采購與供應(yīng)管理培訓(xùn)教材課件

采購與供應(yīng)管理Purchasing&SupplyingManagement采購與供應(yīng)管理Purchasing&Supplyin本

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容第1章緒論第2章采購策略第3章供應(yīng)商管理第4章采購價(jià)格第5章采購與供應(yīng)計(jì)劃第6章采購方式第7章采購合同管理第8章采購質(zhì)量控制第9章國際化采購本

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容第1章緒論第2章

采購策略2.1采購流程2.2采購物資分類2.3基本的采購供應(yīng)戰(zhàn)略2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購模式2.5項(xiàng)目采購、資本采購、商品采購、服務(wù)采購2.6自制與外包決策第2章采購策略2.1采購流程2.1采購流程一、傳統(tǒng)采購流程二、電子化采購2.1采購流程一、傳統(tǒng)采購流程一、傳統(tǒng)采購流程1.提出采購申請2.選擇3.訂貨4.跟單、過程控制一、傳統(tǒng)采購流程1.提出采購申請1.定義2.實(shí)施電子采購的技術(shù)支持3.電子采購系統(tǒng)4.實(shí)施電子采購的步驟是指企業(yè)或政府通過一定采購平臺（包括自己或第三方的的網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用環(huán)境）對其業(yè)務(wù)內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。二、電子化采購數(shù)據(jù)庫技術(shù)、EDI技術(shù)、金融電子化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)、計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)1.定義是指企業(yè)或政府通過一定采購平臺（包括自己或第三方的的電子采購應(yīng)用系統(tǒng)的形式買方模式市場模式賣方模式應(yīng)用電子采購系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)提升采購質(zhì)量縮短采購周期減少工作量降低采購和交易成本增加有效供應(yīng)商信息共享3.電子采購系統(tǒng)采購方電子采購系統(tǒng)第三方作為電子采購系統(tǒng)供應(yīng)商電子采購系統(tǒng)電子采購應(yīng)用系統(tǒng)的形式買方模式應(yīng)用電子采購系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)提升4.實(shí)施電子采購的步驟提供培訓(xùn)建立數(shù)據(jù)源成立正式的項(xiàng)目小組廣泛調(diào)研，收集意見建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算機(jī)自動化管理培訓(xùn)使用者網(wǎng)站發(fā)布4.實(shí)施電子采購的步驟提供培訓(xùn)2.2采購物資分類一、帕累托原理二、Kraljic采購定位模型2.2采購物資分類一、帕累托原理一、帕累托原理柏拉圖分析、主次因分析法、ABC分析法、分類管理法、重點(diǎn)管理法、ABC管理法、巴雷特分析法、80-20法則1879年，帕累托在研究個(gè)人收入的分布狀態(tài)時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。1951年，管理學(xué)家戴克（H．F．Dickie）將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。1951年～1956年，約瑟夫·朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，彼得·德魯克（P．F．Drucker）將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。一、帕累托原理柏拉圖分析、主次因分析法、ABC分析法、分類通過兩個(gè)維度：供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和采購價(jià)值對采購的物料和零件進(jìn)行分類。某個(gè)給定項(xiàng)目的采購價(jià)值能夠通過采購數(shù)量，總成本百分比，或?qū)|(zhì)量或企業(yè)發(fā)展的影響程度來定義。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)可通過以下項(xiàng)目評價(jià)：可獲得性，供應(yīng)商數(shù)量，需求市場競爭程度，自制或外包備選方案，倉儲風(fēng)險(xiǎn)，可替代程度。每個(gè)維度只有兩個(gè)可能值“高”和“低”，結(jié)果是一個(gè)2×2矩陣以及四種采購物品的分類。二、Kraljic采購定位模型通過兩個(gè)維度：供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和采購價(jià)值對采購的物料和零件進(jìn)行分類。Kraljic采購定位模型Kraljic采購定位模型采購物品的分類———關(guān)鍵項(xiàng)目（每個(gè)維度都是高）———瓶頸項(xiàng)目（采購價(jià)值低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高）———杠桿項(xiàng)目（采購價(jià)值高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低）———日常項(xiàng)目（兩個(gè)維度都低）由于不同維度的四種采購項(xiàng)目的屬性不同，根據(jù)這些屬性可以得出處在每個(gè)維度的采購項(xiàng)目應(yīng)該防范的危險(xiǎn)和主要任務(wù)采購物品的分類———關(guān)鍵項(xiàng)目（每個(gè)維度都是高）采購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范列表采購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范列表案例分析一家跨國生產(chǎn)空壓機(jī)的企業(yè)，是全球最大的螺桿式空壓機(jī)專業(yè)制造廠，名列全球500強(qiáng)。產(chǎn)品包括固定式螺桿空氣壓縮機(jī)、移動式螺桿空氣壓縮機(jī)、螺桿真空泵、空氣干燥機(jī)、精密過濾器、氣動工具等。案例分析一家跨國生產(chǎn)空壓機(jī)的企業(yè)，是全球最大的螺桿式空壓機(jī)專現(xiàn)有采購支出排序現(xiàn)有采購支出排序分類依據(jù)分類依據(jù)分類結(jié)果-Kraljic矩陣分類結(jié)果-Kraljic矩陣結(jié)果分析及采購建議目前該公司機(jī)頭的采購處于關(guān)鍵項(xiàng)目的象限中，但它是一個(gè)被鎖住的關(guān)鍵項(xiàng)目，原因是機(jī)頭是從美國供貨的，因?yàn)閲鴥?nèi)沒有生產(chǎn)廠家達(dá)到該公司的標(biāo)準(zhǔn)。這樣美國方面的供應(yīng)商處于一個(gè)壟斷地位，大大增大機(jī)頭的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。因此處在一個(gè)被動的地步。如果能夠改變標(biāo)準(zhǔn)，改為國內(nèi)渠道供貨，或者說服一些愿意合作的外國供應(yīng)商，為其在中國投資建立分廠，直接送貨，這樣可以減少提前期。對于杠桿項(xiàng)目電柜、電機(jī)、外罩的采購，該公司有很大的采購優(yōu)勢，在質(zhì)量問題、交貨期與供應(yīng)商談判有更多的砝碼。可以好好享受這個(gè)優(yōu)勢，在供應(yīng)市場獲得更好的質(zhì)量和價(jià)格。對于日常項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)件、底座的采購，可以與供應(yīng)商簽訂長期合同，保證連續(xù)送貨就好。對于瓶頸項(xiàng)目空濾器、TANK的采購，標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜是導(dǎo)致供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大的原因，可以通過降低標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜性，來降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果分析及采購建議目前該公司機(jī)頭的采購處于關(guān)鍵項(xiàng)目的象限中2.3基本的采購供應(yīng)戰(zhàn)略一、合作戰(zhàn)略——戰(zhàn)略物品和杠桿物品二、競標(biāo)——杠桿物品三、供應(yīng)的連續(xù)性——瓶頸物品四、系統(tǒng)合同——一般物品概括訂單空白支票采購訂單公司采購卡供應(yīng)商管理庫存2.3基本的采購供應(yīng)戰(zhàn)略一、合作戰(zhàn)略——戰(zhàn)略物品和杠桿物品2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購模式一、VMI采購供應(yīng)模式二、JIT采購模式三、CPFR模式下的采購供應(yīng)商管理庫存JIT的哲理供應(yīng)鏈管理下的JIT訂單驅(qū)動采購模式供應(yīng)鏈管理下的JIT訂單采購驅(qū)動模式的優(yōu)點(diǎn)協(xié)同規(guī)劃預(yù)測補(bǔ)貨Collaborativeplanningforecastingandreplenishment2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購模式一、VMI采購供應(yīng)模式供應(yīng)商2.5項(xiàng)目采購、資本采購、商品采購、服務(wù)采購2.5項(xiàng)目采購、資本采購、商品采購、服務(wù)采購小組匯報(bào)安排課程內(nèi)容：

1.項(xiàng)目采購

2.資本采購

3.商品采購

4.服務(wù)采購

匯報(bào)形式：

共分4小組，每個(gè)小組從上述6部分內(nèi)容中各選1部分制作PPT講解小組匯報(bào)安排課程內(nèi)容：具體安排1.每小組自行分工（以下人員組成供參考）小組長1名資料收集人員數(shù)名資料整理人員數(shù)名

PPT制作人員數(shù)名講解人員1~2名回答問題人員數(shù)名等2.時(shí)間要求每組講解時(shí)間20分鐘提問&回答問題環(huán)節(jié)時(shí)間10分鐘3.回答問題環(huán)節(jié)：每組匯報(bào)完畢后，其他小組組可提問，被提問小組成員答辯。4.成績評定：

每組小組長根據(jù)成員工作表現(xiàn)等提交本組成員個(gè)人成績，小組成績依講解內(nèi)容、講解過程、回答問題情況給定。具體安排1.每小組自行分工（以下人員組成供參考）2.6自制與外包決策一、自制與外包影響因素二、自制與外包決策方法2.6自制與外包決策一、自制與外包影響因素一、自制與外包影響因素核心競爭力成本質(zhì)量時(shí)間技術(shù)供應(yīng)商能力其他因素：批量因素、平衡需求波動的因素、庫存和存貨因素、管理控制因素、為保密而自制一、自制與外包影響因素核心競爭力二、自制與外包決策方法盈虧平衡分析法（略）自制與外包決策分析矩陣基于MICK-4FI資源運(yùn)營模式二、自制與外包決策方法盈虧平衡分析法（略）安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系外購費(fèi)用自制費(fèi)用N。盈虧平衡分析法安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系外購費(fèi)用自制費(fèi)用N。盈虧自制與外包決策分析矩陣

Made-buyDecisionAnalysisMatrix“自制/外購”決策分析矩陣源于CharlesFine和DanielWhitney在其《Isthemake-buydecisionprocessacorecompetence?》一文。而后由PaulM.Gutwald所發(fā)展。經(jīng)過不斷地修正和發(fā)展，已形成比較系統(tǒng)的體系，用來評判一個(gè)公司產(chǎn)品是否值得外包。自制與外包決策分析矩陣

Made-buyDecision“自制/外包”決策主要考慮4方面因素：技術(shù)：基于生產(chǎn)能力、知識技能的外包產(chǎn)品：集成化生產(chǎn)、模塊化生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增長速度：研究產(chǎn)品所在整體產(chǎn)業(yè)的升級速度供應(yīng)商數(shù)量：可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量“自制/外包”決策主要考慮4方面因素：技術(shù)：基于生產(chǎn)能力、知“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第一階段：從技術(shù)和產(chǎn)品兩個(gè)方面進(jìn)行評判類別基于知識技能的外包基于生產(chǎn)能力的外包模塊化生產(chǎn)潛在的外包陷阱最佳的外包機(jī)會集成化生產(chǎn)最糟的外包形勢基本的外包環(huán)境表1基于技術(shù)與產(chǎn)品的分析矩陣“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第一階段：從技術(shù)和產(chǎn)品兩個(gè)“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第二階段：增加對產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和供應(yīng)商數(shù)量的考慮“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第二階段：增加對產(chǎn)業(yè)發(fā)展速“自制/外包”決策分析矩陣的應(yīng)用以IBM的案例來運(yùn)用“自制/外購”決策分析矩陣IBM公司一直是集成化生產(chǎn)電腦的，同時(shí)公司的OS/2操作系統(tǒng)也在開發(fā)。顯然，IBM應(yīng)該是既有核心技術(shù)又有生產(chǎn)能力的。但是，到了20世紀(jì)80年代，電腦已經(jīng)開始模塊化生產(chǎn)，而OS/2系統(tǒng)的失敗導(dǎo)致Microsoft的稱霸?？梢哉J(rèn)為：IBM已經(jīng)無法掌握核心技術(shù)。應(yīng)用表1分析，IBM的外包正是處在“潛在的外包陷阱”中；接著，再來看看表2，考慮產(chǎn)業(yè)升級速度和供應(yīng)商，很不幸，自20世紀(jì)80年代起IT行業(yè)的升級已經(jīng)開始加速,而且IBM的分包供應(yīng)商也只有Microsoft和Intel二家,完全屬于最危險(xiǎn)的分包。因此，IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域上的外包結(jié)果就可以預(yù)見了?！白灾?外包”決策分析矩陣的應(yīng)用以IBM的案例來運(yùn)用“自制/“自制/外購”決策分析矩陣可以用在多個(gè)行業(yè)，幫助企業(yè)進(jìn)行外包決策分析。此矩陣從外部環(huán)境（所在行業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）和內(nèi)部環(huán)境（核心技術(shù)）兩方面分析評估了企業(yè)外包的形勢，有助于企業(yè)提早作好相應(yīng)對策。美國通用汽車公司曾使用該決策矩陣界定其汽車工業(yè)數(shù)以萬記的子系統(tǒng)的戰(zhàn)略重要性以及可分包性，取得了良好的效果?！白灾?外購”決策分析矩陣可以用在多個(gè)行業(yè)，幫助企業(yè)進(jìn)行外包基于MICK-4FI資源運(yùn)營模式趙道致教授分析現(xiàn)時(shí)期對企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢有重要影響的資源因素，根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特征將決定了企業(yè)能否順利生存發(fā)展的資源要素分為物質(zhì)資源（Material）、信息資源（Information）、資金性資源（Capital）、和知識性資源（Knowledge）四類，簡稱MICK資源，即以物質(zhì)、資金、信息和知識為主類，其下再分為若干子類?；贛ICK-4FI資源運(yùn)營模式趙道致教授分析現(xiàn)時(shí)期對企業(yè)獲自制與外包決策分析框架其框架主要由矩陣1和矩陣2組成，首先利用矩陣1將市場需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的資源；其次利用矩陣2針對企業(yè)所需資源選擇適合的供應(yīng)商。兩個(gè)矩陣之間由市場需求到企業(yè)資源再到資源供應(yīng)商的主線連接。相應(yīng)地，工具操作流程也分為兩個(gè)階段:第一階段將市場需求利用主矩陣1分解為MICK資源；第二階段利用主矩陣2按分解的MICK資源進(jìn)行供應(yīng)商選擇，以解決企業(yè)聯(lián)盟問題。自制與外包決策分析框架其框架主要由矩陣1和矩陣2組成，首先利工具流程詳解及實(shí)例假設(shè)企業(yè)需要制造符合市場需求的某種產(chǎn)品，企業(yè)要決策是否應(yīng)由外部市場獲得資源，如果打算外購，應(yīng)選擇哪個(gè)資源供應(yīng)商。第一階段首先將客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)分解為MICK資源，并加以細(xì)分;其次在矩陣1左側(cè)將為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)所需的功能要求和戰(zhàn)略要求一一列示，并各自賦予權(quán)數(shù);再次對分解了的MICK資源，按照矩陣1右側(cè)列明的評價(jià)指標(biāo)，結(jié)合矩陣1左側(cè)的各項(xiàng)要求，利用Delphi法打分;最后我們將打分結(jié)果在矩陣1下方匯總，根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)確定哪些資源企業(yè)應(yīng)當(dāng)自有，見下頁圖1。本例對每個(gè)功能要求和戰(zhàn)略要求指標(biāo)利用Delphi法進(jìn)行打分時(shí)，按照三級評分法進(jìn)行:強(qiáng)=9分、中=6分、弱=3分。工具流程詳解及實(shí)例假設(shè)企業(yè)需要制造符合市場需求的某種產(chǎn)品，企圖1工具第一階段圖1工具第一階段圖1工具第二階段圖1工具第二階段演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！采購與供應(yīng)管理Purchasing&SupplyingManagement采購與供應(yīng)管理Purchasing&Supplyin本

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容第1章緒論第2章采購策略第3章供應(yīng)商管理第4章采購價(jià)格第5章采購與供應(yīng)計(jì)劃第6章采購方式第7章采購合同管理第8章采購質(zhì)量控制第9章國際化采購本

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容第1章緒論第2章

采購策略2.1采購流程2.2采購物資分類2.3基本的采購供應(yīng)戰(zhàn)略2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購模式2.5項(xiàng)目采購、資本采購、商品采購、服務(wù)采購2.6自制與外包決策第2章采購策略2.1采購流程2.1采購流程一、傳統(tǒng)采購流程二、電子化采購2.1采購流程一、傳統(tǒng)采購流程一、傳統(tǒng)采購流程1.提出采購申請2.選擇3.訂貨4.跟單、過程控制一、傳統(tǒng)采購流程1.提出采購申請1.定義2.實(shí)施電子采購的技術(shù)支持3.電子采購系統(tǒng)4.實(shí)施電子采購的步驟是指企業(yè)或政府通過一定采購平臺（包括自己或第三方的的網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用環(huán)境）對其業(yè)務(wù)內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。二、電子化采購數(shù)據(jù)庫技術(shù)、EDI技術(shù)、金融電子化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)、計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)1.定義是指企業(yè)或政府通過一定采購平臺（包括自己或第三方的的電子采購應(yīng)用系統(tǒng)的形式買方模式市場模式賣方模式應(yīng)用電子采購系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)提升采購質(zhì)量縮短采購周期減少工作量降低采購和交易成本增加有效供應(yīng)商信息共享3.電子采購系統(tǒng)采購方電子采購系統(tǒng)第三方作為電子采購系統(tǒng)供應(yīng)商電子采購系統(tǒng)電子采購應(yīng)用系統(tǒng)的形式買方模式應(yīng)用電子采購系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)提升4.實(shí)施電子采購的步驟提供培訓(xùn)建立數(shù)據(jù)源成立正式的項(xiàng)目小組廣泛調(diào)研，收集意見建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算機(jī)自動化管理培訓(xùn)使用者網(wǎng)站發(fā)布4.實(shí)施電子采購的步驟提供培訓(xùn)2.2采購物資分類一、帕累托原理二、Kraljic采購定位模型2.2采購物資分類一、帕累托原理一、帕累托原理柏拉圖分析、主次因分析法、ABC分析法、分類管理法、重點(diǎn)管理法、ABC管理法、巴雷特分析法、80-20法則1879年，帕累托在研究個(gè)人收入的分布狀態(tài)時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。1951年，管理學(xué)家戴克（H．F．Dickie）將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。1951年～1956年，約瑟夫·朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，彼得·德魯克（P．F．Drucker）將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。一、帕累托原理柏拉圖分析、主次因分析法、ABC分析法、分類通過兩個(gè)維度：供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和采購價(jià)值對采購的物料和零件進(jìn)行分類。某個(gè)給定項(xiàng)目的采購價(jià)值能夠通過采購數(shù)量，總成本百分比，或?qū)|(zhì)量或企業(yè)發(fā)展的影響程度來定義。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)可通過以下項(xiàng)目評價(jià)：可獲得性，供應(yīng)商數(shù)量，需求市場競爭程度，自制或外包備選方案，倉儲風(fēng)險(xiǎn)，可替代程度。每個(gè)維度只有兩個(gè)可能值“高”和“低”，結(jié)果是一個(gè)2×2矩陣以及四種采購物品的分類。二、Kraljic采購定位模型通過兩個(gè)維度：供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和采購價(jià)值對采購的物料和零件進(jìn)行分類。Kraljic采購定位模型Kraljic采購定位模型采購物品的分類———關(guān)鍵項(xiàng)目（每個(gè)維度都是高）———瓶頸項(xiàng)目（采購價(jià)值低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高）———杠桿項(xiàng)目（采購價(jià)值高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低）———日常項(xiàng)目（兩個(gè)維度都低）由于不同維度的四種采購項(xiàng)目的屬性不同，根據(jù)這些屬性可以得出處在每個(gè)維度的采購項(xiàng)目應(yīng)該防范的危險(xiǎn)和主要任務(wù)采購物品的分類———關(guān)鍵項(xiàng)目（每個(gè)維度都是高）采購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范列表采購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范列表案例分析一家跨國生產(chǎn)空壓機(jī)的企業(yè)，是全球最大的螺桿式空壓機(jī)專業(yè)制造廠，名列全球500強(qiáng)。產(chǎn)品包括固定式螺桿空氣壓縮機(jī)、移動式螺桿空氣壓縮機(jī)、螺桿真空泵、空氣干燥機(jī)、精密過濾器、氣動工具等。案例分析一家跨國生產(chǎn)空壓機(jī)的企業(yè)，是全球最大的螺桿式空壓機(jī)專現(xiàn)有采購支出排序現(xiàn)有采購支出排序分類依據(jù)分類依據(jù)分類結(jié)果-Kraljic矩陣分類結(jié)果-Kraljic矩陣結(jié)果分析及采購建議目前該公司機(jī)頭的采購處于關(guān)鍵項(xiàng)目的象限中，但它是一個(gè)被鎖住的關(guān)鍵項(xiàng)目，原因是機(jī)頭是從美國供貨的，因?yàn)閲鴥?nèi)沒有生產(chǎn)廠家達(dá)到該公司的標(biāo)準(zhǔn)。這樣美國方面的供應(yīng)商處于一個(gè)壟斷地位，大大增大機(jī)頭的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。因此處在一個(gè)被動的地步。如果能夠改變標(biāo)準(zhǔn)，改為國內(nèi)渠道供貨，或者說服一些愿意合作的外國供應(yīng)商，為其在中國投資建立分廠，直接送貨，這樣可以減少提前期。對于杠桿項(xiàng)目電柜、電機(jī)、外罩的采購，該公司有很大的采購優(yōu)勢，在質(zhì)量問題、交貨期與供應(yīng)商談判有更多的砝碼?？梢院煤孟硎苓@個(gè)優(yōu)勢，在供應(yīng)市場獲得更好的質(zhì)量和價(jià)格。對于日常項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)件、底座的采購，可以與供應(yīng)商簽訂長期合同，保證連續(xù)送貨就好。對于瓶頸項(xiàng)目空濾器、TANK的采購，標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜是導(dǎo)致供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大的原因，可以通過降低標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜性，來降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果分析及采購建議目前該公司機(jī)頭的采購處于關(guān)鍵項(xiàng)目的象限中2.3基本的采購供應(yīng)戰(zhàn)略一、合作戰(zhàn)略——戰(zhàn)略物品和杠桿物品二、競標(biāo)——杠桿物品三、供應(yīng)的連續(xù)性——瓶頸物品四、系統(tǒng)合同——一般物品概括訂單空白支票采購訂單公司采購卡供應(yīng)商管理庫存2.3基本的采購供應(yīng)戰(zhàn)略一、合作戰(zhàn)略——戰(zhàn)略物品和杠桿物品2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購模式一、VMI采購供應(yīng)模式二、JIT采購模式三、CPFR模式下的采購供應(yīng)商管理庫存JIT的哲理供應(yīng)鏈管理下的JIT訂單驅(qū)動采購模式供應(yīng)鏈管理下的JIT訂單采購驅(qū)動模式的優(yōu)點(diǎn)協(xié)同規(guī)劃預(yù)測補(bǔ)貨Collaborativeplanningforecastingandreplenishment2.4面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購模式一、VMI采購供應(yīng)模式供應(yīng)商2.5項(xiàng)目采購、資本采購、商品采購、服務(wù)采購2.5項(xiàng)目采購、資本采購、商品采購、服務(wù)采購小組匯報(bào)安排課程內(nèi)容：

1.項(xiàng)目采購

2.資本采購

3.商品采購

4.服務(wù)采購

匯報(bào)形式：

共分4小組，每個(gè)小組從上述6部分內(nèi)容中各選1部分制作PPT講解小組匯報(bào)安排課程內(nèi)容：具體安排1.每小組自行分工（以下人員組成供參考）小組長1名資料收集人員數(shù)名資料整理人員數(shù)名

PPT制作人員數(shù)名講解人員1~2名回答問題人員數(shù)名等2.時(shí)間要求每組講解時(shí)間20分鐘提問&回答問題環(huán)節(jié)時(shí)間10分鐘3.回答問題環(huán)節(jié)：每組匯報(bào)完畢后，其他小組組可提問，被提問小組成員答辯。4.成績評定：

每組小組長根據(jù)成員工作表現(xiàn)等提交本組成員個(gè)人成績，小組成績依講解內(nèi)容、講解過程、回答問題情況給定。具體安排1.每小組自行分工（以下人員組成供參考）2.6自制與外包決策一、自制與外包影響因素二、自制與外包決策方法2.6自制與外包決策一、自制與外包影響因素一、自制與外包影響因素核心競爭力成本質(zhì)量時(shí)間技術(shù)供應(yīng)商能力其他因素：批量因素、平衡需求波動的因素、庫存和存貨因素、管理控制因素、為保密而自制一、自制與外包影響因素核心競爭力二、自制與外包決策方法盈虧平衡分析法（略）自制與外包決策分析矩陣基于MICK-4FI資源運(yùn)營模式二、自制與外包決策方法盈虧平衡分析法（略）安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系外購費(fèi)用自制費(fèi)用N。盈虧平衡分析法安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系外購費(fèi)用自制費(fèi)用N。盈虧自制與外包決策分析矩陣

Made-buyDecisionAnalysisMatrix“自制/外購”決策分析矩陣源于CharlesFine和DanielWhitney在其《Isthemake-buydecisionprocessacorecompetence?》一文。而后由PaulM.Gutwald所發(fā)展。經(jīng)過不斷地修正和發(fā)展，已形成比較系統(tǒng)的體系，用來評判一個(gè)公司產(chǎn)品是否值得外包。自制與外包決策分析矩陣

Made-buyDecision“自制/外包”決策主要考慮4方面因素：技術(shù)：基于生產(chǎn)能力、知識技能的外包產(chǎn)品：集成化生產(chǎn)、模塊化生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增長速度：研究產(chǎn)品所在整體產(chǎn)業(yè)的升級速度供應(yīng)商數(shù)量：可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量“自制/外包”決策主要考慮4方面因素：技術(shù)：基于生產(chǎn)能力、知“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第一階段：從技術(shù)和產(chǎn)品兩個(gè)方面進(jìn)行評判類別基于知識技能的外包基于生產(chǎn)能力的外包模塊化生產(chǎn)潛在的外包陷阱最佳的外包機(jī)會集成化生產(chǎn)最糟的外包形勢基本的外包環(huán)境表1基于技術(shù)與產(chǎn)品的分析矩陣“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第一階段：從技術(shù)和產(chǎn)品兩個(gè)“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第二階段：增加對產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和供應(yīng)商數(shù)量的考慮“自制/外包”決策分析步驟：兩階段第二階段：增加對產(chǎn)業(yè)發(fā)展速“自制/外包”決策分析矩陣的應(yīng)用以IBM的案例來運(yùn)用“自制/外購”決策分析矩陣IBM公司一直是集成化生產(chǎn)電腦的，同時(shí)公司的OS/2操作系統(tǒng)也在開發(fā)。顯然，IBM應(yīng)該是既有核心技術(shù)又有生產(chǎn)能力的。但是，到了20世紀(jì)80年代，電腦已經(jīng)開始模塊化生產(chǎn)，而OS/2系統(tǒng)的失敗導(dǎo)致Microsoft的稱霸。可以認(rèn)為：IBM已經(jīng)無法掌握核心技術(shù)。應(yīng)用表1分析，IBM的外包正是處在“潛在的外包陷阱”中；接著，再來看看表2，考慮產(chǎn)業(yè)升級速度和供應(yīng)商，很不幸，自20世紀(jì)80年代起IT行業(yè)的升級已經(jīng)開始加速,而且IBM的分包供應(yīng)商也只有Microsoft和Intel二家,完全屬于最危險(xiǎn)的分包。因此，IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域上的外包結(jié)果就可以預(yù)