戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行研修班

《戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行》

清華大學(xué)杭州市工商管理高級總裁研修班課程準(zhǔn)備：清華大學(xué)戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)

故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法

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凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬之師舉矣?！?孫子兵法講師簡介章克成老師現(xiàn)任：臺灣西基動畫運(yùn)營長/戰(zhàn)略長法學(xué)博士，美國哥倫比亞大學(xué)歷任：美國國會學(xué)者中經(jīng)合BNI媒體集團(tuán)

提供目標(biāo)客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以更低的成本提供目標(biāo)客戶相同的價值。大前研一差異化戰(zhàn)略（Differentiations）成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（CostLeadership）焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（Focus）三大類型的基本戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略（Differentiation）競爭對手A競爭對手…N….價格的增加或折扣的減少企業(yè)目標(biāo)客戶提供更高的認(rèn)知或?qū)嶋H價值…成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（CostLeadership）競爭對手A競爭對手…N企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)更低的成本…勢均力敵的價值…….獲利的改善焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（Focus）企業(yè)目標(biāo)客戶的特定需求競爭戰(zhàn)略的專注….….經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及成本降低產(chǎn)品種類的限定….不同層面的戰(zhàn)略問題企業(yè)戰(zhàn)略

資產(chǎn)管理/資源分配多元化發(fā)展部門戰(zhàn)略

提供何種產(chǎn)品或服務(wù)如何競爭業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

如何取得競爭優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略

成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有效率的產(chǎn)品生產(chǎn)

投資在設(shè)備以及技術(shù)上正確的研究開發(fā)

量、規(guī)格化的需求

質(zhì)量保證

經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要組織機(jī)構(gòu)獎勵效

開發(fā)合適的財(cái)務(wù)會計(jì)制度

貼近客戶

偏重效率的組織結(jié)構(gòu)鼓勵產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)隔的獎勵制度鼓勵節(jié)省開支的獎勵制度

不同類型戰(zhàn)略略的“需求””也有所不同同戰(zhàn)略執(zhí)行的七七大常見問題題金融產(chǎn)業(yè)沒有有別具創(chuàng)意的的戰(zhàn)略，只有完美無瑕瑕的執(zhí)行。-邦德爵士（SirJohnBond）-戰(zhàn)略執(zhí)行的七七大常見問題題執(zhí)行戰(zhàn)略是組組織全體、擬擬定戰(zhàn)略是管管理階層“算無遺策、計(jì)計(jì)出萬全”等根深蒂固的的觀念四個戰(zhàn)略策劃劃的關(guān)鍵：關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃劃以及清晰的的戰(zhàn)略關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整整合一致關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運(yùn)營要要素需要明確確定義與溝通通關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與與成功執(zhí)行的的“需求”確定戰(zhàn)略執(zhí)行行成功

比成成功擬定戰(zhàn)略略更加困難大多的MBA核心課程不包包含戰(zhàn)略執(zhí)行行財(cái)富500強(qiáng)的總裁薪資資開始與績效效掛鉤各國文化對于于團(tuán)隊(duì)意識的的培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的訓(xùn)訓(xùn)練偏重策劃劃而不是執(zhí)行行造成企業(yè)組織織的二元對立立執(zhí)行是全體的的行為，管理理階層必須全全面支持人力資源與戰(zhàn)戰(zhàn)略整合一致致讓“下面的人”負(fù)責(zé)執(zhí)行的迷迷思戰(zhàn)略執(zhí)行的目目的是將執(zhí)行行力內(nèi)植于組組織體系、作作業(yè)流程、人人員素質(zhì)、甚甚至企業(yè)文化化中策劃與執(zhí)行整整合一致將戰(zhàn)略“翻譯”為短期營運(yùn)指指標(biāo)策劃與執(zhí)行的的相互關(guān)聯(lián)將戰(zhàn)略“翻譯譯”為短期運(yùn)運(yùn)營指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)短期指標(biāo)市場占有率獲獲利能力股股東價值銷售額

客戶戶滿意度量量化指標(biāo)成成本控制短期長期策劃戰(zhàn)略只需需要幾個月，，執(zhí)行也許需需要幾年因?yàn)樗枰牡臅r間比較久久，容易失去去焦距在執(zhí)行的過程程中，需要進(jìn)進(jìn)行企業(yè)診斷斷、將執(zhí)行力力與戰(zhàn)略整合合，并且植入入組織的DNA里執(zhí)行比策劃更更耗費(fèi)時間決策權(quán)信息傳導(dǎo)激勵機(jī)制組織架構(gòu)組織DNA誰決定什么？？決定的過程中中有多少人參參加？一個人是如何何失去或者得得到制定決策策的權(quán)威？每個員工都有有什么樣的目目標(biāo)、動機(jī)和和職業(yè)選擇？？員工取得什么么樣業(yè)績才會會被獎勵？如何在物質(zhì)和和精神上獎勵勵員工？如何鼓勵員工工？是直接的還是是暗示的？鼓勵他們干什什么？組織的層次是是什么樣子？？組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)內(nèi)的線條和方方框是如何連連接的？組織由幾個層層次組成？每一層有多少少直接下屬？？衡量員工業(yè)績績好壞的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？？如何調(diào)整行動動？如何培訓(xùn)員工工？預(yù)期和過程如如何溝通？誰知道什么？？誰又需要知道道什么？信息如何從擁擁有者傳遞到到需要者手中中？領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的作用是是什么企業(yè)需要什么么樣的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)如何塑造和影響企業(yè)DNA戰(zhàn)略執(zhí)行成功功代表組織能能耐的不斷提提升戰(zhàn)略執(zhí)行是確確保競爭優(yōu)勢勢的最佳途徑徑戰(zhàn)略執(zhí)行必須須成為專業(yè)經(jīng)經(jīng)理的例行公公事執(zhí)行是一種過過程，不是行行為或步驟需要建立促進(jìn)進(jìn)信息分享的的機(jī)制需要架構(gòu)分層層管理戰(zhàn)略的的機(jī)制戰(zhàn)略執(zhí)行其實(shí)實(shí)是戰(zhàn)略管理理的制度化體體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行所需需要的人力數(shù)數(shù)量比策劃多多戰(zhàn)略執(zhí)行的十十二大挑戰(zhàn)戰(zhàn)略可以定義義為基礎(chǔ)長期期目標(biāo)以及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的決決定，以及為為達(dá)成此等目目標(biāo)而必須采采納之行動方方針與資源分分配錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.）執(zhí)行戰(zhàn)略勢必必會帶來改變變?nèi)绾慰朔τ谟诟淖兊目咕芫軕?zhàn)略執(zhí)行—戰(zhàn)略要不斷的的轉(zhuǎn)型無法管理變革革不同的企業(yè)偏偏重不同的功功能部門不同的企業(yè)透透過不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略取得競爭爭優(yōu)勢透過執(zhí)行重新新進(jìn)行資源分分配執(zhí)行與權(quán)力架架構(gòu)相違的戰(zhàn)戰(zhàn)略模糊的戰(zhàn)略錯誤的戰(zhàn)略會會使得執(zhí)行錯錯誤。策劃失失敗的戰(zhàn)略基基本上會保證證執(zhí)行的失敗敗。執(zhí)行必須須由正確的戰(zhàn)戰(zhàn)略開始。員工不了解自自己的工作對對戰(zhàn)略的執(zhí)行行有何貢獻(xiàn)執(zhí)行所面臨的的官僚主義面對競爭時，，企業(yè)的反應(yīng)應(yīng)不夠快速執(zhí)行決策或舉舉措的權(quán)責(zé)不不清信息分享的方方法、工具、、以及流程正式的信息分分享、知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移資訊分享的方方法、工具、、以及流程專司信息分享享、知識轉(zhuǎn)移移的員工直接接觸—不透過渠道創(chuàng)造“共同語言”巴比倫塔效應(yīng)應(yīng)信息分享的方方法、工具、、以及流程部門彼此之間間的溝通不順順暢一定保證戰(zhàn)略略執(zhí)行不成功功溝通的層次高效率的溝通通重要的員工對對于戰(zhàn)略缺乏乏認(rèn)同感溝通的層次高高集思廣益（利利己利人）彼此尊重（妥妥協(xié)）自我防衛(wèi)（損損人利己或損損己利人）低信任合作高效率的溝通通事前準(zhǔn)備確認(rèn)需求闡述觀點(diǎn)處理異議達(dá)成協(xié)議共同實(shí)施溝通的形式與與學(xué)習(xí)時間溝通形式占全部溝通時間的百分比正式受訓(xùn)練的時間書寫9%

8－12年閱讀16%

6－8年說話35%

1－2年聆聽40%

0－1/2年合計(jì)100%

改善聆聽技巧巧的要點(diǎn)多聽少講(采購經(jīng)驗(yàn))避免先入為主主,過早下斷言排除外界干擾擾適時做記錄重述他人發(fā)言言重點(diǎn)缺乏成功執(zhí)行行戰(zhàn)略的模型型企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及短期目標(biāo)標(biāo)組織結(jié)構(gòu)組織流程與信息化獎勵以及反饋與控制制整合系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行模模型不理解組織織執(zhí)行的組組織結(jié)構(gòu)7種組織DNA韌力調(diào)整型型組織有足夠的韌韌性以快速速適應(yīng)市場場轉(zhuǎn)變，同同時既快又又穩(wěn)地專注注于一個持持久的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，與與之保持一一致。隨機(jī)應(yīng)變型組織不一定隨時對變化有所準(zhǔn)備，但是總能及時化險(xiǎn)為夷，沒有丟失對大局的把握。軍隊(duì)型組織總是由一支小而專注的高層團(tuán)隊(duì)所領(lǐng)導(dǎo)，成功經(jīng)驗(yàn)主要來自于領(lǐng)導(dǎo)層的意志力和前瞻性。過度膨脹型組織太大以至于已經(jīng)不能被一個小的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效管理，卻不得不同時致力于決策權(quán)的民主化。過度管理型組織一個總是官僚氣息和政治氛圍濃厚的環(huán)境里，多層級的管理產(chǎn)生了“研究麻痹癥”。時停時進(jìn)型組織企業(yè)里多有聰明上進(jìn)和有天賦的員工，但是他們常常意見相左。消極進(jìn)取型組織融洽和諧，似乎不存在沖突，這樣的組織很容易達(dá)成共識，但是實(shí)施卻往往事倍功半。7種企業(yè)組織織DNAA+重要的執(zhí)行行流程缺乏乏共識流程是整合合系統(tǒng)規(guī)劃劃的一部分分企業(yè)流程e化的重要性性缺乏支持執(zhí)執(zhí)行獎勵機(jī)機(jī)制優(yōu)良的獎勵勵基本原則：：不要打壓壓積極性優(yōu)良的獎勵勵會建立責(zé)責(zé)任戰(zhàn)略能耐是是需要投資資才能培養(yǎng)養(yǎng)的戰(zhàn)略的擬定以及執(zhí)行必須整合執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)預(yù)算的不足足戰(zhàn)略的形成成資源與能力力開發(fā)產(chǎn)業(yè)分析競爭對手分分析戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢

關(guān)鍵要素重要的決策或問題產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)規(guī)格/密度

戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量

買方或客戶的購買力

產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的力度

替代產(chǎn)品的數(shù)量

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭

競爭對手分析競爭對手的資源與能力

競爭對手的規(guī)模以及市場運(yùn)作能力

競爭對手戰(zhàn)略

競爭對手先前的攻防模式

資源與能力

自己的有形以及無形資源

自己的競爭能力是否具備核心競爭力競爭對手的資源與能力在特定的市市場里獲取取競爭優(yōu)勢勢將戰(zhàn)略執(zhí)行行與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃畫上等等號戰(zhàn)略的擬擬定、執(zhí)執(zhí)行與管管理的共共識化高層不支支持戰(zhàn)略略戰(zhàn)略執(zhí)行行的八大大機(jī)會點(diǎn)點(diǎn)影響戰(zhàn)略略執(zhí)行模模型的四四大范疇疇權(quán)力與影影響力領(lǐng)導(dǎo)能力力變革管理理企業(yè)文化化發(fā)展協(xié)助助執(zhí)行決決策的模模型四個戰(zhàn)略略策劃的的關(guān)鍵會會影響執(zhí)執(zhí)行績效效：關(guān)鍵#1關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運(yùn)營要素需要明確定義與溝通關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求”

理解戰(zhàn)略略的策劃劃如何影影響戰(zhàn)略略的執(zhí)行行有效率的的管理變變革評估戰(zhàn)略略變革的的規(guī)模與與內(nèi)容決定執(zhí)行行變革所所需要的的時間擬定管理理變革所所需要的的步驟澄清變革革過程所所需要的的權(quán)責(zé)歸歸屬克服對于于變革的的抗拒監(jiān)控變革革管理的的結(jié)果權(quán)力的定定義權(quán)力模型型你到底有有多少權(quán)權(quán)力理解權(quán)力力并且將將權(quán)力用用于戰(zhàn)略略執(zhí)行上上如果個人人或部門門有其他他人或部部門為了了執(zhí)行任任務(wù)所需需要的，，那么權(quán)權(quán)力是確確實(shí)存在在的。如如果A控制了B所需要的的資訊、、科技、、人力資資源、金金錢、或或是其他他的能力力，那么么A就具備權(quán)權(quán)力，可可以影響響B(tài)。權(quán)力是依依賴的相相反，如如果B完全依賴賴A，A就具備權(quán)權(quán)力并且且對B造成影響響權(quán)力模型型環(huán)境問題/依賴性組織戰(zhàn)略略內(nèi)部依賴賴性權(quán)力組織結(jié)構(gòu)構(gòu)資源分配配不均勻勻你到底有有多少權(quán)權(quán)力？人事決定定方面，，你是否否有權(quán)力力：增加人員員配置招募以及及挑選員員工重新分配配人員或或任務(wù)決定薪資資處理牢騷騷和不滿滿發(fā)出口頭頭或書面面懲戒開除員工工與工會或或員工代代表談判判財(cái)務(wù)決定定的方面面，你是是否有權(quán)權(quán)力：執(zhí)行預(yù)算算給與折扣扣核放貸款款操作公司司的投資資以公司的的名義貸貸款批準(zhǔn)租賃賃合同技術(shù)決定定的方面面，你是是否有權(quán)權(quán)力：采購為你的采采購設(shè)限限制定、撤撤銷、或或與供應(yīng)應(yīng)商談判判批準(zhǔn)或改改善產(chǎn)品品規(guī)格設(shè)定品管管標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)包工作作提出法律律訴訟理解結(jié)構(gòu)構(gòu)的四大大挑戰(zhàn)先理理解解結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，其其中中包包括括成成本本與與效效益益理解解決決策策的的形形成成對對于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的影影響響應(yīng)用用這這些些基基礎(chǔ)礎(chǔ)來來決決定定中中央央集集權(quán)權(quán)或或權(quán)權(quán)力力分分析結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略執(zhí)行的影響來做總結(jié)發(fā)展展共共享享資資訊訊、、情情報(bào)報(bào)，，權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)分分明明的的組組織織六大大關(guān)關(guān)鍵鍵結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性問問題題如何何衡衡量量結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的影影響響決策策權(quán)權(quán)對對于于組組織織的的影影響響中央央集集權(quán)權(quán)vs.權(quán)力力分分散散戰(zhàn)略略與與結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)之之間間的的關(guān)關(guān)系系在組組織織體體系系內(nèi)內(nèi)分分享享知知識識并并促促進(jìn)進(jìn)整整合合責(zé)任任以以及及義義務(wù)務(wù)的的歸歸屬屬戰(zhàn)略略的的““需需求求””也也包包括括結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)成本本領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略中央央化化組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)商品品生生產(chǎn)產(chǎn)價價格格競競爭爭效率率與與經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)規(guī)模模規(guī)規(guī)格格化化、、工工作作的的量量化化與與重重復(fù)復(fù)避避免免寶寶貴貴資資源源的的浪浪費(fèi)費(fèi)成本本領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略權(quán)力力分分散散組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)高端端產(chǎn)產(chǎn)品品vs.低端端產(chǎn)產(chǎn)品品兩個個部部門門（（高高段段與與低低端端））獨(dú)立立資資源源，，有有專專屬屬資資源源與與能能力力減少少總總部部的的員員工工人人數(shù)數(shù)差異化化戰(zhàn)略略的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)焦點(diǎn)化化戰(zhàn)略略偏重權(quán)權(quán)力分分散組組織結(jié)結(jié)構(gòu)焦點(diǎn)在在于客客戶、、地區(qū)區(qū)、產(chǎn)產(chǎn)品積極的的部門門與員員工專注于于戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的達(dá)達(dá)成減減少總總部的的員工焦點(diǎn)化化戰(zhàn)略略的組組織機(jī)機(jī)構(gòu)發(fā)展有有效的的控制制以及及反饋饋制度度控制機(jī)機(jī)制對對于執(zhí)執(zhí)行的的四大大好處處顯示執(zhí)執(zhí)行績績效是是否達(dá)達(dá)到指指標(biāo)強(qiáng)化執(zhí)執(zhí)行方提供支持執(zhí)行的修正使得組織可以學(xué)習(xí)適應(yīng)發(fā)展對對執(zhí)行行有幫幫助的的企業(yè)業(yè)文化化企業(yè)文文化，，通常常是指指一個個組織織的習(xí)習(xí)慣及及價值值，其其中包包括企企業(yè)成成員共共同的的遠(yuǎn)見見。文文化通通常包包括行行為，，定義義一個個組織織“做事情情的方方法”，其中中包括括決策策形成成、競競爭模模式、、所愿愿意承承擔(dān)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、做做生意意時對對于公公平的的看法法、以以及成成員如如何看看待彼彼此行行為對對于組組織的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。文文化也也指這這些行行為的的結(jié)果果，其其中包包括創(chuàng)創(chuàng)新與與創(chuàng)意意企業(yè)文文化模模型共享的的價值值與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)共同的的遠(yuǎn)見見與信信念共同的的目標(biāo)標(biāo)與激激勵企業(yè)文化行為我們做做事情情的方方法我們競競爭的的模式式我們對對待彼彼此的的方式式承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，創(chuàng)意意領(lǐng)導(dǎo)的的角色色領(lǐng)導(dǎo)的的特質(zhì)質(zhì)/風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的的能力力推動執(zhí)執(zhí)行導(dǎo)導(dǎo)向的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)制度度領(lǐng)導(dǎo)的的角色色-不同的的視角角PlanDoCheckAction制定計(jì)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)計(jì)劃檢查效效果安排強(qiáng)強(qiáng)化作作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的的工作作在于于“六六選””選客戶戶選技術(shù)術(shù)選產(chǎn)品品選人才才選股東東選策略略伙伴伴領(lǐng)導(dǎo)，，就是是使集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的個個人發(fā)發(fā)揮所所有的的能力力，并并朝著著集團(tuán)團(tuán)目標(biāo)標(biāo)而努努力的的誘發(fā)發(fā)性功功能。。簡而而言之之，它它的三三項(xiàng)要要素：：自發(fā)地地發(fā)揮揮個人人的能能力；；有著共共同的的奮斗斗目標(biāo)標(biāo)；能夠影影響他他人的的行為為。領(lǐng)導(dǎo)者者的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)見Purpose熱情奔奔放Passion自我定定位Place優(yōu)先順順序Priority人才經(jīng)經(jīng)營People領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)力Power哈佛商商學(xué)院院案例例：Swatch集團(tuán)Swatch不但是是工程程學(xué)勝勝利的的結(jié)果果，它它更代代表了了創(chuàng)意意與想想象的的勝利利。你你如果果能將將強(qiáng)大大的技技術(shù)力力量與與創(chuàng)意意想象象相結(jié)

Swatch集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行長 海耶克（NicoloasG.Hayek）Swatch手表帶給給你什么么樣的印印象？從消費(fèi)者者的觀點(diǎn)點(diǎn)來看：：時尚—情感以及及個性熱情—與許多議議題的結(jié)結(jié)合創(chuàng)新—營銷、技技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)瑞士—品質(zhì)保證證你對海耶耶克有什什么看法法？每一秒鐘鐘都有新新的想法法個人魅力力主導(dǎo)了了Swatch集團(tuán)Swatch的企業(yè)文文化是什什么？Swatch=創(chuàng)意+科技海耶克是是鐘表業(yè)業(yè)界的拿拿破侖瑞士制造造=品質(zhì)保證證=消費(fèi)者的的青睞Swatch的S代表什么么？Swatch的低價位位是否等等于品質(zhì)質(zhì)

低于于其他的的瑞士手手表？低價位高高質(zhì)量的的競爭模模式？Swatch如何打造造自己的的品牌Swatch拓展進(jìn)入入其他的的領(lǐng)域電話—與西門子子合作汽車—與Mercedes合作Smart的原始構(gòu)構(gòu)想一萬歐元元以下的的售價兩個人一一箱啤酒酒—smartforfour50HP、120至130KM的時速2.5米長、1.4米寬的規(guī)格格單身貴族族的都市市用環(huán)保保車家庭的第第二或第第三輛車車Swatch是否應(yīng)該進(jìn)進(jìn)入這兩兩個領(lǐng)域域郎才女貌貌—分手結(jié)局局

企業(yè)業(yè)DNA的不合SwatchBeat1000拍互聯(lián)網(wǎng)時時間以以及新新款手表表網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的軟軟件下載載創(chuàng)新搜索索獎Sony/CNN/Apple和平號太太空站發(fā)發(fā)布SwatchBeat對品牌推推廣起了了什么作作用？Swatch今后的走走向如何