并購案例分析教材課件

并購案例分析——以TCL&Thomson

并購案例分析——以TCL&ThomsonTCL公司簡介：TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。該公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。2001年TCL品牌價值144億元，在中國知名品牌中排第5名。大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)！——TCL董事長：李東升TCL公司簡介：TCL即TheCreativeLife2TCL跨國并購歷程2.2004年8月成立TCL湯姆遜電子有限公司3.2004年8月成立TCL阿爾卡特移動電話有限公司4.2011年2月收購薩基姆移動電話研發(fā)有限公司1.2002年TCL集團(tuán)收購德國施耐德彩電業(yè)務(wù)。TCL跨國并購歷程2.2004年8月成立TCL湯姆遜3湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，2003年，由于傳統(tǒng)的CRT(顯像管)電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視發(fā)展呈新興之勢，湯姆遜當(dāng)年便虧損了17億元。從那時起，湯姆遜進(jìn)行了一系列的調(diào)整，將重心從消費電子領(lǐng)域轉(zhuǎn)向了音視頻和通信領(lǐng)域。2003年以來，湯姆遜為了生存付出了不懈地努力湯姆遜經(jīng)營狀況簡介湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，204收購法國湯姆遜公司

2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立合資公司，TCL集團(tuán)持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司，以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司(英文簡稱TTE)成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬臺，而2002年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。TCL要把歐洲的技術(shù)和營銷知識同中國低成本的制造業(yè)結(jié)合起來，創(chuàng)造全世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)商.收購法國湯姆遜公司 2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)5合資協(xié)議具體內(nèi)容品牌：Thomson授予TTE20年商標(biāo)使用權(quán)，以使用Thomson、RCA等品牌在美國、歐洲及其他地區(qū)用于制造和銷售電視機(jī)。

商標(biāo)使用費：合并前兩年無需支付，兩年后按0.25%-2%的幅度繳納商標(biāo)使用費。合資協(xié)議具體內(nèi)容品牌：Thomson授予TTE20年商標(biāo)6合資協(xié)議具體內(nèi)容專利:TTE斬獲Thomson電視機(jī)、DVD業(yè)務(wù)，擁有其在歐洲、北美、新加坡等地?fù)碛?000多名員工的研發(fā)中心和波蘭、泰國、墨西哥的海外工廠；TTE不擁有Thomson已申請的3萬4千余項彩電專利，TTE若使用上述專利，需和Thomson簽訂專利許可協(xié)議，并繳納一定費用；TTE擁有今后研發(fā)的專利技術(shù)所有權(quán).合資協(xié)議具體內(nèi)容專利:TTE斬獲Thomson電視機(jī)、D7合資協(xié)議具體內(nèi)容渠道：2003年11月——2004年7月，TTE并未獲得Thomson在歐美的銷售渠道。并未整合供應(yīng)鏈，研發(fā)與制造脫節(jié)。2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美的400人銷售團(tuán)隊。初步整合供應(yīng)鏈，制造與銷售開始發(fā)揮協(xié)同效合資協(xié)議具體內(nèi)容渠道：2003年11月——2004年7月8并購目的：TCL湯姆遜施耐德阿爾卡特共贏并購目的：TCL湯姆遜施耐德阿爾卡特共贏9并購績效并購績效10致命一擊并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時埋下的隱患，給TCL帶來了致命的一擊。2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視。尚未整合好的歐洲公司反應(yīng)過于緩慢，TCL各地工廠仍大量生產(chǎn)顯像管電視。并購時讓TCL看好的湯姆遜公司的3、4萬多項彩電專利，也沒幫上多大忙，因為它們基本屬于傳統(tǒng)顯像管彩電。直到2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市，這時候，競爭對手已經(jīng)開始降價了，TCL從產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理到整個體系都沒有適應(yīng)這種變化。平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL—湯姆遜公司的步子全亂。致命一擊并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并11營利收入單位：億元RMB數(shù)據(jù)來源：TCL公司年報營利收入單位：億元RMB數(shù)據(jù)來源：TCL公司年報12TCL的“湯姆遜風(fēng)險”

TCL的“湯姆遜風(fēng)險”13【一】成本風(fēng)險并購湯姆遜，TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。雖然其在法國、波蘭、墨西哥、泰國設(shè)有工廠，但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢。TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢如何在國外實現(xiàn)，將是一個巨大的考驗。雖然TTE的彩電規(guī)模全球第一，但其工廠遍布全球各地，考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費用等因素，TTE的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大打折扣?！疽弧砍杀撅L(fēng)險14（二）財務(wù)風(fēng)險據(jù)湯姆遜2003年度業(yè)績報告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)2.54億歐元。而TCL集團(tuán)在2003年的利潤大約在5.6億元人民幣。如果TTE無法在預(yù)期時間里實現(xiàn)扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴(yán)重包袱。李東生說：“我的目標(biāo)是18個月之內(nèi)贏利，最遲不能超過18個月的時間”。但事實證明，在之后的幾年中，TCL沒能達(dá)到這個目標(biāo)，反而陷入了困境。（二）財務(wù)風(fēng)險15（三）技術(shù)風(fēng)險湯姆遜原有彩電技術(shù)：傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電領(lǐng)域，在高端液晶與等離子彩電方面積累較少。TCL與湯姆遜合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù)，而高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里。而且其最有價值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)并沒有放進(jìn)來。TCL與他們的關(guān)系既是合作關(guān)系，又是競爭關(guān)系。通過合作，TCL可以形成自己的競爭優(yōu)勢。但是，核心技術(shù)的開發(fā)、核心能力的培養(yǎng)還必須靠自己。（三）技術(shù)風(fēng)險16細(xì)說湯姆遜之殤花巨額資金買來一個“包袱”，即使認(rèn)賠，居然想甩都甩不掉;為了甩掉他，缺還要賠得更多，這就是TCL與湯姆遜自2004年“結(jié)緣”八年來的處境。法國南特商業(yè)法庭于2011年3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元（約2.11億元），而TCL多媒體已于2010年度財務(wù)報表中對TTE訴訟計提預(yù)計負(fù)債1000萬歐元。細(xì)說湯姆遜之殤17如今股價趨勢慢慢呈升幅：如今股價趨勢慢慢呈升幅：18并購結(jié)果：失敗失敗并購結(jié)果：失敗失敗19TCL并購失敗原因

TCL并購失敗原因20并購規(guī)劃中的漏洞：a， 沒有聘請行業(yè)內(nèi)真正有實力的咨詢公司b， 沒有特別時期的整合管理者并購后的整合不到位，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)a，沒有采取同化策略 b，文化整合的失敗 c，缺少互信機(jī)制b，協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不好d，渠道整合不利

并購規(guī)劃中的漏洞：21成本控制上的失誤 1，對人工成本的低估.2 運(yùn)營成本過高 品牌戰(zhàn)略上的問題 1，對品牌地位的判斷不準(zhǔn)確2，品牌營銷本土化程度低 技術(shù)上的遺憾1，核心技術(shù)在戰(zhàn)略判斷上的失誤2，獲得專利技術(shù)上的遺憾 管理上的問題 1，管理缺乏系統(tǒng)性2，對并購企業(yè)管理失控3， 缺乏具有跨國管理經(jīng)營的高級人才

成本控制上的失誤22TCL并購啟示

TCL并購啟示23制定并購資源整合計劃，加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)在中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足的情況下，TCL的海外并購失敗是在所難免的，但從失敗中吸取教訓(xùn)走好未來的每一步對TCL來說更現(xiàn)實和更重要。首先，TCL應(yīng)從制定一系列的并購資源整合計劃開始，通過重新的整合，來加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)能迎來新的發(fā)展。

制定并購資源整合計劃，加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)24

加強(qiáng)成本控制

1，降低人工成本2，降低運(yùn)營成本提高品牌知名度· 1，增強(qiáng)消費者的認(rèn)知，擴(kuò)大影響，提高知名度 2，提升品牌的美譽(yù)度、忠誠度3，提高品牌的價值獲得品牌競爭力4，建立本土品牌的戰(zhàn)略管理明確經(jīng)營管理目標(biāo)，提高管理效率

加強(qiáng)成本控制 25TCL并購總結(jié)

TCL并購總結(jié)26總結(jié)：雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化的思路沒有錯。事實上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模的國際并購，來自于很現(xiàn)實的理由——因為財務(wù)報表已明確顯示，TCL的國內(nèi)市場已逐漸萎縮，而國際市場上彩電銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類）海外已成為了公司業(yè)績與利潤的主要亮點。 在國內(nèi)市場萎縮的狀況下，TCL一次次領(lǐng)先于它的競爭對手，開始了國際化圖謀。在2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并合資成立全球最大的彩電企業(yè)；2004年10月，公司又宣布收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，合資成立手機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售平臺。一時間，TCL,一家世界頂級的跨國公司似乎已是初現(xiàn)雛形。雖然后兩項國際化并購動作顯得大膽甚至欠缺審慎，但國際化對于中國企業(yè)而言，本來就沒有過多的模式可供參考，而任何一種模式都可能產(chǎn)生相應(yīng)的問題，企業(yè)有所為，有所不為都是基于自身尋求向上的發(fā)展空間，無論TCL大膽的國際化會給人們帶來多少的評論，她的失敗總會為后續(xù)者提供很好的借簽?？偨Y(jié)：雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化27謝謝觀賞謝謝觀賞演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

并購案例分析——以TCL&Thomson

并購案例分析——以TCL&ThomsonTCL公司簡介：TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。該公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。2001年TCL品牌價值144億元，在中國知名品牌中排第5名。大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)！——TCL董事長：李東升TCL公司簡介：TCL即TheCreativeLife31TCL跨國并購歷程2.2004年8月成立TCL湯姆遜電子有限公司3.2004年8月成立TCL阿爾卡特移動電話有限公司4.2011年2月收購薩基姆移動電話研發(fā)有限公司1.2002年TCL集團(tuán)收購德國施耐德彩電業(yè)務(wù)。TCL跨國并購歷程2.2004年8月成立TCL湯姆遜32湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，2003年，由于傳統(tǒng)的CRT(顯像管)電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視發(fā)展呈新興之勢，湯姆遜當(dāng)年便虧損了17億元。從那時起，湯姆遜進(jìn)行了一系列的調(diào)整，將重心從消費電子領(lǐng)域轉(zhuǎn)向了音視頻和通信領(lǐng)域。2003年以來，湯姆遜為了生存付出了不懈地努力湯姆遜經(jīng)營狀況簡介湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，2033收購法國湯姆遜公司

2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立合資公司，TCL集團(tuán)持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司，以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司(英文簡稱TTE)成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬臺，而2002年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。TCL要把歐洲的技術(shù)和營銷知識同中國低成本的制造業(yè)結(jié)合起來，創(chuàng)造全世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)商.收購法國湯姆遜公司 2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)34合資協(xié)議具體內(nèi)容品牌：Thomson授予TTE20年商標(biāo)使用權(quán)，以使用Thomson、RCA等品牌在美國、歐洲及其他地區(qū)用于制造和銷售電視機(jī)。

商標(biāo)使用費：合并前兩年無需支付，兩年后按0.25%-2%的幅度繳納商標(biāo)使用費。合資協(xié)議具體內(nèi)容品牌：Thomson授予TTE20年商標(biāo)35合資協(xié)議具體內(nèi)容專利:TTE斬獲Thomson電視機(jī)、DVD業(yè)務(wù)，擁有其在歐洲、北美、新加坡等地?fù)碛?000多名員工的研發(fā)中心和波蘭、泰國、墨西哥的海外工廠；TTE不擁有Thomson已申請的3萬4千余項彩電專利，TTE若使用上述專利，需和Thomson簽訂專利許可協(xié)議，并繳納一定費用；TTE擁有今后研發(fā)的專利技術(shù)所有權(quán).合資協(xié)議具體內(nèi)容專利:TTE斬獲Thomson電視機(jī)、D36合資協(xié)議具體內(nèi)容渠道：2003年11月——2004年7月，TTE并未獲得Thomson在歐美的銷售渠道。并未整合供應(yīng)鏈，研發(fā)與制造脫節(jié)。2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美的400人銷售團(tuán)隊。初步整合供應(yīng)鏈，制造與銷售開始發(fā)揮協(xié)同效合資協(xié)議具體內(nèi)容渠道：2003年11月——2004年7月37并購目的：TCL湯姆遜施耐德阿爾卡特共贏并購目的：TCL湯姆遜施耐德阿爾卡特共贏38并購績效并購績效39致命一擊并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時埋下的隱患，給TCL帶來了致命的一擊。2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視。尚未整合好的歐洲公司反應(yīng)過于緩慢，TCL各地工廠仍大量生產(chǎn)顯像管電視。并購時讓TCL看好的湯姆遜公司的3、4萬多項彩電專利，也沒幫上多大忙，因為它們基本屬于傳統(tǒng)顯像管彩電。直到2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市，這時候，競爭對手已經(jīng)開始降價了，TCL從產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理到整個體系都沒有適應(yīng)這種變化。平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL—湯姆遜公司的步子全亂。致命一擊并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并40營利收入單位：億元RMB數(shù)據(jù)來源：TCL公司年報營利收入單位：億元RMB數(shù)據(jù)來源：TCL公司年報41TCL的“湯姆遜風(fēng)險”

TCL的“湯姆遜風(fēng)險”42【一】成本風(fēng)險并購湯姆遜，TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。雖然其在法國、波蘭、墨西哥、泰國設(shè)有工廠，但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢。TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢如何在國外實現(xiàn)，將是一個巨大的考驗。雖然TTE的彩電規(guī)模全球第一，但其工廠遍布全球各地，考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費用等因素，TTE的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大打折扣?！疽弧砍杀撅L(fēng)險43（二）財務(wù)風(fēng)險據(jù)湯姆遜2003年度業(yè)績報告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)2.54億歐元。而TCL集團(tuán)在2003年的利潤大約在5.6億元人民幣。如果TTE無法在預(yù)期時間里實現(xiàn)扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴(yán)重包袱。李東生說：“我的目標(biāo)是18個月之內(nèi)贏利，最遲不能超過18個月的時間”。但事實證明，在之后的幾年中，TCL沒能達(dá)到這個目標(biāo)，反而陷入了困境。（二）財務(wù)風(fēng)險44（三）技術(shù)風(fēng)險湯姆遜原有彩電技術(shù)：傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電領(lǐng)域，在高端液晶與等離子彩電方面積累較少。TCL與湯姆遜合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù)，而高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里。而且其最有價值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)并沒有放進(jìn)來。TCL與他們的關(guān)系既是合作關(guān)系，又是競爭關(guān)系。通過合作，TCL可以形成自己的競爭優(yōu)勢。但是，核心技術(shù)的開發(fā)、核心能力的培養(yǎng)還必須靠自己。（三）技術(shù)風(fēng)險45細(xì)說湯姆遜之殤花巨額資金買來一個“包袱”，即使認(rèn)賠，居然想甩都甩不掉;為了甩掉他，缺還要賠得更多，這就是TCL與湯姆遜自2004年“結(jié)緣”八年來的處境。法國南特商業(yè)法庭于2011年3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元（約2.11億元），而TCL多媒體已于2010年度財務(wù)報表中對TTE訴訟計提預(yù)計負(fù)債1000萬歐元。細(xì)說湯姆遜之殤46如今股價趨勢慢慢呈升幅：如今股價趨勢慢慢呈升幅：47并購結(jié)果：失敗失敗并購結(jié)果：失敗失敗48TCL并購失敗原因

TCL并購失敗原因49并購規(guī)劃中的漏洞：a， 沒有聘請行業(yè)內(nèi)真正有實力的咨詢公司b， 沒有特別時期的整合管理者并購后的整合不到位，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)a，沒有采取同化策略 b，文化整合的失敗 c，缺少互信機(jī)制b，協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不好d，渠道整合不利

并購規(guī)劃中的漏洞：50成本控制上的失誤 1，對人工成本的低估.2 運(yùn)營成本過高 品牌戰(zhàn)略上的問題 1，對品牌地位的判斷不準(zhǔn)確2，品牌營銷本土化程度低 技術(shù)上的遺憾1，核心技術(shù)在戰(zhàn)略判斷上的失誤2，獲得專利技術(shù)上的遺憾 管理上的問題 1，管理缺乏系統(tǒng)性2，對并購企業(yè)管理失控3， 缺乏具有跨國管理經(jīng)營的高級人才

成本控制上的失誤51TCL并購啟示

TCL并購啟示52制定并購資源整合計劃，加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)在中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足的情況下，TCL的海外并購失敗是在所難免的，但從失敗中吸取教訓(xùn)走好未來的每一步對TCL來說更現(xiàn)實和更重要。首先，TCL應(yīng)從制定一系列的并購資源整合計