成本專案分析及評估課件

11成本專案分析與評估11成本專案分析與評估重要觀念及技巧學(xué)習(xí)預(yù)測風(fēng)險及了解價值的來源了解並學(xué)習(xí)情境分析及敏感度分析學(xué)習(xí)不同種類的損益兩平分析了解營運槓桿學(xué)習(xí)資本配額1重要觀念及技巧學(xué)習(xí)預(yù)測風(fēng)險及了解價值的來源1本章重點評估NPV估計值情境分析與其他“如果-就怎樣”分析損益兩平分析營運現(xiàn)金流量、銷售量和損益兩平點營運槓桿資本配額2本章重點評估NPV估計值2評估NPV估計值NPV估計值就是–估計值正的NPV估計值是好的開始–但我們要進(jìn)一步研究這項投資案預(yù)測風(fēng)險–我們所估計的NPV對現(xiàn)金流量的估計值有多敏感;愈敏感,預(yù)測風(fēng)險就愈大價值的來源–這個計畫為何創(chuàng)造價值?3評估NPV估計值NPV估計值就是–估計值3情境分析在不同現(xiàn)金流量的情境下,NPV會變?nèi)绾?至少要假設(shè)三種情境:最佳狀況–銷售量最高,成本最低最差狀況–銷售量最低,成本最高衡量這些可能的結(jié)果的範(fàn)圍值最佳狀況和最差狀況不必然會發(fā)生,但仍是有可能發(fā)生的情況4情境分析在不同現(xiàn)金流量的情境下,NPV會變?nèi)绾?4計畫範(fàn)例練習(xí)書上的範(fàn)例一個5年計畫,原始成本為$200,000,採直線折舊法,殘值為0.必要報酬率為12%,稅率為34%.基本狀況的NPV為15,5675計畫範(fàn)例練習(xí)書上的範(fàn)例5情境分析之彙總情境淨(jìng)利現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況19,80059,80015,56715.1%最差情況-15,51024,490-111,719-14.4%最好情況59,73099,730159,50440.9%6情境分析之彙總情境淨(jìng)利現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況19,80敏感度分析當(dāng)我們每次變動一個參數(shù)時會怎樣?是情境分析的一種,是衡量特定參數(shù)對NPV的影響NPV對特定參數(shù)的波動度愈大,預(yù)測風(fēng)險愈大,我們應(yīng)更注意對此特定參數(shù)的估計7敏感度分析當(dāng)我們每次變動一個參數(shù)時會怎樣?7敏感度分析彙總情境銷貨單位現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況600059,80015,56715.1%最差情況550053,200-8,22610.3%最好情況650066,40039,35719.7%8敏感度分析彙總情境銷貨單位現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況600模擬分析模擬分析其實是敏感度分析和情境分析的結(jié)合蒙地卡羅模擬可根據(jù)每個參數(shù)的條件機(jī)率分配及限制式估計數(shù)千種的可能結(jié)果這些結(jié)果是正的NPV的機(jī)率分配如未考慮各參數(shù)間的交互影響,模擬分析只有在資訊充足的情況下可使用9模擬分析模擬分析其實是敏感度分析和情境分析的結(jié)合9做一個決策請注意“分析有時也無能為力”有些時點你必須要做一決定假如你的情境分析大部分的NPV都是正值,那你可以合理的接受此計畫假如有一個重要參數(shù)的小幅改變會使你產(chǎn)生負(fù)的NPV,則你有可能想放棄此計畫10做一個決策請注意“分析有時也無能為力”10損益兩平分析分析銷售量和獲利間關(guān)係時常使用的工具通常有三種損益兩平分析會計損益兩平–當(dāng)專案淨(jìng)利=0時的銷售量現(xiàn)金損益兩平–當(dāng)營運現(xiàn)金流量=0時的銷售量財務(wù)損益兩平–當(dāng)淨(jìng)現(xiàn)值=0時的銷售量11損益兩平分析分析銷售量和獲利間關(guān)係時常使用的工具11範(fàn)例:成本在損益兩平分析中有兩種重要的成本:變動成本和固定成本總變動成本=總產(chǎn)量*每單位產(chǎn)出成本固定成本是常數(shù),不論產(chǎn)出多少或時間多長總成本=固定成本+變動成本=FC+vQ範(fàn)例:你的公司每月付固定成本$3000,

每單位產(chǎn)出成本為$15.假如你生產(chǎn)1000單位,總成本是多少?假如你生產(chǎn)5000單位,總成本是多少?12範(fàn)例:成本在損益兩平分析中有兩種重要的成本:變動成本和固平均成本vs.邊際成本平均成本總成本/生產(chǎn)單位當(dāng)生產(chǎn)單位增加時,平均成本會降低邊際成本多生產(chǎn)一單位的成本和每單位的變動成本相同範(fàn)例:在前一個範(fàn)例中的兩個情況下,平均成本為多少?生產(chǎn)1000單位:平均成本=18,000/1000=$18生產(chǎn)5000單位:平均成本=78,000/5000=$15.6013平均成本vs.邊際成本平均成本13會計損益兩平使淨(jìng)利為零的產(chǎn)量NI=(Sales–VC–FC–D)(1–T)=0QP–vQ–FC–D=0Q(P–v)=FC+DQ=(FC+D)/(P–v)14會計損益兩平使淨(jìng)利為零的產(chǎn)量14使用會計損益兩平會計損益兩平通常作為初期的參考值假如在會計帳上無法損益兩平,則此計畫不可能是一個值得投資的計畫會計損益兩平提供經(jīng)理人一個指標(biāo),看此計畫如何影響會計獲利15使用會計損益兩平會計損益兩平通常作為初期的參考值15會計損益兩平和現(xiàn)金流量我們對現(xiàn)金流量比對會計數(shù)字更有興趣只要當(dāng)公司有非現(xiàn)金的減項,表示會有正的現(xiàn)金流量如果公司正好達(dá)到會計損益兩平,此時現(xiàn)金流量=折舊如果公司正好達(dá)到會計損益兩平,此時NPV<016會計損益兩平和現(xiàn)金流量我們對現(xiàn)金流量比對會計數(shù)字更有興趣16範(fàn)例思考下列計畫某個新產(chǎn)品期初投資需要$5million,且預(yù)期五年後殘值為0預(yù)期新產(chǎn)品價格為$25,000,每單位變動成本為$15,000固定成本為$1million每年的會計損益兩平為多少?每年折舊=5,000,000/5=1,000,000Q=(1,000,000+1,000,000)/(25,000–15,000)=200單位17範(fàn)例思考下列計畫17銷貨量和營運現(xiàn)金流量會計損益兩平點的營運現(xiàn)金流量為多少(不考慮稅)?OCF=(S–VC–FC-D)+DOCF=(200*25,000–200*15,000–1,000,000)+1,000,000=1,000,000現(xiàn)金損益兩平的銷貨量為多少?OCF=[(P-v)Q–FC–D]+D=(P-v)Q–FCQ=(OCF+FC)/(P–v)Q=(0+1,000,000)/(25,000–15,000)=100單位18銷貨量和營運現(xiàn)金流量會計損益兩平點的營運現(xiàn)金流量為多少(不三種損益兩平分析會計損益兩平當(dāng)NI=0Q=(FC+D)/(P–v)現(xiàn)金損益兩平當(dāng)OCF=0Q=(FC+OCF)/(P–v)(不考慮稅)財務(wù)損益兩平當(dāng)NPV=0現(xiàn)金損益兩平<會計損益兩平<財務(wù)損益兩平19三種損益兩平分析會計損益兩平19範(fàn)例:損益兩平分析根據(jù)前一個範(fàn)例假設(shè)必要報酬率為18%會計損益兩平=200現(xiàn)金損益兩平=100財務(wù)損益兩平點為多少?與尋找買價相似OCF(或付款額)應(yīng)為多少才會使NPV=0?N=5;PV=5,000,000;I/Y=18;CPTPMT=1,598,889=OCFQ=(1,000,000+1,598,889)/(25,000–15,000)=260單位現(xiàn)在問題是:我們每年可以至少售出260單位嗎?20範(fàn)例:損益兩平分析根據(jù)前一個範(fàn)例20營運槓桿營運槓桿是銷貨量和營運現(xiàn)金流量間的關(guān)係營運槓桿程度衡量此一關(guān)係營運槓桿愈高,營運現(xiàn)金流量波動度愈高固定成本愈高,營運槓桿愈高營運槓桿決定於你開始的銷售水準(zhǔn)DOL=1+(FC/OCF)21營運槓桿營運槓桿是銷貨量和營運現(xiàn)金流量間的關(guān)係21範(fàn)例:營運槓桿考慮前面的範(fàn)例假設(shè)銷貨為300單位符合三個損益兩平分析在這個銷貨水準(zhǔn)下的營運槓桿是多少?OCF=(25,000–15,000)*300–1,000,000=2,000,000DOL=1+1,000,000/2,000,000=1.5假如銷貨單位增加20%，營運現(xiàn)金流量會變多少?OCF的變動百分比=DOL*Q的變動百分比OCF的變動百分比=1.5(.2)=.3or30%OCF會增加到to2,000,000(1.3)=2,600,00022範(fàn)例:營運槓桿考慮前面的範(fàn)例22資本配額當(dāng)公司僅有有限的資源時，就會產(chǎn)生資本配額問題軟性配額–資源不足的情況是暫時的,通常是自我決定的硬性配額–資本永遠(yuǎn)不足當(dāng)經(jīng)理人在做軟性配額時,獲利指數(shù)法則是個有用的工具23資本配額當(dāng)公司僅有有限的資源時，就會產(chǎn)生資本配額問題23隨堂測驗何謂敏感度分析、情境分析、模擬分析?這些分析為何重要?應(yīng)如何運用?損益兩平有哪三種?應(yīng)如何運用?何謂營運槓桿程度?硬性配額和軟性配額有何不同?24隨堂測驗何謂敏感度分析、情境分析、模擬分析?2411本章結(jié)束11本章結(jié)束演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！11成本專案分析與評估11成本專案分析與評估重要觀念及技巧學(xué)習(xí)預(yù)測風(fēng)險及了解價值的來源了解並學(xué)習(xí)情境分析及敏感度分析學(xué)習(xí)不同種類的損益兩平分析了解營運槓桿學(xué)習(xí)資本配額28重要觀念及技巧學(xué)習(xí)預(yù)測風(fēng)險及了解價值的來源1本章重點評估NPV估計值情境分析與其他“如果-就怎樣”分析損益兩平分析營運現(xiàn)金流量、銷售量和損益兩平點營運槓桿資本配額29本章重點評估NPV估計值2評估NPV估計值NPV估計值就是–估計值正的NPV估計值是好的開始–但我們要進(jìn)一步研究這項投資案預(yù)測風(fēng)險–我們所估計的NPV對現(xiàn)金流量的估計值有多敏感;愈敏感,預(yù)測風(fēng)險就愈大價值的來源–這個計畫為何創(chuàng)造價值?30評估NPV估計值NPV估計值就是–估計值3情境分析在不同現(xiàn)金流量的情境下,NPV會變?nèi)绾?至少要假設(shè)三種情境:最佳狀況–銷售量最高,成本最低最差狀況–銷售量最低,成本最高衡量這些可能的結(jié)果的範(fàn)圍值最佳狀況和最差狀況不必然會發(fā)生,但仍是有可能發(fā)生的情況31情境分析在不同現(xiàn)金流量的情境下,NPV會變?nèi)绾?4計畫範(fàn)例練習(xí)書上的範(fàn)例一個5年計畫,原始成本為$200,000,採直線折舊法,殘值為0.必要報酬率為12%,稅率為34%.基本狀況的NPV為15,56732計畫範(fàn)例練習(xí)書上的範(fàn)例5情境分析之彙總情境淨(jìng)利現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況19,80059,80015,56715.1%最差情況-15,51024,490-111,719-14.4%最好情況59,73099,730159,50440.9%33情境分析之彙總情境淨(jìng)利現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況19,80敏感度分析當(dāng)我們每次變動一個參數(shù)時會怎樣?是情境分析的一種,是衡量特定參數(shù)對NPV的影響NPV對特定參數(shù)的波動度愈大,預(yù)測風(fēng)險愈大,我們應(yīng)更注意對此特定參數(shù)的估計34敏感度分析當(dāng)我們每次變動一個參數(shù)時會怎樣?7敏感度分析彙總情境銷貨單位現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況600059,80015,56715.1%最差情況550053,200-8,22610.3%最好情況650066,40039,35719.7%35敏感度分析彙總情境銷貨單位現(xiàn)金流量NPVIRR基本情況600模擬分析模擬分析其實是敏感度分析和情境分析的結(jié)合蒙地卡羅模擬可根據(jù)每個參數(shù)的條件機(jī)率分配及限制式估計數(shù)千種的可能結(jié)果這些結(jié)果是正的NPV的機(jī)率分配如未考慮各參數(shù)間的交互影響,模擬分析只有在資訊充足的情況下可使用36模擬分析模擬分析其實是敏感度分析和情境分析的結(jié)合9做一個決策請注意“分析有時也無能為力”有些時點你必須要做一決定假如你的情境分析大部分的NPV都是正值,那你可以合理的接受此計畫假如有一個重要參數(shù)的小幅改變會使你產(chǎn)生負(fù)的NPV,則你有可能想放棄此計畫37做一個決策請注意“分析有時也無能為力”10損益兩平分析分析銷售量和獲利間關(guān)係時常使用的工具通常有三種損益兩平分析會計損益兩平–當(dāng)專案淨(jìng)利=0時的銷售量現(xiàn)金損益兩平–當(dāng)營運現(xiàn)金流量=0時的銷售量財務(wù)損益兩平–當(dāng)淨(jìng)現(xiàn)值=0時的銷售量38損益兩平分析分析銷售量和獲利間關(guān)係時常使用的工具11範(fàn)例:成本在損益兩平分析中有兩種重要的成本:變動成本和固定成本總變動成本=總產(chǎn)量*每單位產(chǎn)出成本固定成本是常數(shù),不論產(chǎn)出多少或時間多長總成本=固定成本+變動成本=FC+vQ範(fàn)例:你的公司每月付固定成本$3000,

每單位產(chǎn)出成本為$15.假如你生產(chǎn)1000單位,總成本是多少?假如你生產(chǎn)5000單位,總成本是多少?39範(fàn)例:成本在損益兩平分析中有兩種重要的成本:變動成本和固平均成本vs.邊際成本平均成本總成本/生產(chǎn)單位當(dāng)生產(chǎn)單位增加時,平均成本會降低邊際成本多生產(chǎn)一單位的成本和每單位的變動成本相同範(fàn)例:在前一個範(fàn)例中的兩個情況下,平均成本為多少?生產(chǎn)1000單位:平均成本=18,000/1000=$18生產(chǎn)5000單位:平均成本=78,000/5000=$15.6040平均成本vs.邊際成本平均成本13會計損益兩平使淨(jìng)利為零的產(chǎn)量NI=(Sales–VC–FC–D)(1–T)=0QP–vQ–FC–D=0Q(P–v)=FC+DQ=(FC+D)/(P–v)41會計損益兩平使淨(jìng)利為零的產(chǎn)量14使用會計損益兩平會計損益兩平通常作為初期的參考值假如在會計帳上無法損益兩平,則此計畫不可能是一個值得投資的計畫會計損益兩平提供經(jīng)理人一個指標(biāo),看此計畫如何影響會計獲利42使用會計損益兩平會計損益兩平通常作為初期的參考值15會計損益兩平和現(xiàn)金流量我們對現(xiàn)金流量比對會計數(shù)字更有興趣只要當(dāng)公司有非現(xiàn)金的減項,表示會有正的現(xiàn)金流量如果公司正好達(dá)到會計損益兩平,此時現(xiàn)金流量=折舊如果公司正好達(dá)到會計損益兩平,此時NPV<043會計損益兩平和現(xiàn)金流量我們對現(xiàn)金流量比對會計數(shù)字更有興趣16範(fàn)例思考下列計畫某個新產(chǎn)品期初投資需要$5million,且預(yù)期五年後殘值為0預(yù)期新產(chǎn)品價格為$25,000,每單位變動成本為$15,000固定成本為$1million每年的會計損益兩平為多少?每年折舊=5,000,000/5=1,000,000Q=(1,000,000+1,000,000)/(25,000–15,000)=200單位44範(fàn)例思考下列計畫17銷貨量和營運現(xiàn)金流量會計損益兩平點的營運現(xiàn)金流量為多少(不考慮稅)?OCF=(S–VC–FC-D)+DOCF=(200*25,000–200*15,000–1,000,000)+1,000,000=1,000,000現(xiàn)金損益兩平的銷貨量為多少?OCF=[(P-v)Q–FC–D]+D=(P-v)Q–FCQ=(OCF+FC)/(P–v)Q=(0+1,000,000)/(25,000–15,000)=100單位45銷貨量和營運現(xiàn)金流量會計損益兩平點的營運現(xiàn)金流量為多少(不三種損益兩平分析會計損益兩平當(dāng)NI=0Q=(FC+D)/(P–v)現(xiàn)金損益兩平當(dāng)OCF=0Q=(FC+OCF)/(P–v)(不考慮稅)財務(wù)損益兩平當(dāng)NPV=0現(xiàn)金損益兩平<會計損益兩平<財務(wù)損益兩平46三種損益兩平分析會計損益兩平19範(fàn)例:損益兩平分析根據(jù)前一個範(fàn)例假設(shè)必要報酬率為18%會計損益兩平=200現(xiàn)金損益兩平=100財務(wù)損益兩平點為多少?與尋找買價相似OCF(或付款額)應(yīng)為多少才會使NPV=0?N=5;PV=5,000,000;I/Y=18;CPTPMT=1,598,889=OCFQ=(1,000,000+1,598,889)/(25,