產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)課件：產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能與素質(zhì)

產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)生概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動立項決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)布立項概念評審生命周期產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品運(yùn)營產(chǎn)品策劃需求管理路標(biāo)規(guī)劃需求收集與分析產(chǎn)品發(fā)展計劃（路標(biāo)規(guī)劃）制定銷售統(tǒng)計市場分析策劃例行報告價格核準(zhǔn)監(jiān)控重點(diǎn)客戶回訪MARKETINGR&DSALESSUPPORT產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)生概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動立項決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)產(chǎn)品管理的演變產(chǎn)品經(jīng)理的演變主要活動階段演變成型的職能管理模式為主，矩陣式管理為輔救火型的產(chǎn)品經(jīng)理以營銷活動為主，主要工作在于救火關(guān)注客戶階段產(chǎn)品管理的四個支撐系統(tǒng)基本成型全流程的產(chǎn)品經(jīng)理全流程的產(chǎn)品管理以制定業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算、考評來調(diào)動資源關(guān)注利潤階段成型的職能管理模式無專門產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)人員只關(guān)注研發(fā)銷售人員只關(guān)注銷售和初步“營”的工作關(guān)注業(yè)務(wù)階段無成型的管理模式，以銷售為中心公司總經(jīng)理銷售單產(chǎn)品、單業(yè)務(wù)階段產(chǎn)品管理發(fā)展的5個階段成熟的產(chǎn)品進(jìn)行剝離形成產(chǎn)品經(jīng)理的資源池獨(dú)立分拆的事業(yè)部總經(jīng)理持續(xù)改進(jìn)階段產(chǎn)品管理的演變產(chǎn)品經(jīng)理的演變主要活動階段演變成型的職能管理模全流程產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任市場與產(chǎn)品管理銷售產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品總監(jiān)）客戶、用戶需求市場銷售市場推廣策劃業(yè)務(wù)開發(fā)項目組產(chǎn)品開發(fā)新技術(shù)需求技術(shù)交流市場推動需求拉動產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品包開發(fā),包括客戶,市場、銷售各環(huán)節(jié)工作之間的協(xié)調(diào)與管理，負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場的整個過程的活動管理(市場需求和細(xì)化,產(chǎn)品命名,商務(wù),發(fā)布,定價,配合銷售組合業(yè)務(wù)的開發(fā)等)！研發(fā)全流程產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任市場與產(chǎn)品管理銷售產(chǎn)品經(jīng)理客戶、用戶需求產(chǎn)品經(jīng)理概貌和框架一個定位產(chǎn)品經(jīng)理概貌和框架一個定位一個定位以產(chǎn)品包概念推動產(chǎn)品的全流程開發(fā)，對產(chǎn)品的最終市場成功負(fù)責(zé)！一個定位一個定位以產(chǎn)品包概念推動產(chǎn)品的全流程開發(fā)，對產(chǎn)品的最終市場成兩個跨越跨越條塊分割、分段負(fù)責(zé)的部門障礙跨越無面向產(chǎn)品線的經(jīng)營預(yù)算和KPI績效考核體制兩個跨越跨越條塊分割、分段負(fù)責(zé)的部門障礙跨越無面向產(chǎn)品線的經(jīng)三種類型成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理半成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理全新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理三種類型成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理半成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理全新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品四個階段救火型團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)型精算師型關(guān)注產(chǎn)品分段問題解決緊急重大問題關(guān)注產(chǎn)品預(yù)算、成本對產(chǎn)品財務(wù)成功負(fù)責(zé)關(guān)注產(chǎn)品全流程組建跨部門產(chǎn)品團(tuán)隊產(chǎn)品督導(dǎo)建立流程機(jī)制監(jiān)控過程、結(jié)果可控四個階段救火型團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)型精算師型關(guān)注產(chǎn)品分段問題關(guān)注產(chǎn)品預(yù)算五項素質(zhì)項目管理能力35%溝通及處理沖突能力15%技術(shù)能力15%個人影響能力15%業(yè)務(wù)能力20%五項素質(zhì)項目管理能力35%溝通及處理15%技術(shù)能力15%個人六種職責(zé)對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負(fù)責(zé)；實(shí)施產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，保證產(chǎn)品符合市場需求，使產(chǎn)品在質(zhì)量成本進(jìn)度功能服務(wù)以及品牌等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幠芰?；對產(chǎn)品全流程負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品需求、開發(fā)、推廣、生命周期各過程；對產(chǎn)品包負(fù)責(zé)，不僅僅是開發(fā)的產(chǎn)品，而且包括了質(zhì)量、文檔、成本、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營支撐、定價、知識產(chǎn)權(quán)等；協(xié)調(diào)與資源部門的接口關(guān)系，保證信息交流和信息共享。進(jìn)行信息收集和數(shù)據(jù)分析，為產(chǎn)品策略制定和決策服務(wù)。六種職責(zé)對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負(fù)責(zé)；七項原則關(guān)注競合，學(xué)會將競爭對手變成合作伙伴關(guān)注手中的資源和籌碼先思考后行動，以銷為主到營銷并重最終到先營后銷關(guān)注團(tuán)隊運(yùn)作，學(xué)會跨部門協(xié)調(diào)，以非原則問題妥協(xié)換取別人對原則問題的支持不要與規(guī)則和約束對抗，主動承擔(dān)責(zé)任，做比自己職責(zé)大一絲的事情，但不搶功關(guān)注業(yè)務(wù)，不在乎組織架構(gòu)學(xué)會對最終結(jié)果負(fù)責(zé)任，不要糾緾細(xì)枝末節(jié)七項原則關(guān)注競合，學(xué)會將競爭對手變成合作伙伴大一絲的度的把握扶上馬，送一程，但千萬不能自己騎馬不與別人爭功，責(zé)任和失誤要積極承擔(dān)大一絲的度的把握扶上馬，送一程，但千萬不能自己騎馬產(chǎn)品經(jīng)理如何獲得有效的支持？英雄是自己做事情，領(lǐng)袖是調(diào)動別人做事情第一個層次，有意識地關(guān)注周邊部門第二個層次，采用例會、周報、日常聯(lián)系等形式，定期和周邊部門進(jìn)行交流，了解對方的狀況第三層次，學(xué)會在矛盾中解決矛盾產(chǎn)品經(jīng)理如何獲得有效的支持？英雄是自己做事情，領(lǐng)袖是調(diào)動別人產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（1）事無巨細(xì)，事必躬親，親力親為，沉于事務(wù)性工作，不能抓住重點(diǎn)，自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，開拓性、侵略性不足，多半扮演了一個保姆、管家的角色，缺乏警察與工頭的個性，危機(jī)意識與警覺性不夠。管理太軟，對下屬不敢嚴(yán)加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。激勵和溝通能力差，不善于交流協(xié)調(diào)，經(jīng)驗不足，對周邊部門的推動不夠，缺乏號召力，個性上欠缺領(lǐng)袖魅力。產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（1）事無巨細(xì)，事必躬親，親力親為，沉于事務(wù)性產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（2）太專技術(shù)，忽視了全局，缺乏戰(zhàn)略眼光。比如說有的經(jīng)理重技術(shù)，輕管理，有的市場意識薄弱，還有的只對技術(shù)負(fù)責(zé)，而不是對產(chǎn)品對公司負(fù)責(zé)。對產(chǎn)品缺乏全面的了解，重技術(shù)、輕資料、輕維護(hù)、輕宣傳。工作方法過于簡單，不是太粗暴就是太軟弱。有時比較獨(dú)裁，不夠民主，不注重團(tuán)隊建設(shè)。對產(chǎn)品的版本管理、路標(biāo)規(guī)劃，關(guān)注不夠，對發(fā)展預(yù)見性不足，對競爭對手研究不足。前期投入太少，對客戶的需求未充分分析就開始做產(chǎn)品，閉門造車。產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（2）太專技術(shù)，忽視了全局，缺乏戰(zhàn)略眼光。比如理想產(chǎn)品經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動的人群，具有開拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識，善于運(yùn)用外來壓力。理想產(chǎn)品經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的問題如何才能成為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理？問題如何才能成為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理？產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)生概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動立項決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)布立項概念評審生命周期產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品運(yùn)營產(chǎn)品策劃需求管理路標(biāo)規(guī)劃需求收集與分析產(chǎn)品發(fā)展計劃（路標(biāo)規(guī)劃）制定銷售統(tǒng)計市場分析策劃例行報告價格核準(zhǔn)監(jiān)控重點(diǎn)客戶回訪MARKETINGR&DSALESSUPPORT產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)生概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動立項決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)產(chǎn)品管理的演變產(chǎn)品經(jīng)理的演變主要活動階段演變成型的職能管理模式為主，矩陣式管理為輔救火型的產(chǎn)品經(jīng)理以營銷活動為主，主要工作在于救火關(guān)注客戶階段產(chǎn)品管理的四個支撐系統(tǒng)基本成型全流程的產(chǎn)品經(jīng)理全流程的產(chǎn)品管理以制定業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算、考評來調(diào)動資源關(guān)注利潤階段成型的職能管理模式無專門產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)人員只關(guān)注研發(fā)銷售人員只關(guān)注銷售和初步“營”的工作關(guān)注業(yè)務(wù)階段無成型的管理模式，以銷售為中心公司總經(jīng)理銷售單產(chǎn)品、單業(yè)務(wù)階段產(chǎn)品管理發(fā)展的5個階段成熟的產(chǎn)品進(jìn)行剝離形成產(chǎn)品經(jīng)理的資源池獨(dú)立分拆的事業(yè)部總經(jīng)理持續(xù)改進(jìn)階段產(chǎn)品管理的演變產(chǎn)品經(jīng)理的演變主要活動階段演變成型的職能管理模全流程產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任市場與產(chǎn)品管理銷售產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品總監(jiān)）客戶、用戶需求市場銷售市場推廣策劃業(yè)務(wù)開發(fā)項目組產(chǎn)品開發(fā)新技術(shù)需求技術(shù)交流市場推動需求拉動產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品包開發(fā),包括客戶,市場、銷售各環(huán)節(jié)工作之間的協(xié)調(diào)與管理，負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場的整個過程的活動管理(市場需求和細(xì)化,產(chǎn)品命名,商務(wù),發(fā)布,定價,配合銷售組合業(yè)務(wù)的開發(fā)等)！研發(fā)全流程產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任市場與產(chǎn)品管理銷售產(chǎn)品經(jīng)理客戶、用戶需求產(chǎn)品經(jīng)理概貌和框架一個定位產(chǎn)品經(jīng)理概貌和框架一個定位一個定位以產(chǎn)品包概念推動產(chǎn)品的全流程開發(fā)，對產(chǎn)品的最終市場成功負(fù)責(zé)！一個定位一個定位以產(chǎn)品包概念推動產(chǎn)品的全流程開發(fā)，對產(chǎn)品的最終市場成兩個跨越跨越條塊分割、分段負(fù)責(zé)的部門障礙跨越無面向產(chǎn)品線的經(jīng)營預(yù)算和KPI績效考核體制兩個跨越跨越條塊分割、分段負(fù)責(zé)的部門障礙跨越無面向產(chǎn)品線的經(jīng)三種類型成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理半成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理全新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理三種類型成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理半成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理全新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品四個階段救火型團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)型精算師型關(guān)注產(chǎn)品分段問題解決緊急重大問題關(guān)注產(chǎn)品預(yù)算、成本對產(chǎn)品財務(wù)成功負(fù)責(zé)關(guān)注產(chǎn)品全流程組建跨部門產(chǎn)品團(tuán)隊產(chǎn)品督導(dǎo)建立流程機(jī)制監(jiān)控過程、結(jié)果可控四個階段救火型團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)型精算師型關(guān)注產(chǎn)品分段問題關(guān)注產(chǎn)品預(yù)算五項素質(zhì)項目管理能力35%溝通及處理沖突能力15%技術(shù)能力15%個人影響能力15%業(yè)務(wù)能力20%五項素質(zhì)項目管理能力35%溝通及處理15%技術(shù)能力15%個人六種職責(zé)對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負(fù)責(zé)；實(shí)施產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，保證產(chǎn)品符合市場需求，使產(chǎn)品在質(zhì)量成本進(jìn)度功能服務(wù)以及品牌等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幠芰?；對產(chǎn)品全流程負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品需求、開發(fā)、推廣、生命周期各過程；對產(chǎn)品包負(fù)責(zé)，不僅僅是開發(fā)的產(chǎn)品，而且包括了質(zhì)量、文檔、成本、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營支撐、定價、知識產(chǎn)權(quán)等；協(xié)調(diào)與資源部門的接口關(guān)系，保證信息交流和信息共享。進(jìn)行信息收集和數(shù)據(jù)分析，為產(chǎn)品策略制定和決策服務(wù)。六種職責(zé)對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負(fù)責(zé)；七項原則關(guān)注競合，學(xué)會將競爭對手變成合作伙伴關(guān)注手中的資源和籌碼先思考后行動，以銷為主到營銷并重最終到先營后銷關(guān)注團(tuán)隊運(yùn)作，學(xué)會跨部門協(xié)調(diào)，以非原則問題妥協(xié)換取別人對原則問題的支持不要與規(guī)則和約束對抗，主動承擔(dān)責(zé)任，做比自己職責(zé)大一絲的事情，但不搶功關(guān)注業(yè)務(wù)，不在乎組織架構(gòu)學(xué)會對最終結(jié)果負(fù)責(zé)任，不要糾緾細(xì)枝末節(jié)七項原則關(guān)注競合，學(xué)會將競爭對手變成合作伙伴大一絲的度的把握扶上馬，送一程，但千萬不能自己騎馬不與別人爭功，責(zé)任和失誤要積極承擔(dān)大一絲的度的把握扶上馬，送一程，但千萬不能自己騎馬產(chǎn)品經(jīng)理如何獲得有效的支持？英雄是自己做事情，領(lǐng)袖是調(diào)動別人做事情第一個層次，有意識地關(guān)注周邊部門第二個層次，采用例會、周報、日常聯(lián)系等形式，定期和周邊部門進(jìn)行交流，了解對方的狀況第三層次，學(xué)會在矛盾中解決矛盾產(chǎn)品經(jīng)理如何獲得有效的支持？英雄是自己做事情，領(lǐng)袖是調(diào)動別人產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（1）事無巨細(xì)，事必躬親，親力親為，沉于事務(wù)性工作，不能抓住重點(diǎn)，自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，開拓性、侵略性不足，多半扮演了一個保姆、管家的角色，缺乏警察與工頭的個性，危機(jī)意識與警覺性不夠。管理太軟，對下屬不敢嚴(yán)加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。激勵和溝通能力差，不善于交流協(xié)調(diào)，經(jīng)驗不足，對周邊部門的推動不夠，缺乏號召力，個性上欠缺領(lǐng)袖魅力。產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（1）事無巨細(xì)，事必躬親，親力親為，沉于事務(wù)性產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（2）太專技術(shù)，忽視了全局，缺乏戰(zhàn)略眼光。比如說有的經(jīng)理重技術(shù)，輕管理，有的市場意識薄弱，還有的只對技術(shù)負(fù)責(zé)，而不是對產(chǎn)品對公司負(fù)責(zé)。對產(chǎn)品缺乏全面的了解，重技術(shù)、輕資料、輕維護(hù)、輕宣傳。工作方法過于簡單，不是太粗暴就是太軟弱。有時比較獨(dú)裁，不夠民主，不注重團(tuán)隊建設(shè)。對產(chǎn)品的版本管理、路標(biāo)規(guī)劃，關(guān)注不夠，對發(fā)展預(yù)見性不足，對競爭對手研究不足。前期投入太少，對客戶的需求未充分分析就開始做產(chǎn)品，閉門造車。產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)（2）太專技術(shù)，忽視了全局，缺乏戰(zhàn)略眼光。比如理想產(chǎn)品經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃