績效管理體系設計--理念與方法創(chuàng)新課件

績效管理體系設計主講老師：情系紫荊同學會·嚴曉風主講時間：2011年6月17-18日周五六同學會聯(lián)系電話力資源管理技術—理念與方法創(chuàng)新績效管理體系設計主講老師：情系紫荊同學會·嚴曉風人力資源管理人力資源管理的四個關鍵人力資源管理始終要在動機上解決問題人力資源管理始終努力減少組織對人的依賴性人力資源管理始終強調對增值過程的管理人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實施來進行管理人力資源管理的四個關鍵人力資源管理始終要在動機上解決問題解決問題驅動行為價值信號功能樞紐效率效果公平發(fā)展傳導戰(zhàn)略績效管理為什么重要若你無法衡量企業(yè)經營績效，你便無法有效管理企業(yè)！解決問題驅動行為價值信號功能樞紐效率效果傳導戰(zhàn)略績效管理為什企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標職能/部門目標個人工作目標宏大長遠具體詳細績效管理為什么重要1、傳導戰(zhàn)略“要什么、考什么”：傳遞導向由遠及近、由高及低：目標落地企業(yè)使命宏大長遠具體詳細績效管理為什么重要“要什么、考什么”績效管理為什么重要2、驅動行為考核外驅力目標引力責任推力能動內驅力明確職責目標強化責任意識優(yōu)化行為模式績效管理為什么重要考核外目標引力能動內驅力明確職責目標績效管理為什么重要3、發(fā)現(xiàn)并改進問題強化問題導向以考促查以考促改以考促合績效管理為什么重要強化問題導向績效管理為什么重要4、傳遞價值信號通過績效數據，向組織內外的相關方傳遞組織、部門和個人的“價值”信號?？冃Ч芾頌槭裁粗匾ㄟ^績效數據，向組織內外的相關方傳遞組織、績效管理為什么重要5、管理的功能樞紐培訓開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與勝任模型人力資源規(guī)劃配置組織結構業(yè)務流程工作任務與目標薪酬管理職業(yè)發(fā)展工作分析與職責績效考核與管理績效管理為什么重要培訓開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與人力資源組織結構績效管理為什么重要“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力/區(qū)別化的考評”“管理者應該清楚地辨別出：哪些員工或哪些業(yè)務取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失”“如果有人把這叫做‘達爾文主義’的話，那么我想補充說明一點：我深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出”——杰克·韋爾奇《贏》績效管理為什么重要“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真企業(yè)績效管理的典型問題：公司業(yè)績與部門業(yè)績和個人業(yè)績沒有聯(lián)系績效結果沒有充分與薪酬等激勵機制掛鉤績效考核“形式化”，與業(yè)務主體脫離，考歸考干歸干績效考核指標設計不合理指標無法量化或評分標準模糊績效管理僅限于簡單的業(yè)績考核、打分溝通輔導缺失：只考核、不反饋、無指導企業(yè)績效管理的典型問題：公司業(yè)績與部門業(yè)績和個人業(yè)績沒有聯(lián)系績效管理層次效能通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準?？冃Ч芾韺哟涡芡ㄟ^規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性目標分解是什么？如何保證把事情做對、做好？管理層次劃分-實施績效管理基礎績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門Plan/績效計劃界定績效設定目標設計指標Do/績效執(zhí)行執(zhí)行計劃信息收集定期溝通考核方式考核周期考核統(tǒng)計分析Check/績效考核績效反饋制定改進措施實施績效改進Action/改進行動績效管理P-D-C-A循環(huán)—系統(tǒng)論薪酬/培訓/職業(yè)生涯Apply/績效結果應用Plan/績效計劃Do/績效執(zhí)行考核方式績效反饋績效管理P-績效管理體系建立—方法論技術方法論

方法論工作方法論績效管理工作的流程建設績效管理工作的主體角色績效管理工作的協(xié)同機制績效管理工作的溝通機制績效管理的數據庫建設考核誰（對象/層次/類別）靠什么（指標/權重/計分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（結果/分布/分析）如何應用（激勵/培訓/發(fā)展）解決五個基本問題建立五個基本方面績效管理體系建立—方法論技術方法論方法論工作方法論績效管理建立戰(zhàn)略導向的KPI指標體系的意義

KPI（關鍵業(yè)績指標）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具；是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。建立戰(zhàn)略導向的KPI指標體系的意義KPI（關關鍵績效指標來源外部導向法內部導向法平衡計分卡ＫＰＩ指標設計思路—三大指標來源外部導向法-標桿基準法內部導向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綜合平衡計分卡-BSC關鍵績效外部導向法內部導向法平衡計分卡ＫＰＩ指標設計思路—三外部導向法-標桿基準法確定組織自身的核心業(yè)務流程，關鍵業(yè)務流程的關鍵點在哪？企業(yè)的運營瓶頸在哪？確定基準領域；確定標桿企業(yè)-行業(yè)中領先的企業(yè)有哪幾家，他們的領先策略及領先的共同特征；組織瞄準的標桿企業(yè)的哪些領域；收集資料和數據進行分析；設定基準指標，制定策略。外部導向法-標桿基準法確定組織自身的核心業(yè)務流程，關鍵業(yè)務流組織使命、愿景組織文化、精神價值觀、信仰組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經營策略顧客市場產品組織管理核心能力公司KPI部門KPI個人KPI預算人力發(fā)展計劃分析擬定策略制定行動計劃內部導向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及愿景組織使命、愿景組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經營策略顧客組綜合平衡記分卡—BSC是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。創(chuàng)始人：哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓綜合平衡記分卡—BSC是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程愿景與戰(zhàn)略平衡計分卡提供了一個將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜嬝攧战嵌纫谪攧辗矫嫒〉贸晒?，我們應向股東們展示什么？學習與發(fā)展角度要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高員工的能力？客戶角度要實現(xiàn)我們的愿景，我們應如何滿足客戶的要求？內部流程角度我們的經營效率如何？愿景平衡計分卡提供了一個將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜嬝攧战嵌葘W習BSC的“形式”與“本質”形式：并非僅是將指標劃歸為四個方面本質：描繪戰(zhàn)略地圖-導出關鍵指標：通過四個方面來描繪實現(xiàn)戰(zhàn)略的舉措和抓手這些舉措和抓手即為關鍵性的“績效點”（關鍵績效領域）強調四個方面（及其內含績效點）之間的邏輯驅動關系財務方面資產回報率銷售額、利潤客戶方面客戶滿意度品牌市場價值內部流程方面業(yè)務流程改善供應商管理學習成長方面員工滿意度人均效率BSC的“形式”與“本質”形式：并非僅是將指標劃歸為四個方面設定績效目標的三個基本順序—基于戰(zhàn)略目標自上而下企業(yè)戰(zhàn)略目標部門/團隊目標員工工作目標戰(zhàn)略目標新產品市場占有率到達*%研發(fā)部門KPI新產品開發(fā)數量新產品市場反饋研發(fā)部門KPI新產品市場覆蓋率新產品客戶滿意度HR部門KPI研發(fā)人員培訓率市場銷售培訓率某研發(fā)工程師KPI新產品測試通過率新產品開發(fā)進度某銷售業(yè)務KPI新老產品銷售比例新產品服務及時性某培訓專員KPI培訓課程開發(fā)培訓計劃達成率設定績效目標的三個基本順序企業(yè)戰(zhàn)略目標部門/團隊目標員工工作設定績效目標的三個基本順序—基于崗位職責或部門職能自下而上員工關鍵崗位職責與任職資格要求部門/團隊關鍵職能與任務員工KPI部門/團隊KPI組織整體績效目標匯總自下而上申報逐級審批對標匯總設定績效目標的三個基本順序員工關鍵崗位職責部門/團隊關鍵員工設定績效目標的三個基本順序—基于業(yè)務流程橫向銜接部門目標部門職能個人目標職位部門目標部門職能個人目標職位部門目標部門職能個人目標職位戰(zhàn)略目標業(yè)務流程設定績效目標的三個基本順序部門目標個人目標部門目標個人目標部關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計?績效指標設計基礎?KPI指標(KeyPerformanceIndicators)–20/80原則–兩個“必須”：必須要做到的、必須要做好的–非面面俱到、突出聚焦重點（5/Y）–有明確的責任主體對接和數據來源–因果關聯(lián)而非同質重復–……?在設計指標時，盡可能明確如下各方面的信息：–指標定義、設立目的、計算公式、相關說明、數據收集、數據來源、數據核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式等。關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計?績效指標設計基礎指標描述舉例一指標描述舉例一指標描述舉例二關鍵業(yè)績指標權重指標定義數據來源考核期分公司貢獻20%實際收入-實際網絡成本-運營成本財務部季/年實際運營收入30%通信業(yè)務收入-壞帳財務部季/年壞帳5%應收賬款超出三個月以上公司貢獻財務部季/年凈營運資產貢獻率15%固定資產+流動資產+無形資產財務部年實際網絡成本10%實際網絡成本折舊+網絡維修費用財務部年用戶人均收入10%用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數營銷部季/年收入增長率5%實際網絡成本折舊+網絡維修費用去年年終客戶收入財務部年人均培訓時間5%培訓總小時數/公司總人數人事部季/年×100%指標描述舉例二關鍵業(yè)績指標權重指標定義數據來源考核期分公司貢關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計績效指標的兩個“核心范疇”：–“績效指標”=“績效內容”+“績效標準（目標）”要生么？做成什么樣？（動）（賓）Q-質量Q-數量T-時限C-成本縮短生產周期18%

10月底

開發(fā)某種軟件包完成4.0級

8月底

設立某項培訓課學員滿意度每月不少于2次

平均課時成本降低15%要做什么？（動賓式）做成什么樣？（度量化）關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計績效指標的兩個“核心范疇”：要生關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構（維度、方面）確立績效內容（維度內的績效點）設立績效標準（2+原則）結構為基為“大目標”設定分解的基本結構框架要點為準在初級分解維度中進行“績效點”的再分解；使每一個“績效點”的內容聚焦（是一項相對獨立的工作）、主體清晰度量為界當能夠在QQTC中提出至少2種明確的度量標準時，即為指標設計的操作邊界績效指標設計的“SPY三步法”關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構確立績效內容設立績效關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構（維度、方面）確立績效內容（維度內的績效點）設立績效標準（2+原則）績效指標設計的“SPY三步法”適用于組織績效、部門績效和個人績效各層面?！敖Y構為基”“要點為準”“度量為界”組織績效部門績效個人績效關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構確立績效內容設立績效關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習一案例背景：國內某大型國企集團，下屬軟件工程公司過去由上級包辦（基本為系統(tǒng)內的企業(yè)提供軟件工程服務），集團經營思路的變革，由過去包辦向自主經營轉型，并計劃在三年后上市。過去包辦經營，產品、質量、效率、服務都不能滿足客戶要求，經濟效益低下，并且人浮于事。在這個戰(zhàn)略背景下導入績效管理體系。案例練習要求：假設你是公司最高管理團隊成員基于平衡計分卡的四個維度制定出公司級的KPI分組練習，三十分鐘寫出文字性的績效目標關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習一案例背景：發(fā)展思路新產品新客戶財務策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。客戶的策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。內部經營過程新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長策略：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標案例背景企業(yè)基于BSC的公司級KPI關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習一發(fā)展思路財務策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品公司發(fā)展思路財務客戶內部業(yè)務流程學習和成長新產品新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品的誕生。指標：新產品銷售額在總銷售額所占比例；現(xiàn)有產品在非系統(tǒng)內銷售所占比例基本利潤水平資產回報率和資金周轉率策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：新客戶數量產品對新客戶銷售額占總銷售額的比重客戶滿意度客戶投訴策略目標：新軟件產品的研發(fā)成功，對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：軟件模塊研發(fā)完成率（實際完成數/計劃完成數）客戶平均故障率（客戶反饋故障此數/客戶數量）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)。指標：核心骨干流動率任職資格增長水平培訓效果增長指數案例背景企業(yè)基于BSC的公司級KPI公司發(fā)展思路財務客戶內部業(yè)務流程學習和成長新產品新客戶策略目部門/團隊層面的績效結構：–BSC對接結構關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計財務產出客戶滿意業(yè)務流程學習成長部門實際產出或成本控制部門間（內部）的支持滿意度部門內部自身的管理改善部門內員工能力的提升組織BSC部門BSC如：銷售部門-市場擴展率、銷售規(guī)模（增長率）；其他成本中心型部門-部門費用削減率等如：供應鏈部門-設備采購及時性、采購設備質量；信息管理部門-技術支持有效性；人力資源部-業(yè)務支持滿意度等如：部門管理計劃精準性、部門制度建設完善性等如：部門內學習氛圍、部門員工素質開發(fā)等部門/團隊層面的績效結構：–BSC對接結構關鍵方法與實踐創(chuàng)部門/員工層面的績效結構：關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計財務產出客戶滿意業(yè)務流程學習成長部門實際產出或成本控制部門間（內部）的支持滿意度部門內部自身的管理改善部門內員工能力的提升組織BSC部門BSC員工BSC能力行為指標周邊績效指標任務績效指標員工完成本職工作的任務績效員工在與工作相關方發(fā)生工作互動時作出的績效表現(xiàn)員工完成各類工作所表現(xiàn)出來的行為狀態(tài)特征部門/員工層面的績效結構：關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計財務產部門/員工層面的績效結構：“能力行為類指標”的設計關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計能力指標從哪里來？–與職務說明書中能力要求相一致或與能力素質模型相匹配行為（態(tài)度）指標從哪里來？–與價值觀或行為規(guī)范相一致的行為要求優(yōu)秀企業(yè)通常會基于組織的價值觀，選取特定的行為要項、并按具有組織特色的內涵來進行行為描述和分級行為錨定“三步法”：解構：明確從哪幾個方面（行為績效點）來描述行為項目錨定行為項目的“最佳狀態(tài)”在刻度語義上依次遞減部門/員工層面的績效結構：“能力行為類指標”的設計關鍵方法與關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計例如：針對“服務意識”這一行為項目解構：明確從哪幾個方面（行為績效點）來描述行為項目錨定行為項目的“最佳狀態(tài)”在刻度語義上依次遞減服務意識：?理解客戶需求?提供解決方案?良好互動溝通?實踐服務規(guī)范能通過充分溝通和分析，主動了解客戶現(xiàn)實的與潛在的需求主動為客戶提供具有針對性和可行性的解決方案或支撐方案能與客戶保持有效且持久的溝通，并自覺固化為日常工作善于從實際服務工作中總結、制定服務規(guī)范和標準在日常工作中能主動提供較充分的“溫馨提示”能耐心傾聽客戶的需求與咨詢較愿意與客戶保持良好的溝通按流程規(guī)范和標準提供服務主動承擔服務的責任，及時響應客戶需求能了解并理解客戶需求的原因所在，并進行必要的解釋不與內外部客戶進行溝通不能傾聽客戶的需求與咨詢，也不能提供服務所需的相關信息態(tài)度生、冷、硬、頂，引發(fā)客戶不滿，降低客戶滿意度關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計例如：針對“服務意識”這一行為項遵守制度自覺遵守規(guī)章制度、工作程序，有較強的自我約束力3一般能遵守規(guī)章制度、工作程序，有一定的自我約束力2自我約束力差，有違紀違規(guī)事件1敬業(yè)精神愛崗敬業(yè)，盡職盡責，積極改進工作，設法解決問題，不推諉，不等待，不計個人得失，主動圓滿完成各項任務，成績突出3比較愛崗敬業(yè)，比較盡職盡責，比較積極解決工作難題，不推諉，不等待，不計較，能較好完成工作任務，成績顯著2愛崗盡責，工作比較努力，一般能完成上級交待的工作任務，成績一般1工作主動性較差，推諉，等待，患得患失，不負責任，不能完成工作任務0工作協(xié)調性有主動協(xié)調配合意識，顧全大局，服從調派，積極合作，不計得失3顧全大局，服從調派，主動配合其他部門（子公司）完成任務2有全局觀念，按要求配合其他部門（子公司）工作，未發(fā)現(xiàn)因合作不善，影響工作的情況1全局觀念差，計較部門（子公司）和個人得失，推卸責任，不服從調派，配合不利，影響工作0遵守制度自覺遵守規(guī)章制度、工作程序，有較強的自我約束力3一般KPI指標合理性衡量標準-SMART原則衡量標準Specific具體明確的Measurable可衡量的Achievable挑戰(zhàn)性的Relevant相關聯(lián)的Timebound有時限的KPI指標合理性衡量標準-SMART原則衡量SpecificKPI指標合理性衡量標準-SMART原則具體的重點領域重點項目具體內容何時做何地做誰來做怎么做做多少可衡量的盡可能量化將不以量化的加以量化，如：顧客滿意度、部門協(xié)作、制度執(zhí)行按流程節(jié)點展開挑戰(zhàn)性的具有一定難度不是輕易能達到的也不是不能達到的要考慮自身能力及外部資源考慮競爭對手相關聯(lián)的與戰(zhàn)略相關與職能相關與職責相關目標彼此不沖突，相匹配有時限的目標達成時限目標過程節(jié)點強調反應速度KPI指標合理性衡量標準-SMART原則具體的重點領域可衡量案例背景（略）：繼續(xù)以這家公司為背景，練習制定部門級的KPI。以這家公司的五個部門（市場部、研發(fā)部、工程部、客服部、人力資源部）為背景進行練習。案例練習要求：假設你是公司五個部門中的一個部門經理基于公司級的KPI制定你所在部門KPI，可以用BSC的方法或其他方法分組練習，三十分鐘寫出文字性的績效目標關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習二案例背景（略）：關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習二績效管理體系設計-階段總結小結：“績效管理”的基本理念（重要性、效能層次、管理基礎）“績效管理”的系統(tǒng)論、方法論績效指標三大來源（外部導向法、內部導向法、平衡計分卡）指標設計的兩個核心范疇（內容+標準）與SPY三步法（結構—績效點—衡量）組織、部門與員工的績效績效指標設計衡量績效指標的SMART原則設定績效目標的三個基本順序績效管理體系設計-階段總結小結：績效指標實施建議—要制定詳細的實施計劃制定實施計劃與措施是目標實現(xiàn)的有力保證計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策?？冃е笜藢嵤┙ㄗh制定實施計劃與措施計劃的時間性、階段性要明確績效目標的追蹤—目的與重點績效追蹤注意重點績效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正，保證達成目標；督導、激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬定期的交流、溝通。建立定期追蹤機制（各種例會、報表反饋）；建立完善的信息反饋渠道（財報、統(tǒng)計報表）；信息數據應能相互印證。績效目標的追蹤績效追蹤注意重點績效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程績效目標的修正目標修正申請（說明修正目標內容或數量及原因）在部門例會中組織討論高管層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：由于外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙時。目標修正時機：半年績效目標的修正目標修正申請在部門例會高管層上級主管修改目標管構成績效考核指標的-三個主要方面在設計考核指標時針對上述三個大的方面，再加以細分成若干小項目，給予權重。業(yè)績指標：KPI指標態(tài)度指標：公司的價值觀行為標準及制度要求等能力指標：崗位的資質要求專業(yè)能力、管理能力等績效考核的三個主要方面構成績效考核指標的-三個主要方面在設計考核指標時針對討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權重？業(yè)績：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權績效考核指標的總結盡量找出定量的考核指標沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會績效考核指標的總結盡量找出定量的考核指標績效考核的方式績效考核的典型方式：考核表指標考核（《經濟責任書》、《績效承諾書》）項目考核（按照項目的周期進行）述職評估（與考核表結合，效果最佳）關鍵業(yè)績指標權重衡量標準數據來源初核123456

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績效考核總分綜合考評意見績效考評表績效考核的方式績效考核的典型方式：關鍵業(yè)績指標權重衡量標準數績效考核的角度-誰來考？Restructuringframework15432上級評估客戶評估同級評估下級評估下屬評估我們比較常用的方式是：上級評估，實行兩級考核，即：直接主管考核間接主管復核。績效考核的角度-誰來考？Restructuringfram績效考核的角度-誰來考？考核角度越全面越好嗎？360度“考核”——這是一個誤讀？所謂“360度”，并非用來考核“績效”，而通常是用來評估“能力和行為”它更多是在“員工能力發(fā)展”階段采用的舉措，如：培養(yǎng)后備干部或提拔管理者之前。績效考核的角度-誰來考？考核角度越全面越好嗎？績效考核的角度-我的心得考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者因為：考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效體現(xiàn)“20/80”原則認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！績效考核的角度-我的心得考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針考核的周期考核周期的設置–考慮因素：行業(yè)特點、地域特點、管理基礎、操作成本等–考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基礎較好的前提下，針對一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對管理基礎較弱的企業(yè)或初次運用的企業(yè)一般采用月度考核。考核周期效果統(tǒng)計考核的周期考核周期的設置在日常管理基礎較好的前提下，針對一般績效考核打分方式—目前通常采用三種方式百分制等級制（三級、四級、五級）強制分布我們常用的是四級考核打分方式強制分步法慎用-要考慮中國國情績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動績效考核打分方式百分制等級制（三級、四級、五級）強制分布我們績效考核結果分析與應用應用1：基于績效缺口的培訓開發(fā)計劃–績效缺口—知識和技能模塊—培訓計劃應用2：基于績效結果的職務異動–績效結果優(yōu)劣—綜合評估—職務的升降素—開發(fā)高績效員工勝任力模型應用3：基于績效水平的可變薪酬掛鉤–基于結果分布確定獎金掛鉤系數—對應相應的薪酬調節(jié)額度應用4：基于績效積累的職業(yè)發(fā)展計劃績效考核結果分析與應用應用1：基于績效缺口的培訓開發(fā)計劃績效溝通與指導績效反饋與指導，才是績效管理的重心所在！其本質目的在于促進員工發(fā)展和績效改進績效管理70%的工作是溝通；溝通是在績效管理過程中發(fā)揮管理者“領導力”的最重要的方式?？冃贤ㄊ侨痰?。績效溝通與指導績效反饋與指導，才是績效管理的重心所在！其本質考核前的協(xié)訂性溝通考核中的調節(jié)性溝通考核后的反饋性溝通績效溝通與指導績效爭議考前計劃、指標協(xié)定溝通考中動態(tài)指導、調節(jié)溝通考后績效反饋溝通溝通投入全程溝通：正是協(xié)定溝通非正是“關懷”溝通+正式考核節(jié)點溝通正是反饋溝通考核前的協(xié)訂性溝通績效溝通與指導績效爭議考前計劃、指考中動態(tài)績效反饋溝通的原則及時反饋…要有時效性–在必要時給與反饋，常做記錄，并定期與員工進行工作進度討論反饋要具體…切忌泛泛而談–不要簡單的說“干得好”，而應該嘗試這樣說：“你提供的結局方案幫助我們規(guī)避了潛在問題，超出了客戶預期”關注重點目標…而非不相關的任務–圍繞年初設定的目標展開對話，緊扣事實就事論事…不針對個人–不評價對方的人格和態(tài)度，而是討論導致績效低下的事例及行為著眼未來…而非過去–討論行動計劃和解決方案，為個人發(fā)展計劃提供支持鼓勵雙向溝通…而非一人獨白–聆聽，并鼓勵對方提出自己的想法績效反饋溝通的原則及時反饋…要有時效性績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協(xié)定改進方案和方法）–目標共識（共同協(xié)定下一周期的工作計劃和績效目標）績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協(xié)定改進方案和方法）–目標共識（共同協(xié)定下一周期的工作計劃和績效目標）對標確認績效結果協(xié)同分析把握問題及問題產生原因明確問題可能產生的負面影響鼓勵和激發(fā)改進動機知識技能態(tài)度外部障礙績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：對績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協(xié)定改進方案和方法）–目標共識（共同協(xié)定下一周期的工作計劃和績效目標）盡可能讓員工自己提出改進的思路和想法針對上一段得出的關鍵原因，有針對性給予指導建議和員工共同協(xié)定盡可能多樣化的績效改進與發(fā)展方案和員工對各種改進方案進行評估分析、選擇相對最佳方案協(xié)定簽署“績效改進與能力發(fā)展計劃”績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：盡績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協(xié)定改進方案和方法）–目標共識（共同協(xié)定下一周期的工作計劃和績效目標）和員工協(xié)定下一周期的工作計劃和績效目標/指標等指出自己愿意和能夠提供的各種支持給員工留下主動溝通的空間，鼓勵員工在工作過程中遇問題或有相關想法時，主動進行過程中的調整性溝通績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：和人力部門方案設計技術支持考核組織監(jiān)督培訓績效管理責任劃分業(yè)務/職能部門制定績效目標績效目標執(zhí)行績效考核實施績效改進高端驅動高層領導明確導向總體協(xié)調重點參與人力部門績效管理責任劃分業(yè)務/職能部門高端驅動

最后祝大家：學好績效、用好績效歡迎大家提問謝謝大家！最后祝大家：學好績效、用好績效謝謝大家演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效管理體系設計主講老師：情系紫荊同學會·嚴曉風主講時間：2011年6月17-18日周五六同學會聯(lián)系電話力資源管理技術—理念與方法創(chuàng)新績效管理體系設計主講老師：情系紫荊同學會·嚴曉風人力資源管理人力資源管理的四個關鍵人力資源管理始終要在動機上解決問題人力資源管理始終努力減少組織對人的依賴性人力資源管理始終強調對增值過程的管理人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實施來進行管理人力資源管理的四個關鍵人力資源管理始終要在動機上解決問題解決問題驅動行為價值信號功能樞紐效率效果公平發(fā)展傳導戰(zhàn)略績效管理為什么重要若你無法衡量企業(yè)經營績效，你便無法有效管理企業(yè)！解決問題驅動行為價值信號功能樞紐效率效果傳導戰(zhàn)略績效管理為什企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標職能/部門目標個人工作目標宏大長遠具體詳細績效管理為什么重要1、傳導戰(zhàn)略“要什么、考什么”：傳遞導向由遠及近、由高及低：目標落地企業(yè)使命宏大長遠具體詳細績效管理為什么重要“要什么、考什么”績效管理為什么重要2、驅動行為考核外驅力目標引力責任推力能動內驅力明確職責目標強化責任意識優(yōu)化行為模式績效管理為什么重要考核外目標引力能動內驅力明確職責目標績效管理為什么重要3、發(fā)現(xiàn)并改進問題強化問題導向以考促查以考促改以考促合績效管理為什么重要強化問題導向績效管理為什么重要4、傳遞價值信號通過績效數據，向組織內外的相關方傳遞組織、部門和個人的“價值”信號?？冃Ч芾頌槭裁粗匾ㄟ^績效數據，向組織內外的相關方傳遞組織、績效管理為什么重要5、管理的功能樞紐培訓開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與勝任模型人力資源規(guī)劃配置組織結構業(yè)務流程工作任務與目標薪酬管理職業(yè)發(fā)展工作分析與職責績效考核與管理績效管理為什么重要培訓開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與人力資源組織結構績效管理為什么重要“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力/區(qū)別化的考評”“管理者應該清楚地辨別出：哪些員工或哪些業(yè)務取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失”“如果有人把這叫做‘達爾文主義’的話，那么我想補充說明一點：我深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出”——杰克·韋爾奇《贏》績效管理為什么重要“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真企業(yè)績效管理的典型問題：公司業(yè)績與部門業(yè)績和個人業(yè)績沒有聯(lián)系績效結果沒有充分與薪酬等激勵機制掛鉤績效考核“形式化”，與業(yè)務主體脫離，考歸考干歸干績效考核指標設計不合理指標無法量化或評分標準模糊績效管理僅限于簡單的業(yè)績考核、打分溝通輔導缺失：只考核、不反饋、無指導企業(yè)績效管理的典型問題：公司業(yè)績與部門業(yè)績和個人業(yè)績沒有聯(lián)系績效管理層次效能通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準?？冃Ч芾韺哟涡芡ㄟ^規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性目標分解是什么？如何保證把事情做對、做好？管理層次劃分-實施績效管理基礎績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門Plan/績效計劃界定績效設定目標設計指標Do/績效執(zhí)行執(zhí)行計劃信息收集定期溝通考核方式考核周期考核統(tǒng)計分析Check/績效考核績效反饋制定改進措施實施績效改進Action/改進行動績效管理P-D-C-A循環(huán)—系統(tǒng)論薪酬/培訓/職業(yè)生涯Apply/績效結果應用Plan/績效計劃Do/績效執(zhí)行考核方式績效反饋績效管理P-績效管理體系建立—方法論技術方法論

方法論工作方法論績效管理工作的流程建設績效管理工作的主體角色績效管理工作的協(xié)同機制績效管理工作的溝通機制績效管理的數據庫建設考核誰（對象/層次/類別）靠什么（指標/權重/計分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（結果/分布/分析）如何應用（激勵/培訓/發(fā)展）解決五個基本問題建立五個基本方面績效管理體系建立—方法論技術方法論方法論工作方法論績效管理建立戰(zhàn)略導向的KPI指標體系的意義

KPI（關鍵業(yè)績指標）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具；是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。建立戰(zhàn)略導向的KPI指標體系的意義KPI（關關鍵績效指標來源外部導向法內部導向法平衡計分卡ＫＰＩ指標設計思路—三大指標來源外部導向法-標桿基準法內部導向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綜合平衡計分卡-BSC關鍵績效外部導向法內部導向法平衡計分卡ＫＰＩ指標設計思路—三外部導向法-標桿基準法確定組織自身的核心業(yè)務流程，關鍵業(yè)務流程的關鍵點在哪？企業(yè)的運營瓶頸在哪？確定基準領域；確定標桿企業(yè)-行業(yè)中領先的企業(yè)有哪幾家，他們的領先策略及領先的共同特征；組織瞄準的標桿企業(yè)的哪些領域；收集資料和數據進行分析；設定基準指標，制定策略。外部導向法-標桿基準法確定組織自身的核心業(yè)務流程，關鍵業(yè)務流組織使命、愿景組織文化、精神價值觀、信仰組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經營策略顧客市場產品組織管理核心能力公司KPI部門KPI個人KPI預算人力發(fā)展計劃分析擬定策略制定行動計劃內部導向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及愿景組織使命、愿景組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經營策略顧客組綜合平衡記分卡—BSC是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。創(chuàng)始人：哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓綜合平衡記分卡—BSC是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程愿景與戰(zhàn)略平衡計分卡提供了一個將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜嬝攧战嵌纫谪攧辗矫嫒〉贸晒Γ覀儜蚬蓶|們展示什么？學習與發(fā)展角度要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高員工的能力？客戶角度要實現(xiàn)我們的愿景，我們應如何滿足客戶的要求？內部流程角度我們的經營效率如何？愿景平衡計分卡提供了一個將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜嬝攧战嵌葘W習BSC的“形式”與“本質”形式：并非僅是將指標劃歸為四個方面本質：描繪戰(zhàn)略地圖-導出關鍵指標：通過四個方面來描繪實現(xiàn)戰(zhàn)略的舉措和抓手這些舉措和抓手即為關鍵性的“績效點”（關鍵績效領域）強調四個方面（及其內含績效點）之間的邏輯驅動關系財務方面資產回報率銷售額、利潤客戶方面客戶滿意度品牌市場價值內部流程方面業(yè)務流程改善供應商管理學習成長方面員工滿意度人均效率BSC的“形式”與“本質”形式：并非僅是將指標劃歸為四個方面設定績效目標的三個基本順序—基于戰(zhàn)略目標自上而下企業(yè)戰(zhàn)略目標部門/團隊目標員工工作目標戰(zhàn)略目標新產品市場占有率到達*%研發(fā)部門KPI新產品開發(fā)數量新產品市場反饋研發(fā)部門KPI新產品市場覆蓋率新產品客戶滿意度HR部門KPI研發(fā)人員培訓率市場銷售培訓率某研發(fā)工程師KPI新產品測試通過率新產品開發(fā)進度某銷售業(yè)務KPI新老產品銷售比例新產品服務及時性某培訓專員KPI培訓課程開發(fā)培訓計劃達成率設定績效目標的三個基本順序企業(yè)戰(zhàn)略目標部門/團隊目標員工工作設定績效目標的三個基本順序—基于崗位職責或部門職能自下而上員工關鍵崗位職責與任職資格要求部門/團隊關鍵職能與任務員工KPI部門/團隊KPI組織整體績效目標匯總自下而上申報逐級審批對標匯總設定績效目標的三個基本順序員工關鍵崗位職責部門/團隊關鍵員工設定績效目標的三個基本順序—基于業(yè)務流程橫向銜接部門目標部門職能個人目標職位部門目標部門職能個人目標職位部門目標部門職能個人目標職位戰(zhàn)略目標業(yè)務流程設定績效目標的三個基本順序部門目標個人目標部門目標個人目標部關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計?績效指標設計基礎?KPI指標(KeyPerformanceIndicators)–20/80原則–兩個“必須”：必須要做到的、必須要做好的–非面面俱到、突出聚焦重點（5/Y）–有明確的責任主體對接和數據來源–因果關聯(lián)而非同質重復–……?在設計指標時，盡可能明確如下各方面的信息：–指標定義、設立目的、計算公式、相關說明、數據收集、數據來源、數據核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式等。關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計?績效指標設計基礎指標描述舉例一指標描述舉例一指標描述舉例二關鍵業(yè)績指標權重指標定義數據來源考核期分公司貢獻20%實際收入-實際網絡成本-運營成本財務部季/年實際運營收入30%通信業(yè)務收入-壞帳財務部季/年壞帳5%應收賬款超出三個月以上公司貢獻財務部季/年凈營運資產貢獻率15%固定資產+流動資產+無形資產財務部年實際網絡成本10%實際網絡成本折舊+網絡維修費用財務部年用戶人均收入10%用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數營銷部季/年收入增長率5%實際網絡成本折舊+網絡維修費用去年年終客戶收入財務部年人均培訓時間5%培訓總小時數/公司總人數人事部季/年×100%指標描述舉例二關鍵業(yè)績指標權重指標定義數據來源考核期分公司貢關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計績效指標的兩個“核心范疇”：–“績效指標”=“績效內容”+“績效標準（目標）”要生么？做成什么樣？（動）（賓）Q-質量Q-數量T-時限C-成本縮短生產周期18%

10月底

開發(fā)某種軟件包完成4.0級

8月底

設立某項培訓課學員滿意度每月不少于2次

平均課時成本降低15%要做什么？（動賓式）做成什么樣？（度量化）關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計績效指標的兩個“核心范疇”：要生關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構（維度、方面）確立績效內容（維度內的績效點）設立績效標準（2+原則）結構為基為“大目標”設定分解的基本結構框架要點為準在初級分解維度中進行“績效點”的再分解；使每一個“績效點”的內容聚焦（是一項相對獨立的工作）、主體清晰度量為界當能夠在QQTC中提出至少2種明確的度量標準時，即為指標設計的操作邊界績效指標設計的“SPY三步法”關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構確立績效內容設立績效關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構（維度、方面）確立績效內容（維度內的績效點）設立績效標準（2+原則）績效指標設計的“SPY三步法”適用于組織績效、部門績效和個人績效各層面?！敖Y構為基”“要點為準”“度量為界”組織績效部門績效個人績效關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計設定績效結構確立績效內容設立績效關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習一案例背景：國內某大型國企集團，下屬軟件工程公司過去由上級包辦（基本為系統(tǒng)內的企業(yè)提供軟件工程服務），集團經營思路的變革，由過去包辦向自主經營轉型，并計劃在三年后上市。過去包辦經營，產品、質量、效率、服務都不能滿足客戶要求，經濟效益低下，并且人浮于事。在這個戰(zhàn)略背景下導入績效管理體系。案例練習要求：假設你是公司最高管理團隊成員基于平衡計分卡的四個維度制定出公司級的KPI分組練習，三十分鐘寫出文字性的績效目標關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習一案例背景：發(fā)展思路新產品新客戶財務策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a品的認可。內部經營過程新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長策略：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標案例背景企業(yè)基于BSC的公司級KPI關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習一發(fā)展思路財務策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品公司發(fā)展思路財務客戶內部業(yè)務流程學習和成長新產品新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品的誕生。指標：新產品銷售額在總銷售額所占比例；現(xiàn)有產品在非系統(tǒng)內銷售所占比例基本利潤水平資產回報率和資金周轉率策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：新客戶數量產品對新客戶銷售額占總銷售額的比重客戶滿意度客戶投訴策略目標：新軟件產品的研發(fā)成功，對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：軟件模塊研發(fā)完成率（實際完成數/計劃完成數）客戶平均故障率（客戶反饋故障此數/客戶數量）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)。指標：核心骨干流動率任職資格增長水平培訓效果增長指數案例背景企業(yè)基于BSC的公司級KPI公司發(fā)展思路財務客戶內部業(yè)務流程學習和成長新產品新客戶策略目部門/團隊層面的績效結構：–BSC對接結構關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計財務產出客戶滿意業(yè)務流程學習成長部門實際產出或成本控制部門間（內部）的支持滿意度部門內部自身的管理改善部門內員工能力的提升組織BSC部門BSC如：銷售部門-市場擴展率、銷售規(guī)模（增長率）；其他成本中心型部門-部門費用削減率等如：供應鏈部門-設備采購及時性、采購設備質量；信息管理部門-技術支持有效性；人力資源部-業(yè)務支持滿意度等如：部門管理計劃精準性、部門制度建設完善性等如：部門內學習氛圍、部門員工素質開發(fā)等部門/團隊層面的績效結構：–BSC對接結構關鍵方法與實踐創(chuàng)部門/員工層面的績效結構：關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計財務產出客戶滿意業(yè)務流程學習成長部門實際產出或成本控制部門間（內部）的支持滿意度部門內部自身的管理改善部門內員工能力的提升組織BSC部門BSC員工BSC能力行為指標周邊績效指標任務績效指標員工完成本職工作的任務績效員工在與工作相關方發(fā)生工作互動時作出的績效表現(xiàn)員工完成各類工作所表現(xiàn)出來的行為狀態(tài)特征部門/員工層面的績效結構：關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計財務產部門/員工層面的績效結構：“能力行為類指標”的設計關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計能力指標從哪里來？–與職務說明書中能力要求相一致或與能力素質模型相匹配行為（態(tài)度）指標從哪里來？–與價值觀或行為規(guī)范相一致的行為要求優(yōu)秀企業(yè)通常會基于組織的價值觀，選取特定的行為要項、并按具有組織特色的內涵來進行行為描述和分級行為錨定“三步法”：解構：明確從哪幾個方面（行為績效點）來描述行為項目錨定行為項目的“最佳狀態(tài)”在刻度語義上依次遞減部門/員工層面的績效結構：“能力行為類指標”的設計關鍵方法與關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計例如：針對“服務意識”這一行為項目解構：明確從哪幾個方面（行為績效點）來描述行為項目錨定行為項目的“最佳狀態(tài)”在刻度語義上依次遞減服務意識：?理解客戶需求?提供解決方案?良好互動溝通?實踐服務規(guī)范能通過充分溝通和分析，主動了解客戶現(xiàn)實的與潛在的需求主動為客戶提供具有針對性和可行性的解決方案或支撐方案能與客戶保持有效且持久的溝通，并自覺固化為日常工作善于從實際服務工作中總結、制定服務規(guī)范和標準在日常工作中能主動提供較充分的“溫馨提示”能耐心傾聽客戶的需求與咨詢較愿意與客戶保持良好的溝通按流程規(guī)范和標準提供服務主動承擔服務的責任，及時響應客戶需求能了解并理解客戶需求的原因所在，并進行必要的解釋不與內外部客戶進行溝通不能傾聽客戶的需求與咨詢，也不能提供服務所需的相關信息態(tài)度生、冷、硬、頂，引發(fā)客戶不滿，降低客戶滿意度關鍵方法與實踐創(chuàng)新-指標設計例如：針對“服務意識”這一行為項遵守制度自覺遵守規(guī)章制度、工作程序，有較強的自我約束力3一般能遵守規(guī)章制度、工作程序，有一定的自我約束力2自我約束力差，有違紀違規(guī)事件1敬業(yè)精神愛崗敬業(yè)，盡職盡責，積極改進工作，設法解決問題，不推諉，不等待，不計個人得失，主動圓滿完成各項任務，成績突出3比較愛崗敬業(yè)，比較盡職盡責，比較積極解決工作難題，不推諉，不等待，不計較，能較好完成工作任務，成績顯著2愛崗盡責，工作比較努力，一般能完成上級交待的工作任務，成績一般1工作主動性較差，推諉，等待，患得患失，不負責任，不能完成工作任務0工作協(xié)調性有主動協(xié)調配合意識，顧全大局，服從調派，積極合作，不計得失3顧全大局，服從調派，主動配合其他部門（子公司）完成任務2有全局觀念，按要求配合其他部門（子公司）工作，未發(fā)現(xiàn)因合作不善，影響工作的情況1全局觀念差，計較部門（子公司）和個人得失，推卸責任，不服從調派，配合不利，影響工作0遵守制度自覺遵守規(guī)章制度、工作程序，有較強的自我約束力3一般KPI指標合理性衡量標準-SMART原則衡量標準Specific具體明確的Measurable可衡量的Achievable挑戰(zhàn)性的Relevant相關聯(lián)的Timebound有時限的KPI指標合理性衡量標準-SMART原則衡量SpecificKPI指標合理性衡量標準-SMART原則具體的重點領域重點項目具體內容何時做何地做誰來做怎么做做多少可衡量的盡可能量化將不以量化的加以量化，如：顧客滿意度、部門協(xié)作、制度執(zhí)行按流程節(jié)點展開挑戰(zhàn)性的具有一定難度不是輕易能達到的也不是不能達到的要考慮自身能力及外部資源考慮競爭對手相關聯(lián)的與戰(zhàn)略相關與職能相關與職責相關目標彼此不沖突，相匹配有時限的目標達成時限目標過程節(jié)點強調反應速度KPI指標合理性衡量標準-SMART原則具體的重點領域可衡量案例背景（略）：繼續(xù)以這家公司為背景，練習制定部門級的KPI。以這家公司的五個部門（市場部、研發(fā)部、工程部、客服部、人力資源部）為背景進行練習。案例練習要求：假設你是公司五個部門中的一個部門經理基于公司級的KPI制定你所在部門KPI，可以用BSC的方法或其他方法分組練習，三十分鐘寫出文字性的績效目標關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習二案例背景（略）：關鍵方法與實踐創(chuàng)新-案例練習二績效管理體系設計-階段總結小結：“績效管理”的基本理念（重要性、效能層次、管理基礎）“績效管理”的系統(tǒng)論、方法論績效指標三大來源（外部導向法、內部導向法、平衡計分卡）指標設計的兩個核心范疇（內容+標準）與SPY三步法（結構—績效點—衡量）組織、部門與員工的績效績效指標設計衡量績效指標的SMART原則設定績效目標的三個基本順序績效管理體系設計-階段總結小結：績效指標實施建議—要制定詳細的實施計劃制定實施計劃與措施是目標實現(xiàn)的有力保證計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策。績效指標實施建議制定實施計劃與措施計劃的時間性、階段性要明確績效目標的追蹤—目的與重點績效追蹤注意重點績效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正，保證達成目標；督導、激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬定期的交流、溝通。建立定期追蹤機制（各種例會、報表反饋）；建立完善的信息反饋渠道（財報、統(tǒng)計報表）；信息數據應能相互印證?？冃繕说淖粉櫩冃ё粉欁⒁庵攸c績效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程績效目標的修正目標修正申請（說明修正目標內容或數量及原因）在部門例會中組織討論高管層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：由于外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙時。目標修正時機：半年績效目標的修正目標修正申請在部門例會高管層上級主管修改目標管構成績效考核指標的-三個主要方面在設計考核指標時針對上述三個大的方面，再加以細分成若干小項目，給予權重。業(yè)績指標：KPI指標態(tài)度指標：公司的價值觀行為標準及制度要求等能力指標：崗位的資質要求專業(yè)能力、管理能力等績效考核的三個主要方面構成績效考核指標的-三個主要方面在設計考核指標時針對討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權重？業(yè)績：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權績效考核指標的總結盡量找出定量的考核指標沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會績效考核指標的總結盡量找出定量的考核指標績效考核的方式績效考核的典型方式：考核表指標考核（《經濟責任書》、《績效承諾書》）項目考核（按照項目的周期進行）述職評估（與考核表結合，效果最佳）關鍵業(yè)績指標權重衡量標準數據來源初核123456

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績效考核總分綜合考評意見績效考評表績效考核的方式績效考核的典型方式：關鍵業(yè)績指標權重衡量標準數績效考核的角度-誰來考？Restructuringframework15432上級評估客戶評估同級評估下級評估下屬評估我們比較常用的方式是：上級評估，實行兩級考核，即：直接主管考核間接主管復核?？冃Э己说慕嵌?誰來考？Res