績(jī)效管理及其常用工具課件

績(jī)效管理及其常用工具二〇一五年八月績(jī)效管理及其常用工具二〇一五年八月Contents1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程Contents1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)討論：什么是績(jī)效？對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)討論：什么是績(jī)效？對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)1、績(jī)效就是結(jié)果2、績(jī)效就是過(guò)程/行為3、績(jī)效就是德能勤績(jī)對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)1、績(jī)效就是結(jié)果2、績(jī)效就是過(guò)程/行為3、績(jī)不當(dāng)認(rèn)識(shí)代表理念偏差點(diǎn)績(jī)效是結(jié)果不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓賺了1000萬(wàn)，可能是騙來(lái)的、偷來(lái)的、搶來(lái)的；無(wú)法進(jìn)行總結(jié)提升績(jī)效是過(guò)程/行為好過(guò)程就有好的結(jié)果，做了肯定能達(dá)到目的不知道目的和目標(biāo)在哪里，再完美的過(guò)程都是徒勞：南轅北轍的故事績(jī)效是德、能、勤、績(jī)做好考評(píng)就做好了績(jī)效管理外延過(guò)大，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，且不利于實(shí)際操作，實(shí)質(zhì)是一種變相的結(jié)果評(píng)價(jià)，關(guān)注的考評(píng)本身對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)不當(dāng)認(rèn)識(shí)代表理念偏差點(diǎn)績(jī)效是結(jié)果不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事組織不能依賴于天才每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處：重點(diǎn)放在放在他能做什么，而不是他不能做什么組織的“士氣”并不表示人們是否相處得好，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是績(jī)效。人際關(guān)系不以達(dá)成出色績(jī)效為目標(biāo)，則是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會(huì)導(dǎo)致士氣萎靡。德魯克的績(jī)效精神組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事組織不能依賴于天才每個(gè)人簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：績(jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少完成的質(zhì)量怎么樣等。個(gè)人能力工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷工作態(tài)度知識(shí)結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績(jī)效年齡績(jī)效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系、受它們影響。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：個(gè)人工作學(xué)歷工作知識(shí)健康思想績(jī)效年齡績(jī)效既有別于個(gè)績(jī)效是結(jié)果，也是過(guò)程?？?jī)效是結(jié)果與過(guò)程的統(tǒng)一體！什么是績(jī)效績(jī)效是結(jié)果，也是過(guò)程。什么是績(jī)效綜合的角度出發(fā)，績(jī)效就是員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績(jī)就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為亦即是過(guò)程?？?jī)效的含義工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍與組織目標(biāo)相關(guān)直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)相關(guān)不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)的行為和結(jié)果也不是績(jī)效綜合的角度出發(fā)，績(jī)效就是員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目多因性：績(jī)效受到多個(gè)因素的影響，績(jī)效與影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系公式：P=f（K，A，M，E）P指績(jī)效；

K指與工作有關(guān)的知識(shí)；A指員工自身所具備的能力；M指工作過(guò)程中受到的激勵(lì)；E指環(huán)境；多維性：績(jī)效體現(xiàn)在多個(gè)方面，一般從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效。動(dòng)態(tài)性：績(jī)效是變動(dòng)的，其動(dòng)態(tài)性決定了績(jī)效的時(shí)限性，故績(jī)效是針對(duì)某一特定時(shí)期而言的?？?jī)效的特點(diǎn)多因性：績(jī)效受到多個(gè)因素的影響，績(jī)效與影響績(jī)效的因素之間的關(guān)1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)對(duì)過(guò)程的管理對(duì)結(jié)果的管理什么是績(jī)效管理對(duì)過(guò)程的管理對(duì)結(jié)果的管理什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)管理者和個(gè)人經(jīng)過(guò)溝通制定績(jī)效計(jì)劃，實(shí)施績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與改進(jìn)，以促進(jìn)員工業(yè)績(jī)持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過(guò)程?？?jī)效管理是什么是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理不是什么不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理和表單管理不是迫使員工工作的棍棒不是權(quán)力的炫耀不是只在績(jī)效低下時(shí)使用什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)管理者和個(gè)人經(jīng)過(guò)溝通制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程什么是績(jī)效管理狐貍與葡萄園：驗(yàn)證葡萄甜不甜在一個(gè)炎熱的夏日，一只狐貍走過(guò)一個(gè)果園，它停在了一大串熟透而多汁的葡萄前。它從早上到現(xiàn)在一點(diǎn)兒東西也沒(méi)吃呢！狐貍想：我正口渴呢。于是他后退了幾步，向前一沖，跳起來(lái)，卻無(wú)法夠到葡萄。狐貍后退了幾步繼續(xù)試著夠葡萄。一次，兩次，三次，但是都沒(méi)有得到葡萄。狐貍試了又試，都沒(méi)有成功。最后，它決定放棄，它昂起頭，邊走邊說(shuō)：“我敢肯定它是酸的”。正要摘葡萄的孔雀說(shuō)：“既然是酸的那就不吃了?！笨兹赣指嬖V了準(zhǔn)備摘葡萄的長(zhǎng)頸鹿，長(zhǎng)頸鹿沒(méi)有摘，長(zhǎng)頸鹿告訴了樹(shù)上的猴子，猴子說(shuō)：“我才不信呢，我種的葡萄我不知道嗎？肯定是甜的?！焙镒诱f(shuō)著便摘了一串吃了起來(lái)，吃的非常香甜?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程什么是績(jī)效管企業(yè)做績(jī)效管理是以下這些目的嗎？

建立工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，達(dá)不到就扣錢(qián)、問(wèn)責(zé)評(píng)價(jià)工作量，以便增加工作項(xiàng)目作為發(fā)獎(jiǎng)金、工資的主要依據(jù)作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)做績(jī)效管理是以下這些目的嗎？建立工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，達(dá)不到企業(yè)做績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的三大目的：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)直接提升企業(yè)績(jī)效支持員工提升個(gè)人能力在績(jī)效運(yùn)行過(guò)程中確實(shí)能夠作為工資獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)、定崗晉升的標(biāo)準(zhǔn)，但這并不是我們的出發(fā)點(diǎn)!在實(shí)施時(shí)，更多采用正激勵(lì)，通過(guò)建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行?？?jī)效管理不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效管理不可能成功。企業(yè)做績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的三大目的：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理過(guò)程管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)估績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理過(guò)程管為什么進(jìn)行績(jī)效管理&績(jī)效管理的作用組織能力員工思維員工治理員工能力“楊三角”組織能力模型企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)也是提升組織能力的重要管理模式：1）引導(dǎo)并優(yōu)化員工思維-愿不愿意；2）識(shí)別并提升員工能力-會(huì)不會(huì)；3）優(yōu)化并完善員工治理-允不允許。為什么進(jìn)行績(jī)效管理&績(jī)效管理的作用組織能力員工思維員工治理員公司目標(biāo)和我什么關(guān)系呢？總是有人在嘲笑公司目標(biāo)公司目標(biāo)實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較公司目標(biāo)和我什么關(guān)系呢？公司目標(biāo)實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理員工實(shí)際做的企業(yè)要求員工做的企業(yè)要求員工做的員工實(shí)際做的實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較員工不會(huì)做你希望做的，只會(huì)做你要求且會(huì)檢查及對(duì)其有利的。員工企業(yè)企業(yè)員工實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較員工不實(shí)施前實(shí)施后

：個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的努力方向公司實(shí)施績(jī)效管理前后的比較實(shí)施前實(shí)施后：個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的努力方向公司實(shí)施績(jī)效管理前以績(jī)效為中心的企業(yè)文化日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況

并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效管理體系的益處為激勵(lì)提供客觀依據(jù)建立以績(jī)效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心?？己耸裁矗偷玫绞裁碮ougetwhatyoumeasured有效的績(jī)效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo)可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績(jī)效各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范了公司的績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語(yǔ)”幫助界定各級(jí)組織的責(zé)任范圍績(jī)效管理可以加強(qiáng)企業(yè)的管理以績(jī)效為中心日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效1、回歸企業(yè)的本質(zhì)—以盈利為目的；2、以利潤(rùn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定、共識(shí)和下達(dá)的出發(fā)點(diǎn)；3、將盈利的目標(biāo)下達(dá)給每個(gè)部門(mén)、崗位和每個(gè)人；4、將盈利融入到企業(yè)的日常活動(dòng)中；5、讓企業(yè)血液中都流淌著利潤(rùn)。利潤(rùn)銷(xiāo)售收入成本DM收入大牌收入投資收入工程成本管理費(fèi)用績(jī)效管理如何持續(xù)提升利潤(rùn)1、回歸企業(yè)的本質(zhì)—以盈利為目的；利潤(rùn)銷(xiāo)售成本DM大牌投資工翰威特對(duì)美國(guó)所有上市公司的調(diào)查：指標(biāo)沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7%6.6%銷(xiāo)售實(shí)際增長(zhǎng)1.1%2.2%人均銷(xiāo)售額126100美元169900美元翰威特對(duì)美國(guó)所有上市公司的調(diào)查：指標(biāo)沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管績(jī)效管理是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)承接和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)確定你要什么？怎么才能達(dá)到,按照什么計(jì)劃才能達(dá)成。他們是否在按照計(jì)劃做？做得怎么樣？結(jié)果有沒(méi)有達(dá)到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到結(jié)果？計(jì)劃執(zhí)行查核反饋及改進(jìn)目標(biāo)過(guò)程結(jié)果目標(biāo)是想要達(dá)到的結(jié)果!計(jì)劃溝通評(píng)價(jià)反饋、輔導(dǎo)、改進(jìn)績(jī)效循環(huán)績(jī)效管理是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)承接和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)確定你要什么？怎么才能1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施\檢查\輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施\檢查\輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)績(jī)效管理的關(guān)鍵流程績(jī)效管理的關(guān)鍵流程績(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)，而不是一個(gè)動(dòng)作；周而復(fù)始階梯式上升績(jī)效管理過(guò)程個(gè)人循環(huán)、部門(mén)循環(huán)、企業(yè)循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)，而不是一個(gè)動(dòng)作；周而復(fù)始績(jī)效管理明確你想要什么？分解和傳達(dá)給每個(gè)人的是什么？績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核明確你想要什么？績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個(gè)村子步行。

1、第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時(shí)有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到一半時(shí)有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。

2、第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒(méi)有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇?fù)碇蚯白?，?dāng)走到全程的四分之三時(shí)，大家情緒低落，覺(jué)得疲憊不堪，而路程似乎還很長(zhǎng)，當(dāng)有人說(shuō)：“快到了！”大家又振作起來(lái)加快了步伐。設(shè)定目標(biāo)的重要性有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個(gè)村3、第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。行程中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。

當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人就會(huì)自覺(jué)地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)的重要性3、第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就目標(biāo)設(shè)定的技巧目標(biāo)設(shè)定的技巧確保事情向你想要的方向發(fā)展；具備這一能力績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)階段確保事情向你想要的方向發(fā)展；績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)飛機(jī)在飛行的過(guò)程中有99%的時(shí)間是偏離航道的,可是為什么世界上的飛機(jī)卻都能到達(dá)目的地？飛機(jī)是如何到達(dá)目的地的？1、明確目的地在哪里2、采取行動(dòng)—起飛3、不斷修正,校正航向飛機(jī)在飛行的過(guò)程中有99%的時(shí)間是偏離航道的,可是為什么世界1、美國(guó)IBM公司前CEO郭士納曾說(shuō)：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒(méi)有人會(huì)十分在意無(wú)人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無(wú)性，既然如此，誰(shuí)還會(huì)花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就查核。2、檢查與考核是企業(yè)管理中的一對(duì)孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時(shí)，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)。確保事情向預(yù)定方向發(fā)展的關(guān)鍵技巧1、美國(guó)IBM公司前CEO郭士納曾說(shuō)：人們不會(huì)做你希望的，只1、檢查目標(biāo)完成情況，對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分；2、分析總結(jié)遇到的問(wèn)題?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效考核階段1、檢查目標(biāo)完成情況，對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分；績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理討論：一個(gè)在你眼中一直工作非常努力，業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工，可是在年底的考評(píng)中，你卻發(fā)現(xiàn)他的考評(píng)結(jié)果大大出乎你的意料，非常差，請(qǐng)問(wèn)這時(shí)候你會(huì)怎么辦？你覺(jué)得可能是什么原因?qū)е碌?？討論：一個(gè)在你眼中一直工作非常努力，業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工，可是在年績(jī)效考核對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢驗(yàn)作用一、考評(píng)的準(zhǔn)確性主要原因如下：標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；行政程序不合理，不完善；考評(píng)者不能堅(jiān)持原則；觀察不全面，記錄不準(zhǔn)確；信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確以及其他因素。二、考評(píng)的公正性兩個(gè)保障系統(tǒng)：公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)，公司員工申訴系統(tǒng)。三、考評(píng)結(jié)果的反饋方式選擇有理，有利，有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式。四、考評(píng)指標(biāo)的再檢驗(yàn)表格中考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)；表格的復(fù)雜、簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)。績(jī)效考核對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢驗(yàn)作用一、考評(píng)的準(zhǔn)確性二、考評(píng)的公1、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（獎(jiǎng)罰）2、反饋面談；3、共同制定改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋及改進(jìn)階段1、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（獎(jiǎng)罰）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效輔所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：

①Behaviordescription（描述行為）

②Expressconsequence（表達(dá)后果）

③Solicitinput（征求意見(jiàn)）

④Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來(lái)）BEST法則又叫“剎車(chē)”原理，是指在管理者指出問(wèn)題所在，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地“剎車(chē)”，然后，以聆聽(tīng)者的姿態(tài)，聽(tīng)取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。BEST法則所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：【案例】某公司營(yíng)銷(xiāo)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書(shū)時(shí)候犯同一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，主管就可以用BEST法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋：

B：小周，8月6日，你制作的標(biāo)書(shū)，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。

E：你的工作失誤，使銷(xiāo)售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。

S：小周，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？

小周：我準(zhǔn)備……

T：很好，我同意你的改進(jìn)意見(jiàn)，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說(shuō)的那些措施。BEST法則-應(yīng)用【案例】BEST法則-應(yīng)用總結(jié)：溝通是績(jī)效管理的靈魂！目標(biāo)設(shè)定溝通績(jī)效改進(jìn)溝通績(jī)效反饋溝通績(jī)效實(shí)施溝通績(jī)效溝通溝通階段溝通要點(diǎn)溝通形式

目標(biāo)設(shè)定溝通目標(biāo)本身，績(jī)效實(shí)施措施，目標(biāo)需要支持

面談形式

績(jī)效實(shí)施溝通關(guān)節(jié)點(diǎn)，員工問(wèn)題和目標(biāo)實(shí)施手段溝通

多種溝通形式

績(jī)效反饋溝通本次評(píng)估說(shuō)明，員工完成/未完成

三明治溝通

績(jī)效改進(jìn)溝通員工的績(jī)效改進(jìn)情況

多種溝通形式總結(jié)：溝通是績(jī)效管理的靈魂！目標(biāo)設(shè)定溝通績(jī)效改進(jìn)溝通績(jī)效反饋1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀1、許多經(jīng)理不喜歡績(jī)效管理，管理者誤差嚴(yán)重；2、許多員工“害怕”績(jī)效管理；3、許多人認(rèn)為績(jī)效管理是走過(guò)場(chǎng)4、將嚴(yán)格的績(jī)效管理與正負(fù)激勵(lì)掛鉤會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的影響。建立糟糕的績(jī)效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)容易得多績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀1、許多經(jīng)理不喜歡績(jī)效管理，管理者誤差嚴(yán)重績(jī)效管理的實(shí)施困境1、績(jī)效管理的導(dǎo)向性出現(xiàn)偏差，為了考核而考核；2、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理；3、績(jī)效計(jì)劃過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)；4、忽視甚至完全無(wú)視績(jī)效輔導(dǎo)與改進(jìn)；5、績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同；6、績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握；7、短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾?？?jī)效管理的實(shí)施困境1、績(jī)效管理的導(dǎo)向性出現(xiàn)偏差，為了考核而考績(jī)效主義毀了索尼？《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，相信不少人都看過(guò)，反對(duì)和支持的爭(zhēng)議到現(xiàn)在為止還沒(méi)停止。作者是索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）。他的主要觀點(diǎn)是：20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。土井利忠對(duì)“績(jī)效主義”做了個(gè)定義，指的是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，也就是我們中國(guó)企業(yè)再熟悉不過(guò)的“績(jī)效薪酬制度”。那么，真的是“績(jī)效主義”“毀了索尼”嗎？績(jī)效主義毀了索尼？《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，相信不少人都績(jī)效主義毀了索尼？近些年很多人都引用《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章來(lái)為自己績(jī)效管理的失敗找借口。為什么績(jī)效管理成就了ＧＥ、Google、Intel、三星、阿里巴巴、萬(wàn)科、華潤(rùn)、華為、海爾……卻唯獨(dú)毀了Sony？Sony的問(wèn)題其實(shí)就是績(jī)效管理中的管控機(jī)制缺失所致，與其說(shuō)是績(jī)效害了Sony還不如說(shuō)是缺失績(jī)效管控機(jī)制害了自己。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：三星在數(shù)字時(shí)代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國(guó)式的績(jī)效薪酬制度?？?jī)效主義毀了索尼？近些年很多人都引用《績(jī)效主義毀了索尼》這篇績(jī)效主義毀了索尼？1988年，三星李健熙提出二次創(chuàng)業(yè)，推行“自律經(jīng)營(yíng)”，采用“明確經(jīng)營(yíng)的完全責(zé)任、賦予履職的足夠權(quán)限、按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)”的管理模式。一句話總結(jié)當(dāng)時(shí)的“自律經(jīng)營(yíng)體制”，就是“責(zé)權(quán)放下去，收入拉開(kāi)來(lái)”。“績(jī)效主義”，確實(shí)起到了扭轉(zhuǎn)三星既有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)和經(jīng)營(yíng)自主性、助推三星新經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目的。就在同一時(shí)期，上面發(fā)生在三星的管理模式轉(zhuǎn)型的故事，在索尼也演了一遍，其標(biāo)志是“公司制度”?？?jī)效主義毀了索尼？1988年，三星李健熙提出二次創(chuàng)業(yè)，推行“績(jī)效主義毀了索尼？索尼將事業(yè)部制改革為公司制，把業(yè)務(wù)單元改造成獨(dú)立公司，其負(fù)責(zé)人要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)，并擁有權(quán)力投資新業(yè)務(wù)。這時(shí)的索尼，總部像一家控股公司，負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)投資和整體協(xié)調(diào)；在公司體制下，索尼把計(jì)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員從總公司分散到每個(gè)公司。與“責(zé)任、權(quán)力、資源下沉”相配套，索尼同時(shí)導(dǎo)入“績(jī)效薪酬”制度。改革初始階段確實(shí)達(dá)到了董事會(huì)所期望的“刺激收入、增加利潤(rùn)”的目標(biāo)，這些收入和利潤(rùn)仍然是“模擬技術(shù)產(chǎn)品”帶來(lái)的。好景不長(zhǎng)，隨著數(shù)字技術(shù)快速取代模擬技術(shù)，索尼開(kāi)始陷入衰退和虧損?？?jī)效主義毀了索尼？索尼將事業(yè)部制改革為公司制，把業(yè)務(wù)單元改造績(jī)效主義毀了索尼？負(fù)面作用之一：短期導(dǎo)向索尼分子公司總經(jīng)理要“對(duì)投資承擔(dān)責(zé)任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險(xiǎn)的事情。負(fù)面作用之二：本位主義每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對(duì)自己短期又沒(méi)有好處的時(shí)候，這種體制下人們沒(méi)有積極性提供協(xié)作?？?jī)效主義毀了索尼？負(fù)面作用之一：短期導(dǎo)向績(jī)效主義毀了索尼？問(wèn)題不在考核，在于管控機(jī)制缺位90年代中期三星與索尼組織結(jié)構(gòu)大體相似，橫向都是按照產(chǎn)品品類(lèi)劃分業(yè)務(wù)單元，縱向都是按照總部——分子公司進(jìn)行分工的。但三星的總部除老板和職能部門(mén)外，還有一個(gè)“秘書(shū)室”。這是三星管控體系區(qū)別于索尼的關(guān)鍵處，也正是兩個(gè)公司在管控模式上的差別，造成了“績(jī)效主義”的兩種截然不同的結(jié)果。李健熙并不指望下面的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人既要對(duì)短期績(jī)效負(fù)責(zé)，又要對(duì)企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)，而是把二者在分子公司和秘書(shū)室之間做了“切割”。他一直警惕的是：業(yè)務(wù)單元變成“個(gè)體戶集中營(yíng)”，只關(guān)心自己的“一畝三分地”，集團(tuán)喪失掉“集中力量辦大事”的能力?？?jī)效主義毀了索尼？問(wèn)題不在考核，在于管控機(jī)制缺位績(jī)效主義毀了索尼？“秘書(shū)室”的存在價(jià)值類(lèi)似于市場(chǎng)當(dāng)中的政府，它干的事情就是分子公司和事業(yè)部不愿意干的那些“有風(fēng)險(xiǎn)、短期看不到受益、付出沒(méi)回報(bào)但對(duì)企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)有利”的事情。秘書(shū)室擁有分子公司高管的任免權(quán)、調(diào)配權(quán)、考核權(quán)等，以及重大投資權(quán)和分子公司項(xiàng)目投資審批權(quán)。所有重大的投資決策都是由秘書(shū)室研究提出方案，最后由老板拍板決定的，就是三星電子總裁尹鐘龍都沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。秘書(shū)室實(shí)際上就代表老板，擁有足夠的“權(quán)威”。由于秘書(shū)室的介入，三星電子和集團(tuán)內(nèi)分公司一直都能夠“分享資源”和“創(chuàng)造協(xié)同效果”。績(jī)效主義毀了索尼？“秘書(shū)室”的存在價(jià)值類(lèi)似于市場(chǎng)當(dāng)中的政府，績(jī)效主義毀了索尼？索尼的問(wèn)題在于“分權(quán)過(guò)度”，缺乏管控機(jī)制索尼的子公司有自己的董事會(huì)，有獨(dú)立的投資權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，其負(fù)責(zé)人要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)，并擁有權(quán)力投資新業(yè)務(wù)。過(guò)度分權(quán)刺激下，業(yè)務(wù)單元會(huì)熱衷于對(duì)短期業(yè)績(jī)有利、不確定性較低的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，而對(duì)未來(lái)不確定性高、風(fēng)險(xiǎn)大的突破性創(chuàng)新沒(méi)有積極性，以至于面對(duì)行業(yè)大變局的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)內(nèi)部未能形成“有組織的努力”，未能在戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵點(diǎn)上形成合力。這種徹底的“分權(quán)”體制，使得總部的戰(zhàn)略職能“懸空”，監(jiān)管和協(xié)調(diào)功能“失調(diào)”，導(dǎo)致索尼在行業(yè)變軌時(shí)期（也就是創(chuàng)新成功更加依賴“協(xié)作”而不是“分工”的時(shí)期），喪失了創(chuàng)新的能力。績(jī)效主義毀了索尼？索尼的問(wèn)題在于“分權(quán)過(guò)度”，缺乏管控機(jī)制績(jī)效主義毀了索尼？索尼績(jī)效管理的啟示:1、Sony的績(jī)效激勵(lì)太單一績(jī)效管理的激勵(lì)機(jī)制要求內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合。井深大時(shí)期“工作的報(bào)酬是工作”則是內(nèi)在激勵(lì)的最好表現(xiàn)，老一輩人不在之后，這種激勵(lì)方式也慢慢沒(méi)落。2、互相推諉、拆臺(tái)，為本部門(mén)多撈取好處績(jī)效激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該做到公司，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人相結(jié)合，以制度的形式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，從而避免互相拆臺(tái)和內(nèi)部損耗?？?jī)效主義毀了索尼？索尼績(jī)效管理的啟示:績(jī)效主義毀了索尼？3、績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)這本身就是對(duì)績(jī)效的錯(cuò)誤認(rèn)知，能力只是績(jī)效的影響因素，不是績(jī)效本身，而且能力強(qiáng)的人，目標(biāo)不一定完成的就好。績(jī)效管理的本質(zhì)目的是績(jī)效而不是績(jī)效影響因素。如果只是考核影響因素，那將跌入“泛績(jī)效”的沼澤中無(wú)法自拔。4、績(jī)效管理本身沒(méi)有好與壞績(jī)效管理是一種理念，借助的是各種績(jī)效管理工具，其本身沒(méi)有好壞之分，多年來(lái)企業(yè)管理的實(shí)踐證明了績(jī)效管理對(duì)企業(yè)成功的實(shí)踐意義，明確企業(yè)自身情況，盡可能設(shè)計(jì)、優(yōu)化績(jī)效體系使之符合企業(yè)的土壤，輔之各種“資源”支持，是績(jī)效管理有效的前提?？?jī)效主義毀了索尼？3、績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客績(jī)效管理中的管理者誤差績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)存在誤差，很多管理者對(duì)這些誤差置之不理，而誤差的存在是導(dǎo)致績(jī)效管理結(jié)果不準(zhǔn)確的最大元兇。結(jié)果的不準(zhǔn)確，不僅影響管理者對(duì)員工的印象，而且會(huì)影響員工的公平、公正情緒，導(dǎo)致員工內(nèi)心不滿。近期效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)寬松和嚴(yán)厲傾向暈輪效應(yīng)趨中傾向績(jī)效管理中的管理者誤差績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)存在誤差，很多為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性第一位母親拿回幾個(gè)蘋(píng)果，紅紅的，大小各不相同，她的兩個(gè)兒子看見(jiàn)了，都想要那個(gè)又大又紅的蘋(píng)果，弟弟搶先說(shuō)出了自己的想法。這位母親聽(tīng)了很不高興地瞪了他一眼，責(zé)備了他。哥哥明明想要大的蘋(píng)果，看到此處卻靈機(jī)一動(dòng)，改口道：“媽媽?zhuān)乙莻€(gè)最小的，最大的留給弟弟吧?！蹦赣H聽(tīng)了非常高興，在哥哥的臉上親了一下，表?yè)P(yáng)他是個(gè)好孩子，還把那個(gè)又紅又大的蘋(píng)果獎(jiǎng)給了他。哥哥“悟”出一個(gè)“道理”：說(shuō)謊話能得到自己想要的東西。從此，他學(xué)會(huì)說(shuō)謊，又學(xué)會(huì)了偷盜，搶劫，為了想要的東西，哥哥不擇手段，直到被送進(jìn)監(jiān)獄。三個(gè)母親分蘋(píng)果的故事1為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性第一位母親拿回幾個(gè)蘋(píng)果，紅紅的為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性第二個(gè)母親也拿來(lái)幾個(gè)大小不一的蘋(píng)果，兩個(gè)孩子也都急著要大的。這位母親把那個(gè)最大的蘋(píng)果舉在手上說(shuō)：“你們誰(shuí)都想得到它。那么我們現(xiàn)在來(lái)比賽：我把門(mén)前的草坪分成兩塊，你們一人一塊，負(fù)責(zé)修剪好，誰(shuí)干的又好又快，誰(shuí)就有權(quán)得到它?！北荣惤Y(jié)束后，哥哥得到了那個(gè)最大最紅最好吃的蘋(píng)果。從此，哥哥明白了一個(gè)簡(jiǎn)單而又重要的道理：“要想得到最好的，就必須努力爭(zhēng)取做得最好。你想要什么，就必須為此付出多少努力和代價(jià)?！焙髞?lái)，他成了一位成功的企業(yè)家。三個(gè)母親分蘋(píng)果的故事2為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性第二個(gè)母親也拿來(lái)幾個(gè)大小不一的為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性第三位母親拿回來(lái)一筐蘋(píng)果，她每天給兒子丈夫和自己各分一個(gè)。時(shí)間一天天過(guò)去，筐里的蘋(píng)果一天天減少了，最后筐里只剩下一個(gè)蘋(píng)果了。吃罷晚飯，這位母親把蘋(píng)果交給兒子，說(shuō)：“孩子，這最后一個(gè)蘋(píng)果就由你來(lái)分吧！”兒子接過(guò)蘋(píng)果，拿來(lái)水果刀，一分為三，爸爸`媽媽和他自己各一份。這位母親笑了，說(shuō)：“孩子，你學(xué)會(huì)了公平——這正是我希望于你的?！焙髞?lái)，這位孩子成了一名受人尊敬的法官。他就是美國(guó)聯(lián)邦最高法院第一任首席法官約翰.杰伊。三個(gè)母親分蘋(píng)果的故事3為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性第三位母親拿回來(lái)一筐蘋(píng)果，她每為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性《三個(gè)母親分蘋(píng)果的故事》一個(gè)蘋(píng)果，既可以造就一個(gè)人，也可以毀掉一個(gè)人。這雖然是個(gè)“個(gè)案”，但是其中蘊(yùn)涵的道理卻有普遍意義。一位教育家說(shuō)：“播下什么樣的種子，就會(huì)收獲什么樣的果實(shí)，人的行為，習(xí)慣，品質(zhì)將形成人的最終命運(yùn)。”對(duì)于一個(gè)組織的績(jī)效管理來(lái)說(shuō)亦是如此，基于怎樣的初衷、采用何種導(dǎo)向的激勵(lì)措施、如何處理運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題、如何嵌入管控機(jī)制，將直接決定最終績(jī)效管理體系的成敗。為何要重視績(jī)效管理的激勵(lì)導(dǎo)向性《三個(gè)母親分蘋(píng)果的故事》1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)常用的績(jī)效管理工具1、KPA:（KeyPerformanceAffair）關(guān)鍵績(jī)效事件（KeyProcessArea）關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域2、KPI:（KeyPerformanceIndicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3、KCI:（KeyCompetencyIndex）關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)4、CPI:（CommonPerformanceIndicator）基于制度/流程和職能的一般業(yè)績(jī)指標(biāo)5、KBI:（KeyBehaviorIndex）關(guān)鍵行為指標(biāo)6、OKR:（ObjectivesandKeyResults）目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果7、MBO:（ManagementByObject）目標(biāo)管理法8、BSC:（BalancedScoreCard）平衡計(jì)分卡9、360度評(píng)價(jià)法各種工具可組合使用常用的績(jī)效管理工具1、KPA:（KeyPerformancKPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特點(diǎn)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。理論基礎(chǔ)：“二八原理”即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？?jī)效管理工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過(guò)程上。KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特點(diǎn)：理論基礎(chǔ)：KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)假設(shè)前提：1、假定人們會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)；2、假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；3、假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；4、假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)。特點(diǎn)：1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；2、對(duì)績(jī)效可控部分的衡量；3、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映；4、KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)假設(shè)前提：特點(diǎn)：KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI制定的SMART原則：S代表具體(Specific)：指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)：指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)：指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)：指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時(shí)限(Timebound)：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI制定的SMART原則：KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI制定的一般流程：1、戰(zhàn)略專(zhuān)家與企業(yè)高層一起明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，借助魚(yú)骨圖法或頭腦風(fēng)暴法分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域就是公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas），以此確定KPI維度。2、進(jìn)一步分解，把關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績(jī)效要素（keyperformancefactors），即確定KPI要素。3、為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核，再將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。4、對(duì)每項(xiàng)最終選擇的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，然后進(jìn)行逐層、逐級(jí)分解。依據(jù)工作分析得出的崗位職責(zé)說(shuō)明導(dǎo)出的崗位KPI/CPIKPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI制定的一般流程：依據(jù)工作分析得出的KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、個(gè)人、部門(mén)和組織目標(biāo)相聯(lián)系，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性；2、KPI簡(jiǎn)單明了，少而精，易于控制和管理；3、結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，能全面、公正地反映員工績(jī)效；4、KPI的考核指標(biāo)具有可控性；5、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。缺點(diǎn)：1、KPI指標(biāo)比較難界定，各指標(biāo)間缺乏必然的內(nèi)在邏輯聯(lián)系；2、KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式；3、KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用；4、沒(méi)能跨越職能障礙，缺乏高度的系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。KPI的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：討論：詳細(xì)的KPI提取方法以后再和大家一起學(xué)習(xí)，現(xiàn)在請(qǐng)大家就剛才所講和自己工作中的理解，每個(gè)小組提取不少于3個(gè)KPI指標(biāo)？序號(hào)指標(biāo)體系指標(biāo)名稱指標(biāo)定義考核辦法目標(biāo)值權(quán)重完成情況自評(píng)分考評(píng)分備注1

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討論：詳細(xì)的KPI提取方法以后再和大家一起學(xué)習(xí)，現(xiàn)在請(qǐng)大家就MBO:目標(biāo)管理法含義：德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。目標(biāo)管理是為了完成組織使命、推動(dòng)組織管理和發(fā)展，將組織所要達(dá)到的工作結(jié)果轉(zhuǎn)化為明確、可衡量的指標(biāo)，并通過(guò)計(jì)劃、跟蹤執(zhí)行、考核控制及調(diào)整等管理方法落實(shí)到具體工作環(huán)節(jié)的過(guò)程。特點(diǎn)：1、具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理2、實(shí)行參與管理，是一種民主的管理3、實(shí)行自我控制，是一種自覺(jué)的管理4、注重管理實(shí)效，是一種成果的管理道格拉斯·麥克里戈X-Y理論約翰·莫爾斯超Y理論（權(quán)變理論）MBO:目標(biāo)管理法含義：特點(diǎn)：道格拉斯·麥克里戈1234567制訂符合SMART原則的目標(biāo)、確定目標(biāo)完成的日期檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源過(guò)程監(jiān)控與結(jié)果驗(yàn)證正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)目標(biāo)管理法實(shí)施流程1234567制訂符合SMART原則的目標(biāo)、確定目標(biāo)完成的日目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、組織目標(biāo)與員工目標(biāo)結(jié)合，可調(diào)動(dòng)員工積極性增強(qiáng)組織凝聚力；2、有一套完善的目標(biāo)考核體系，能客觀評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)；3、有助于權(quán)力下放，處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾；4、用自我控制的管理代替壓制性的管理；5、上下級(jí)協(xié)商制定目標(biāo)：能形成一個(gè)“目標(biāo)——方法——執(zhí)行”鏈。缺點(diǎn)：1、目標(biāo)常變動(dòng)會(huì)影響執(zhí)行效果和管理者及員工執(zhí)行目標(biāo)的決心；2、目標(biāo)多是短期的，會(huì)導(dǎo)致短期行為；3、目標(biāo)難以確定且不易在各部門(mén)間進(jìn)行平衡；4、管理人員和普通員工難以詳盡了解MBO原理，影響制定和執(zhí)行效果；5、MBO傾向Y理論，對(duì)員工的動(dòng)機(jī)做了過(guò)于樂(lè)觀的假設(shè)。目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：BSC:平衡計(jì)分卡含義：平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡須遵守三個(gè)原則：1、因果關(guān)系；2、成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；3、與財(cái)務(wù)連結(jié)。不能衡量（評(píng)估）就不能管理BSC:平衡計(jì)分卡含義：平衡計(jì)分卡須遵守三個(gè)原則：不能衡量（BSC:平衡計(jì)分卡BSC:平衡計(jì)分卡BSC:平衡計(jì)分卡BSC:平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖1使命我們?yōu)槭裁创嬖诤诵膬r(jià)值觀什么對(duì)我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策戰(zhàn)略地圖詮釋?xiě)?zhàn)略平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值與行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖1使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖2平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖2美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源以良好品牌形象提高顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量高級(jí)品的銷(xiāo)售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評(píng)估特定顧客群的占有率經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿意度“建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”“做社區(qū)的好鄰居”過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力差異化競(jìng)爭(zhēng)因素美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面(Financial)財(cái)務(wù)成長(zhǎng)F1資本運(yùn)用回報(bào)率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢(shì)F5獲利成長(zhǎng)資本運(yùn)用回報(bào)率現(xiàn)金流量?jī)裘c競(jìng)爭(zhēng)者比較的排名單位售油成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)銷(xiāo)售量增長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)高級(jí)品所占銷(xiāo)售比例非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利顧客構(gòu)面(Customer)讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系C1使目標(biāo)顧客群有愉悅購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)C2建立與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏關(guān)系目標(biāo)市場(chǎng)的占有率神秘客訪查評(píng)價(jià)經(jīng)銷(xiāo)商毛利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部流程構(gòu)面(Internal)建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)安全與可靠具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商品質(zhì)社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2業(yè)界最佳經(jīng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績(jī)效I4庫(kù)存管理I5成本優(yōu)勢(shì)I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產(chǎn)品的投資回報(bào)率新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)價(jià)良品率落差（下降水平）非計(jì)劃性的停工存貨水準(zhǔn)缺貨率運(yùn)營(yíng)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)零缺失訂單環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時(shí)數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面(Learning&Growth)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣氛L2員工核心能力與技術(shù)L3戰(zhàn)略性資訊的獲取員工滿意度調(diào)查完成個(gè)人計(jì)分卡的比率(%)戰(zhàn)略性員工技能戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率4個(gè)層面9個(gè)戰(zhàn)略主題17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo)26個(gè)測(cè)量指標(biāo)美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面人力資源平衡計(jì)分卡-戰(zhàn)略地圖客戶運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致人力資本最大化對(duì)公司股東價(jià)值的貢獻(xiàn)人力資源成本最小化商業(yè)伙伴(戰(zhàn)略性支持)提供預(yù)防性的員工問(wèn)題解決方案健全的組織和競(jìng)爭(zhēng)能力確保員工關(guān)注戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)與完善世界級(jí)水準(zhǔn)的項(xiàng)目技能、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力低成本供應(yīng)商公司/業(yè)務(wù)單位員工通過(guò)流程化使用服務(wù)輸送最優(yōu)化把文化/氛圍建立在績(jī)效的基礎(chǔ)之上組織的整合領(lǐng)導(dǎo)建立人才庫(kù)選拔、吸引留住杰出人才組織的更新高成長(zhǎng)潛力降低流失率服務(wù)輸送設(shè)計(jì)組織變革技能員工期望設(shè)計(jì)方案提供鞏固建立關(guān)系人力資源規(guī)劃績(jī)效管理員工總數(shù)計(jì)劃該文化重視結(jié)果客戶開(kāi)放式溝通該氛圍體現(xiàn)柔性透明度高標(biāo)準(zhǔn)外部趨勢(shì)數(shù)據(jù)分析人力資源最好的實(shí)踐/突破內(nèi)部員工數(shù)據(jù)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)研究組織戰(zhàn)略行業(yè)趨勢(shì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的整合技術(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投資領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)培育優(yōu)良領(lǐng)導(dǎo)行為的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)人力資源平衡計(jì)分卡-戰(zhàn)略地圖客戶運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才能力（建立戰(zhàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并存,有助于企業(yè)關(guān)注短期績(jī)效與長(zhǎng)期目標(biāo)，克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng);4、有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng);6、過(guò)程管理與目標(biāo)管理并重,長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)并重;7、注重團(tuán)隊(duì)合作,防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：1、實(shí)施難度大；2、指標(biāo)體系的建立較困難；3、指標(biāo)數(shù)量過(guò)多；4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難；5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；6、制定和執(zhí)行的周期長(zhǎng)、成本大；7、組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)大量的負(fù)面影響。把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望能解決考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題--這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”績(jī)效管理工具種類(lèi)繁多，不同的考核工具具有不同的特點(diǎn)與適用范圍，因此，為保障績(jī)效考核工作的客觀性與有效性，可以對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行分類(lèi)，根據(jù)不同的類(lèi)別與特征，采用不同的績(jī)效考核工具，也可以多種工具結(jié)合使用，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真，如：針對(duì)品質(zhì)特征性考核即以考察員工的個(gè)人品質(zhì)特征為目的，用以判斷“員工是一個(gè)什么樣的人”。如忠誠(chéng)度、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系、工作主動(dòng)性等。該類(lèi)考核一般我們采用360°考核法。針對(duì)結(jié)果導(dǎo)向的考核目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標(biāo)達(dá)成情況為指標(biāo)的情況。包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等…………………績(jī)效考評(píng)工具的選擇沒(méi)有萬(wàn)能的工具績(jī)效管理工具種類(lèi)繁多，不同的考核工具具有不同的特點(diǎn)與適用范圍總結(jié)：績(jī)效管理是一個(gè)CEO工程，其重要作用毋庸置疑，在公司高層的方向性支持和強(qiáng)力關(guān)注推進(jìn)下才具備建設(shè)的可能。有效的績(jī)效管理體系的建立是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)期的過(guò)程，需要公司全員的深入?yún)⑴c，公司各級(jí)管理人員樹(shù)立正確的思想認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都是其中的重要角色。人力資源部門(mén)是體系建立的主要參與者，負(fù)責(zé)體系的建立、運(yùn)行監(jiān)督和完善維護(hù)，代替不了實(shí)際使用部門(mén)進(jìn)行績(jī)效管理工作。高層的態(tài)度決定了能否推行，中層的態(tài)度決定了成敗與否！總結(jié)：謝謝！謝謝！績(jī)效管理及其常用工具二〇一五年八月績(jī)效管理及其常用工具二〇一五年八月Contents1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程Contents1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)討論：什么是績(jī)效？對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)討論：什么是績(jī)效？對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)1、績(jī)效就是結(jié)果2、績(jī)效就是過(guò)程/行為3、績(jī)效就是德能勤績(jī)對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)1、績(jī)效就是結(jié)果2、績(jī)效就是過(guò)程/行為3、績(jī)不當(dāng)認(rèn)識(shí)代表理念偏差點(diǎn)績(jī)效是結(jié)果不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓賺了1000萬(wàn)，可能是騙來(lái)的、偷來(lái)的、搶來(lái)的；無(wú)法進(jìn)行總結(jié)提升績(jī)效是過(guò)程/行為好過(guò)程就有好的結(jié)果，做了肯定能達(dá)到目的不知道目的和目標(biāo)在哪里，再完美的過(guò)程都是徒勞：南轅北轍的故事績(jī)效是德、能、勤、績(jī)做好考評(píng)就做好了績(jī)效管理外延過(guò)大，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，且不利于實(shí)際操作，實(shí)質(zhì)是一種變相的結(jié)果評(píng)價(jià)，關(guān)注的考評(píng)本身對(duì)績(jī)效的常規(guī)認(rèn)識(shí)不當(dāng)認(rèn)識(shí)代表理念偏差點(diǎn)績(jī)效是結(jié)果不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事組織不能依賴于天才每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處：重點(diǎn)放在放在他能做什么，而不是他不能做什么組織的“士氣”并不表示人們是否相處得好，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是績(jī)效。人際關(guān)系不以達(dá)成出色績(jī)效為目標(biāo)，則是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會(huì)導(dǎo)致士氣萎靡。德魯克的績(jī)效精神組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事組織不能依賴于天才每個(gè)人簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：績(jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少完成的質(zhì)量怎么樣等。個(gè)人能力工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷工作態(tài)度知識(shí)結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績(jī)效年齡績(jī)效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系、受它們影響。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：個(gè)人工作學(xué)歷工作知識(shí)健康思想績(jī)效年齡績(jī)效既有別于個(gè)績(jī)效是結(jié)果，也是過(guò)程?？?jī)效是結(jié)果與過(guò)程的統(tǒng)一體！什么是績(jī)效績(jī)效是結(jié)果，也是過(guò)程。什么是績(jī)效綜合的角度出發(fā)，績(jī)效就是員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績(jī)就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為亦即是過(guò)程?？?jī)效的含義工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍與組織目標(biāo)相關(guān)直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)相關(guān)不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)的行為和結(jié)果也不是績(jī)效綜合的角度出發(fā)，績(jī)效就是員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目多因性：績(jī)效受到多個(gè)因素的影響，績(jī)效與影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系公式：P=f（K，A，M，E）P指績(jī)效；

K指與工作有關(guān)的知識(shí)；A指員工自身所具備的能力；M指工作過(guò)程中受到的激勵(lì)；E指環(huán)境；多維性：績(jī)效體現(xiàn)在多個(gè)方面，一般從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效。動(dòng)態(tài)性：績(jī)效是變動(dòng)的，其動(dòng)態(tài)性決定了績(jī)效的時(shí)限性，故績(jī)效是針對(duì)某一特定時(shí)期而言的?？?jī)效的特點(diǎn)多因性：績(jī)效受到多個(gè)因素的影響，績(jī)效與影響績(jī)效的因素之間的關(guān)1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)對(duì)過(guò)程的管理對(duì)結(jié)果的管理什么是績(jī)效管理對(duì)過(guò)程的管理對(duì)結(jié)果的管理什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)管理者和個(gè)人經(jīng)過(guò)溝通制定績(jī)效計(jì)劃，實(shí)施績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與改進(jìn)，以促進(jìn)員工業(yè)績(jī)持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過(guò)程?？?jī)效管理是什么是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理不是什么不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理和表單管理不是迫使員工工作的棍棒不是權(quán)力的炫耀不是只在績(jī)效低下時(shí)使用什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)管理者和個(gè)人經(jīng)過(guò)溝通制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程什么是績(jī)效管理狐貍與葡萄園：驗(yàn)證葡萄甜不甜在一個(gè)炎熱的夏日，一只狐貍走過(guò)一個(gè)果園，它停在了一大串熟透而多汁的葡萄前。它從早上到現(xiàn)在一點(diǎn)兒東西也沒(méi)吃呢！狐貍想：我正口渴呢。于是他后退了幾步，向前一沖，跳起來(lái)，卻無(wú)法夠到葡萄。狐貍后退了幾步繼續(xù)試著夠葡萄。一次，兩次，三次，但是都沒(méi)有得到葡萄。狐貍試了又試，都沒(méi)有成功。最后，它決定放棄，它昂起頭，邊走邊說(shuō)：“我敢肯定它是酸的”。正要摘葡萄的孔雀說(shuō)：“既然是酸的那就不吃了。”孔雀又告訴了準(zhǔn)備摘葡萄的長(zhǎng)頸鹿，長(zhǎng)頸鹿沒(méi)有摘，長(zhǎng)頸鹿告訴了樹(shù)上的猴子，猴子說(shuō)：“我才不信呢，我種的葡萄我不知道嗎？肯定是甜的?！焙镒诱f(shuō)著便摘了一串吃了起來(lái)，吃的非常香甜?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程什么是績(jī)效管企業(yè)做績(jī)效管理是以下這些目的嗎？

建立工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，達(dá)不到就扣錢(qián)、問(wèn)責(zé)評(píng)價(jià)工作量，以便增加工作項(xiàng)目作為發(fā)獎(jiǎng)金、工資的主要依據(jù)作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)做績(jī)效管理是以下這些目的嗎？建立工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，達(dá)不到企業(yè)做績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的三大目的：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)直接提升企業(yè)績(jī)效支持員工提升個(gè)人能力在績(jī)效運(yùn)行過(guò)程中確實(shí)能夠作為工資獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)、定崗晉升的標(biāo)準(zhǔn)，但這并不是我們的出發(fā)點(diǎn)!在實(shí)施時(shí)，更多采用正激勵(lì)，通過(guò)建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。績(jī)效管理不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效管理不可能成功。企業(yè)做績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的三大目的：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理過(guò)程管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)估績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理過(guò)程管為什么進(jìn)行績(jī)效管理&績(jī)效管理的作用組織能力員工思維員工治理員工能力“楊三角”組織能力模型企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)也是提升組織能力的重要管理模式：1）引導(dǎo)并優(yōu)化員工思維-愿不愿意；2）識(shí)別并提升員工能力-會(huì)不會(huì)；3）優(yōu)化并完善員工治理-允不允許。為什么進(jìn)行績(jī)效管理&績(jī)效管理的作用組織能力員工思維員工治理員公司目標(biāo)和我什么關(guān)系呢？總是有人在嘲笑公司目標(biāo)公司目標(biāo)實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較公司目標(biāo)和我什么關(guān)系呢？公司目標(biāo)實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理員工實(shí)際做的企業(yè)要求員工做的企業(yè)要求員工做的員工實(shí)際做的實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較員工不會(huì)做你希望做的，只會(huì)做你要求且會(huì)檢查及對(duì)其有利的。員工企業(yè)企業(yè)員工實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較員工不實(shí)施前實(shí)施后

：個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的努力方向公司實(shí)施績(jī)效管理前后的比較實(shí)施前實(shí)施后：個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的努力方向公司實(shí)施績(jī)效管理前以績(jī)效為中心的企業(yè)文化日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況

并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效管理體系的益處為激勵(lì)提供客觀依據(jù)建立以績(jī)效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心。考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績(jī)效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo)可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績(jī)效各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范了公司的績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語(yǔ)”幫助界定各級(jí)組織的責(zé)任范圍績(jī)效管理可以加強(qiáng)企業(yè)的管理以績(jī)效為中心日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效1、回歸企業(yè)的本質(zhì)—以盈利為目的；2、以利潤(rùn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定、共識(shí)和下達(dá)的出發(fā)點(diǎn)；3、將盈利的目標(biāo)下達(dá)給每個(gè)部門(mén)、崗位和每個(gè)人；4、將盈利融入到企業(yè)的日常活動(dòng)中；5、讓企業(yè)血液中都流淌著利潤(rùn)。利潤(rùn)銷(xiāo)售收入成本DM收入大牌收入投資收入工程成本管理費(fèi)用績(jī)效管理如何持續(xù)提升利潤(rùn)1、回歸企業(yè)的本質(zhì)—以盈利為目的；利潤(rùn)銷(xiāo)售成本DM大牌投資工翰威特對(duì)美國(guó)所有上市公司的調(diào)查：指標(biāo)沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7%6.6%銷(xiāo)售實(shí)際增長(zhǎng)1.1%2.2%人均銷(xiāo)售額126100美元169900美元翰威特對(duì)美國(guó)所有上市公司的調(diào)查：指標(biāo)沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管績(jī)效管理是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)承接和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)確定你要什么？怎么才能達(dá)到,按照什么計(jì)劃才能達(dá)成。他們是否在按照計(jì)劃做？做得怎么樣？結(jié)果有沒(méi)有達(dá)到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到結(jié)果？計(jì)劃執(zhí)行查核反饋及改進(jìn)目標(biāo)過(guò)程結(jié)果目標(biāo)是想要達(dá)到的結(jié)果!計(jì)劃溝通評(píng)價(jià)反饋、輔導(dǎo)、改進(jìn)績(jī)效循環(huán)績(jī)效管理是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)承接和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)確定你要什么？怎么才能1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施\檢查\輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施\檢查\輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)績(jī)效管理的關(guān)鍵流程績(jī)效管理的關(guān)鍵流程績(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)，而不是一個(gè)動(dòng)作；周而復(fù)始階梯式上升績(jī)效管理過(guò)程個(gè)人循環(huán)、部門(mén)循環(huán)、企業(yè)循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)，而不是一個(gè)動(dòng)作；周而復(fù)始績(jī)效管理明確你想要什么？分解和傳達(dá)給每個(gè)人的是什么？績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核明確你想要什么？績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個(gè)村子步行。

1、第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時(shí)有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到一半時(shí)有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。

2、第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒(méi)有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?，?dāng)走到全程的四分之三時(shí)，大家情緒低落，覺(jué)得疲憊不堪，而路程似乎還很長(zhǎng)，當(dāng)有人說(shuō)：“快到了！”大家又振作起來(lái)加快了步伐。設(shè)定目標(biāo)的重要性有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個(gè)村3、第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。行程中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。

當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人就會(huì)自覺(jué)地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)的重要性3、第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就目標(biāo)設(shè)定的技巧目標(biāo)設(shè)定的技巧確保事情向你想要的方向發(fā)展；具備這一能力績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)階段確保事情向你想要的方向發(fā)展；績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)飛機(jī)在飛行的過(guò)程中有99%的時(shí)間是偏離航道的,可是為什么世界上的飛機(jī)卻都能到達(dá)目的地？飛機(jī)是如何到達(dá)目的地的？1、明確目的地在哪里2、采取行動(dòng)—起飛3、不斷修正,校正航向飛機(jī)在飛行的過(guò)程中有99%的時(shí)間是偏離航道的,可是為什么世界1、美國(guó)IBM公司前CEO郭士納曾說(shuō)：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒(méi)有人會(huì)十分在意無(wú)人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無(wú)性，既然如此，誰(shuí)還會(huì)花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就查核。2、檢查與考核是企業(yè)管理中的一對(duì)孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時(shí)，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)。確保事情向預(yù)定方向發(fā)展的關(guān)鍵技巧1、美國(guó)IBM公司前CEO郭士納曾說(shuō)：人們不會(huì)做你希望的，只1、檢查目標(biāo)完成情況，對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分；2、分析總結(jié)遇到的問(wèn)題?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效考核階段1、檢查目標(biāo)完成情況，對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分；績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理討論：一個(gè)在你眼中一直工作非常努力，業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工，可是在年底的考評(píng)中，你卻發(fā)現(xiàn)他的考評(píng)結(jié)果大大出乎你的意料，非常差，請(qǐng)問(wèn)這時(shí)候你會(huì)怎么辦？你覺(jué)得可能是什么原因?qū)е碌?？討論：一個(gè)在你眼中一直工作非常努力，業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工，可是在年績(jī)效考核對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢驗(yàn)作用一、考評(píng)的準(zhǔn)確性主要原因如下：標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；行政程序不合理，不完善；考評(píng)者不能堅(jiān)持原則；觀察不全面，記錄不準(zhǔn)確；信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確以及其他因素。二、考評(píng)的公正性兩個(gè)保障系統(tǒng)：公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)，公司員工申訴系統(tǒng)。三、考評(píng)結(jié)果的反饋方式選擇有理，有利，有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式。四、考評(píng)指標(biāo)的再檢驗(yàn)表格中考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)；表格的復(fù)雜、簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)?？?jī)效考核對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢驗(yàn)作用一、考評(píng)的準(zhǔn)確性二、考評(píng)的公1、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（獎(jiǎng)罰）2、反饋面談；3、共同制定改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋及改進(jìn)階段1、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（獎(jiǎng)罰）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效輔所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：

①Behaviordescription（描述行為）

②Expressconsequence（表達(dá)后果）

③Solicitinput（征求意見(jiàn)）

④Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來(lái)）BEST法則又叫“剎車(chē)”原理，是指在管理者指出問(wèn)題所在，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地“剎車(chē)”，然后，以聆聽(tīng)者的姿態(tài)，聽(tīng)取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。BEST法則所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：【案例】某公司營(yíng)銷(xiāo)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書(shū)時(shí)候犯同一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，主管就可以用BEST法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋：

B：小周，8月6日，你制作的標(biāo)書(shū)，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。

E：你的工作失誤，使銷(xiāo)售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。

S：小周，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？

小周：我準(zhǔn)備……

T：很好，我同意你的改進(jìn)意見(jiàn)，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說(shuō)的那些措施。BEST法則-應(yīng)用【案例】BEST法則-應(yīng)用總結(jié)：溝通是績(jī)效管理的靈魂！目標(biāo)設(shè)定溝通績(jī)效改進(jìn)溝通績(jī)效反饋溝通績(jī)效實(shí)施溝通績(jī)效溝通溝通階段溝通要點(diǎn)溝通形式

目標(biāo)設(shè)定溝通目標(biāo)本身，績(jī)效實(shí)施措施，目標(biāo)需要支持

面談形式

績(jī)效實(shí)施溝通關(guān)節(jié)點(diǎn)，員工問(wèn)題和目標(biāo)實(shí)施手段溝通

多種溝通形式

績(jī)效反饋溝通本次評(píng)估說(shuō)明，員工完成/未完成

三明治溝通

績(jī)效改進(jìn)溝通員工的績(jī)效改進(jìn)情況

多種溝通形式總結(jié)：溝通是績(jī)效管理的靈魂！目標(biāo)設(shè)定溝通績(jī)效改進(jìn)溝通績(jī)效反饋1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)效管理的現(xiàn)狀及實(shí)施困境5.績(jī)效管理的常用工具1.績(jī)效的含義2.績(jī)效管理及其重要作用3.績(jī)效管理的過(guò)程1.什么是績(jī)效2.什么績(jī)效管理3.績(jī)效管理的過(guò)程4.績(jī)績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀1、許多經(jīng)理不喜歡績(jī)效管理，管理者誤差嚴(yán)重；2、許多員工“害怕”績(jī)效管理；3、許多人認(rèn)為績(jī)效管理是走過(guò)場(chǎng)4、將嚴(yán)格的績(jī)效管理與正負(fù)激勵(lì)掛鉤會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的影響。建立糟糕的績(jī)效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)容易得多績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀1、許多經(jīng)理不喜歡績(jī)效管理，管理者誤差嚴(yán)重績(jī)效管理的實(shí)施困境1、績(jī)效管理的導(dǎo)向性出現(xiàn)偏差，為了考核而考核；2、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理；3、績(jī)效計(jì)劃過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)；4、忽視甚至完全無(wú)視績(jī)效輔導(dǎo)與改進(jìn)；5、績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同；6、績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握；7、短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾?？?jī)效管理的實(shí)施困境1、績(jī)效管理的導(dǎo)向性出現(xiàn)偏差，為了考核而考績(jī)效主義毀了索尼？《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，相信不少人都看過(guò)，反對(duì)和支持的爭(zhēng)議到現(xiàn)在為止還沒(méi)停止。作者是索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）。他的主要觀點(diǎn)是：20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。土井利忠對(duì)“績(jī)效主義”做了個(gè)定義，指的是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，也就是我們中國(guó)企業(yè)再熟悉不過(guò)的“績(jī)效薪酬制度”。那么，真的是“績(jī)效主義”“毀了索尼”嗎？績(jī)效主義毀了索尼？《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，相信不少人都績(jī)效主義毀了索尼？近些年很多人都引用《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章來(lái)為自己績(jī)效管理的失敗找借口。為什么績(jī)效管理成就了ＧＥ、Google、Intel、三星、阿里巴巴、萬(wàn)科、華潤(rùn)、華為、海爾……卻唯獨(dú)毀了Sony？Sony的問(wèn)題其實(shí)就是績(jī)效管理中的管控機(jī)制缺失所致，與其說(shuō)是績(jī)效害了Sony還不如說(shuō)是缺失績(jī)效管控機(jī)制害了自己。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：三星在數(shù)字時(shí)代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國(guó)式的績(jī)效薪酬制度。績(jī)效主義毀了索尼？近些年很多人都引用《績(jī)效主義毀了索尼》這篇績(jī)效主義毀了索尼？1988年，三星李健熙提出二次創(chuàng)業(yè)，推行“自律經(jīng)營(yíng)”，采用“明確經(jīng)營(yíng)的完全責(zé)任、賦予履職的足夠權(quán)限、按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)”的管理模式。一句話總結(jié)當(dāng)時(shí)的“自律經(jīng)營(yíng)體制”，就是“責(zé)權(quán)放下去，收入拉開(kāi)來(lái)”?！翱?jī)效主義”，確實(shí)起到了扭轉(zhuǎn)三星既有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)和經(jīng)營(yíng)自主性、助推三星新經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目的。就在同一時(shí)期，上面發(fā)生在三星的管理模式轉(zhuǎn)型的故事，在索尼也演了一遍，其標(biāo)志是“公司制度”。績(jī)效主義毀了索尼？1988年，三星李健熙提出二次創(chuàng)業(yè)，推行“績(jī)效主義毀了索尼？索尼將事業(yè)部制改革為公司制，把業(yè)務(wù)單元改造成獨(dú)立公司，其負(fù)責(zé)人要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)，并擁有權(quán)力投資新業(yè)務(wù)。這時(shí)的索尼，總部像一家控股公司，負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)投資和整體協(xié)調(diào)；在公司體制下，索尼把計(jì)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員從總公司分散到每個(gè)公司。與“責(zé)任、權(quán)力、資源下沉”相配套，索尼同時(shí)導(dǎo)入“績(jī)效薪酬”制度。改革初始階段確實(shí)達(dá)到了董事會(huì)所期望的“刺激收入、增加利潤(rùn)”的目標(biāo)，這些收入和利潤(rùn)仍然是“模擬技術(shù)產(chǎn)品”帶來(lái)的。好景不長(zhǎng)，隨著數(shù)字技術(shù)快速取代模擬技術(shù)，索尼開(kāi)始陷入衰退