周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)課件

周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)郝新生的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項(xiàng)措施去激勵(lì)員工時(shí)，我們要看我們給予他的是不是員工所迫切需要的，只有當(dāng)員工所得最能滿足自己需要時(shí)，激勵(lì)的效果才是最佳。這個(gè)案例幾乎所有企業(yè)管理者都會(huì)遇到。只有那些不斷研究并發(fā)現(xiàn)員工需要和愿望，并努力調(diào)整自己的激勵(lì)方式，激發(fā)員工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。導(dǎo)入案例周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十1郝新生的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項(xiàng)措施去激勵(lì)員工時(shí)，我們要看我們給予他的是不是員工所迫切需要的，只有當(dāng)員工所得最能滿足自己需要時(shí)，激勵(lì)的效果才是最佳。這個(gè)案例幾乎所有企業(yè)管理者都會(huì)遇到。只有那些不斷研究并發(fā)現(xiàn)員工需要和愿望，并努力調(diào)整自己的激勵(lì)方式，激發(fā)員工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。導(dǎo)入案例郝新生的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項(xiàng)2第一節(jié)激勵(lì)原理激勵(lì)的概念與對(duì)象激勵(lì)與行為激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要的管理學(xué)意義第一節(jié)激勵(lì)原理激勵(lì)的概念與對(duì)象3第一節(jié)激勵(lì)原理一、激勵(lì)的概念與對(duì)象1、激勵(lì)與動(dòng)機(jī)（1）動(dòng)機(jī)(羅賓斯,美國):個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。（2）激勵(lì):由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的一種精神狀態(tài),對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)和加強(qiáng)的作用。

無論是激勵(lì)還是動(dòng)機(jī)，都包含三個(gè)要素：努力、組織目標(biāo)和需要。第一節(jié)激勵(lì)原理一、激勵(lì)的概念與對(duì)象42、激勵(lì)的對(duì)象——人從激勵(lì)的定義看，激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，因此，激勵(lì)的對(duì)象主要是人，準(zhǔn)確地說，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。從激勵(lì)的內(nèi)涵看，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從行為科學(xué)和心理學(xué)的基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)識(shí)員工的組織貢獻(xiàn)行為。第一節(jié)激勵(lì)原理2、激勵(lì)的對(duì)象——人第一節(jié)激勵(lì)原理5第一節(jié)激勵(lì)原理二、激勵(lì)與行為兩者關(guān)系：激勵(lì)是組織中人的行為動(dòng)力，而行為是實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。效價(jià)：個(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿意程度。期望值：某一具體行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。激勵(lì)力=效價(jià)×期望值第一節(jié)激勵(lì)原理二、激勵(lì)與行為6第一節(jié)激勵(lì)原理三、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因激勵(lì)產(chǎn)生的根本原因可以分為內(nèi)因和外因：內(nèi)因：由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成外因：人所處的環(huán)境，包括自然環(huán)境、社會(huì)制度、勞動(dòng)條件、經(jīng)濟(jì)地位、文化條件等。第一節(jié)激勵(lì)原理三、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因7第一節(jié)激勵(lì)原理四、需要的管理學(xué)意義1、明白激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)，激發(fā)人未滿足的需要；2、根據(jù)需要的不同類型，對(duì)激勵(lì)理論進(jìn)行劃分。第一節(jié)激勵(lì)原理四、需要的管理學(xué)意義8激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價(jià)激勵(lì)滿足產(chǎn)生新的需求激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度9第二節(jié)激勵(lì)的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論第二節(jié)激勵(lì)的需要理論需要層次論10一、需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)：◆只有未滿足的需要才能影響人的行為◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高一層次的需要一、需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,11一、需要層次論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要一、需要層次論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要12一、需要層次論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會(huì),培訓(xùn)重要項(xiàng)目,賞識(shí),顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級(jí),顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險(xiǎn);安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會(huì),溫暖,飲水,工作餐MG2-28一、需要層次論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全13一、需要層次論簡評(píng)馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類行為的導(dǎo)源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的滿足了的需要不再是激勵(lì)因素一、需要層次論簡評(píng)14二、雙因素理論（保健—激勵(lì)理論）雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的赫茲伯格，美國心理學(xué)家，重點(diǎn)研究組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題。保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。激勵(lì)因素：與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。主要包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快，工作上的成就感，獎(jiǎng)勵(lì)，期望，責(zé)任感。二、雙因素理論（保健—激勵(lì)理論）雙因素理論是1959年由美國15雙因素理論雙因素理論的主要內(nèi)容有：個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手雙因素理論雙因素理論的主要內(nèi)容有：16傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵(lì)因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿17三、成就需要論大衛(wèi)?麥克蘭（DavidMaClelland)，美國管理學(xué)家該理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。（1）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人；（2）依附的需要：指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼；（3）權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他們負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。三、成就需要論大衛(wèi)?麥克蘭（DavidMaClelland18成就需要論成就的需要權(quán)力的需要依附的需要成就需要論成就需要論成就的需要權(quán)力的需要依附的需要成就需要19四、X、Y理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國行為科學(xué)家管理方式與人性假設(shè)相關(guān)管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵(lì)下屬X-Y理論是兩種相對(duì)立的人性假設(shè)MG2-30四、X、Y理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGre20雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論MG2-31雇員:雇員:人性假設(shè)：X理論vs.Y理論MG2-3121四、X、Y理論管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號(hào)施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對(duì)人的尊重強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從MG2-32四、X、Y理論管理方式：X理論MG2-3222四、X、Y理論管理方式：Y理論管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實(shí)行自我控制、參與管理和決策M(jìn)G2-33四、X、Y理論管理方式：Y理論MG2-3323四、X、Y理論簡評(píng)X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴(yán)密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻(xiàn)麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對(duì)人性認(rèn)識(shí)的兩個(gè)極端MG2-34四、X、Y理論簡評(píng)MG2-3424第三節(jié)激勵(lì)的過程理論公平理論期望理論激勵(lì)的強(qiáng)化理論第三節(jié)激勵(lì)的過程理論公平理論251、提出者：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯2、理論基礎(chǔ)：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽T工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響。一、公平理論（社會(huì)比較理論）1、提出者：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯一、公平理論（社會(huì)比較理論）26公平理論3、主要觀點(diǎn)：人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。員工會(huì)進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感公平理論3、主要觀點(diǎn)：人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來27公平理論4、管理啟示：員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。5、理論缺陷：員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。公平理論4、管理啟示：員工對(duì)工作任務(wù)以及公28二、期望理論1、提出者：美國心理學(xué)家V.弗魯姆2、主要觀點(diǎn)：（1）努力——績效的聯(lián)系（2）績效——獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系（3）獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系由上三種關(guān)系得出，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積，M=V×E二、期望理論1、提出者：美國心理學(xué)家V.弗魯姆29二、期望理論效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低激勵(lì)力=M期望值=E效價(jià)=V二、期望理論效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:303、理論基礎(chǔ)：自我利益4、理論關(guān)鍵：正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷的三種聯(lián)系。5、管理啟示：管理者應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工作的要求。二、期望理論3、理論基礎(chǔ)：自我利益二、期望理論31三、激勵(lì)的強(qiáng)化理論1、提出者：美國心理學(xué)家斯金納2、主要觀點(diǎn)：（1）正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。三、激勵(lì)的強(qiáng)化理論1、提出者：美國心理學(xué)家斯金納32第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)薪酬管理員工持股計(jì)劃靈活的工作日程目標(biāo)管理第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)薪酬管理33第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)常用的四種激勵(lì)方式：工作激勵(lì)：通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作激情；成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)；批評(píng)激勵(lì)：通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心；培訓(xùn)教育激勵(lì)：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)常用的四種激勵(lì)方式：34（1）績效工資：實(shí)際上是激勵(lì)的期望理論和強(qiáng)化理論的邏輯結(jié)果，因?yàn)樵黾庸べY是和工作行為掛鉤的。（2）分紅：當(dāng)單位績效打破預(yù)先確定的績效目標(biāo)時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。（3）總獎(jiǎng)金：以績效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計(jì)劃。（4）知識(shí)工資：一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。一、薪酬管理（1）績效工資：實(shí)際上是激勵(lì)的期望理論和強(qiáng)化一、薪酬管理35定義：指給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的利潤績效。作用：使得員工更加努力工作，因?yàn)樗麄兪撬姓?，要分?dān)企業(yè)的盈虧。

二、員工持股計(jì)劃定義：指給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)36三、靈活的工作日程定義：指取消對(duì)員工固定的五日上班8小時(shí)工作制的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作日、靈活的時(shí)間以及輪流工作。三、靈活的工作日程定義：指取消對(duì)員工固定的五日上班37基礎(chǔ)：一個(gè)為員工所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵(lì)。四個(gè)階段——克里斯托夫·埃利和克萊斯門·沙利（1）確定要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；（2）判斷這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能否達(dá)到；（3）判斷這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)與個(gè)體目標(biāo)是否相匹配；（4）接受標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)隨之確定，開始為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取行動(dòng)。四、目標(biāo)管理基礎(chǔ)：一個(gè)為員工所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵(lì)。38案例林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。

林肯電氣公司的“雙贏模式”案例林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元39嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《財(cái)富》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。

案例嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了40思考：1.你認(rèn)為林肯電氣公司使用了何種激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?2.為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作?3.你認(rèn)為這種激勵(lì)制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題?案例思考：案例41習(xí)題1、根據(jù)行為科學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為有何特點(diǎn)？如何影響或引導(dǎo)人的行為？2、何謂需要層次理論？該理論對(duì)管理者有何啟示？3、何謂激勵(lì)因素？何謂保健因素？雙因素理論對(duì)我們可提供哪些啟示？4、試介紹并評(píng)價(jià)期望理論的主要觀點(diǎn)。5、試對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐中的不同激勵(lì)方式進(jìn)行比較和分析。習(xí)題1、根據(jù)行為科學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為有何特點(diǎn)？42謝謝！謝謝！43謝謝！謝謝！44周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)郝新生的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項(xiàng)措施去激勵(lì)員工時(shí)，我們要看我們給予他的是不是員工所迫切需要的，只有當(dāng)員工所得最能滿足自己需要時(shí)，激勵(lì)的效果才是最佳。這個(gè)案例幾乎所有企業(yè)管理者都會(huì)遇到。只有那些不斷研究并發(fā)現(xiàn)員工需要和愿望，并努力調(diào)整自己的激勵(lì)方式，激發(fā)員工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。導(dǎo)入案例周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十二激勵(lì)周三多管理學(xué)第十45郝新生的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項(xiàng)措施去激勵(lì)員工時(shí)，我們要看我們給予他的是不是員工所迫切需要的，只有當(dāng)員工所得最能滿足自己需要時(shí)，激勵(lì)的效果才是最佳。這個(gè)案例幾乎所有企業(yè)管理者都會(huì)遇到。只有那些不斷研究并發(fā)現(xiàn)員工需要和愿望，并努力調(diào)整自己的激勵(lì)方式，激發(fā)員工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。導(dǎo)入案例郝新生的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項(xiàng)46第一節(jié)激勵(lì)原理激勵(lì)的概念與對(duì)象激勵(lì)與行為激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要的管理學(xué)意義第一節(jié)激勵(lì)原理激勵(lì)的概念與對(duì)象47第一節(jié)激勵(lì)原理一、激勵(lì)的概念與對(duì)象1、激勵(lì)與動(dòng)機(jī)（1）動(dòng)機(jī)(羅賓斯,美國):個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。（2）激勵(lì):由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的一種精神狀態(tài),對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)和加強(qiáng)的作用。

無論是激勵(lì)還是動(dòng)機(jī)，都包含三個(gè)要素：努力、組織目標(biāo)和需要。第一節(jié)激勵(lì)原理一、激勵(lì)的概念與對(duì)象482、激勵(lì)的對(duì)象——人從激勵(lì)的定義看，激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，因此，激勵(lì)的對(duì)象主要是人，準(zhǔn)確地說，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。從激勵(lì)的內(nèi)涵看，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從行為科學(xué)和心理學(xué)的基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)識(shí)員工的組織貢獻(xiàn)行為。第一節(jié)激勵(lì)原理2、激勵(lì)的對(duì)象——人第一節(jié)激勵(lì)原理49第一節(jié)激勵(lì)原理二、激勵(lì)與行為兩者關(guān)系：激勵(lì)是組織中人的行為動(dòng)力，而行為是實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。效價(jià)：個(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿意程度。期望值：某一具體行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。激勵(lì)力=效價(jià)×期望值第一節(jié)激勵(lì)原理二、激勵(lì)與行為50第一節(jié)激勵(lì)原理三、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因激勵(lì)產(chǎn)生的根本原因可以分為內(nèi)因和外因：內(nèi)因：由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成外因：人所處的環(huán)境，包括自然環(huán)境、社會(huì)制度、勞動(dòng)條件、經(jīng)濟(jì)地位、文化條件等。第一節(jié)激勵(lì)原理三、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因51第一節(jié)激勵(lì)原理四、需要的管理學(xué)意義1、明白激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)，激發(fā)人未滿足的需要；2、根據(jù)需要的不同類型，對(duì)激勵(lì)理論進(jìn)行劃分。第一節(jié)激勵(lì)原理四、需要的管理學(xué)意義52激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價(jià)激勵(lì)滿足產(chǎn)生新的需求激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度53第二節(jié)激勵(lì)的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論第二節(jié)激勵(lì)的需要理論需要層次論54一、需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)：◆只有未滿足的需要才能影響人的行為◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高一層次的需要一、需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,55一、需要層次論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要一、需要層次論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要56一、需要層次論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會(huì),培訓(xùn)重要項(xiàng)目,賞識(shí),顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級(jí),顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險(xiǎn);安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會(huì),溫暖,飲水,工作餐MG2-28一、需要層次論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全57一、需要層次論簡評(píng)馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類行為的導(dǎo)源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的滿足了的需要不再是激勵(lì)因素一、需要層次論簡評(píng)58二、雙因素理論（保健—激勵(lì)理論）雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的赫茲伯格，美國心理學(xué)家，重點(diǎn)研究組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題。保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。激勵(lì)因素：與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。主要包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快，工作上的成就感，獎(jiǎng)勵(lì)，期望，責(zé)任感。二、雙因素理論（保健—激勵(lì)理論）雙因素理論是1959年由美國59雙因素理論雙因素理論的主要內(nèi)容有：個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手雙因素理論雙因素理論的主要內(nèi)容有：60傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵(lì)因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿61三、成就需要論大衛(wèi)?麥克蘭（DavidMaClelland)，美國管理學(xué)家該理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。（1）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人；（2）依附的需要：指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼；（3）權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他們負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。三、成就需要論大衛(wèi)?麥克蘭（DavidMaClelland62成就需要論成就的需要權(quán)力的需要依附的需要成就需要論成就需要論成就的需要權(quán)力的需要依附的需要成就需要63四、X、Y理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國行為科學(xué)家管理方式與人性假設(shè)相關(guān)管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵(lì)下屬X-Y理論是兩種相對(duì)立的人性假設(shè)MG2-30四、X、Y理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGre64雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論MG2-31雇員:雇員:人性假設(shè)：X理論vs.Y理論MG2-3165四、X、Y理論管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號(hào)施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對(duì)人的尊重強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從MG2-32四、X、Y理論管理方式：X理論MG2-3266四、X、Y理論管理方式：Y理論管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實(shí)行自我控制、參與管理和決策M(jìn)G2-33四、X、Y理論管理方式：Y理論MG2-3367四、X、Y理論簡評(píng)X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴(yán)密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻(xiàn)麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對(duì)人性認(rèn)識(shí)的兩個(gè)極端MG2-34四、X、Y理論簡評(píng)MG2-3468第三節(jié)激勵(lì)的過程理論公平理論期望理論激勵(lì)的強(qiáng)化理論第三節(jié)激勵(lì)的過程理論公平理論691、提出者：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯2、理論基礎(chǔ)：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。員工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響。一、公平理論（社會(huì)比較理論）1、提出者：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯一、公平理論（社會(huì)比較理論）70公平理論3、主要觀點(diǎn)：人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。員工會(huì)進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感公平理論3、主要觀點(diǎn)：人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來71公平理論4、管理啟示：員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。5、理論缺陷：員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。公平理論4、管理啟示：員工對(duì)工作任務(wù)以及公72二、期望理論1、提出者：美國心理學(xué)家V.弗魯姆2、主要觀點(diǎn)：（1）努力——績效的聯(lián)系（2）績效——獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系（3）獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系由上三種關(guān)系得出，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積，M=V×E二、期望理論1、提出者：美國心理學(xué)家V.弗魯姆73二、期望理論效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低激勵(lì)力=M期望值=E效價(jià)=V二、期望理論效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:743、理論基礎(chǔ)：自我利益4、理論關(guān)鍵：正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷的三種聯(lián)系。5、管理啟示：管理者應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工作的要求。二、期望理論3、理論基礎(chǔ)：自我利益二、期望理論75三、激勵(lì)的強(qiáng)化理論1、提出者：美國心理學(xué)家斯金納2、主要觀點(diǎn)：（1）正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。三、激勵(lì)的強(qiáng)化理論1、提出者：美國心理學(xué)家斯金納76第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)薪酬管理員工持股計(jì)劃靈活的工作日程目標(biāo)管理第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)薪酬管理77第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)常用的四種激勵(lì)方式：工作激勵(lì)：通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作激情；成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)；批評(píng)激勵(lì)：通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心；培訓(xùn)教育激勵(lì)：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。第四節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)常用的四種激勵(lì)方式：78（1）績效工資：實(shí)際上是激勵(lì)的期望理論和強(qiáng)化理論的邏輯結(jié)果，因?yàn)樵黾庸べY是和工作行為掛鉤的。（2）分紅：當(dāng)單位績效打破預(yù)先確定的績效目標(biāo)時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。（3