變革組織能力與組織設(shè)計(jì)講義課件

組織設(shè)計(jì)與變革組織能力

溫利陽博士組織設(shè)計(jì)與變革組織能力1解決個(gè)體問題解決團(tuán)隊(duì)問題解決管理問題解決業(yè)務(wù)問題?問題?問題?問題戰(zhàn)略問題組織中的問題層次解決解決解決解決?問題?問題?問題戰(zhàn)略問題組織中的問題層次2解決問題的層次戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理解決問題的層次戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析3對應(yīng)管理分析階段2階段3階段4階段5階段2目標(biāo)階段3目標(biāo)階段4目標(biāo)總目標(biāo)階段5目標(biāo)階段1階段1目標(biāo)任務(wù)規(guī)劃人物質(zhì)財(cái)設(shè)備技術(shù)能力（1）（2）（3）（4）對應(yīng)管理分析階段2階段3階段4階段5階段2階段3階段4總目標(biāo)4對應(yīng)管理分析階段1階段1目標(biāo)任務(wù)規(guī)劃人物質(zhì)財(cái)設(shè)備技術(shù)能力（1）（2）（3）（4）1劃分階段與里程碑2設(shè)計(jì)階段目標(biāo)3任務(wù)規(guī)劃4動態(tài)資源預(yù)算對應(yīng)管理分析階段1階段1任務(wù)規(guī)劃人物財(cái)設(shè)技能（1）（2）（35價(jià)值樹分析銷售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營銷銷售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫存應(yīng)付款維修費(fèi)服務(wù)費(fèi)銷售面積價(jià)格投資資本回報(bào)率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營運(yùn)資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費(fèi)用+x+++x+++價(jià)值樹分析銷售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營銷銷售行政費(fèi)用折6它能保證解決問題的過程的完整性一個(gè)概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識“確定范疇”價(jià)值樹它是什么？它有什么用途？價(jià)值樹分析它能保證解決問題的過程的完整性一個(gè)概念性框架它能一個(gè)系統(tǒng)性的7將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹??是否是否建議一建議二建議三價(jià)值樹分析將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題類型8議題一議題二議題N從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題...明確完整利于操作…到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？價(jià)值樹價(jià)值樹分析議題一從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題...明確完整…到有完整9第一步

陳述問題

第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）

第四步

制定詳細(xì)的工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析

第六步比較結(jié)果并建立有說服力的結(jié)論第七步形成系統(tǒng)的體系????????................??......?....七步成詩第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步?10戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、1業(yè)115.戰(zhàn)略選擇競爭策略-總體低成本-差別化-最優(yōu)成本-聚焦低成本-聚焦差別化

1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境判定產(chǎn)業(yè)環(huán)境對制定戰(zhàn)略是非常重要的2.公司地位/形勢市場，資本與運(yùn)作的雙重因素決定著企業(yè)的地位與面臨的戰(zhàn)略形勢3.形勢考慮因素外部-驅(qū)動因素-競爭動力-關(guān)鍵成功因素-關(guān)鍵競爭對手的預(yù)期行動-行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問題-現(xiàn)有的公司業(yè)績-強(qiáng)勢和弱勢-機(jī)會和威脅-成本地位-競爭強(qiáng)勢4.市場份額和投資選擇成長與建立加強(qiáng)和防御收縮和撤退戰(zhàn)略選擇的步驟:1對外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析2.分析內(nèi)部資源、能力與行業(yè)地位3.判定幾種戰(zhàn)略選擇可能帶來的預(yù)期與對現(xiàn)有狀況的影響4.檢查公司的戰(zhàn)略要素與備選戰(zhàn)略的匹配程度5.選擇戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略層面5.戰(zhàn)略選擇1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境2.公司地位/形勢3.形勢考慮因素4121.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略內(nèi)容

2.1全體高管聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價(jià)公司平衡記分卡2.2項(xiàng)目小組修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設(shè)計(jì)自己的平衡記分卡。

3.1識別在戰(zhàn)略上需集中考慮的事項(xiàng)3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3通過平衡記分卡對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合評價(jià)。

4.1對實(shí)施過程中的問題進(jìn)行總結(jié)，并找出未達(dá)成原因。4.2對問題與相關(guān)原因進(jìn)行改進(jìn)。4.3修正平衡記分卡。

修正平衡記分卡

提出平衡記分卡實(shí)施方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景主要內(nèi)容通過平衡記分卡推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略層面1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)2.1全體高管聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)13學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程

動態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理動態(tài)其他資源預(yù)算管理階段任務(wù)中的目標(biāo)改進(jìn)過程戰(zhàn)略層面學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程動態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理動態(tài)其14將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的若干個(gè)階段性計(jì)劃利用平衡記分卡審視每個(gè)計(jì)劃與中裕資源、能力的對應(yīng)情況通過學(xué)習(xí)與資源增補(bǔ)等手段確保戰(zhàn)略的有效推進(jìn)通過平衡記分卡發(fā)現(xiàn)那些組織資源與能力無法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元確認(rèn)中裕無法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元，并基于此修改戰(zhàn)略將動態(tài)修改的戰(zhàn)略重新導(dǎo)入平衡記分卡的審視模式戰(zhàn)略層面將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為利用平衡記分卡通過學(xué)習(xí)與通過平衡記分卡確認(rèn)中裕無15主要活動20071234561234567891011121.確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)算資源明確戰(zhàn)略任務(wù)定位戰(zhàn)略方向2.建立業(yè)務(wù)發(fā)展體系業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)階段管理體系系統(tǒng)支持深度發(fā)展2008戰(zhàn)略層面主要活動2007123456123456789101112116損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運(yùn)資本變動自由現(xiàn)金流2007200820092010/2011現(xiàn)金預(yù)測戰(zhàn)略層面損益表2007200820092010/2011現(xiàn)金預(yù)測戰(zhàn)略17基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格…時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤戰(zhàn)略層面基本假設(shè)時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀利潤戰(zhàn)略層面18第一階段：第二階段：第三階段：第四階段：戰(zhàn)略層面第一階段：第二階段：第三階段：第四階段：戰(zhàn)略層面19戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、1業(yè)20戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)四組織團(tuán)隊(duì)人人人公司層業(yè)務(wù)層團(tuán)隊(duì)層個(gè)體層業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略業(yè)業(yè)組織團(tuán)隊(duì)人人人公司層業(yè)務(wù)層團(tuán)隊(duì)層個(gè)體層業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略執(zhí)21業(yè)務(wù)層面快速消費(fèi)品案例產(chǎn)品定價(jià)廣告分銷銷售管理產(chǎn)品定價(jià)城市省/自治區(qū)全國戰(zhàn)略性成長模式設(shè)計(jì)顧問體系省級助銷模式全省顧問體系全國管理體系產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)模式）業(yè)務(wù)層面快速消費(fèi)品案例產(chǎn)品廣告分銷銷售產(chǎn)品城市省/自治區(qū)全國22業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）1、是經(jīng)過計(jì)劃過程形成的而不是自發(fā)形成的，組織結(jié)構(gòu)的特征反映了設(shè)計(jì)者的管理信息。2、有明確的目標(biāo)。3、通過工作之間，個(gè)人之間以及工作、個(gè)人與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，力求用最經(jīng)濟(jì)、最有效的方式達(dá)到目標(biāo)。4、人際關(guān)系層次化和部門化。5、要求行動上的一致性。6、要求上級具有權(quán)威性，下級服從上級。

7、組織內(nèi)部任何人都具有可取代性。什么是組織？1、分析為達(dá)到組織目標(biāo)而必須進(jìn)行的各項(xiàng)任務(wù)，各項(xiàng)工作，并將這些活動組合分類。2、設(shè)置各種機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)上述活動。3、把監(jiān)督與指導(dǎo)每一項(xiàng)活動或每一類活動的職權(quán)部門內(nèi)的主管人員。4、明確各種活動的上下直接關(guān)系和左右權(quán)衡關(guān)系。5、明確組織內(nèi)每個(gè)人的職責(zé)。組織與工作的關(guān)系：業(yè)務(wù)層面1、是經(jīng)過計(jì)劃過程形成的而不是自發(fā)形成的，什么是組織23業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）部門化：1責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益對等的部門化；2責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益不對等的部門化；3流程與部門的邊界；4臨時(shí)型組織。業(yè)務(wù)層面部門化：24業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)：不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價(jià)值的信息，影響信息的及時(shí)利用。業(yè)務(wù)層面扁平型組織結(jié)構(gòu)：25業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）錐形結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：管理幅度小、利于管理，便于協(xié)調(diào)與控制；由于直線領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度較小，因此可以執(zhí)行更嚴(yán)格的管理。缺點(diǎn)：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。業(yè)務(wù)層面錐形結(jié)構(gòu)：26業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）直線權(quán)利與直線部門：對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有直接職責(zé)的體系內(nèi)，直接指揮下級部門的權(quán)利叫直線權(quán)力；在企業(yè)與事業(yè)單位中，凡屬于對直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有直接職責(zé)的部門，屬于直線部門。參謀權(quán)利與參謀部門：為了協(xié)助直線部門有效地工作而提供建議或服務(wù)的權(quán)利均屬于參謀權(quán)力。職能權(quán)力與職能部門：由于企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，以及參謀部門的服務(wù)從外部事務(wù)發(fā)展到內(nèi)部事務(wù)，高層經(jīng)理授權(quán)給某些參謀部門協(xié)助經(jīng)理向下級直線部門發(fā)特定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的指示命令，這種部門為職能部門。業(yè)務(wù)層面直線權(quán)利與直線部門：參謀權(quán)利與參謀部門：職能權(quán)力與職27業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）總經(jīng)理供銷經(jīng)營 生產(chǎn) 總工程師 人事 財(cái)務(wù)供應(yīng)

運(yùn)輸動力科生產(chǎn)調(diào)節(jié)科設(shè)計(jì)工具工藝工資科教育科會計(jì)科審計(jì)科直線職能制業(yè)務(wù)層面總經(jīng)理供銷經(jīng)營 生產(chǎn) 總工程師 28優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。缺點(diǎn)：各職能部門、參謀部門自立門戶，橫向信息溝通困難，協(xié)調(diào)困難，機(jī)構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高。直線職能制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）優(yōu)點(diǎn)：直線職能制業(yè)務(wù)層面29業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）矩陣制總經(jīng)理 副總、、、、、、 A 工程技術(shù)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部 市場部 B C業(yè)務(wù)層面矩陣制總經(jīng)理 副總30優(yōu)點(diǎn)：溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調(diào)配合，有一定的靈活性。缺點(diǎn)：二個(gè)方向職責(zé)不易劃清，難于評價(jià)每一方向的績效，也容易發(fā)生誰說了算的爭執(zhí)，下屬會感到多頭領(lǐng)導(dǎo)無所適從，難以及時(shí)決策，屆時(shí)下達(dá)指令 也缺少適應(yīng)外部環(huán)境的機(jī)制。

矩陣制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）優(yōu)點(diǎn)：矩陣制業(yè)務(wù)層面31事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）事業(yè)部制是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)的大型企業(yè)的經(jīng)營管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、或市場分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設(shè)若干營業(yè)部和工廠。特點(diǎn)：事業(yè)部是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)施利潤的自主權(quán)，事業(yè)部是利潤的中心而一般分公司只有核算成本的權(quán)利，是成本中心。事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面事業(yè)部制32業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，能夠調(diào)動下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。缺點(diǎn)：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競爭，不易對事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)督，蕭條時(shí)不利于精簡節(jié)約。事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制33業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)包括兩層：1、管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)管理等功能；2、柔性的立體網(wǎng)絡(luò)：合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)班子，合同則是機(jī)構(gòu)的聯(lián)系紐帶。特點(diǎn)：1、整個(gè)組織分為：a）技術(shù)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)；b）工作技術(shù)：戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)。2、技術(shù)、資金、信息，三流程是分離的。3、網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單項(xiàng)的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心一個(gè)經(jīng)理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動態(tài)性，根據(jù)市場、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，效率更高。5、有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。業(yè)務(wù)層面網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同34

營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場制度預(yù)算設(shè)計(jì)、策劃目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷后財(cái)市制度預(yù)算設(shè)計(jì)、策劃目35

營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場銷售后勤財(cái)務(wù)市場B產(chǎn)品/項(xiàng)目A產(chǎn)品/項(xiàng)目業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷后財(cái)市銷后財(cái)市B產(chǎn)品/項(xiàng)目36營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場

營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷后財(cái)市營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)層面37業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場促銷收款推廣日常工作業(yè)務(wù)層面營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷后財(cái)市促銷收款推廣日常工作38確認(rèn)崗位的責(zé)任、任務(wù)、權(quán)力：問題：1工作內(nèi)容不固定，經(jīng)常會有一定的變動。2責(zé)任不固定，經(jīng)常變動的工作使員工承擔(dān)的責(zé)任也隨之變化。3在處理不同的工作時(shí)，權(quán)力不固定，使員工難于進(jìn)行有效指揮。確認(rèn)主要工作流程確認(rèn)流程中的各崗位任務(wù)確認(rèn)各崗位工作需要的人、財(cái)、物確認(rèn)各崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)成果確認(rèn)各崗位責(zé)任確認(rèn)權(quán)力確認(rèn)責(zé)任確認(rèn)任務(wù)業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）確認(rèn)崗位的責(zé)任、任務(wù)、權(quán)力：問題：確認(rèn)主要確認(rèn)流程中的確認(rèn)39業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：高層集、分權(quán)模式中層集、分權(quán)模式基層集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)層面設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：高層集、分權(quán)模式中層集、分權(quán)模式40財(cái)務(wù)集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)與管理集、分權(quán)模式控制集、分權(quán)模式設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）財(cái)務(wù)集、分權(quán)業(yè)務(wù)與管理集、分權(quán)模式控制集、分權(quán)設(shè)計(jì)集、分權(quán)41設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：臨時(shí)型任務(wù)（業(yè)務(wù)流程）按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：臨時(shí)型任務(wù)42業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)管理幅度：設(shè)計(jì)管理幅度的考慮因素：1企業(yè)戰(zhàn)略;2管理的范圍;3管理的復(fù)雜程度;4管理者的能力;5具體分管的職能。設(shè)計(jì)管理幅度：1設(shè)計(jì)直線管理幅度；2設(shè)計(jì)交叉管理幅度。業(yè)務(wù)層面設(shè)計(jì)管理幅度：設(shè)計(jì)管理幅度的考慮因素：設(shè)計(jì)管理幅度43解決管理斷層：指令斷層；問題斷層；信息斷層；指令斷層：1建立命令傳達(dá)確認(rèn)模式；2建立命令傳遞通道；3建立命令分解與執(zhí)行體系；4建立命令進(jìn)度管理體系。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）解決管理斷層：指令斷層；指令斷層：業(yè)務(wù)層面44解決管理斷層：分公司平臺運(yùn)營問題項(xiàng)目問題管理問題財(cái)務(wù)問題總部平臺（政策）（問題）問題斷層業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）解決管理斷層：分公司平臺運(yùn)項(xiàng)管財(cái)總部平臺（政策）（問題）問45解決管理斷層：信息斷層信息分類甄選信息形成信息體系信息整理與應(yīng)用業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）解決管理斷層：信息斷層信息分類甄選信息形成信息體系信息整理46構(gòu)建連續(xù)性責(zé)任管理體系：A點(diǎn)績效失誤，余下流程將無法正常完成工作，A承擔(dān)全部績效責(zé)任。A（流程績效體系）AA點(diǎn)的直接上級將承擔(dān)30%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。（中層、或中高層）AA點(diǎn)的直接上級將承擔(dān)10%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。A點(diǎn)的跨級上級將承擔(dān)20%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。（基層）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）構(gòu)建連續(xù)性責(zé)任管理體系：A點(diǎn)績效失誤，余下流程A（流程績效47預(yù)算管理流程信息管理流程問題管理流程業(yè)務(wù)管理流程內(nèi)部審計(jì)流程其他輔助職能流程業(yè)務(wù)層面（流程）預(yù)算管理流程信息管理流程問題管理流程業(yè)務(wù)管理流程內(nèi)部審計(jì)流程48業(yè)務(wù)層面（流程）流程再造流程再設(shè)計(jì)流程改進(jìn)管理由于流程，人員及模式改變帶來巨大的流程改進(jìn)增量的流程改進(jìn)有效管理帶來的業(yè)績改善業(yè)務(wù)層面流程再造流程再設(shè)計(jì)流程改進(jìn)管理由于流程，人員及模式改49財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：財(cái)務(wù)內(nèi)控體系財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行流程財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督流程財(cái)務(wù)內(nèi)控考核流程財(cái)務(wù)內(nèi)控改進(jìn)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：1、改進(jìn)財(cái)務(wù)績效；2、提升財(cái)務(wù)控制能力；3、降低財(cái)務(wù)成本；4、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。業(yè)務(wù)層面（流程）財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控設(shè)計(jì)與50業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）公司總計(jì)劃師：

總計(jì)劃師將公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成工作計(jì)劃，他必須對任務(wù)有足夠的理解，否則在執(zhí)行過程中會反饋回來更多的信息，這可能導(dǎo)致資源分配、進(jìn)度與優(yōu)先權(quán)的大量改變。1避免或減少不確定性；2提高運(yùn)行效率；3對目標(biāo)更好的理解；4為監(jiān)測與控制工作提供基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面公司總計(jì)劃師：總計(jì)劃師將公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略51計(jì)劃失敗原因：1財(cái)務(wù)準(zhǔn)備不足；2對于現(xiàn)有的資源與能力而言問題過于復(fù)雜；3初期計(jì)劃的假設(shè)判斷有誤；4時(shí)間進(jìn)度沒有控制好；5關(guān)鍵要素中途流失；6對于意外的評估與準(zhǔn)備不足。業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃失敗原因：1財(cái)務(wù)準(zhǔn)備不足；業(yè)務(wù)層面52戰(zhàn)略計(jì)劃

任務(wù)計(jì)劃職能計(jì)劃1決定作那些業(yè)務(wù)？2采用什么競爭模式操作這些業(yè)務(wù)？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務(wù)？1目標(biāo)2主要的工作程序3任務(wù)范圍4進(jìn)度計(jì)劃5對于各種問題的預(yù)測6組織7總體的策略8步驟9標(biāo)準(zhǔn)1需求2時(shí)間與進(jìn)度3過程4對于各種問題的預(yù)測5組織6總體的策略7步驟8標(biāo)準(zhǔn)1決定作那些業(yè)務(wù)？2采用什么競爭模式操作這些業(yè)務(wù)？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）戰(zhàn)略計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃職能計(jì)劃1決定作那些業(yè)務(wù)？1目標(biāo)1需求153階段一階段二階段三階段四任務(wù)計(jì)劃人財(cái)物職能計(jì)劃業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）階段一階段二階段三階段四任務(wù)計(jì)劃人財(cái)物職能計(jì)劃業(yè)務(wù)層面54任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃計(jì)劃中的變量：學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程全面預(yù)算管理其他資源預(yù)算管理標(biāo)桿效果改進(jìn)過程內(nèi)部變量業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃計(jì)劃中的變量：學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程全面預(yù)算管55計(jì)劃中的變量：內(nèi)部變量改變內(nèi)部變量：改變內(nèi)部變量需要時(shí)間、財(cái)務(wù)以及其他資源，并且不是所有的內(nèi)部因素都能夠改變。改變計(jì)劃：如果不能改變內(nèi)部因素，就只能改變計(jì)劃。業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：內(nèi)部變量改變內(nèi)部變量：改變計(jì)劃：業(yè)務(wù)層面56計(jì)劃中的變量：時(shí)間變量1在甘特圖中留有充分的時(shí)間接口；2強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行能力，避免浪費(fèi)時(shí)間；3為時(shí)間變量保留資源成本，或加大資源投入。進(jìn)度計(jì)劃業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：時(shí)間變量1在甘特圖中留有充分的時(shí)間接口；進(jìn)度計(jì)57計(jì)劃中的變量：外部變量經(jīng)濟(jì)政治競爭法律技術(shù)金融供應(yīng)商/渠道環(huán)境業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：外部變量經(jīng)濟(jì)政治競爭法律技術(shù)金融供應(yīng)商/渠道環(huán)58##############################業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）##############################59業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑的設(shè)計(jì)方法1開始的日期；2終止日期；3關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；4重要意義的事件1每個(gè)里程碑應(yīng)包含多少工作包？2是否考慮工作難度問題？3進(jìn)度計(jì)劃的下家是誰？4是否會面臨障礙狀態(tài)？業(yè)務(wù)層面里程碑的設(shè)計(jì)方法1開始的日期；1每個(gè)里程碑應(yīng)包含多少60里程碑的設(shè)計(jì)方法研發(fā)管理的里程碑：1概念生成2概念測試3技術(shù)準(zhǔn)備4材料準(zhǔn)備5重要技術(shù)攻關(guān)6產(chǎn)品設(shè)計(jì)7產(chǎn)品化8工藝、質(zhì)量、成本設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑的設(shè)計(jì)方法研發(fā)管理的里程碑：業(yè)務(wù)層面61里程碑設(shè)計(jì)的意義：1將財(cái)務(wù)成本分配到計(jì)劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于財(cái)務(wù)成本控制。2每一步的支出都具有對應(yīng)的意義。3每個(gè)里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用平衡記分卡對業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行對應(yīng)性審計(jì)。4為進(jìn)一步的工作結(jié)構(gòu)分解提供相應(yīng)的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑設(shè)計(jì)的意義：1將財(cái)務(wù)成本分配到計(jì)劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于62層次流程生命周期組織任務(wù)子任務(wù)工作分解工作包工作水平系統(tǒng)子系統(tǒng)人人人生命周期系統(tǒng)子系統(tǒng)人人事業(yè)部部門小組人人業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）層次流程生命周期組織任務(wù)系統(tǒng)生命周期事業(yè)部業(yè)務(wù)層面63車庫項(xiàng)目項(xiàng)目管理車庫建設(shè)美化場地車道綠化材料地基墻體屋頂公用設(shè)施建設(shè)規(guī)劃施工許可證檢驗(yàn)籌資分包合同業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）車庫項(xiàng)目項(xiàng)目管理車庫建設(shè)美化場地車道材料建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)層面64分解工作結(jié)構(gòu)的作用：1提供真正具有職權(quán)與職責(zé)的工作包；2獨(dú)立于其他要素的最小組合；3可以根據(jù)進(jìn)展對進(jìn)度進(jìn)行衡量；4能夠作為一個(gè)子要素進(jìn)行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預(yù)算。6可以在最快時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，并尋求改正。7可以建立相對獨(dú)立工作單元的責(zé)、權(quán)、利。8可以按最小的單位分析風(fēng)險(xiǎn)問題。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）分解工作結(jié)構(gòu)的作用：1提供真正具有職權(quán)與職責(zé)的工作包；業(yè)務(wù)層65時(shí)間表述：##############################業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）時(shí)間表述：#########################661234576業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）1234576業(yè)務(wù)層面671234576321222114PERT圖業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）1234576321222114PERT圖業(yè)務(wù)層面68事件序號最早時(shí)間最晚時(shí)間期望偏差期望偏差時(shí)差初始進(jìn)度滿足進(jìn)度概率業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）事件最早最晚期望偏差期望偏差時(shí)差初始滿足業(yè)務(wù)層面69可接受財(cái)務(wù)成本可接受時(shí)間跨度可獲得資源下一個(gè)工作包學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程否否否是是是業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）可接受財(cái)務(wù)可接受時(shí)間可獲得下一個(gè)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程否否否是70順序型事件交叉型事件并列型事件時(shí)間成本高，資源成本低。時(shí)間成本與資源成本居中。時(shí)間成本低，資源成本高。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）順序型事件交叉型事件并列型事件時(shí)間成本高，資源成本低。時(shí)間成71戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、1業(yè)72管理、團(tuán)隊(duì)與人（管理溝通）緊急信息/即時(shí)匯報(bào)普通信息/當(dāng)天匯報(bào)日常信息/集中匯報(bào)信息匯報(bào)制度：信息匯報(bào)模本：信息匯報(bào)考評與改進(jìn)：管理、團(tuán)隊(duì)與人緊急信息/即時(shí)匯報(bào)普通信息/當(dāng)天匯報(bào)日常信息/73領(lǐng)導(dǎo)行為制度規(guī)范先進(jìn)人物典禮儀式教育培訓(xùn)其他因素組織氛圍組織文化服務(wù)特色內(nèi)部凝聚力

產(chǎn)品特色對外形象整體士氣其他因素組織績效管理、團(tuán)隊(duì)與人（企業(yè)文化）領(lǐng)導(dǎo)行為制度規(guī)范先進(jìn)人物典禮儀式教育培訓(xùn)其他因素組織氛圍組織74現(xiàn)實(shí)客觀的組織文化狀態(tài)未來理想的組織文化狀態(tài)理想的組織績效和生存狀態(tài)組織的文化建設(shè)本質(zhì)上是組織想通過一系列的管理活動在組織內(nèi)培養(yǎng)理想的共同價(jià)值信仰和理想的共同行為習(xí)慣的過程。理想的共同價(jià)值信仰和共同行為習(xí)慣是組織文化建設(shè)的直接目標(biāo)和中間目標(biāo)，優(yōu)秀的組織績效和持久的組織生存能力是組織文化建設(shè)的最終目標(biāo)，也是判斷組織文化建設(shè)成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)。管理、團(tuán)隊(duì)與人（企業(yè)文化）現(xiàn)實(shí)客觀的組織文化狀態(tài)未來理想的組織文化狀態(tài)理想的組織績效和75啟動認(rèn)知認(rèn)同組織文化落地規(guī)劃組織分工傳播培訓(xùn)制度強(qiáng)制領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)典型示范活動感染實(shí)踐、再實(shí)踐針對生存提出理想的價(jià)值理念和行為方式組織環(huán)境判斷和思考評估管理、團(tuán)隊(duì)與人（企業(yè)文化）啟動認(rèn)知認(rèn)同組織文化落地規(guī)劃組織分工傳播培訓(xùn)制度強(qiáng)制領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)76決策能力：是多種能力的綜合體現(xiàn)，與人的基本素質(zhì)與專業(yè)能力有很大關(guān)系。創(chuàng)新能力：是多種能力的綜合體現(xiàn)，與人的專業(yè)能力與思考能力有很大關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化能力：是通過標(biāo)準(zhǔn)模式統(tǒng)一構(gòu)建的能力。管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）決策能力：創(chuàng)新能力：標(biāo)準(zhǔn)化能力：管理、團(tuán)隊(duì)與人7754321EDCBA個(gè)人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說明書職業(yè)生涯指導(dǎo)部門考核培訓(xùn)職務(wù)評審人員配置內(nèi)部招聘和甄選外部招聘最差最好最重要最不重要重要性緊迫性管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）54321EDCBA個(gè)人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說明書職業(yè)生782007年2008年2009年考核所有部門及崗位考核指標(biāo)的確立對考核結(jié)果進(jìn)行深度利用優(yōu)化考核指標(biāo)，進(jìn)一步完善薪酬所有部門薪酬改革重點(diǎn)崗位重點(diǎn)激勵(lì)加大浮動工資比例，逐漸建立長期激勵(lì)定崗定編,削減人員.制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實(shí)施加大淘汰比例完善人員配置管理人員培訓(xùn)崗位培訓(xùn)完善培訓(xùn)管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）2007年2008年2009年考核所有部門及崗位考核指標(biāo)的79業(yè)績考評50%態(tài)度考評20%能力考評30%考評總分計(jì)劃完成考評10%KPI考評90%硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分下級員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）業(yè)績考評50%態(tài)度考評20%能力考評30%考評總分計(jì)劃完成考80KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評人業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)81每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。考評周期：指的是考評的頻度，即多長時(shí)間考評一次?？荚u標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個(gè)KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項(xiàng)工作，公司將加大該項(xiàng)工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時(shí)確定。管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KP82計(jì)算方式指的是計(jì)算該崗位員工實(shí)際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜?biāo)使公司或部門在哪方面獲益。在軟指標(biāo)評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明表以多個(gè)表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣?？己肆鞒桃钥绮块T流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）計(jì)算方式指的是計(jì)算該崗位員工實(shí)際得分的方法，其中管理、團(tuán)隊(duì)與83例：xx公司對信息部經(jīng)理KPI考核管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）例：xx公司對信息部經(jīng)理KPI考核管理、團(tuán)隊(duì)與人84信息部經(jīng)理KPI說明表管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）信息部經(jīng)理KPI說明表管理、團(tuán)隊(duì)與人85信息部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表表一：季度安全分析報(bào)告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報(bào)告從以下三方面評分表二：系統(tǒng)資源使用報(bào)告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報(bào)告從以下三方面評分管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）信息部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表表一：季度安全分析報(bào)告評分表（由86表三：流程合理性分析報(bào)告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評分表從以下二方面評分表四：行業(yè)分析體系建立報(bào)告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評分表從以下二方面評分信息部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）表三：流程合理性分析報(bào)告評分表（由總經(jīng)理填寫）表四：行業(yè)分析87銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量整理備案根據(jù)計(jì)算公式打分信息發(fā)展部經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理信息來源整理備案根據(jù)計(jì)算公式打分SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機(jī)次數(shù)整理備案對報(bào)告打分安全信息季度報(bào)告整理備案對報(bào)告打分系統(tǒng)資源使用報(bào)告整理備案對報(bào)告打分流程合理性分析季度報(bào)告整理備案對報(bào)告打分行業(yè)分析體系建設(shè)季度報(bào)告提高系統(tǒng)安全報(bào)告系統(tǒng)資源使用報(bào)告流程管理季度報(bào)告行業(yè)分析體系建設(shè)報(bào)告SAP、NOTES系統(tǒng)宕機(jī)情況新店MIS系統(tǒng)數(shù)信息部經(jīng)理KPI考核流程管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）整理備案根據(jù)計(jì)算公式打分信息發(fā)展部經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理信息來88組織設(shè)計(jì)與變革組織能力

溫利陽博士組織設(shè)計(jì)與變革組織能力89解決個(gè)體問題解決團(tuán)隊(duì)問題解決管理問題解決業(yè)務(wù)問題?問題?問題?問題戰(zhàn)略問題組織中的問題層次解決解決解決解決?問題?問題?問題戰(zhàn)略問題組織中的問題層次90解決問題的層次戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理解決問題的層次戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析91對應(yīng)管理分析階段2階段3階段4階段5階段2目標(biāo)階段3目標(biāo)階段4目標(biāo)總目標(biāo)階段5目標(biāo)階段1階段1目標(biāo)任務(wù)規(guī)劃人物質(zhì)財(cái)設(shè)備技術(shù)能力（1）（2）（3）（4）對應(yīng)管理分析階段2階段3階段4階段5階段2階段3階段4總目標(biāo)92對應(yīng)管理分析階段1階段1目標(biāo)任務(wù)規(guī)劃人物質(zhì)財(cái)設(shè)備技術(shù)能力（1）（2）（3）（4）1劃分階段與里程碑2設(shè)計(jì)階段目標(biāo)3任務(wù)規(guī)劃4動態(tài)資源預(yù)算對應(yīng)管理分析階段1階段1任務(wù)規(guī)劃人物財(cái)設(shè)技能（1）（2）（393價(jià)值樹分析銷售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營銷銷售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫存應(yīng)付款維修費(fèi)服務(wù)費(fèi)銷售面積價(jià)格投資資本回報(bào)率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營運(yùn)資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費(fèi)用+x+++x+++價(jià)值樹分析銷售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營銷銷售行政費(fèi)用折94它能保證解決問題的過程的完整性一個(gè)概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識“確定范疇”價(jià)值樹它是什么？它有什么用途？價(jià)值樹分析它能保證解決問題的過程的完整性一個(gè)概念性框架它能一個(gè)系統(tǒng)性的95將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹??是否是否建議一建議二建議三價(jià)值樹分析將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題類型96議題一議題二議題N從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題...明確完整利于操作…到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？價(jià)值樹價(jià)值樹分析議題一從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題...明確完整…到有完整97第一步

陳述問題

第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）

第四步

制定詳細(xì)的工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析

第六步比較結(jié)果并建立有說服力的結(jié)論第七步形成系統(tǒng)的體系????????................??......?....七步成詩第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步?98戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、1業(yè)995.戰(zhàn)略選擇競爭策略-總體低成本-差別化-最優(yōu)成本-聚焦低成本-聚焦差別化

1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境判定產(chǎn)業(yè)環(huán)境對制定戰(zhàn)略是非常重要的2.公司地位/形勢市場，資本與運(yùn)作的雙重因素決定著企業(yè)的地位與面臨的戰(zhàn)略形勢3.形勢考慮因素外部-驅(qū)動因素-競爭動力-關(guān)鍵成功因素-關(guān)鍵競爭對手的預(yù)期行動-行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問題-現(xiàn)有的公司業(yè)績-強(qiáng)勢和弱勢-機(jī)會和威脅-成本地位-競爭強(qiáng)勢4.市場份額和投資選擇成長與建立加強(qiáng)和防御收縮和撤退戰(zhàn)略選擇的步驟:1對外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析2.分析內(nèi)部資源、能力與行業(yè)地位3.判定幾種戰(zhàn)略選擇可能帶來的預(yù)期與對現(xiàn)有狀況的影響4.檢查公司的戰(zhàn)略要素與備選戰(zhàn)略的匹配程度5.選擇戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略層面5.戰(zhàn)略選擇1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境2.公司地位/形勢3.形勢考慮因素41001.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略內(nèi)容

2.1全體高管聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價(jià)公司平衡記分卡2.2項(xiàng)目小組修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設(shè)計(jì)自己的平衡記分卡。

3.1識別在戰(zhàn)略上需集中考慮的事項(xiàng)3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3通過平衡記分卡對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合評價(jià)。

4.1對實(shí)施過程中的問題進(jìn)行總結(jié)，并找出未達(dá)成原因。4.2對問題與相關(guān)原因進(jìn)行改進(jìn)。4.3修正平衡記分卡。

修正平衡記分卡

提出平衡記分卡實(shí)施方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景主要內(nèi)容通過平衡記分卡推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略層面1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)2.1全體高管聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)101學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程

動態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理動態(tài)其他資源預(yù)算管理階段任務(wù)中的目標(biāo)改進(jìn)過程戰(zhàn)略層面學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程動態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理動態(tài)其102將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的若干個(gè)階段性計(jì)劃利用平衡記分卡審視每個(gè)計(jì)劃與中裕資源、能力的對應(yīng)情況通過學(xué)習(xí)與資源增補(bǔ)等手段確保戰(zhàn)略的有效推進(jìn)通過平衡記分卡發(fā)現(xiàn)那些組織資源與能力無法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元確認(rèn)中裕無法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元，并基于此修改戰(zhàn)略將動態(tài)修改的戰(zhàn)略重新導(dǎo)入平衡記分卡的審視模式戰(zhàn)略層面將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為利用平衡記分卡通過學(xué)習(xí)與通過平衡記分卡確認(rèn)中裕無103主要活動20071234561234567891011121.確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)算資源明確戰(zhàn)略任務(wù)定位戰(zhàn)略方向2.建立業(yè)務(wù)發(fā)展體系業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)階段管理體系系統(tǒng)支持深度發(fā)展2008戰(zhàn)略層面主要活動20071234561234567891011121104損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運(yùn)資本變動自由現(xiàn)金流2007200820092010/2011現(xiàn)金預(yù)測戰(zhàn)略層面損益表2007200820092010/2011現(xiàn)金預(yù)測戰(zhàn)略105基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格…時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤戰(zhàn)略層面基本假設(shè)時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀利潤戰(zhàn)略層面106第一階段：第二階段：第三階段：第四階段：戰(zhàn)略層面第一階段：第二階段：第三階段：第四階段：戰(zhàn)略層面107戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、1業(yè)108戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)四組織團(tuán)隊(duì)人人人公司層業(yè)務(wù)層團(tuán)隊(duì)層個(gè)體層業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略業(yè)業(yè)組織團(tuán)隊(duì)人人人公司層業(yè)務(wù)層團(tuán)隊(duì)層個(gè)體層業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略執(zhí)109業(yè)務(wù)層面快速消費(fèi)品案例產(chǎn)品定價(jià)廣告分銷銷售管理產(chǎn)品定價(jià)城市省/自治區(qū)全國戰(zhàn)略性成長模式設(shè)計(jì)顧問體系省級助銷模式全省顧問體系全國管理體系產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)模式）業(yè)務(wù)層面快速消費(fèi)品案例產(chǎn)品廣告分銷銷售產(chǎn)品城市省/自治區(qū)全國110業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）1、是經(jīng)過計(jì)劃過程形成的而不是自發(fā)形成的，組織結(jié)構(gòu)的特征反映了設(shè)計(jì)者的管理信息。2、有明確的目標(biāo)。3、通過工作之間，個(gè)人之間以及工作、個(gè)人與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，力求用最經(jīng)濟(jì)、最有效的方式達(dá)到目標(biāo)。4、人際關(guān)系層次化和部門化。5、要求行動上的一致性。6、要求上級具有權(quán)威性，下級服從上級。

7、組織內(nèi)部任何人都具有可取代性。什么是組織？1、分析為達(dá)到組織目標(biāo)而必須進(jìn)行的各項(xiàng)任務(wù)，各項(xiàng)工作，并將這些活動組合分類。2、設(shè)置各種機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)上述活動。3、把監(jiān)督與指導(dǎo)每一項(xiàng)活動或每一類活動的職權(quán)部門內(nèi)的主管人員。4、明確各種活動的上下直接關(guān)系和左右權(quán)衡關(guān)系。5、明確組織內(nèi)每個(gè)人的職責(zé)。組織與工作的關(guān)系：業(yè)務(wù)層面1、是經(jīng)過計(jì)劃過程形成的而不是自發(fā)形成的，什么是組織111業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）部門化：1責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益對等的部門化；2責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益不對等的部門化；3流程與部門的邊界；4臨時(shí)型組織。業(yè)務(wù)層面部門化：112業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)：不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價(jià)值的信息，影響信息的及時(shí)利用。業(yè)務(wù)層面扁平型組織結(jié)構(gòu)：113業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）錐形結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：管理幅度小、利于管理，便于協(xié)調(diào)與控制；由于直線領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度較小，因此可以執(zhí)行更嚴(yán)格的管理。缺點(diǎn)：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。業(yè)務(wù)層面錐形結(jié)構(gòu)：114業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）直線權(quán)利與直線部門：對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有直接職責(zé)的體系內(nèi)，直接指揮下級部門的權(quán)利叫直線權(quán)力；在企業(yè)與事業(yè)單位中，凡屬于對直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有直接職責(zé)的部門，屬于直線部門。參謀權(quán)利與參謀部門：為了協(xié)助直線部門有效地工作而提供建議或服務(wù)的權(quán)利均屬于參謀權(quán)力。職能權(quán)力與職能部門：由于企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，以及參謀部門的服務(wù)從外部事務(wù)發(fā)展到內(nèi)部事務(wù)，高層經(jīng)理授權(quán)給某些參謀部門協(xié)助經(jīng)理向下級直線部門發(fā)特定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的指示命令，這種部門為職能部門。業(yè)務(wù)層面直線權(quán)利與直線部門：參謀權(quán)利與參謀部門：職能權(quán)力與職115業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）總經(jīng)理供銷經(jīng)營 生產(chǎn) 總工程師 人事 財(cái)務(wù)供應(yīng)

運(yùn)輸動力科生產(chǎn)調(diào)節(jié)科設(shè)計(jì)工具工藝工資科教育科會計(jì)科審計(jì)科直線職能制業(yè)務(wù)層面總經(jīng)理供銷經(jīng)營 生產(chǎn) 總工程師 116優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。缺點(diǎn)：各職能部門、參謀部門自立門戶，橫向信息溝通困難，協(xié)調(diào)困難，機(jī)構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高。直線職能制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）優(yōu)點(diǎn)：直線職能制業(yè)務(wù)層面117業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）矩陣制總經(jīng)理 副總、、、、、、 A 工程技術(shù)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部 市場部 B C業(yè)務(wù)層面矩陣制總經(jīng)理 副總118優(yōu)點(diǎn)：溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調(diào)配合，有一定的靈活性。缺點(diǎn)：二個(gè)方向職責(zé)不易劃清，難于評價(jià)每一方向的績效，也容易發(fā)生誰說了算的爭執(zhí)，下屬會感到多頭領(lǐng)導(dǎo)無所適從，難以及時(shí)決策，屆時(shí)下達(dá)指令 也缺少適應(yīng)外部環(huán)境的機(jī)制。

矩陣制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）優(yōu)點(diǎn)：矩陣制業(yè)務(wù)層面119事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）事業(yè)部制是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)的大型企業(yè)的經(jīng)營管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、或市場分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設(shè)若干營業(yè)部和工廠。特點(diǎn)：事業(yè)部是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)施利潤的自主權(quán)，事業(yè)部是利潤的中心而一般分公司只有核算成本的權(quán)利，是成本中心。事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面事業(yè)部制120業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，能夠調(diào)動下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。缺點(diǎn)：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競爭，不易對事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)督，蕭條時(shí)不利于精簡節(jié)約。事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制121業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)包括兩層：1、管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)管理等功能；2、柔性的立體網(wǎng)絡(luò)：合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)班子，合同則是機(jī)構(gòu)的聯(lián)系紐帶。特點(diǎn)：1、整個(gè)組織分為：a）技術(shù)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)；b）工作技術(shù)：戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)。2、技術(shù)、資金、信息，三流程是分離的。3、網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單項(xiàng)的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心一個(gè)經(jīng)理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動態(tài)性，根據(jù)市場、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，效率更高。5、有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。業(yè)務(wù)層面網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同122

營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場制度預(yù)算設(shè)計(jì)、策劃目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷后財(cái)市制度預(yù)算設(shè)計(jì)、策劃目123

營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場銷售后勤財(cái)務(wù)市場B產(chǎn)品/項(xiàng)目A產(chǎn)品/項(xiàng)目業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷后財(cái)市銷后財(cái)市B產(chǎn)品/項(xiàng)目124營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場

營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷后財(cái)市營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)層面125業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷分公司銷售后勤財(cái)務(wù)市場促銷收款推廣日常工作業(yè)務(wù)層面營銷部人力資源部財(cái)務(wù)部營銷后財(cái)市促銷收款推廣日常工作126確認(rèn)崗位的責(zé)任、任務(wù)、權(quán)力：問題：1工作內(nèi)容不固定，經(jīng)常會有一定的變動。2責(zé)任不固定，經(jīng)常變動的工作使員工承擔(dān)的責(zé)任也隨之變化。3在處理不同的工作時(shí)，權(quán)力不固定，使員工難于進(jìn)行有效指揮。確認(rèn)主要工作流程確認(rèn)流程中的各崗位任務(wù)確認(rèn)各崗位工作需要的人、財(cái)、物確認(rèn)各崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)成果確認(rèn)各崗位責(zé)任確認(rèn)權(quán)力確認(rèn)責(zé)任確認(rèn)任務(wù)業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）確認(rèn)崗位的責(zé)任、任務(wù)、權(quán)力：問題：確認(rèn)主要確認(rèn)流程中的確認(rèn)127業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：高層集、分權(quán)模式中層集、分權(quán)模式基層集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)層面設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：高層集、分權(quán)模式中層集、分權(quán)模式128財(cái)務(wù)集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)與管理集、分權(quán)模式控制集、分權(quán)模式設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）財(cái)務(wù)集、分權(quán)業(yè)務(wù)與管理集、分權(quán)模式控制集、分權(quán)設(shè)計(jì)集、分權(quán)129設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：臨時(shí)型任務(wù)（業(yè)務(wù)流程）按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：臨時(shí)型任務(wù)130業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)管理幅度：設(shè)計(jì)管理幅度的考慮因素：1企業(yè)戰(zhàn)略;2管理的范圍;3管理的復(fù)雜程度;4管理者的能力;5具體分管的職能。設(shè)計(jì)管理幅度：1設(shè)計(jì)直線管理幅度；2設(shè)計(jì)交叉管理幅度。業(yè)務(wù)層面設(shè)計(jì)管理幅度：設(shè)計(jì)管理幅度的考慮因素：設(shè)計(jì)管理幅度131解決管理斷層：指令斷層；問題斷層；信息斷層；指令斷層：1建立命令傳達(dá)確認(rèn)模式；2建立命令傳遞通道；3建立命令分解與執(zhí)行體系；4建立命令進(jìn)度管理體系。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）解決管理斷層：指令斷層；指令斷層：業(yè)務(wù)層面132解決管理斷層：分公司平臺運(yùn)營問題項(xiàng)目問題管理問題財(cái)務(wù)問題總部平臺（政策）（問題）問題斷層業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）解決管理斷層：分公司平臺運(yùn)項(xiàng)管財(cái)總部平臺（政策）（問題）問133解決管理斷層：信息斷層信息分類甄選信息形成信息體系信息整理與應(yīng)用業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）解決管理斷層：信息斷層信息分類甄選信息形成信息體系信息整理134構(gòu)建連續(xù)性責(zé)任管理體系：A點(diǎn)績效失誤，余下流程將無法正常完成工作，A承擔(dān)全部績效責(zé)任。A（流程績效體系）AA點(diǎn)的直接上級將承擔(dān)30%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。（中層、或中高層）AA點(diǎn)的直接上級將承擔(dān)10%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。A點(diǎn)的跨級上級將承擔(dān)20%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。（基層）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）構(gòu)建連續(xù)性責(zé)任管理體系：A點(diǎn)績效失誤，余下流程A（流程績效135預(yù)算管理流程信息管理流程問題管理流程業(yè)務(wù)管理流程內(nèi)部審計(jì)流程其他輔助職能流程業(yè)務(wù)層面（流程）預(yù)算管理流程信息管理流程問題管理流程業(yè)務(wù)管理流程內(nèi)部審計(jì)流程136業(yè)務(wù)層面（流程）流程再造流程再設(shè)計(jì)流程改進(jìn)管理由于流程，人員及模式改變帶來巨大的流程改進(jìn)增量的流程改進(jìn)有效管理帶來的業(yè)績改善業(yè)務(wù)層面流程再造流程再設(shè)計(jì)流程改進(jìn)管理由于流程，人員及模式改137財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：財(cái)務(wù)內(nèi)控體系財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行流程財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督流程財(cái)務(wù)內(nèi)控考核流程財(cái)務(wù)內(nèi)控改進(jìn)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：1、改進(jìn)財(cái)務(wù)績效；2、提升財(cái)務(wù)控制能力；3、降低財(cái)務(wù)成本；4、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。業(yè)務(wù)層面（流程）財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)內(nèi)控設(shè)計(jì)與138業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）公司總計(jì)劃師：

總計(jì)劃師將公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成工作計(jì)劃，他必須對任務(wù)有足夠的理解，否則在執(zhí)行過程中會反饋回來更多的信息，這可能導(dǎo)致資源分配、進(jìn)度與優(yōu)先權(quán)的大量改變。1避免或減少不確定性；2提高運(yùn)行效率；3對目標(biāo)更好的理解；4為監(jiān)測與控制工作提供基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面公司總計(jì)劃師：總計(jì)劃師將公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略139計(jì)劃失敗原因：1財(cái)務(wù)準(zhǔn)備不足；2對于現(xiàn)有的資源與能力而言問題過于復(fù)雜；3初期計(jì)劃的假設(shè)判斷有誤；4時(shí)間進(jìn)度沒有控制好；5關(guān)鍵要素中途流失；6對于意外的評估與準(zhǔn)備不足。業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃失敗原因：1財(cái)務(wù)準(zhǔn)備不足；業(yè)務(wù)層面140戰(zhàn)略計(jì)劃

任務(wù)計(jì)劃職能計(jì)劃1決定作那些業(yè)務(wù)？2采用什么競爭模式操作這些業(yè)務(wù)？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務(wù)？1目標(biāo)2主要的工作程序3任務(wù)范圍4進(jìn)度計(jì)劃5對于各種問題的預(yù)測6組織7總體的策略8步驟9標(biāo)準(zhǔn)1需求2時(shí)間與進(jìn)度3過程4對于各種問題的預(yù)測5組織6總體的策略7步驟8標(biāo)準(zhǔn)1決定作那些業(yè)務(wù)？2采用什么競爭模式操作這些業(yè)務(wù)？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）戰(zhàn)略計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃職能計(jì)劃1決定作那些業(yè)務(wù)？1目標(biāo)1需求1141階段一階段二階段三階段四任務(wù)計(jì)劃人財(cái)物職能計(jì)劃業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）階段一階段二階段三階段四任務(wù)計(jì)劃人財(cái)物職能計(jì)劃業(yè)務(wù)層面142任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃計(jì)劃中的變量：學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程全面預(yù)算管理其他資源預(yù)算管理標(biāo)桿效果改進(jìn)過程內(nèi)部變量業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃計(jì)劃中的變量：學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程全面預(yù)算管143計(jì)劃中的變量：內(nèi)部變量改變內(nèi)部變量：改變內(nèi)部變量需要時(shí)間、財(cái)務(wù)以及其他資源，并且不是所有的內(nèi)部因素都能夠改變。改變計(jì)劃：如果不能改變內(nèi)部因素，就只能改變計(jì)劃。業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：內(nèi)部變量改變內(nèi)部變量：改變計(jì)劃：業(yè)務(wù)層面144計(jì)劃中的變量：時(shí)間變量1在甘特圖中留有充分的時(shí)間接口；2強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行能力，避免浪費(fèi)時(shí)間；3為時(shí)間變量保留資源成本，或加大資源投入。進(jìn)度計(jì)劃業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：時(shí)間變量1在甘特圖中留有充分的時(shí)間接口；進(jìn)度計(jì)145計(jì)劃中的變量：外部變量經(jīng)濟(jì)政治競爭法律技術(shù)金融供應(yīng)商/渠道環(huán)境業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：外部變量經(jīng)濟(jì)政治競爭法律技術(shù)金融供應(yīng)商/渠道環(huán)146##############################業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）##############################147業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑的設(shè)計(jì)方法1開始的日期；2終止日期；3關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；4重要意義的事件1每個(gè)里程碑應(yīng)包含多少工作包？2是否考慮工作難度問題？3進(jìn)度計(jì)劃的下家是誰？4是否會面臨障礙狀態(tài)？業(yè)務(wù)層面里程碑的設(shè)計(jì)方法1開始的日期；1每個(gè)里程碑應(yīng)包含多少148里程碑的設(shè)計(jì)方法研發(fā)管理的里程碑：1概念生成2概念測試3技術(shù)準(zhǔn)備4材料準(zhǔn)備5重要技術(shù)攻關(guān)6產(chǎn)品設(shè)計(jì)7產(chǎn)品化8工藝、質(zhì)量、成本設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑的設(shè)計(jì)方法研發(fā)管理的里程碑：業(yè)務(wù)層面149里程碑設(shè)計(jì)的意義：1將財(cái)務(wù)成本分配到計(jì)劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于財(cái)務(wù)成本控制。2每一步的支出都具有對應(yīng)的意義。3每個(gè)里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用平衡記分卡對業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行對應(yīng)性審計(jì)。4為進(jìn)一步的工作結(jié)構(gòu)分解提供相應(yīng)的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑設(shè)計(jì)的意義：1將財(cái)務(wù)成本分配到計(jì)劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于150層次流程生命周期組織任務(wù)子任務(wù)工作分解工作包工作水平系統(tǒng)子系統(tǒng)人人人生命周期系統(tǒng)子系統(tǒng)人人事業(yè)部部門小組人人業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）層次流程生命周期組織任務(wù)系統(tǒng)生命周期事業(yè)部業(yè)務(wù)層面151車庫項(xiàng)目項(xiàng)目管理車庫建設(shè)美化場地車道綠化材料地基墻體屋頂公用設(shè)施建設(shè)規(guī)劃施工許可證檢驗(yàn)籌資分包合同業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）車庫項(xiàng)目項(xiàng)目管理車庫建設(shè)美化場地車道材料建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)層面152分解工作結(jié)構(gòu)的作用：1提供真正具有職權(quán)與職責(zé)的工作包；2獨(dú)立于其他要素的最小組合；3可以根據(jù)進(jìn)展對進(jìn)度進(jìn)行衡量；4能夠作為一個(gè)子要素進(jìn)行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預(yù)算。6可以在最快時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，并尋求改正。7可以建立相對獨(dú)立工作單元的責(zé)、權(quán)、利。8可以按最小的單位分析風(fēng)險(xiǎn)問題。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）分解工作結(jié)構(gòu)的作用：1提供真正具有職權(quán)與職責(zé)的工作包；業(yè)務(wù)層153時(shí)間表述：##############################業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）時(shí)間表述：#########################1541234576業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）1234576業(yè)務(wù)層面1551234576321222114PERT圖業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）1234576321222114PERT圖業(yè)務(wù)層面156事件序號最早時(shí)間最晚時(shí)間期望偏差期望偏差時(shí)差初始進(jìn)度滿足進(jìn)度概率業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）事件最早最晚期望偏差期望偏差時(shí)差初始滿足業(yè)務(wù)層面157可接受財(cái)務(wù)成本可接受時(shí)間跨度可獲得資源下一個(gè)工作包學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程否否否是是是業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）可接受財(cái)務(wù)可接受時(shí)間可獲得下一個(gè)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程否否否是158順序型事件交叉型事件并列型事件時(shí)間成本高，資源成本低。時(shí)間成本與資源成本居中。時(shí)間成本低，資源成本高。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）順序型事件交叉型事件并列型事件時(shí)間成本高，資源成本低。時(shí)間成159戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、1業(yè)160管理、團(tuán)隊(duì)與人（管理溝通）緊