戰(zhàn)略性績效管理工具概述

第二章戰(zhàn)略性績效管理工具1、了解從19世紀(jì)50年代至今績效管理工具的發(fā)展進(jìn)程。2、熟練掌握目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡四種戰(zhàn)略性績效管理工具的內(nèi)涵、操作流程、適用范圍及注意事項等內(nèi)容。掌握目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡四種戰(zhàn)略性績效管理工具的工作過程、確定指標(biāo)、衡量指標(biāo)等具體操作。戰(zhàn)略性績效管理工具的發(fā)展進(jìn)程表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡20世紀(jì)50年代前20世紀(jì)50—70年代20世紀(jì)70年代底80年代初20世紀(jì)80年代關(guān)注經(jīng)營功能在縱向上不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向上不斷拓展20世紀(jì)90年代各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)人事評價工具管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具集大成的理論體系關(guān)注考核（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標(biāo)使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、方案指標(biāo)（從哪來和特點）上級確定、指標(biāo)間彼此獨立、主客觀指標(biāo)結(jié)合根據(jù)組織目標(biāo)上下級協(xié)商確定、指標(biāo)間彼此獨立、側(cè)重定量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解、指標(biāo)間彼此獨立、無前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、采用客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、主客觀指標(biāo)結(jié)合寓言故事:

三個石匠的不同回答第一節(jié)目標(biāo)管理有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作?！?/p>

第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

三個石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負(fù)；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，這是經(jīng)營思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時候會把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。

德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴。

目標(biāo)管理是由美國著名的管理學(xué)家德魯克在1954年提出的，但實際生活中，我們每一個人都在自覺不自覺地運用著目標(biāo)管理。如：請您談?wù)勀繕?biāo)對您人生的影響?一、目標(biāo)的意義比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！二、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理：根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)，把組織總目標(biāo)經(jīng)過自上而下的層層分解為部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，各部門和崗位任職人可根據(jù)前一時期目標(biāo)的實現(xiàn)狀況、手中掌握的資源和變化的環(huán)境對目標(biāo)提出自下向上的修正，如此多次，直到雙方達(dá)成一致，目標(biāo)成為考核和獎懲部門和個人的重要依據(jù)的一套管理模式。要我干我要干三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)1、成就動機(jī)理論由美國權(quán)威心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出的。認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：成就需要權(quán)利需要

歸屬需要追求卓越；達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；爭取成功的內(nèi)驅(qū)力控制（自己）別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望

2、人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論包括X理論和Y理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國的《管理評論》上發(fā)表《企業(yè)的人性方面》一文提出的。

在每一個管理決策或每一項管理措施的背后,都必有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假設(shè)。——麥格雷戈雇員:天生懶惰工作是為了生生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任任具有創(chuàng)造能力力有高層次的需需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論四、目標(biāo)管理理的實施過程程1、目標(biāo)制定與與分解（1）目標(biāo)的縱向向分解：目標(biāo)的層級結(jié)結(jié)構(gòu)：組織整體目目標(biāo)、事業(yè)部部目標(biāo)、部門門目標(biāo)、個人人目標(biāo)。下層層目標(biāo)是保證證上一層次目目標(biāo)實現(xiàn)的保保證。每一層層次不但要制制定目標(biāo)而且且還要制定目目標(biāo)實現(xiàn)的方方針級承接上上級目標(biāo)，不不是直接把上上級目標(biāo)具體體化，而是將將上級實現(xiàn)目目標(biāo)的方針具具體化為自己己的目標(biāo)，逐逐級類推實現(xiàn)現(xiàn)上下目標(biāo)間間的連接關(guān)系系。各級在制定目目標(biāo)時必須把把握“目標(biāo)””與“方針””的關(guān)系。自自上而下制定定目標(biāo)是在實實踐中是將上上級的“方針針”化為下級級的“目標(biāo)””。如：上級級目標(biāo)是“提提高市場占有有率3%””，實實現(xiàn)現(xiàn)該該目目標(biāo)標(biāo)的的方方針針是是““提提高高甲甲商商品品的的銷銷售售””。。下下級級就就應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)上上級級方方針針制制定定自自己己的的目目標(biāo)標(biāo)為為““提提高高甲甲商商品品的的市市場場占占有有率率5%””，實實現(xiàn)現(xiàn)該該目目標(biāo)標(biāo)的的方方針針是是““開開發(fā)發(fā)西西部部市市場場””。。再再下下一一級級目目標(biāo)標(biāo)制制定定為為““在在西西部部新新開開分分店店4家””，，方方針針是是““與與當(dāng)當(dāng)?shù)氐厣躺碳壹液虾献髯鳌薄钡鹊?，，如如此此類類推推每個個目目標(biāo)標(biāo)分分出出重重要要程程度度目標(biāo)標(biāo)的的數(shù)數(shù)量量主要要目目標(biāo)標(biāo)3~5個左左右右目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定----程序序1、自自上上而而下下2、自自下下而而上上最高高管理理層層中層層主主管管〔經(jīng)理理〕基層層主主管管〔科長長、、主主任任、、職職員員〕目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定----形態(tài)態(tài)1第一一類類形形態(tài)態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④部門目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③⑥目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定----形態(tài)態(tài)2第三三類類形形態(tài)態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個人目標(biāo)⑤⑥（2）““橫橫向向””目目標(biāo)標(biāo)體體系系的的整整合合要發(fā)發(fā)揮揮““1﹢﹢1﹥﹥2””的效效果果，，就就必必須須把把企企業(yè)業(yè)全全部部資資源源整整合合成成一一個個整整體體，，部部門門之之間間互互相相支支援援與與配配合合、、加加強強溝溝通通與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，因因此此，，公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)體體系系必必須須具具備備““橫橫向向””溝溝通通。。如如銷銷售售部部提提出出““上上半半年年交交貨貨延延遲遲錯錯誤誤不不超超過過1次””，，要要實實現(xiàn)現(xiàn)這這個個目目標(biāo)標(biāo)，，就就要要沿沿著著““銷銷售售部部→→生生產(chǎn)產(chǎn)部部→→技技術(shù)術(shù)部部””的的軌軌跡跡進(jìn)進(jìn)行行橫橫向向溝溝通通。?？傊?，首首先先由由上上級級與與下下屬屬進(jìn)進(jìn)行行上上下下溝溝通通縱縱向向修修正正目目標(biāo)標(biāo)，，然然后后由由相相關(guān)關(guān)部部門門進(jìn)進(jìn)行行左左右右溝溝通通橫橫向向修修正正目目標(biāo)標(biāo)，，最最后后建建構(gòu)構(gòu)公公司司目目標(biāo)標(biāo)體體系系圖圖。。（3）制制定定目目標(biāo)標(biāo)的的SMART原則則SMART含義義要求求Specific明確確具具體體的的Measurable可衡衡量量的的Action-oriented行為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的Realistic切實實可可行行的的Timeandresourceconstrained受時時間間和和資資源源限限制制的的要明明確確適度度細(xì)細(xì)化化隨情情境境變變化化有可可供供比比較較的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)能引引導(dǎo)導(dǎo)員員工工行行為為在付付出出努努力力下實實現(xiàn)現(xiàn)使用用時時間間單單位位關(guān)注注效效率率考慮慮資資源源問題題：：干的的多多錯錯的的多多？？目標(biāo)標(biāo)管管理理關(guān)關(guān)注注核核心心指指標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)，，強強調(diào)調(diào)關(guān)關(guān)注注重重點點目目標(biāo)標(biāo)，，不不主主張張面面面面俱俱到到，，其其最最大大的的特特點點是是越越重重要要的的崗崗位位承承擔(dān)擔(dān)的的目目標(biāo)標(biāo)就就越越多多、、越越重重。。這這就就帶帶來來一一個個問問題題———鞭打打快快牛牛，，干干的的活活多多，，出出錯錯的的機(jī)機(jī)會會也也多多，，扣扣分分的的機(jī)機(jī)會會也也越越多多。。尤其其是是當(dāng)當(dāng)考考核核結(jié)結(jié)果果不不僅僅與與工工資資獎獎金金掛掛鉤鉤，，還還和和員員工工晉晉升升、、薪薪酬酬調(diào)調(diào)整整關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的時時候候，，給給關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位員員工工帶帶來來的的影影響響就就更更大大。。這樣樣考考核核公公平平嗎嗎？？為為什什么么干干的的活活多多，，得得分分反反而而低低呢呢？？怎怎樣樣才才能能公公平平？？解決決之之道道：：第一一，，給給各各部部門門設(shè)設(shè)定定價價值值系系數(shù)數(shù)，，從從而而平平衡衡其其考考核核得得分分，，價價值值系系數(shù)數(shù)可可以以使使用用部部門門內(nèi)內(nèi)崗崗位位價價值值之之和和的的比比值值。。例例如如，，假假設(shè)設(shè)A部門價價值系系數(shù)為為1.1，B部門價價值系系數(shù)為為0.9，那么么A部門員員工考考核得得分乘乘以1.1修正，，B部門員員工考考核得得分乘乘以0.9修正。。第二，，引入入工作作量的的概念念，工工作量量作為為目標(biāo)標(biāo)卡的的總權(quán)權(quán)重的的修正正系數(shù)數(shù)，當(dāng)當(dāng)工作作量繁繁忙的的時候候可以以在制制定目目標(biāo)卡卡的時時候給給予最最高120%的權(quán)重重，當(dāng)當(dāng)工作作量不不忙的的時候候可以以在制制定目目標(biāo)卡卡的時時候給給予最最低60%的權(quán)重重。這這種方方法可可以應(yīng)應(yīng)用于于具體體崗位位。第三，，將多多干與與少干干的區(qū)區(qū)別放放到更更長的的時間間周期期內(nèi)兌兌現(xiàn)，，細(xì)化化關(guān)于于績效效考核核結(jié)果果作為為晉升升依據(jù)據(jù)、薪薪酬調(diào)調(diào)整依依據(jù)的的設(shè)計計，賦賦予每每項目目標(biāo)一一定的的積分分，把把考核核結(jié)果果和工工作積積分同同時作作為晉晉升或或調(diào)薪薪條件件。2、目標(biāo)標(biāo)的實實施授權(quán)、、監(jiān)控控、檢檢查、、糾偏偏3、考評評實施施結(jié)果果及獎獎懲結(jié)果的的排序序、按按部門門重要要程度度分配配權(quán)重重4、信息息的反反饋及及處理理舉例：：了解解目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行行結(jié)果果的各各種會會議五、目目標(biāo)管管理的的推行行范圍圍和層層次一般首首先在在企業(yè)業(yè)的生生產(chǎn)和和銷售售部門門推行行，再再逐漸漸的擴(kuò)擴(kuò)大范范圍。。推行層層次一一般是是自上上而下下的推推行，，總公公司考考核分分公司司，分分公司司考核核部門門，部部門考考核各各崗位位的員員工。。六、對對目標(biāo)標(biāo)管理理的評評價目標(biāo)管管理的的成功功之處處1.重視“人”的因素素2.目標(biāo)、、體系系、任任務(wù)等等非常常明確確3.目標(biāo)實實現(xiàn)能能力強強目標(biāo)管管理遭遭受的的質(zhì)疑疑1.對人性性假設(shè)設(shè)過于于樂觀觀2.標(biāo)準(zhǔn)難難以確確定—運氣3.不可控控因素素4.因短期期目標(biāo)標(biāo)而犧犧牲長長期利利益七、公公司目目標(biāo)管管理方方案的的撰寫寫1、目標(biāo)標(biāo)管理理的原原則2、目標(biāo)標(biāo)管理理的組組織保保證3、目標(biāo)標(biāo)管理理的責(zé)責(zé)任體體系（（明確確誰與與誰簽簽訂目目標(biāo)責(zé)責(zé)任書書）4、目標(biāo)標(biāo)管理理指標(biāo)標(biāo)體系系的設(shè)設(shè)計5、目標(biāo)標(biāo)的考考核（（誰考考誰、、系數(shù)數(shù)怎么么定、、什么么時間間考、、考核核結(jié)果果的運運用））6、目標(biāo)標(biāo)管理理流程程的時時間安安排7、設(shè)計計目標(biāo)標(biāo)管理理卡（（目標(biāo)標(biāo)名稱稱、數(shù)數(shù)值、、權(quán)重重、權(quán)權(quán)限與與條件件、進(jìn)進(jìn)度、、自我我評價價、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評評價））8、糾紛紛的處處理程程序及及負(fù)責(zé)責(zé)部門門案例：：某制制藥公公司的的目標(biāo)標(biāo)管理理一家制制藥公公司，，決定定在整整個公公司內(nèi)內(nèi)實施施目標(biāo)標(biāo)管理理，根根據(jù)目目標(biāo)實實施和和完成成情況況，一一年進(jìn)進(jìn)行一一次績績效評評估。。事實實上他他們之之前在在為銷銷售部部門制制定獎獎金系系統(tǒng)時時已經(jīng)經(jīng)用了了這種種方法法。公公司通通過對對比實實際銷銷售額額與目目標(biāo)銷銷售額額，支支付給給銷售售人員員相應(yīng)應(yīng)的獎獎金。。這樣樣銷售售人員員的實實際薪薪資就就包括括基本本工資資和一一定比比例的的個人人銷售售獎金金兩部部分。。銷售大大幅度度提上上去了了，但但是卻卻苦了了生產(chǎn)產(chǎn)部門門，他他們很很難完完成交交貨計計劃。。銷售售部抱抱怨生生產(chǎn)部部不能能按時時交貨貨。總總經(jīng)理理和高高級管管理層層決定定為所所有部部門和和個人人經(jīng)理理以及及關(guān)鍵鍵員工工建立立一個個目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定流程程。為為了實實施這這個新新的方方法他他們需需要用用到績績效評評估系系統(tǒng)。。生產(chǎn)產(chǎn)部門門的目目標(biāo)包包括按按時交交貨和和庫存存成本本兩個個部分分。他們請請了一一家咨咨詢公公司指指導(dǎo)管管理人人員設(shè)設(shè)計新新的績績效評評估系系統(tǒng)，，并就就現(xiàn)有有的薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)提提出改改變的的建議議。他他們付付給咨咨詢顧顧問高高昂的的費用用修改改基本本薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)，包包括崗崗位分分析和和工作作描述述。還還請咨咨詢顧顧問參參與制制定獎獎金系系統(tǒng)，，該系系統(tǒng)與與年度度目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)程程度密密切相相連。。他們們指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理理們?nèi)缛绾谓M組織目目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的討論論和績績效回回顧流流程。?？偨?jīng)經(jīng)理期期待著著很快快能夠夠提高高業(yè)績績。然而不不幸的的是，，業(yè)績績不但但沒有有上升升，反反而下下滑了了。部部門間間的矛矛盾加加劇，，尤其其是銷銷售部部和生生產(chǎn)部部。生生產(chǎn)部部埋怨怨銷售售部銷銷售預(yù)預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確性性太差差，而而銷售售部埋埋怨生生產(chǎn)部部無法法按時時交貨貨。每每個部部門都都指責(zé)責(zé)其他他部門門的問問題。。客戶戶滿意意度下下降，，利潤潤也在在下滑滑。思考題1、本案例例的問題題可能出出在哪里里？2、為什么么設(shè)定目目標(biāo)（并并與工資資掛鉤））反而導(dǎo)導(dǎo)致了矛矛盾加劇劇和利潤潤下降？？案例/content/11/0927/23/1800_151760126.shtml#第二節(jié)標(biāo)標(biāo)桿桿管理標(biāo)桿管理理起源于于20世紀(jì)70年代末80年代初，，在美國國企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)日本本的運動動中，首首先開辟辟標(biāo)桿管管理先河河的是施樂公司司。研究表明明，1996年世界500強企業(yè)中中有近90%的企業(yè)在在日常管管理活動動中應(yīng)用用了標(biāo)桿桿管理，，如柯達(dá)達(dá)、福特特、IBM、施樂等等，由此此可見其其影響之之大。一、標(biāo)桿桿管理的的概念標(biāo)桿管理理的概念念：不斷斷尋找和和研究一一流組織織的最佳實踐踐，以此為為基準(zhǔn)與本組織織進(jìn)行比比較、分分析、判判斷（立標(biāo)），從而而使自己己組織得得到不斷斷改進(jìn)（（追標(biāo)），并進(jìn)進(jìn)入趕超超一流組組織、創(chuàng)創(chuàng)造優(yōu)秀秀業(yè)績的的良性循循環(huán)過程程（超標(biāo)和創(chuàng)創(chuàng)標(biāo)）?！耙糟~為鏡鏡，可正正衣冠；；以史為鏡鏡，可知知興替；；以人為鏡鏡，可明明得失””突破產(chǎn)業(yè)業(yè)、模糊糊企業(yè)性性質(zhì)解剖、分分解和細(xì)細(xì)化職能能、流程程和環(huán)節(jié)節(jié)模仿學(xué)習(xí)習(xí)和創(chuàng)新新的過程程二、以標(biāo)標(biāo)桿管理理為基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)計績績效管理理體系比較與分分析確定績效效標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部溝通通與交流流采取行動動并及時反饋饋信息數(shù)據(jù)收集集選擇標(biāo)桿桿發(fā)現(xiàn)瓶頸頸標(biāo)桿管理理持續(xù)循環(huán)三、標(biāo)桿桿管理的的評價是一種操操作性較較強的績績效管理理工具有助于建建立學(xué)習(xí)習(xí)型組織織有助于企企業(yè)的長長遠(yuǎn)發(fā)展展標(biāo)桿主體體選擇缺缺陷標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)的缺陷陷有可能忽忽視創(chuàng)新新松下幸之之助“只有努力力創(chuàng)新的的商店或或制造公公司，才才會有前前途。墨墨守成規(guī)規(guī)或一味味模仿他他們，到到最后一一定失敗敗”“拿來主義義”第三節(jié)關(guān)關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)（KPI）一、關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的涵涵義：關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是指衡量量企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施效果果的關(guān)鍵指指標(biāo)，它它是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)通過過層層分分解產(chǎn)生生的可操作性性的指標(biāo)體體系。其其目的是是建立一一種機(jī)制制，將企企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為內(nèi)部過過程和活活力，不不斷增強強企業(yè)的的核心競競爭力，，使企業(yè)業(yè)能夠得得到持續(xù)續(xù)的發(fā)展展。戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、、關(guān)鍵績績效領(lǐng)域域（KPA）、關(guān)鍵鍵績效要要素（KPF）、關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)（KPI）二、KPI的基本特特征：1、數(shù)量上上少而精精2、指標(biāo)性性質(zhì)上與與戰(zhàn)略目目標(biāo)相連連3、實際操操作上是是個人、、部門或或組織能能控制的的（若不不是本層層次可控控，可放放在上一一層次考考核）4、盡量使使用量化化指標(biāo)（（能量化化就量化化、不能能量化就就細(xì)化、、不好細(xì)細(xì)化就流流程化、、不好流流程化的的服務(wù)對對象來評評價）確定企業(yè)業(yè)級關(guān)鍵績效效指標(biāo)部門級關(guān)鍵績效效指標(biāo)個人關(guān)鍵績效效指標(biāo)三、KPI指標(biāo)確定定步驟（一）企企業(yè)級關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的確定思思路1、關(guān)鍵績績效領(lǐng)域域的確定定：根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，，尋找使使企業(yè)實實現(xiàn)組織織目標(biāo)或或保持市市場競爭爭力所必必須關(guān)注注的關(guān)鍵鍵領(lǐng)域，，即要明明確企業(yè)業(yè)要獲得得優(yōu)秀的的業(yè)績所所需要的的條件和和要實現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來追求的目標(biāo)是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？2、企業(yè)級級關(guān)鍵績績效要素素的確定定關(guān)鍵活動動領(lǐng)域還還需要由由部門行行為及個個人行為為活動來來完成，，首先需需要明確確這些問問題：第一，每每個關(guān)鍵鍵成功領(lǐng)領(lǐng)域包含含的內(nèi)容容是什么么第二，如如何保證證在該領(lǐng)領(lǐng)域獲得得成功第三，達(dá)達(dá)成該領(lǐng)領(lǐng)域成功功的關(guān)鍵鍵措施和和手段是是什么第四，達(dá)達(dá)成該領(lǐng)領(lǐng)域成功功的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么么3、確定關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)要素進(jìn)一一步細(xì)化化，經(jīng)過過甄選，，確定KPI指標(biāo)，它它能夠反反映關(guān)鍵鍵活動要要素實施施的程度度和力度度。（二）確確定企業(yè)業(yè)級關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)體系系方法：：方法一：：頭腦風(fēng)風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴暴法（Brain-Storming）又叫集集思廣益益法、智智力激勵勵法、BS法，是由由A.F.奧斯本于于1939年首次提提出、1953年正式發(fā)發(fā)表的一一種激發(fā)發(fā)創(chuàng)造性性思維的的方法。。頭腦風(fēng)暴暴法通過過創(chuàng)造一一個無批批評的自自由的會會議環(huán)境境，使與與會者暢暢所欲言言、充分分交流、、互相啟啟迪，產(chǎn)產(chǎn)生大量量創(chuàng)造性性的意見見，其目目的是利利用組合合腦力刺刺激創(chuàng)造造性，想想出更多多更好的的主意。。每一個個參加會會議的人人都可以以大聲地地說出自自己的新新觀點和和想法，，也可以以在他人人提出的的觀點之之上建立立新的觀觀點，所所有的觀觀點都不不進(jìn)行批批評地記記錄下來來。只有有在頭腦腦風(fēng)暴會會議結(jié)束束的時候候，才對對這些觀觀點和想想法進(jìn)行行討論、、評估和和篩選。。頭腦風(fēng)風(fēng)暴法對對于認(rèn)識識現(xiàn)狀、、整理問問題、討討論問題題過程中中挖掘參參與人員員的意見見非常有有效。頭腦風(fēng)暴暴遵循如如下規(guī)則則：◆沒有有對觀點點的批評評◆追求求觀點的的數(shù)量◆在彼彼此的觀觀點之上上建立新新觀點◆鼓勵勵狂熱的的和夸張張的觀點點頭腦風(fēng)暴暴的步驟驟如下：：◆將頭頭腦風(fēng)暴暴的中心心議題寫寫在白板板、膠片片或掛圖圖上，確確保每個個人都充充分理解解中心議議題的含含義◆項目目組成員員輪流發(fā)發(fā)言，任任何意見見都會得得到肯定定。輪流流的過程程鼓勵大大家參與與，但任任何人如如果沒想想好則發(fā)發(fā)言可以以隨時跳跳過◆將每每一條意意見用大大號字寫寫在膠片片或掛圖圖上。用用原話記記錄每條條意見，，不作任任何解釋釋◆繼續(xù)續(xù)輪流發(fā)發(fā)言，直直到每個個人都沒沒有意見見為止◆復(fù)查查意見記記錄，去去除完全全重復(fù)的的條目。。識別并并保留在在用詞上上有極細(xì)細(xì)微差別別的意見見在運用頭頭腦風(fēng)暴暴法時，，應(yīng)有一一個主持持人兼記記錄，而而所有的的參與者者應(yīng)清楚楚了解主主題。風(fēng)風(fēng)暴的過過程應(yīng)該該注意：：◆一個個特定問問題，不不能跑題題◆不忽忽視任何何微弱的的聲音◆不評評價/批評任何何建議◆限定定時間，，及時終終止討論論方法二：：魚骨圖圖法魚骨圖是是由日本本管理大大師石川川馨先生生發(fā)展出出來的，，故又名名石川圖圖，魚骨骨圖是一一種發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題““根本原原因”的的方法，，因此也也稱之為為“因果果圖”或或“特性性要因圖圖”。魚魚骨圖用用于質(zhì)量量管理，，就是將將造成某某項結(jié)果果的眾多多原因，，以系統(tǒng)統(tǒng)的方式式圖解之之，也就就是以圖圖表的方方式來表表達(dá)結(jié)果果與原因因的關(guān)系系，其圖圖形像魚魚骨，因因此稱為為“魚骨骨圖”。。魚骨圖圖分為三三類：整整理問題題型魚骨骨圖，其其各要素素與特性性值間不不存在原原因關(guān)系系，而是是結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系系；原因因型魚骨骨圖，其其魚頭在在右，特特性值通通常以““為什么么……”來描述；；對策型型魚骨圖圖（魚頭頭在左，，特性值值通常以以“如何何提高、、改善……”來描述。。）魚骨圖分分析法可可以使用用5M分析進(jìn)行行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature（environment），也就就是包括括“人、、機(jī)、法法、料、、環(huán)”5個方面，，“人””指的是是造成問問題產(chǎn)生生人為的的因素有有哪些；；“機(jī)””通俗一一點就像像戰(zhàn)斗的的武器，，通指軟軟、硬件件條件對對于事件件的影響響；“料料”就如如武器所所用的子子彈，指指基礎(chǔ)的的準(zhǔn)備以以及物料料；“法法”與事事件相關(guān)關(guān)的方式式與方法法問題是是否正確確有效；；“環(huán)””指的是是內(nèi)外部部環(huán)境因因素的影影響。構(gòu)造魚骨骨圖的方方法分兩兩個步驟驟：分析析問題原原因、結(jié)結(jié)構(gòu)，繪繪制魚骨骨圖。（1）分析問問題原因因、結(jié)構(gòu)構(gòu)分析問題題原因、、結(jié)構(gòu)，，其步驟驟為：A、針對問問題點，，選擇層層別方法法（如人人、機(jī)、、料、法法、環(huán)等等）。B、按按頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴分分別別對對各各層層別別類類別別找找出出所所有有可可能能原原因因（（因因素素））。。C、將將找找出出的的各各要要素素進(jìn)進(jìn)行行歸歸類類、、整整理理，，明明確確其其從從屬屬關(guān)關(guān)系系。。D、分分析析選選取取重重要要因因素素。。E、檢檢查查各各要要素素的的描描述述方方法法，，確確保保語語法法簡簡明明、、意意思思明明確確。。分析析要要點點應(yīng)應(yīng)包包括括：：◆確確定定大大要要因因（（大大骨骨））時時，，現(xiàn)現(xiàn)場場作作業(yè)業(yè)一一般般從從““人人機(jī)機(jī)料料法法環(huán)環(huán)””著著手手,管理類問題一一般從“人事事時地物”層層別，應(yīng)視具具體情況決定定；◆大要因必必須用中性詞詞描述（不說說明好壞），，中、小要因因必須使用價價值判斷（如如…不良）；◆使用頭腦腦風(fēng)暴時，應(yīng)應(yīng)盡可能多而而全地找出所所有可能原因因，而不僅限限于自己能完完全掌控或正正在執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容。對人的的原因，宜從從行動而非思思想態(tài)度面著著手分析；◆中要因跟跟特性值、小小要因跟中要要因間有直接接的原因—問題關(guān)系，小小要因應(yīng)分析析至可以直接接下對策；◆如果某種種原因可同時時歸屬于兩種種或兩種以上上因素，請以以關(guān)聯(lián)性最強強者為準(zhǔn)（必必要時考慮三三現(xiàn)主義：即即現(xiàn)時到現(xiàn)場場看現(xiàn)物，通通過相對條件件的比較，找找出相關(guān)性最最強的要因歸歸類。）F、選取重要原原因時，不要要超過7項，且應(yīng)標(biāo)識識在最末端原原因。（2）魚骨圖繪圖圖過程魚骨圖繪圖過過程為：A、填寫魚頭（（按為什么不不好的方式描描述），畫出出主骨B、畫出大骨，，填寫大要因因C、畫出中骨、、小骨，填寫寫中小要因D、用特殊符號號標(biāo)識重要因因素在繪圖時，應(yīng)應(yīng)保證大骨與與主骨成60度夾角，中骨骨與主骨平行行，然后查找找要解決的問問題，把問題題寫在魚骨的的頭上，召集集同事共同討討論問題出現(xiàn)現(xiàn)的可能原因因，盡可能多多地找出問題題，把相同的的問題分組，，在魚骨上標(biāo)標(biāo)出，根據(jù)不不同問題征求求大家的意見見，總結(jié)出正正確的原因，，拿出任何一一個問題，研研究為什么會會產(chǎn)生這樣的的問題，針對對問題的答案案再問為什么么，這樣至少少深入5個層次（連續(xù)續(xù)問5個問題）；當(dāng)當(dāng)深入到第五五個層次后，，認(rèn)為無法繼繼續(xù)進(jìn)行時，，列出這些問問題的原因，，而后列出至至少20個解決方法利潤增長技術(shù)支撐優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先某制造業(yè)企業(yè)業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)領(lǐng)域的確定確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)

部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)

個人關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域確定關(guān)鍵績效要素確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI指標(biāo)確定步驟優(yōu)秀制造企業(yè)利潤增長技術(shù)支撐優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先某制造業(yè)企業(yè)業(yè)關(guān)鍵績效要要素的確定利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理質(zhì)量控制成本交貨員工滿意度員工開發(fā)響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)交貨質(zhì)量控制成本準(zhǔn)時交貨率來料批通過率率次品廢品減少少率單位產(chǎn)值費用用降低率優(yōu)秀制造企業(yè)優(yōu)秀制造市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有有效性目標(biāo)市場占有有率銷售增長率市場領(lǐng)先銷售計劃完成成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率率某制造業(yè)企業(yè)業(yè)關(guān)鍵績效指指標(biāo)的確定（三）部門和和個人關(guān)鍵績績效指標(biāo)的確確定首先明確企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，并在企業(yè)業(yè)會議上利用用頭腦風(fēng)暴法法和魚骨分析析法找出企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)重點點，也就是企企業(yè)價值評估估的重點。然然后，再用頭頭腦風(fēng)暴法找找出這些關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級級KPI。接下來，各部部門的主管需需要依據(jù)企業(yè)業(yè)級KPI和部門職責(zé)建建立部門級KPI，并對相應(yīng)部部門的KPI進(jìn)行分解，確確定相關(guān)的要要素目標(biāo)，分分析績效驅(qū)動動因數(shù)（技術(shù)術(shù)、組織、人人），確定實實現(xiàn)目標(biāo)的工工作流程，分分解出各部門門級的KPI，以便確定評評價指標(biāo)體系系。然后，各部門門的主管和部部門的KPI人員一起再將將KPI進(jìn)一步細(xì)分，，分解為更細(xì)細(xì)的KPI及各職位的業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)標(biāo)。這些業(yè)績績衡量指標(biāo)就就是員工考核核的要素和依依據(jù)。設(shè)定崗位關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)步步驟第一步詳詳細(xì)描述部門門和崗位的工工作職責(zé)如辦公室工作職職責(zé)：協(xié)調(diào)與上級部部門和有關(guān)單單位的聯(lián)系，，搞好公共關(guān)關(guān)系；組織編寫、審審查、修訂及及匯編公司的的規(guī)章制度；；起草、編撰公公司文件；管理公司綜合合檔案、機(jī)要要檔案和印章章；辦理公司工商商注冊、變更更、年檢等事事務(wù)；接待公司來訪訪客人，組織織安排公司會會議及重要活活動；督促、檢查公公司領(lǐng)導(dǎo)交辦辦的重要事項項落實情況；；負(fù)責(zé)公司法律律事務(wù)；管理和發(fā)放低低值易耗品、、辦公用品；；車輛及駕駛員員的管理工作作；第二步把把部門的職責(zé)責(zé)分解到各個個崗位上如辦公室秘書書的工作職責(zé)責(zé)：起草、錄入和和打印文件起草日常信件件、通知會議記錄收發(fā)傳真、信信件接收并分發(fā)文文件安排會務(wù)購買車、船、、飛機(jī)票打電話和接電電話整理并保管各各種公文檔案案接待來客第三步提提取工作要項項工作要項指各各部門和崗位位的工作中所所包含的重要要職責(zé)。在明明確了工作職職責(zé)的基礎(chǔ)上上，管理者與與下屬就通過過商討共同確確定哪些工作作作為工作要要項。確定工工作要項的具具體方式有以以下三種：第一，管理者與下屬屬共同擬定一一個初稿，然然后召集所有有有關(guān)下屬員員工一起討論論直到意見一一致為止；第二，管理者先擬定定一個初稿，，下屬在詳細(xì)細(xì)閱讀初稿的的基礎(chǔ)上提出出改進(jìn)意見，，管理者再根根據(jù)下屬的意意見作一定修修改，直到雙雙方都接受為為止；第三，下屬員工先先擬定一個個初稿，管管理者在詳詳細(xì)閱讀初初稿的基礎(chǔ)礎(chǔ)上提出改改進(jìn)意見，，然后下屬屬再根據(jù)管管理者的改改進(jìn)意見作作一定修改改，直到雙雙方都接受受為止。如上述秘書書的工作要要項包括：：起草文件件、會務(wù)、、票務(wù)、接接待、檔案案管理。第四步建建立關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)根據(jù)部門工工作任務(wù)和和崗位具體體職責(zé)，把把部門的任任務(wù)分解到到崗位上，，形成關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)，關(guān)鍵績績效指標(biāo)必必須符合數(shù)數(shù)量化和行行為化的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，否則則，就不能能作為關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)。關(guān)鍵績績效指標(biāo)有有四種基本本類型，即即數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、成本本和時限，，績效評價價時，從這這四個方面面進(jìn)行評價價。舉例說明：：四、一般績績效指標(biāo)的的確定部門一般績績效指標(biāo)來自流程、、制度和職職能個人一般績績效指標(biāo)對部門指標(biāo)標(biāo)的承接或或分解來自個人應(yīng)應(yīng)該承擔(dān)的的職責(zé)五、指標(biāo)類類別與員工工責(zé)任目標(biāo)范例作用財務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會計職責(zé)一致的價值創(chuàng)造投資回報率確保創(chuàng)造財務(wù)價值經(jīng)營指標(biāo)側(cè)重日常（跨）流程和（跨）職能創(chuàng)造價值新品收入占總收入的比重客戶滿意度確保近期和遠(yuǎn)期側(cè)重點管理指標(biāo)培養(yǎng)和保留人才關(guān)鍵人才流失率對公司未來發(fā)展的判斷10％70％60％30％20％10％20％40％40％20％50％30％總經(jīng)理銷售部長生產(chǎn)部長品質(zhì)部長關(guān)鍵績效指指標(biāo)權(quán)重在在不同層級級員工中的的分配六、關(guān)鍵績績效指標(biāo)的的檢驗：一、能不能能考核？寫寫在上面的的東西到底底能不能考考核？二、寫在上上面的東西西是五大標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的哪個個指標(biāo)？是是數(shù)量，還還是質(zhì)量，，還是成本本，還是時時間，還是是客戶（上上級）的評評價。三、信息可可獲取性？？四、是不是是關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)？平衡計分卡卡將戰(zhàn)略落落實到執(zhí)行行第四節(jié)平平衡計計分卡平衡計分卡卡是從財務(wù)、客戶戶、內(nèi)部運運營、學(xué)習(xí)習(xí)與成長四四個角度，，將組織的的戰(zhàn)略落實實為可操作作的衡量指指標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)值的一種種新型績效效管理體系系。平衡計分卡卡可以幫助助企業(yè)解決決兩大難題題：績效評價和和戰(zhàn)略實施施本節(jié)主要內(nèi)內(nèi)容平衡計分卡卡的發(fā)展歷歷程平衡計分卡卡的特征及及功能平衡計分卡卡的框架及及構(gòu)成要素素戰(zhàn)略地圖基于平衡計計分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理流流程平衡計分卡卡的應(yīng)用及及注意事項項一、平衡計計分卡發(fā)展展歷程平衡計分卡卡提出的背背景：（1）無形資產(chǎn)產(chǎn)越來越重重要（企業(yè)業(yè)價值來源源由有形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)為無無形資產(chǎn)））（2）無形資產(chǎn)產(chǎn)的價值創(chuàng)創(chuàng)造是間接接的（3）無形資產(chǎn)產(chǎn)的價值是是潛在的（（無形資產(chǎn)產(chǎn)的價值取取決于與戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹配配度）平衡記分卡卡的萌芽時時期（1987-1989年）ADI公司第一張張“平衡記記分卡”。。除了傳統(tǒng)的的財務(wù)指標(biāo)標(biāo)外，還包包括客戶服服務(wù)指標(biāo)（（主要涉及及供貨時間間、及時交交貨）、內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)流流程（產(chǎn)量量、質(zhì)量和和成本）和和新產(chǎn)品發(fā)發(fā)展（革新新）┅┅””平衡記分卡卡的理論研研究時期（（1990-1993年）第一個里程程碑：1992年，《平衡記分卡卡——驅(qū)動績效指指標(biāo)》第二個里程程碑：1993年，《在實踐中運運用平衡記記分卡》平衡記分卡卡的推廣應(yīng)應(yīng)用時期（（1994至今）廣泛應(yīng)用根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：：在《財富》雜志公布的的世界前1000位公司中有有70%的公司采用用了平衡計計分卡系統(tǒng)統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出出，50%以上的北美美企業(yè)已采采用它作為為企業(yè)內(nèi)績績效評估的的方法。并并且平衡計計分卡所揭揭示的非財財務(wù)的考核核方法在這這些公司中中被廣泛運運用于員工工獎金計劃劃的設(shè)計與與實施中。。哈佛商業(yè)評評論更是把把平衡計分分卡稱為近近年來最具具影響力的的戰(zhàn)略管理工具。運用BSC的組織阿曼科（制造）東京三菱銀銀行美洲總總部（金融）博伊斯辦公公解決方案案（商業(yè)）邦尼維勒電電力（電力）皇冠城堡國國際（通訊和廣廣播）達(dá)特克斯-歐美達(dá)（制造）格雷雷··賽賽拉拉卡卡斯斯（制制造造））搬運運工工公公司司（唱唱片片銷銷售售））英格格索索蘭蘭（制制造造））MDS（健健康康和和生生命命科科學(xué)學(xué)））通用用媒媒體體（媒媒體體））國民民城城市市銀銀行行（金金融融））美國國糖糖尿尿病病協(xié)協(xié)會會波士士頓頓歌歌劇劇團(tuán)團(tuán)富爾爾頓頓學(xué)學(xué)區(qū)區(qū)系系統(tǒng)統(tǒng)加利利福福尼尼亞亞大大學(xué)學(xué)，，伯伯克克利利服服務(wù)務(wù)管管理理處處圣瑪瑪麗麗德德盧盧斯斯診診所所醫(yī)醫(yī)療療系系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)發(fā)展展管管理理司司（（美美國國商商務(wù)務(wù)部部））皇家加加拿大大騎警警瑞士皇皇家工工兵部部隊美國教教育英國國國防部部美國陸陸軍企業(yè)非營利利組織織政府機(jī)機(jī)構(gòu)平衡計計分卡卡在中中國華潤集集團(tuán)（（香港港）鎮(zhèn)泰（（中國國）工工業(yè)有有限公公司諾基亞亞公司司中外運運集團(tuán)團(tuán)上海東東方有有線中航材材正祥和和家政政事業(yè)業(yè)（廣廣州））有限限公司司……二、平平衡計計分卡卡的特特點平衡計分卡一個管理體系而不僅僅是一個考核體系，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持一種溝通工具，注重團(tuán)隊合作，全面提高整體管理效率強調(diào)因果關(guān)系強調(diào)“平衡”平衡計計分卡卡強調(diào)調(diào)“平平衡””。它它反映映了企企業(yè)財財務(wù)指指標(biāo)和和非財財務(wù)指指標(biāo)之之間的的平衡衡，長長期目目標(biāo)與與短期期目標(biāo)標(biāo)之間間的平平衡，，外部部群體體和內(nèi)內(nèi)部群群體的的平衡衡，結(jié)結(jié)果和和過程程平衡衡，管管理業(yè)業(yè)績與與經(jīng)營營業(yè)績績的平平衡，，領(lǐng)先先指標(biāo)標(biāo)（客客戶、、內(nèi)部部流程程、學(xué)學(xué)習(xí)與與成長長）與與滯后后指標(biāo)標(biāo)（財財務(wù)指指標(biāo)））的平平衡。。平衡計計分卡卡具備備“平衡衡”的特點點：外部衡衡量和和內(nèi)部部衡量量之間間的平平衡外部－－客戶戶和股股東內(nèi)部－－流程程和員員工所要求求的成成果和和成果果的執(zhí)執(zhí)行動動因之之間的的平衡衡成果－－利潤潤、市市場占占有率率動因－－新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)投投資、、員工工培訓(xùn)訓(xùn)等定量衡衡量和和定性性衡量量之間間的平平衡定量－－利潤潤、員員工流流失率率定性－－客戶戶滿意意度、、時效效性短期目目標(biāo)和和長期期目標(biāo)標(biāo)之間間的平平衡短期－－利潤潤長期－－客戶戶滿意意度、、員工工培訓(xùn)訓(xùn)成本本和次次數(shù)三、平平衡計計分卡卡框架架和要要素平衡計計分卡卡是一一套能能使高高層管管理者者快速速而全全面地地考察察企業(yè)業(yè)的業(yè)績評評價系系統(tǒng)。平衡計計分卡卡包含含財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，它它們說說明了了已采采取行行動所所產(chǎn)生生的結(jié)結(jié)果。。同時時，平平衡計計分卡卡通過過對客客戶滿滿意度度、內(nèi)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及創(chuàng)新新和改改善活活動進(jìn)進(jìn)行評評價的的業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，來來補充充財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)。業(yè)業(yè)務(wù)指指標(biāo)是是未來來財務(wù)務(wù)業(yè)績績的推推進(jìn)器器。平衡計計分卡卡并不不是取取代財財務(wù)指指標(biāo)，，而是是對其其加以以補充充。平衡計計分卡卡能從從四個個層面面來觀觀察企企業(yè)，，這四四個層層面是是財務(wù)、、客戶戶、內(nèi)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流流程、、學(xué)習(xí)習(xí)與成成長。化戰(zhàn)略略為行行動的的平衡衡計分分卡框框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案客戶層層面財務(wù)層層面為了達(dá)達(dá)成愿愿景，，我們們對客客戶應(yīng)應(yīng)如何何表現(xiàn)現(xiàn)？學(xué)習(xí)與與成長長層面面內(nèi)部流流程層層面為了達(dá)達(dá)成愿愿景，，我們們?nèi)绾魏尉S持持變革革與改改進(jìn)的的能力力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿滿足客客戶和和股東東，哪哪些流流程必必須表表現(xiàn)卓卓越？？平衡記記分卡卡的四四個層層面財務(wù)層層面財務(wù)指指標(biāo)顯顯示了了公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略及及其執(zhí)執(zhí)行是是否有有助于于利潤潤的增增加。。典型型的財財務(wù)指指標(biāo)有有：營營業(yè)收收入增增長率率、投投資報報酬率率（ROI）和單單位成成本等等。兩種方方式：：收入增增長生產(chǎn)率率改進(jìn)進(jìn)財務(wù)層層面：：長短短期矛矛盾的的戰(zhàn)略略平衡衡長期股股東價價值生產(chǎn)率率戰(zhàn)略略改善成成本結(jié)結(jié)構(gòu)提高資資產(chǎn)利利用率率新收入入來源源：新新的產(chǎn)產(chǎn)品、、市場場和伙伙伴改善現(xiàn)現(xiàn)有客客戶的的盈利利性增長戰(zhàn)戰(zhàn)略增加收收入機(jī)機(jī)會提高客戶價值值減少現(xiàn)金支出出減少缺陷；提提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管管理能力進(jìn)行增量投資資減少瓶頸客戶層面關(guān)注客戶的價價值主張。典典型的指標(biāo)包包括：客戶滿滿意程度、客客戶保持程度度、新客戶的的獲得、市場場占有率、重重要客戶的購購買份額等。。確定特殊的細(xì)細(xì)分客戶（西西南航空公司司）四種通用價值值主張總成本最低戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略略全面客戶解決決方案系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略略客戶層面：戰(zhàn)戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差差異化的價值值主張長期股東價值值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)構(gòu)提高資產(chǎn)利用用率增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會會提高客戶價值值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張張客戶滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程層面描述戰(zhàn)略如何何實現(xiàn)有利于實現(xiàn)兩兩個關(guān)鍵的企企業(yè)戰(zhàn)略要素素：向客戶生產(chǎn)和和傳遞價值主主張，降低并并改善成本以以實現(xiàn)生產(chǎn)率率改進(jìn)?？梢苑譃樗念愵悾哼\營管理流程程客戶管理流程程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流流程學(xué)習(xí)和成長層層面主要描述了組組織的無形資資產(chǎn)及其在戰(zhàn)戰(zhàn)略中的作用用。無形資產(chǎn)：存存在于組織內(nèi)內(nèi)，用于創(chuàng)造造不同優(yōu)勢的的知識組織員工滿足足客戶需要的的能力三類：人力資本：知知識、技能信息資本：技技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施、信息資本本應(yīng)用程序組織資本：文文化、領(lǐng)導(dǎo)力力、協(xié)調(diào)一致致、團(tuán)隊工作作四、戰(zhàn)略地圖圖按照卡普蘭的的說法，不能能衡量的東西西就無法管理理，不能描述述的東西同樣樣無法管理，，解決衡量問問題的工具就就是平衡計分分卡，解決描描述問題的工工具就是戰(zhàn)略略地圖。戰(zhàn)略略地圖在戰(zhàn)略略制定和戰(zhàn)略略執(zhí)行之間搭搭造了一座橋橋梁。在平衡衡計分卡的推推行中，卡普普蘭發(fā)現(xiàn)，不不能把平衡計計分卡的四個個維度看作孤孤立的業(yè)績指指標(biāo)，而要看看到這些維度度之間的聯(lián)系系，所以，他他開發(fā)出了戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是以以平衡計分卡卡的四個層面面目標(biāo)（財務(wù)務(wù)層面、客戶戶層面、內(nèi)部部層面、學(xué)習(xí)習(xí)與增長層面面）為核心，，通過分析這這四個層面目目標(biāo)的相互關(guān)關(guān)系而繪制的的企業(yè)戰(zhàn)略因因果關(guān)系圖。。六步繪制企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略地圖第一步，確定定股東價值差差距（財務(wù)層層面），比如如說股東期望望五年之后銷銷售收入能夠夠達(dá)到五億元元，但是現(xiàn)在在只達(dá)到一億億元，距離股股東的價值預(yù)預(yù)期還差四億億元，這個預(yù)預(yù)期差就是企企業(yè)的總體目目標(biāo)；第二步，調(diào)整整客戶價值主主張（客戶層層面），要彌彌補股東價值值差距，要實實現(xiàn)四億元銷銷售額的增長長，對現(xiàn)有的的客戶進(jìn)行分分析，調(diào)整你你的客戶價值值主張?？蛻魬魞r值主張主主要有四種：：第一種是總總成本最低，，第二種價值值主張強調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，第三種種價值主張強強調(diào)提供全面面客戶解決方方案，第四種種是系統(tǒng)鎖定定；第三步，確定定價值提升時時間表。針對對五年實現(xiàn)四四億元股東價價值差距的目目標(biāo)，要確定定時間表，第第一年提升多多少，第二年年、第三年多多少，將提升升的時間表確確定下來；第四步，確定定戰(zhàn)略主題（（內(nèi)部流程層層面），要找找關(guān)鍵的流程程，確定企業(yè)業(yè)短期、中期期、長期做什什么事。有四四個關(guān)鍵內(nèi)部部流程：運營營管理流程、、客戶管理流流程、創(chuàng)新流流程、社會流流程；第五步，提升升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度度（學(xué)習(xí)和成成長層面），，分析企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有無形資產(chǎn)產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備備度，具備或或者不具備支支撐關(guān)鍵流程程的能力，如如果不具備，，找出辦法來來予以提升，，企業(yè)無形資資產(chǎn)分為三類類，人力資本本、信息資本本、組織資本本；第六步，形成成行動方案。。根據(jù)前面確確定的戰(zhàn)略地地圖以及相對對應(yīng)的不同目目標(biāo)、指標(biāo)和和目標(biāo)值，再再來制定一系系列的行動方方案，配備資資源，形成預(yù)預(yù)算。戰(zhàn)略地圖的簡簡要框架使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程創(chuàng)新流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本

總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖模板板某銀行確定的的戰(zhàn)略主題渠道組合變革革（1）確定影響最最大的少數(shù)關(guān)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)戰(zhàn)略主題）；；（2）設(shè)定指標(biāo)和和目標(biāo)值提升凈利潤降低單位客戶成本增加和保留價值客戶提高單位客戶收入價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品金融顧問一站式服務(wù)可信賴品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財務(wù)層面客戶層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略服務(wù)差錯率需求完成時間間<24小時0.1%交叉銷售比率市場份額30％2.5新產(chǎn)品收入50％1.0多元化組合V.S.社區(qū)運營管理問題最小化提供快速反應(yīng)應(yīng)內(nèi)部流程層面客戶管理交叉銷售產(chǎn)品品轉(zhuǎn)向合適渠道道了解細(xì)分客戶戶開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新管理員工多元化負(fù)責(zé)的企業(yè)公民渠道組合變革40％降低單位客戶戶成本增加和保留價價值客戶提高單位客戶戶收入某銀行確定戰(zhàn)戰(zhàn)略行動方案案（1）確定支持流流程和開發(fā)無無形資產(chǎn)的具具體行動方案案；（2）闡明和保障障預(yù)算需求戰(zhàn)略地圖平衡計分卡指標(biāo)行動計劃目標(biāo)值行動方案預(yù)算？凈利潤增長（（營業(yè)額）收入組合（客客戶關(guān)系）客戶滿意度打包服務(wù)份額額渠道組合變革革戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備備度信息資本可利利用性創(chuàng)造客戶為中中心文化領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略意識知識管理系統(tǒng)統(tǒng)利用率100％100％100％70％90％100％1億70％90％50％40％客戶營利性數(shù)數(shù)據(jù)庫細(xì)分客戶行動動計劃改進(jìn)的客戶調(diào)調(diào)查電話話營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略訂單單購購物物郵購購支支持持？？？？電話話銷銷售售人人員員技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)CRM系統(tǒng)統(tǒng)展展示示內(nèi)部部培培訓(xùn)訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力開開發(fā)發(fā)項項目目員工工團(tuán)團(tuán)體體每周周員員工工會會議議？？？？？？顯著著提提高高每每股股收收益益增加加和和保保留留價價值值客客戶戶可信信賴賴的的金融融顧顧問問一站站式式購購物物引導(dǎo)導(dǎo)客客戶戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向合合適適的的渠渠道道戰(zhàn)略略工工作作（電電話話促促銷銷員員））戰(zhàn)略略系系統(tǒng)統(tǒng)（CRM領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管管理理度度））創(chuàng)造造組組織織準(zhǔn)準(zhǔn)備備戰(zhàn)略略中中心心型型組組織織的的五五大大法法則則五、、基基于于平平衡衡計計分分卡卡的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理流流程程（一一））開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、明明晰晰使使命命、、價價值值觀觀和和愿愿景景2、環(huán)環(huán)境境分分析析3、戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇4、戰(zhàn)戰(zhàn)略略表表述述（（OAS）（二二））詮詮釋釋戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖2、確確定定目目標(biāo)標(biāo)和和選選擇擇指指標(biāo)標(biāo)3、確確定定目目標(biāo)標(biāo)值值和和行行動動方方案案（三三））協(xié)協(xié)同同組組織織（1）開開發(fā)發(fā)集集團(tuán)團(tuán)的的《戰(zhàn)略略地地圖圖》、《平衡衡計計分分卡卡》、《戰(zhàn)略略計計劃劃表表》；（2）開開發(fā)發(fā)集集團(tuán)團(tuán)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的《戰(zhàn)略略地地圖圖》、《平衡衡計計分分卡卡》、《戰(zhàn)略略計計劃劃表表》；（3）開開發(fā)發(fā)集集團(tuán)團(tuán)職職能能部部門門的的《戰(zhàn)略略地地圖圖》、《平衡衡計計分分卡卡》、《戰(zhàn)略略計計劃劃表表》；（4）結(jié)結(jié)合合全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理，，將將圖圖、、卡卡、、表表與與年年度度目目標(biāo)標(biāo)管管理理相相鏈鏈接接。。（四四））規(guī)規(guī)劃劃運運營營（五五））戰(zhàn)戰(zhàn)略略監(jiān)監(jiān)控控及及調(diào)調(diào)整整繪制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖財務(wù)務(wù)層層面面客戶戶層層面面內(nèi)部部流流程程層層面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長層層面面生產(chǎn)產(chǎn)率率戰(zhàn)戰(zhàn)略略增長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略改善成成本結(jié)結(jié)構(gòu)提高資資產(chǎn)利利用率率增加收收入機(jī)機(jī)會提高客客戶價價值客戶價價值主主張產(chǎn)品/服務(wù)特特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)關(guān)系品牌運營管管理流流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管管理客戶管管理流流程創(chuàng)新流流程法規(guī)與與社會會流程程·選擇·獲得·保持·增長·機(jī)會識識別·R＆D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與與健康康·招聘·社區(qū)人力資資本信息資資本組織資資本文化領(lǐng)導(dǎo)力力協(xié)調(diào)一一致團(tuán)隊工工作EVA設(shè)計平平衡計計分卡卡指標(biāo)標(biāo)體系系戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：主題：目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算層面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)層面提高每股受益凈利潤增長（與計劃比）1億美元增加和保留價值客戶收入組合（按目標(biāo)群體）30％（A）；70％（B）提高單位客戶收入單位客戶收入300美元降低單位客戶成本單位客戶成本75美元