮所有值得考慮的供應(yīng)商)購買的重要性很難了解顧客所購買的產(chǎn)品對該顧客的重要性商品用途家庭消費(fèi)使用商業(yè)或家庭消費(fèi)使用商業(yè)消費(fèi)使用顧客關(guān)系沒什么關(guān)系沒有什么關(guān)系簽定合約性伙伴關(guān)系顧客采購習(xí)慣具有一定特定性(半休閑)無特定性(當(dāng)作休閑活動在逛)特定性，即來則買2022/12/1430沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!沃爾瑪家樂福麥德隆選址沃爾瑪將賣場建在方便駕車前往的市郊將超市建在交通樞紐、人口稠密的地區(qū)，設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近它商圈的輻射半徑通常為50公里。。選擇目標(biāo)顧客中高層消費(fèi)者針對普通工薪消費(fèi)群他們以中低收入的城市居民為主目標(biāo)顧客是團(tuán)購顧客建筑設(shè)計(jì)粗糙、簡陋、營業(yè)規(guī)模大典型的超市量販，設(shè)施完善，規(guī)模適合在各種大中小城市經(jīng)營。將倉庫與超市賣場合二為一商品定位日用零售幾乎應(yīng)有盡有價格中低高三種商品組合檔次定位。。較多產(chǎn)品組合：大眾商品、價格中低檔20000種中小型企業(yè)采購批發(fā)行銷策略和模式一次性購足大陸經(jīng)營策略完全獨(dú)資初期部分店鋪為股份合作或者同業(yè)并購，與臺灣的合作伙伴統(tǒng)一進(jìn)行聯(lián)合發(fā)展擴(kuò)張；目前與大陸同業(yè)開始聯(lián)合；與上海錦江集團(tuán)合作大陸店數(shù)23家44家（最新）18家大陸采購中心深圳武漢上海發(fā)展策略全球市場占有10個國家建立了各類連鎖銷售點(diǎn)4000多家31個國家建立了各類連鎖銷售點(diǎn)920023個國家的415家在中國經(jīng)營對比模式家樂福、麥德龍發(fā)展策略：以大規(guī)模戰(zhàn)略占領(lǐng)全中國各地區(qū)的大中城市戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展策略是以站穩(wěn)后逐步由中心城市向兩廂逐步演進(jìn)。相對發(fā)展比較緩慢且覆蓋面比較小2022/12/1431沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!戰(zhàn)略目標(biāo)：從全球零售物流業(yè)市場的角度，將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心5年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道2022/12/1432沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!上海北京深圳總部根據(jù)中國地理經(jīng)濟(jì)人口及文化的分布，首先以北京為戰(zhàn)略重要基地，先向華北及華中的主要城市推進(jìn)，然后再進(jìn)入北京站穩(wěn)后，立即進(jìn)入上海，作為向西南華南及東南沿海地區(qū)主要城市推進(jìn)的重要基地。中國自古戰(zhàn)略要地選擇：要稱侯占上海，要稱王占北京。因此沃爾瑪?shù)奈磥硎袌鰻I銷戰(zhàn)略規(guī)劃依次推進(jìn)，對未來實(shí)現(xiàn)以中國為采購中心的全球集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)，具有決定性的作用。紅色為首要推進(jìn)路線黃色為基本同期推進(jìn)路線蘭色為第二步推進(jìn)路線沃爾瑪中國大陸區(qū)域市場營銷策略推廣實(shí)施簡要圖解:2022/12/1433沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!

沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進(jìn)程：在美國：沃爾瑪商店1,476家沃爾瑪購物廣場1430家沃爾瑪山姆會員店533家沃爾瑪社區(qū)店60家沃爾瑪海外店：1170家歷史：第一家沃爾瑪商店開張1962年第一家山姆俱樂部開張1982年第一家超級購物中心開張1988年第一家國外店鋪開張（墨西哥）1991年

（最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）2022/12/1434沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!“天天平價”

(每天低點(diǎn)的價格)

“物超所值”

(每天低點(diǎn)花費(fèi))

“服務(wù)卓越”公司主要經(jīng)營理念：2022/12/1435沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運(yùn)做圖解:1962公司成立1978成立物流中心（地區(qū)性）1979采取積極擴(kuò)張的核心經(jīng)營策略（全國性發(fā)展）進(jìn)入McLane經(jīng)營（向后整合）1991進(jìn)入加拿大Woolco經(jīng)營（全球性）進(jìn)入零售業(yè)成熟期1994199619902002正式進(jìn)入中國大陸(以大陸為采購中心的全球化發(fā)展戰(zhàn)略)2022/12/1436沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!１．高效率的配送中心２．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)３．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪目前主要經(jīng)營運(yùn)做方式：顧客免費(fèi)停車、咨詢送貨服務(wù)商品總是最低的價格爭取低廉進(jìn)價營銷成本的有效控制完善的物流管理系統(tǒng)：天天平價無紙辦公SWAS店中店盤點(diǎn)公司草根會議和基層調(diào)查三米微笑日落原則200%滿意收銀七步曲迎賓員設(shè)立委屈獎顧客也有姓名顧客總是對2022/12/1437沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!沃爾瑪人力資源簡介2022/12/1438沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!

沃爾瑪人力資源培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃的審核制訂培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容培訓(xùn)方式：總公司統(tǒng)一審核年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目：人職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)培訓(xùn)方式：寓教于樂式培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)、公司管理人員“跳出框外思考”培訓(xùn)、交叉培訓(xùn)生動活潑的游戲和表演為主目的：將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中2022/12/1439沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!沃爾瑪經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況簡介2022/12/1440沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡單模式國際事業(yè)部店鋪事業(yè)部（山姆會員店）（折扣店）（大賣場）店鋪管理物流事業(yè)部合作商遠(yuǎn)程虛擬辦公室倉儲管理控制公司總部HUB方案整理制作2022/12/1441沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!沃爾瑪公司服務(wù)品質(zhì)顧客投訴流程善后手續(xù)事件處理顧客投訴現(xiàn)場處理標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）采購、配送、銷售、管理等職能分離統(tǒng)一化商品采購．物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等車純化使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范減少經(jīng)驗(yàn)等因素對經(jīng)營的影響）；從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。2022/12/1442沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。1996年8月12日:沃爾瑪中國集團(tuán)的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)；1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)；2000年，沃爾瑪中國集團(tuán)北方總部于遼寧大連正式投入運(yùn)作，并在該市開張第六家購物廣場同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運(yùn)營。。沃爾瑪大陸發(fā)展策略：對大城市以賣場形式開始進(jìn)行試探。沃爾瑪裝飾風(fēng)格：粗況、簡潔。2022/12/1443沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略特征：圖：Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額2022/12/1444沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!分析沃爾瑪2022/12/1445沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!圖：計(jì)分卡分析自動補(bǔ)貨系統(tǒng)對沃爾瑪?shù)闹饕绊懸訣CR的四大工作和品類管理位主要依據(jù)：1、每部份比率依該項(xiàng)功能對公司所創(chuàng)造的利潤價值；2、根據(jù)每項(xiàng)的評量標(biāo)準(zhǔn)；3、評量標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)因素；4、每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)以0~10分來評量；5、累計(jì)并計(jì)算出最終結(jié)果比值；6、最高為1000分商品自動補(bǔ)貨系統(tǒng)30%促銷活動20%商品組合10%新品上架10%品類管理30%公司的供應(yīng)鏈自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，完全解決了沃爾瑪與合作伙伴的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)零庫存的倉庫管理沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!SWOT分析沃爾瑪濟(jì)規(guī)模大每天的低點(diǎn)價格產(chǎn)品多樣化，種類齊全強(qiáng)大的物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理管理優(yōu)勢科技管理縮短決策時間，提升營運(yùn)效率愛心，環(huán)保形象企業(yè)文化—重視人力資源管理，將員工視為伙伴工工會抵制，扼殺了膨脹和擴(kuò)充的機(jī)會成本提升龐大的組織管理各國管理文化的差異Ex:德國慘痛經(jīng)驗(yàn)。劣勢優(yōu)勢1,K-市場倒閉，接手K-市場市場2、實(shí)體通路與虛擬網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合3、全球化的布局可達(dá)區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會1、網(wǎng)絡(luò)購物的興起2、競爭不斷提高的量販會員聯(lián)手抵制3、面對更富彈性的對手威脅2022/12/1447沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!13座城市各項(xiàng)競爭力排名

人才競爭力資本競爭力科技競爭力設(shè)施競爭力環(huán)境競爭力文化競爭力制度競爭力管理競爭力開放競爭力綜合競爭力上海2121424171深圳341431611712北京1212523144103廣州534162625384天津21531332463931277南京8755111522321910青島161162471913122112武漢1026733312440232514重慶6211529351227413716廈門3693369331113517大連251019413734332219成都7242635191628203120珠海44463731153030106242022/12/1448沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!加入世界貿(mào)易組織后對本土主要產(chǎn)業(yè)沖擊狀況

世界貿(mào)易組織造成的開放程度物流配銷零售網(wǎng)絡(luò)服務(wù)銀行保險化工汽車電器電子設(shè)備農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)證券能源信息傳遞服務(wù)業(yè)食品及日用消費(fèi)品制藥高中低低中高可變度大可變度較小可變度溫和食品等日用消費(fèi)品的變動狀態(tài)顯示：本土生產(chǎn)企業(yè)目前已處于產(chǎn)業(yè)成熟大陸零售行業(yè)的變動狀況顯示：本土企業(yè)在市場競爭中處于相對弱式。2022/12/1449沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!零售業(yè)的未來趨勢新零售業(yè)將縮短零售的周期無店鋪行銷的零售業(yè)業(yè)態(tài)間的競爭更加激烈大型零售商的實(shí)力增加零售技巧增加全球化及國際化成為主要龍頭零售商的發(fā)展形式零售商如同一個大型社區(qū)沃爾瑪目前的發(fā)展趨勢2022/12/1450沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!截止2003年底我國零售業(yè)主要經(jīng)營表現(xiàn)形式從經(jīng)濟(jì)資本狀態(tài)類型看目前我國零售業(yè)從零售業(yè)態(tài)形式看目前我國零售業(yè)從經(jīng)營形式看目前我國零售業(yè)根據(jù)圖表顯示結(jié)果可以看出，目前零售業(yè)內(nèi)主要以內(nèi)資及百貨業(yè)為主要運(yùn)做形式與世界零售業(yè)的目前現(xiàn)狀，清楚的可以得出，我我國目前整體零售產(chǎn)業(yè)尚處于相對落后狀態(tài)，而連鎖超市等便利經(jīng)營形式在大陸未來具有相當(dāng)大的發(fā)展?jié)摿臻g。2022/12/1451沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!主要零售商狀況圖：麥肯錫關(guān)于世界貿(mào)易組織后我國在３—５年間零售業(yè)發(fā)展變化的調(diào)查報告資料數(shù)據(jù)來源于：麥肯錫調(diào)查報告本土零售商競爭力度明顯低于外資企業(yè)2022/12/1452沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!法國家樂福（CARREFOUR）連鎖超市集團(tuán)公司該公司成立于1959年是又傅立葉和Defforey家族在法國創(chuàng)建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團(tuán)，在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。。主要經(jīng)營理念：

經(jīng)營管理全面本土化主要經(jīng)營戰(zhàn)略特點(diǎn)：以本土化經(jīng)營為主要戰(zhàn)略，走曲線拓展品牌向全球市場展開公司簡介：

家樂福目前在全球擁有9200多家分店以零售、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有4000多家連鎖店，銷售額約占法國零售業(yè)的30%。。家樂福欲1999年并購了PROMODES集團(tuán)。目前的主要發(fā)展戰(zhàn)略是：向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展（已擬訂了一個3年的短期戰(zhàn)略計(jì)劃）。2022/12/1453沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!圖2003年家樂福全球各國銷售狀況2003年家樂福全球銷售狀況全球銷售額達(dá)到780億歐元2022/12/1454沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!家樂福1995年正式進(jìn)入中國大陸首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點(diǎn)，逐步向整個大陸全面發(fā)展。。家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營戰(zhàn)略模式仍是以本土化為主。1，人員本土化2，采購本土化3，操作本土化家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營特點(diǎn)情況20個城市開辦了35家超市，今年有可能再擴(kuò)展至49個2022/12/1455沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁!41|來源:M+M行星零售家樂福Carrefour‘s中國區(qū)域市場SWOT分析大陸超級市場及連鎖大賣場的迅速發(fā)展。一個龐大的潛在市場。較高的品牌公眾認(rèn)知度及良好的信譽(yù)。機(jī)會外資在華零售銷售第一。Regardedasmostsuccessfulforeignoperators.已經(jīng)適應(yīng)了大陸政府直接干預(yù)的市場環(huán)境及相關(guān)政策的變動預(yù)景。經(jīng)營方式及供應(yīng)鏈系統(tǒng)目前已經(jīng)完全本土化，整合后能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)貐^(qū)域的各項(xiàng)設(shè)施。優(yōu)勢本土經(jīng)理級人力資本的缺乏。地方性的運(yùn)動員已經(jīng)聯(lián)合避開Carrefour的同類。中央及地方政府的政策變動性大。Wal-Mart和Tesco是目前最大的市場威脅。威脅對地方性的計(jì)劃政策及相關(guān)法律方面缺乏認(rèn)知了解。由于內(nèi)部管理問題，出現(xiàn)的商品假冒愁聞及媒體的跗面報道。強(qiáng)壓式采購操作方式，導(dǎo)致與供應(yīng)商關(guān)系的緊張。

劣勢家樂福在大陸目前占據(jù)市場覆蓋面的絕對優(yōu)勢；其靈活的采供系統(tǒng)非常適合大陸市場環(huán)境同時其戰(zhàn)略市場目標(biāo)直指中低端市場，從大陸的未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，中低端市場更具發(fā)展空間。。2022/12/1456沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁!麥德龍集團(tuán)最高層是麥德龍集團(tuán)公司從戰(zhàn)略上管理整個股份公司麥德龍集團(tuán)公司運(yùn)作分成四部分，擁有六個獨(dú)立銷售區(qū)域及不同品牌?，F(xiàn)購自運(yùn)針對商業(yè)和專業(yè)顧客，其它部分則針對零售銷售和最終顧客。所謂的跨區(qū)域服務(wù)公司即為集團(tuán)內(nèi)所有銷售區(qū)域提供服務(wù)，例如采購,物流、信息技術(shù)、廣告、財(cái)務(wù)、保險、餐飲。。2022/12/1457沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁!麥德龍面對的消費(fèi)群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式從行為分析:從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費(fèi)者進(jìn)場消費(fèi)，而從另外一個側(cè)面反映了麥德龍強(qiáng)烈的目標(biāo)消費(fèi)群意識，從一個細(xì)節(jié)上反映了“顧客”的服務(wù)理念。鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機(jī)關(guān)事業(yè)單位等，進(jìn)行批量銷售拒絕兒童消費(fèi)群體進(jìn)場，禁止孩子們到處亂跑，實(shí)質(zhì)是為了更好地服務(wù)自己的目標(biāo)消費(fèi)群。。從目標(biāo)分析2022/12/1458沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁!1.會員制麥德龍的服務(wù)對象是專業(yè)顧客，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。2.低成本、低價格麥德龍?zhí)峁└哔|(zhì)量低價格商品。3.專業(yè)顧客的超級倉庫超過20,000種的商品讓顧客能夠“一站購齊”麥德龍為顧客解決了庫存大小和流動資金多少的問題。鏟車讓我們的顧客能夠隨時購買到整箱、整墊倉板或更多數(shù)量的商品。。4.售后服務(wù)友善的服務(wù)總是遵循顧客至上原則。5.保證新鮮可靠的收貨，專業(yè)的員工，先進(jìn)的低溫保鮮系統(tǒng)。6.品種齊全品種齊全以滿足專業(yè)顧客的不同需求。7.專業(yè)的大型手推車方便采購和裝卸。8.直接郵報麥德龍和顧客的橋梁。9.內(nèi)容詳盡的“透明”發(fā)票麥德龍?zhí)峁﹥?nèi)容詳盡的增值稅發(fā)票。10.嚴(yán)格的商品質(zhì)量控制專門的商品質(zhì)量控制部門。11.免費(fèi)停車位400-600個停車位、免費(fèi)、寬敞帶雨蓬區(qū)域，購物進(jìn)貨、搬貨不受影響。12.長時間營業(yè)為了照顧不同顧客采購時間上的需求，麥德龍的營業(yè)時間是從早上6時到晚上10時。2022/12/1459沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁!優(yōu)劣勢對比分析：公司名稱優(yōu)勢(力量)劣勢(弱點(diǎn))沃爾瑪（WAL-MART）1、以平和低調(diào)的經(jīng)營態(tài)度，及大規(guī)模的完全中國商品采購,取得了大陸政府的信任及好感；2、市場針對中高層消費(fèi)群體，適合大陸目前消費(fèi)市場狀況；3、前期的市場針對性定位有利于后期的市場占領(lǐng)；4、開店速度穩(wěn)定，5、店鋪管理，人員培訓(xùn)扎實(shí)6、利潤率最高；7、絕對的總體經(jīng)濟(jì)勢力；8、絕對領(lǐng)先的科技管理系統(tǒng)9、商品齊全分類較細(xì)1、由于實(shí)行高度的銷售額向少數(shù)品種集中,大賣場的綜合性在商品線的寬度和深度上都受到了一定的限制。3、商圈覆蓋地域相對?。?、龐大的供應(yīng)鏈，及對空間規(guī)模的硬件環(huán)境必須,嚴(yán)重阻礙公司在內(nèi)陸市場的細(xì)分化滲透擴(kuò)張及速度；5、針對的目標(biāo)客戶群，與天天平價相互矛盾的產(chǎn)生；造成商品檔次與實(shí)際針對的中高層消費(fèi)群體需求矛盾;6,目標(biāo)消費(fèi)群與大型購物中心(購物中心)的目標(biāo)市場消費(fèi)群對沖；不利于市場擴(kuò)張；7、沒有占領(lǐng)大陸市場中的先導(dǎo)性優(yōu)勢地位；8、進(jìn)入大陸時首站選址性錯誤，采購中心設(shè)置深圳不具有公司在大陸長期戰(zhàn)略性組織運(yùn)做成本管控；家樂福（CARREFOUR）1.開店快速，維持競爭優(yōu)勢2.全世界32個國383家分店3.與供應(yīng)商的營銷帶動國內(nèi)供應(yīng)商成長4.在20多個國家地區(qū)中具有明顯的龍頭優(yōu)勢地位6.利用商場服務(wù)制度保證低價格誠信度7、多商品組合8、整體經(jīng)營地方適應(yīng)性強(qiáng)9、物流運(yùn)做供應(yīng)鏈靈活，信息傳遞節(jié)奏高，速度快，便于大陸的綜合、營商環(huán)境特點(diǎn)10、向前與本土同業(yè)的股份制聯(lián)營1.由于開店速度過快：出現(xiàn)違規(guī)開店的局面、管理問題(員工達(dá)6500人)、與供應(yīng)商關(guān)系緊張已經(jīng)明顯影響其品牌形象；2、供應(yīng)鏈管理漏洞引起的假冒商品事件，導(dǎo)致公司信譽(yù)危機(jī)；5.；經(jīng)營氣勢過強(qiáng)帶來媒體等方面的跗面關(guān)注；6、遭遇規(guī)則游戲與當(dāng)?shù)匚幕l(fā)生正面直接沖突；7、對中國政府的施政特性沒有完全掌控；8,Wal-MART的側(cè)翼威脅9、市場目標(biāo)定位與其他外資及本土企業(yè)嚴(yán)重對沖；10、服務(wù)人員不夠熱情，專業(yè)性較差11、購物環(huán)境太擁擠/通道狹窄/通風(fēng)不暢等等；麥德?。╒irtuousLONGinMAI）1、透明發(fā)票。2、倉儲式經(jīng)營，目前國內(nèi)市場占據(jù)絕對優(yōu)勢地位3、針對單位集團(tuán)的大宗批量采供，有利于商品快速流通及資金周轉(zhuǎn)；4、方便上貨管理及店鋪控制5、獨(dú)特的售賣方式及店鋪規(guī)定6、省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨,保證了超市低成本高效率的運(yùn)作。7、與本土服務(wù)業(yè)公司股份制聯(lián)營8、透明發(fā)票帶來信任的絕對保證1、麥德龍商品包裝偏小、同一類商品選擇較少。2、商品品種集中導(dǎo)致商品選擇性局限性強(qiáng)。3、高度的“中央集權(quán)”采購導(dǎo)致信息傳遞不靈活，調(diào)查時間長，品種引進(jìn)慢；4、目標(biāo)市場客戶定位不利于公司進(jìn)行規(guī)模性地域擴(kuò)張5、特別的店鋪規(guī)定，導(dǎo)致當(dāng)?shù)夭糠挚蛻舻牟粷M市場鎖定的目標(biāo)客戶群過于集中，。2022/12/1460沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究共64頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁!營銷策略比較沃爾瑪家樂福麥德隆產(chǎn)品目前已經(jīng)有25%為自由品牌，產(chǎn)品齊全幾乎應(yīng)有盡有。除了食品雜貨類，生鮮類，日常生活用品外,其自有品牌"Carrefour"基本以中小企業(yè)必須為主及家用消費(fèi)品包括：小型機(jī)器零配件；產(chǎn)品品種較少，每單一品種數(shù)量較高；已經(jīng)開始自有品牌；。定價10%商品高毛利銷售,這些商品