IPE海氏和美世國際職位評估法

107/107海氏和美世國際職位評估法（IPE）企業(yè)崗位評估的實操課程（附操作樣例）兩個國際著名的崗位評估方法人力資源總監(jiān)必修課即海氏（HayGroup）三要素評估法美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）海氏（HayGroup）三要素評估法

海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。

為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”：

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整后為最后得分后才是絕對分。

利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。

從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。

②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。

③“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。

通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100％。

舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。

當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，這里不再做詳細介紹。示例1海氏（Hay）職位評價系統(tǒng)海氏職位評價系統(tǒng)又叫“指導圖表——形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏職位評價系統(tǒng)實質上是一種評分法，根據這個系統(tǒng)，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任。每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成，具體敘述見表14-3-1。表14-3-1海氏（Hay）職位評價系統(tǒng)付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）人際技能該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）職務對后果形成的作用該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任職務責任可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業(yè)的具體情況而定下面將對表14-3-1——海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任三因素及其各子因素做如下說明：1、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成●專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。表14-3-2等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員B、初步業(yè)務的能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師D、高等業(yè)務的能應用較為復雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應用一些技術知識（非理論性的）調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員E、基本專門技術對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理F、熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論人力資源經理、總監(jiān)、綜合部門經理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家●管理決竅等級說明職位Ⅰ.起碼的僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導和經理、業(yè)務員Ⅱ.相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調等主任、執(zhí)行經理Ⅲ.多樣的決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經理Ⅳ.廣博的決定一個主要部門的方向，或對組織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO●人際技能等級說明職位1、基本的對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調員、青年輔導員3、關鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總2、解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數。思維環(huán)境:思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。思維難度：指思維的復雜程度。思維環(huán)境的等級劃分高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助。常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。半常規(guī)性：有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協(xié)助。標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。思維難度的等級劃分：重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案。適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、承擔的職務責任承擔的職務責任有三個子因數。.行動的自由度.職務對后果的影響.職務責任行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導.體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數一線文員D、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導大多專業(yè)職位、部分經理、部分主管E、方向性指導的僅就本質和規(guī)模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理S、分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理、總監(jiān)、副總裁三、利用海氏職位評價系統(tǒng)對職位進行職位評價舉例海氏職位評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏職位評價指導圖表。下面我們利用海氏職位評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這一個職位進行職位評價。表2是供技能水平評價用的工具?，F在我們根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。表3是用來評定解決問題能力的工具。下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。表4是用來對職務責任進行評定的工具。下面我們根據承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。營銷副總在企業(yè)內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。產品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評份為264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57?，F在我們來分析小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、副總這三個職務的“職務狀態(tài)構成”。職務狀態(tài)構成海氏提出，他認為職務具有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，如圖2-2。根據海氏職位評價系統(tǒng)法，上述三種職務分別屬于以下三種類型：營銷副總屬于“上山型”。該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。產品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責任并重。技能與解決問題的能力技能與解決問題的能力職務責任上山型平路型下山型根據三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。這樣我們將這三個職務在三個因素上的職位評價得分及其相應權重匯總如下：營銷副總評價總分＝[1400（1+87%）40%+1056╳60%=1680.8產品開發(fā)工程師評價總分＝304（1+66%）70%+264╳30%=432.448小車司機班班長評價總分＝175（1+25%）50%+57╳50%=137.875根據上述計算結果可以看出，用海氏職位評價法評價出的分數，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復雜。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。示例2某公司職位評價手冊為推進某公司的市場化改革，改變公司的職務級別工資體系，推行崗位工資體系，特此制定本手冊，目的是對公司所有崗位進行內部相對價值排序，參照相對價值排序制定工資體系。職位評價的原則基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的原則；公司各崗位的價值評價以對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現的貢獻和重要性來確定。對崗不對人的原則；職位評價是針對崗位進行的，而不是針對崗位的任職者而進行的。公平公正的原則；職位評價根據公平公正的原則對公司所有職位進行相對價值排序。職位評價的目的職位評價的成果是公司崗位價值排序，其目的是建立價值評價的標準，支持公司建立科學合理的崗位工資體系。職位評價的操作步驟職位說明書審核職位說明書審核確立付酬因素選擇評價方法確定評價標準進行職位評價建立價值等級排序表職位評價的調整職位評價的結果并非不可調整，原則上，當公司戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責和崗位的市場價值做出重大調整時，應對部分或者全部職位評價結果進行調整。職位評價的因素根據某公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)特點，公司的職位評價采用以下因素：職位評價維度職位評價要素職位評價維度職位評價要素工作責任（1380）工作職權（240）任職資格（1050）最低學歷要求（180）責任輕重（240）知識范圍（180）指導監(jiān)督（180）專業(yè)難度（180）工作復雜性（180）工作經驗（180）工作方法（180）資格證書（150）工作關聯（協(xié)調溝通）（180）技能要求（180）計劃組織要求（180）工作負荷工作壓力（150）工作環(huán)境環(huán)境特征（150）工作時間特征（150）職位評價因素定義劃分及賦值工作責任工作職權因素定義：指職位在工作范圍內具有的對人、財、物等資源進行調配安排的權力等級界限說明賦值1全按照指令進行工作，無需思考02承辦一項或幾項具體工作，并且要提出初步處理意見或建議103分管一項或幾項工作，提出具體方案，直接做出決定204協(xié)助部門正職領導負責一個或幾個方面的工作405負責部門的全面工作806協(xié)助公司領導負責公司多個部門的工作1607負責公司的全面工作240責任輕重因素定義：指本職位所從事的工作中如不小心出現失誤，在其職權范圍內和對其它相關事物的影響程度和范圍等級界限說明賦值1工作失誤，基本不造成什么影響52工作失誤，可能會給本部門造成一定的影響203工作失誤，可能會給本部門造成較嚴重影響404工作失誤，可能會給公司帶來一定的影響805工作失誤，可能會給公司帶來較為嚴重的影響1606工作失誤，可能會導致極為嚴重的影響240指導監(jiān)督因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督權。其責任大小根據所監(jiān)督和指導員工人數和層次進行判斷等級界限說明賦值1無監(jiān)督指導下屬02雖無下屬，但是經常在授權下監(jiān)督某些事務或者對他人工作進行指導153監(jiān)督指導2個以下的一般員工304監(jiān)督指導3至10個一般員工605監(jiān)督指導10至20個一般員工806監(jiān)督指導部門主任（總經理）1207監(jiān)督指導公司的全面工作180工作復雜性因素定義：反映該職位工作任務的性質的單一性和多樣性情況。通常以任務的數量、復雜性、變動性來反映等級界限說明賦值1日常的事務性工作，只需要簡單的常識即可工作52有一定的但是較為簡單的方法和程序，需要一定的經驗和培訓，工作較為固定303經常遇到不確定的情況，需要按照較為復雜的規(guī)則進行處理604工作中接觸的人、物、事件較多，需要主動探索解決辦法1205工作中處理大量的人、財、物信息，需要高超的處理技巧180工作方法因素定義：指完成本職位工作任務的程序和方式的相似程度等級界限說明賦值1完全相同，按照固定的規(guī)則進行52大部分相同，由較為簡單的操作規(guī)程303一半相同，需要發(fā)揮一定的主觀能動性604大部分不同1205完全不同180工作關聯（協(xié)調溝通）因素定義：指該職位與內外部往來時所要求和體現的目的。其中“一般工作技術往來”主要指文件傳遞、辦理手續(xù)、信息傳遞、接待來訪等例行公事。等級界限說明賦值1基本上與他人沒有溝通協(xié)調的事項02與公司其它部門內部普通人員和普通外部人員的一般工作往來103與外部政府機構、團體進行溝通聯系，辦理相關手續(xù)304與公司各級人員溝通協(xié)調，尋求工作上的支持與配合605對外，代表公司辦理重要事項；對內，指導、檢查部門工作1206對外，出席重要場合的重大活動；對內，制定決策，協(xié)調全公司的活動180計劃組織要求因素定義：指對工作中涉及到的人、財、物，工作進程等進行整體上的安排、協(xié)調的要求等級界限說明賦值1不需要對工作進行計劃和組織，只需要按照指令執(zhí)行即可02對工作中涉及的人財物需要進行簡單的計劃，并且組織安排103經常需要協(xié)助部門主管制定計劃，并協(xié)助進行工作的組織安排304工作中經常牽涉較多，需要經常性地做部門工作計劃，并且進行組織協(xié)調1005經常進行全局性的計劃工作，并對整體工作進行組織推動1506戰(zhàn)略遠景層次的計劃制定180任職資格最低學歷要求因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水平。注意與什么學歷的人從事本項工作無關系。等級界限說明賦值1小學52初中103高中畢業(yè)和中專304大學專科605大學本科1006碩士研究生180知識范圍因素定義：處理本職位工作所需要的知識范圍，判斷基準在于廣博而不在精深。界限說明賦值1日常工作知識，上崗前不需要進行培訓52基本的工作規(guī)則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統(tǒng)的培訓203必須有一定的專業(yè)知識，或需要積累較多的實踐經驗404具有較高的專業(yè)知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業(yè)的知識和技能905需要解決多專業(yè)的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構180專業(yè)難度因素定義：指專業(yè)知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的比例和自主決策的范圍來衡量。等級界限說明賦值1無需決策02自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管103自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大304有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業(yè)工作可自行解決；605大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管1206基本上是自主決策的180工作經驗因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。等級界限說明賦值1無需專門的經驗521年以下2031～3年（含1年）4043～5年（含3年）8055～8年（含5年）16068年以上240資格證書因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證書要求等級界限說明賦值1不需要專門的資格證書02初級資格或者相當于初級資格303中級資格或者相當于中級資格804高級資格或者相當于高級資格150技能要求因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具或者事務具備的操作處理技巧等級界限說明賦值1不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月）153需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握404某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握905需要多方面的技能，并能綜合運用180工作負荷工作壓力因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意轉移程度和工作所需的對細節(jié)的重視而引起的工作壓力。等級界限說明賦值1從事程序性工作，心理壓力較小102程序性工作較多，有時會出現不可控因素，有一定的心理壓力。303腦力支出較多，工作中常出現不可控因素，心理壓力較大1004需要付出的腦力強度大，不可控因素多，心理壓力大150工作時間特征因素定義：指工作要求的特定起止時間。等級界限說明賦值1按正常時間上下班102上下班時間不一定是正常班，但具有一定的規(guī)律性，可以自行安排或預先知道303有些時候工作要求不得不早到遲退或者周末加班804工作時間根據工作具體情況而定，自己無法控制150工作環(huán)境環(huán)境特征因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的程度。等級界限說明賦值11、80%以上的時間在室內辦公，環(huán)境舒適，無特別不良感覺2022、工作需要外出，有時感覺環(huán)境較不舒適8033、經常外出，且在途時間長，有時感覺環(huán)境極不舒適或者戶外工作，環(huán)境因素對人體有一定的損害150職位評價表格職位評價表職位名稱：部門：評價時間：年月日職位評價維度職位評價要素評分職位評價維度職位評價要素評分工作責任工作職權任職資格最低學歷要求責任輕重知識范圍指導監(jiān)督專業(yè)難度工作復雜性工作經驗工作方法資格證書工作關聯（協(xié)調溝通）技能要求計劃組織要求工作負荷工作壓力工作環(huán)境環(huán)境特征工作時間特征職位綜合分值：評分者（簽名）：美世國際職位評估法美世（Mercer）國際職位評估法

職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系統(tǒng)）目錄1什么是美世國際職位評估法？

2美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設計目的

3美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必需的因素

4美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系的構成

5美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析

5.1因素一影響

5.1.1維度一：組織規(guī)模

5.1.2維度二：影響層次

5.1.3維度三：貢獻

5.2因素二溝通

5.2.1維度一：溝通性質

5.2.2維度二：溝通架構

5.3因素三創(chuàng)新

5.3.1維度一：創(chuàng)新要求

5.3.2維度二：創(chuàng)新的復雜性

5.4因素四知識

5.4.1維度一：知識要求

5.4.2維度二：團隊角色

5.4.3維度三：應用寬度

6美世國際職位評估法的應用

7IPE系統(tǒng)的評估原則

8IPE系統(tǒng)的評估步驟

9IPE系統(tǒng)的評分手冊(第三版)

9.1因素１：影響

9.2因素2：溝通

9.3因素3：創(chuàng)新

9.4因素4：知識

10相關條目

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什么是美世國際職位評估法？

IPE系統(tǒng)（InternationalPositionEvaluationSystem）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現在易于運用的IPE系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構的需要。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的程度，決定該程度相應的分數，然后把所有分數加起來便可。職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。[編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設計目的

美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響的因素，并確定了每個因素在體系中的權重。這些因素的選擇考慮到:因素的取向反映出企業(yè)的經營價值導向

因素在一定程度上適用于所有崗位

因素反映出崗位價值的本質

因素之間有聯系但是保持獨立

[編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必需的因素

美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識5、危險性（可選）美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估因素概覽

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美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系的構成IPE系統(tǒng)共分為:4Factors因素10Dimensions維度104Degrees刻度共1225分。評估結果共可以分成48個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在4個因素10個維度上進行評估打分。

48PositionClasses

PositionClassConversionTotalpointrangePositionClass26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555TotalpointrangePositionClass426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571TotalpointrangePositionClass826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—1000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587BeforeYouStart……在評估開始之前DefineOrganization確定組織ReviewOrganizationChart審核組織機構圖ReviewPosition’sRole職位角色澄清OrganizationswithinCorporation確定集團中的組織AnOrganizationMustInclude一個組織必須包括Onelinefunctionatleast至少包括一個業(yè)務部門–Production生產–Marketingandsales市場銷售–Research/productdevelopment研發(fā)Andtwosupportingfunctions包括兩個支持部門–Finance財務–Personnel人事[]

美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析]

因素一影響影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內、操作中所具有的影響性質和范圍。并以貢獻作為修正。

該因素主要考慮以下三個維度：

－－組織規(guī)模

－－職位在組織內部的影響

－－職位的貢獻大小

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維度一：組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數在準備階段已經確定。組織內所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估

組織類型

為了確定組織規(guī)模的級別，需要：

1.確定本身屬于哪一類型的組織

2.用組織類型旁的數字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算

3.用經濟表所列每個程度的范圍，根據組織已調整的銷售額或資產，選擇級別

4.人員表。根據員工總數目選擇程度水平；將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調整，應向經濟表中取得的比重傾斜。

注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。

SizeIsBasedon規(guī)模是基于...

OranizationRevenues營業(yè)額

NumberofEmployees員工數目

TypeofOrganization組織類型

組織類型倍數

基于銷售額或費用收入

制造和銷售20

商業(yè)服務20

投資銀行20

組裝和銷售8

保險8

銷售5

零售5

貿易4

DegreeLevelisDeterminedBy...刻度級別的確定．．．

SizeofOrganizationDegreeLevel組織規(guī)模的刻度級別Example:TradingHouse(200employees)

例：貿易公司（200員工）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)模的刻度級別:4

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維度二：影響層次維度各層級定義解釋1.交付性

根據明確的操作標準或說明交付工作成果崗位要求根據既定的規(guī)則、標準、流程等進行工作，交付產品或服務。多數非專業(yè)崗位屬于交付性。2.操作性

獨立工作以達到操作性目標或服務標準在既定的目標下工作并獨立交付工作成果。多數專業(yè)崗位屬于操作性。大多數基層管理崗位因主要負責戰(zhàn)術的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。3.戰(zhàn)術性

基于組織整體經營策略，制定和實施某業(yè)務/職能的戰(zhàn)術規(guī)劃，或者確定組織的新產品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標準，并開發(fā)和實現新產品、流程，制定中期運作計劃（通常是12-18個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現。某些戰(zhàn)術性崗位參與對經營策略的建議。4.戰(zhàn)略性

根據組織的遠景，建立和實施著眼于長遠（典型的為3-5年）的公司級的中長期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通常達到3-5年）公司級的主要的長期經營策略。5.遠見性

帶領一個組織發(fā)展和實現其使命、遠景和價值觀崗位要求領導整個組織制定和實現組織的使命、遠景和目標。DetermineNatureofImpact確定影響本質WhichDegreeofImpact影響的層次

維度三：貢獻維度各層級定義

1.有限：對于運作結果，僅有難以辨別的貢獻

2.部分：對于結果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻

3.直接：對于決定結果取得的行動過程有直接和清晰地影響

4.顯著：對于結果的取得，具有顯著的或根本的影響

5.首要：對于結果的取得起著決定性的作用在確定各崗位的貢獻度時，可以根據定義判別確定貢獻度時往往結合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度排序比較時，遵循下列步驟：－將同一層級的崗位一同比較－首先找到貢獻度為“直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻度的次序SelectLevelofContribution選擇貢獻級別AWaytoCalculateImpact計算影響的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權重，并保證權重總和為100%.分明．根據權重，確定影響的層次ImpactAnalysis戰(zhàn)略影響層次分析Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接從定義選擇Size/Impactpoints規(guī)模／影響點數

因素二溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。

溝通因素主要考慮以下兩個維度：

－－職位的溝通方式；－組織構架；

維度一：溝通性質在確定此維度時，需要注意：評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型這一難度最高的溝通類型是經常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現的對溝通的要求維度各層級定義解釋1.傳達

通過陳述、建議、手勢或表情等進行信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。2.交互和交流

通過靈活的解釋、表述，使對方理解根據不同的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。3.影響

通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變說服他人接受已確定的概念、觀點和方法，溝通過程中可能需要根據對方的反饋對溝通內容進行少量的調整。4.談判

通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達成一致說服他人接受完整的方案或計劃。溝通的內容可以包括短期的運作問題、中期戰(zhàn)術性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據實時的情況對溝通內容進行靈活的調整。5.戰(zhàn)略性談判

控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠影響的溝通說服具有不同觀點、立場和目的的人達成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。]

維度二：溝通架構定義：溝通架構是考慮崗位的溝通范圍是組織內部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。

在確定此維度時，需要注意：內部：是指一個組織的內部外部：是指一個組織的外部共享：溝通各方的立足點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共識分歧：符合兩個情景：一方沒有溝通的意愿；或者，一方持強烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點是否一致)維度各層級定義解釋1.內部共享

在組織內部，有對某問題達成一致的共同意愿為了達成共同的特定目標和組織內部人員進行溝通。2.外部共享

在組織外部，有對某問題達成一致的共同意愿與組織外部意愿或立場相符的人員進行溝通。3.內部分歧

在組織內部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致與組織內部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。4.外部分歧

在組織外部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致與組織外部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。WhichDegreeofCommunication哪個級別的溝通DetermineFrame確定范圍DetermineInterests確定利益共享或分歧Or,SimplyChoosefromDefinitions或者，簡單地從定義選擇

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因素三創(chuàng)新創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度。明確職位的要求：識別并改進程序、服務和產品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術、服務或產品。

創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度：職位的創(chuàng)新能力職位的復雜性]

維度一：創(chuàng)新要求定義：創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責所需要的對流程、方法、技術的調整、修改、創(chuàng)造的能力。

在確定此維度時，需要注意：創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現的對創(chuàng)新的要求維度各層級定義解釋1.跟從

和既定的原則、流程或技術對比，不要求變化崗位要求遵守既定的清晰的指導原則、流程或技術，不要求對現有的內容進行任何改變。2.核查

基于既定的原則、流程、技術解決個別問題崗位要求在既定的原則、流程和技術框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問題。3.改進

加強或改進某一技術、流程中環(huán)節(jié)的性能或效率崗位要求對現有的流程、產品、技術進行環(huán)節(jié)性的更新、修改以持續(xù)改進提高效率、性能。4.提升

提升整個現有的流程、體系或方法，作出重大改變崗位要求對現有的流程、體系或方法進行整體性的提升，使其發(fā)生顯著性的變化，以達到性能、效率提升的目標。5.創(chuàng)造/概念化

創(chuàng)造新的概念或方法崗位要求創(chuàng)造市場上原本不存在的新方法、技術和產品。由于大多數崗位要求基于現有的基礎進行提升，而很少有崗位達到這個層級。6.科學的/技術的突破

在知識和技術方面形成并帶來新的革命性的變革崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學的或技術性的思想或創(chuàng)新性的方法。]

維度二：創(chuàng)新的復雜性定義：創(chuàng)新的復雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候，需要自己解決的問題的復雜程度。問題可能是簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。

在確定此維度時，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中的復雜程度多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調整三種資源：運營、財務和人力資源。運營包含流程和技術兩個方面WhichDegreeofInnovation何種程度的創(chuàng)新？DetermineInnovation確定創(chuàng)新DetermineComplexity確定復雜性WhichDegreeofComplexity何種程度的復雜性Or,SimplyChoosefromDefinitions或者,簡單地從定義中選擇COMPLEXITY復雜性

因素四知識知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經驗，首先指定應用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多個團隊經理，最后確定應用知識的區(qū)域。本因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。

知識因素主要測量以下三個緯度：確定知識水平確定團隊角色確定應用寬度

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維度一：知識要求定義：知識要求是指履行崗位職責所需要的必備的知識。知識的獲得可通過正式的教育/或工作經驗獲得。

在確定此維度時，需要注意：知識維度同時兼顧不同的崗位，知識要求可能側重于深度或寬度此處知識的概念包括技術性、專業(yè)性的知識、也包含管理性的知識崗位的知識要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求以下解釋中使用的學歷或經驗文字，只說明這個崗位通常需要任職者經歷何種過程可能達到勝任水平判斷此維度時可以參考崗位說明書中對知識的要求維度各層級定義解釋1.有限的工作知識

掌握基本工作慣例和標準的基礎知識，以履行狹小范圍內的工作任務崗位需要任職者在具備初級教育水平后，僅需要通過短期的入職培訓幾個星期或1到2月之內），則可以掌握崗位需要的知識。2.基本的工作知識

需要掌握崗位特定的業(yè)務（商業(yè)、貿易）知識和技能或者需要精通某種特定技術/操作此類崗位往往需要任職者具備專科以上的教育背景，或者在缺乏專業(yè)教育背景的情形下，擁有該方面3年以上從業(yè)經驗，才可以掌握崗位特有的技能。3.寬泛的工作知識

需要在一個專業(yè)領域內，具有多個不同方面的廣泛的知識和理論崗位需要任職者具備學歷教育后，需要一段時間（往往需要1-3年的實踐經驗）的實踐之后廣泛了解本領域內多個方面的知識，才可以勝任此崗位。或者，在具備中級教育之后通過長時間的實踐掌握特定的技巧或操作方法。4.專業(yè)知識

某個特定領域具備精通的專業(yè)技能和知識，并能夠基于理論整合公司的實際崗位要求任職者具備學歷教育后，通過長期實踐（往往需要較長時間的實踐,例如3～5年），在某個特定領域達到精通，可以在實際中深入的應用理論?；蛘邖徫灰笕温氄邔σ粋€領域內多個方面的知識原理具有寬泛了解，并需要具備以此應用和指導他人的能力，可作為企業(yè)專家。5.寬廣的職能領域知識/資深專業(yè)知識

一個職能內各個方面具備既深且廣的知識和應用能力；對特定專業(yè)領域具備企業(yè)內部專家程度崗位要求任職者在具備學歷教育后，通過長期實踐(例如需要5－8年）。勝任此崗位需要在一個職能內多個不同方面具備深廣的專業(yè)知識、實踐經驗，可以指導本職能內各方面的工作?；蛘邖徫灰笕温氄咴谝粋€職能范圍內特定方面具備精深的專業(yè)知識，是行業(yè)專家。

DetermineKnowledge確定需要的知識程度

維度二：團隊角色定義：團隊角色是指崗位要求以何種方式應用知識：將知識運用到自己的工作中，通過領導一個團隊來運用知識，還是通過領導多個團隊來運用知識。維度各層級定義解釋要點1.團隊成員

獨立工作，沒有領導他人的直接責任崗位只需在職者獨立工作發(fā)揮專長。

如果崗位要求協(xié)調相關項目活動或要求在團隊中指導他人，則可給予1.5的評分（例如項目經理）。

如果崗位是一個室主任，但其直接下屬不滿3人，則給予1.5的評分。（例如企業(yè)管理室主任）。無領導他人的責任2.團隊領導

領導團隊成員（至少3個）工作，分配、協(xié)調、監(jiān)督團隊成員工作崗位要求領導一個團隊，一個團隊至少要有三個團隊成員（個人助理和秘書不計算在內）。領導一個團隊，團隊內至少有三個人以上3.多團隊經理

指導2個以上團隊，決定團隊的結構和團隊成員的角色崗位要求領導多個團隊，每個團隊由一個團隊領導進行管理。

如果崗位負責直接管轄一個團隊，同時間接管轄另一個團隊（由另一個團隊領導管理），則給予2.5的評分。

如果同時直接管理2個及以上的團隊，但團隊之間的工作性質相同，則給予2.5分的評分。領導兩個以上團隊DetermineContext確定Example例子

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維度三：應用寬度定義：應用寬度是指崗位要求運用知識的寬度或環(huán)境，反映了崗位知識運用所覆蓋的地理范圍。維度各層級定義解釋要點1.本地

一個國家，或者具有相似經營環(huán)境的相鄰國家崗位要求只需在一個國家范圍內運用知識和技能。如果崗位覆蓋范圍為具有相似經營環(huán)境的相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評分也為1。如果崗位需要在一個大洲的一部分國家（如東南亞）運用知識，則評分可為1.5。崗位的職責范圍在一個國家內2.洲際

洲際地區(qū)（歐洲，亞洲，拉丁美洲）崗位要求在一個地區(qū)內的幾個國家內運用知識和技能。如果崗位覆蓋范圍為2個地區(qū)（如歐洲和亞洲），則評分為2.5。崗位要求負責一個大洲內多個國家內業(yè)務的運作3.全球

全球所有區(qū)域崗位要求在全世界所有地區(qū)運用知識。崗位要求負責全球所有地區(qū)業(yè)務的運作DetermineBreadth確定寬度Or,SimplyChoosefromDefinitions或，簡單地從定義選擇PositionEvaluationSummary職位評估總結SampleEvaluation評估示例Impact影響:177Communication溝通:50Innovation創(chuàng)新:50Knowledge知識:105PointsScore:382So,whatdothesepointsmean這些點數意味著什么PositionClassConversionTab職位評估轉換表EvaluationProcess評估的過程Selectbenchmarkpositions選擇標準職位Gatherdataonbenchmarkpositions收集標準職位的數據Selectpositionanalysts選擇評估分析人員Formevaluationcommittee組織評估委員會Communicatetheprocesstothoseinvolved溝通Trainevaluationcommittee培訓Evaluatepositions評估職位Puttheevaluationresultstouse使用職位評估結果SelectionofBenchmarkPositions標準職位的選擇Benchmarksshouldberepresentative標準職位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任職者是有代表性的Thehigherup,themoreunique職位越高，越具獨特性Benchmarking標準職位PositionDataGathering收集職位數據Gatherdata數據收集–Reviewcompanymaterials審核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions審核現有職位描述–Interviewkeypersonnel與關鍵人員面談Confirmpositions確認職位–UseexistingPositionDescriptions,or使用現有的職位描述，或者–Usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析問卷，或者–ModifyPositionDescriptions,or修正職位描述，或者–WritenewPositionDescriptions寫出新的職位描述TheEvaluationCommittee評估委員會Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部門的經驗Credibility誠信Membersshouldbesamelevelandstatus成員之間應該是平等的Communication溝通LookingatPosition;notPosition-holder關注職位，而非任職者Needtoknowmarketposition需要了解市場上類似職位的情況Usingwelltestedevaluationmethodology使用經過驗證的評估方法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系統(tǒng)的評估職位–Cancomparealltypesofjobs可以比較所有的職位Thosethatknowthejobsdoevaluations了解職位的人才可做評估JDsisthemajorsourceofjobdata職位描述是職位信息的主要來源Training培訓Learningbypractice在實踐中學習Notraining,noparticipation未經培訓，不可評估Gettingmotivation獲得激勵Evaluation評估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有評估在未獲確認前都是嘗試性的EvaluatingPositionnotPosition-holder評估職位而非任職者Consideringcompetent,acceptableperformance考慮稱職的、可接受的表現Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation評估職位的現狀或最近的將來狀態(tài)Committeemembersrepresentthemanagement職位評估委員會代表了管理層Evaluationsaregroup’sdecision職位評估是集體的決定–Groupmustdefendittogether集體必須一致地捍衛(wèi)評估結果–Nodissentingopinion沒有不同的觀點Evaluationscorrectwhenevaluated評估一旦完成，評估結果在組織內有權威性–Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone當發(fā)生變化和組織重組時，重做評估評估人在評估過程中的角色：

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美世國際職位評估法的應用在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。可以想象一個萬余人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數為5，而配送型企業(yè)一般為4。

美世國際職位評估法另外員工人數也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調整，IPE評估法可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。Aclearrankingofpositions明確分出職位的級別清晰的職位等級ClearRankingofPositions

Areliablebaseforanequitablesalarystructure作為一個公平的工資結構可靠依據SalaryStructure-CompanyZZ公司工資結構

Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏觀的了解職位的相互關系PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務部銷售部商務部培訓部5655區(qū)域銷售經理54人事經理財務經理市場部經理53商務部經理52行政經理招聘經理

薪酬福利經理培訓部經理51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務代表48銷售助理Astartingpointforposition/personprofiles職位、任職者形象描述的出發(fā)點ThePositionandTheIncumbent職位和任職者比較

Adatabaseforcareerplanningandsuccession職業(yè)發(fā)展和繼承的數據庫PromotionandConsequences提升和結果

Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解決職稱問題的客觀參考PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務部銷售部商務部培訓部56人事總監(jiān)55行政總監(jiān)區(qū)域銷售經理培訓總監(jiān)54人事經理財務經理市場部經理53商務部經理52行政經理招聘經理

薪酬福利經理高級銷售代表培訓部經理51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務代表48銷售助理Ameansofmarketcomparison市場比較的手段YourPositionvs.Market

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IPE系統(tǒng)的評估原則評估原則EvaluationRules

1.EvaluateTopDown職位評估由上至下

2.Noonemayevaluateownposition不可評估個人職位

3.Checkinternalequity檢驗內部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按照被評估職位的級別排列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部門對比職位Calibratetoensureequityacrosstheboard校正異常職位以確保內部平衡[編輯]

IPE系統(tǒng)的評估步驟評估步驟EvaluationProcess

1.Selectbenchmarkpositions選擇標準職位

2.Gatherdataonbenchmarkpositions標準職位信息收集

3.Selectpositionanalysts挑選職位分析員

4.Formevaluationcommittee建立評估委員會

5.Communicatetheprocesstothoseinvolved與評估參與者進行溝通

6.Trainevaluationcommittee培訓評估委員會

7.Evaluatepositions職位評估

8.Puttheevaluationresultstouse應用評估結果

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IPE系統(tǒng)的評分手冊(第三版)IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的程度，決定該程度相應的分數，然后把所有分數加起來便可。

在本手冊的結束部分有一份職位評估分數與職級轉換表。由于過少的分數差別并不能說明職位價值方面的本質差異，所以我們建議用本手冊結尾部分的分數與職級轉換表，將每個職位所得的總分轉換成職位級別后再進行比較。這種轉換非常便捷，同時也使本評估系統(tǒng)更具實用性。職位級別也作為薪酬調查比較的基礎。

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因素１：影響機構類別及規(guī)模為機構規(guī)模確定程度水平1確定本身屬于以下哪一類別的機構；2利用機構類別旁的倍數乘機構收入、銷售額、資產或預算；3利用表A所列的程度水平，根據機構已調整的銷售額或資產（單位：百萬美元。若運作少于3年，請利用預算的營業(yè)額），挑選程度水平；4利用表B，根據總員工數目選擇程度水平,對機構規(guī)模進行修正。機構類別倍數根據銷售額或收入:制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿易4根據成本/預算制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務20根據資產零售或商業(yè)銀行1地產/物業(yè)1機構規(guī)模表

此因素評估職位的影響和貢獻水平。首先確定職位影響的本質，然后確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。影響

職位職責范圍的大小和影響本質貢獻水平12345有限

不容易辨別貢獻部分

容易辨別貢獻，對成功有間接影響直接

作出的行動決定結果的成功與否重要

對于主要結果的成功有顯著貢獻主要

對決定主要結果的成功具權威性1產出

根據既定的標準和指引產出在嚴密的監(jiān)督和指引下，根據既定的步驟/標準履行職責根據寬泛的標準工作，在職責范圍內產生一些影響根據特定的操作目標，在職責范圍內產生直接影響對于操作目標和職責范圍有重要影響在職責范圍內，對于宏觀的操作目標有主要影響123452操作

在操作目標和服務標準范圍內工作達到目標、產出結果，以短期、戰(zhàn)術性為主設定每天的目標，在職責范圍內有長期的影響在一職責范圍內，對設定的目標和產出的結果有直接較長期的影響在一較寬的操作范圍內，對設定的目標和產出的結果有重要的影響在一較寬的操作范圍內，對設定的目標和產出的結果有主要的影響456783戰(zhàn)術上

根據機構策略或營運計劃履行新產品、過程和標準的職責達到長期的目標，以戰(zhàn)術性為主實施事務策略時，對于事務單位/部門結果有部分影響實施事務策略時，對于事務單位/部門結果有直接影響建立和實施業(yè)務策略時，對于業(yè)務單位/部門結果有重要影響建立和實施業(yè)務策略時，對于業(yè)務單位/部門結果有主要影響78910114策略上

根據機構的遠景，建立和實施業(yè)務的長遠策略設計與建議對機構產生有限影響的事務策略設計與建議對機構有部分影響的業(yè)務策略設計與建議，對機構有直接影響的業(yè)務策略建立和實施業(yè)務策