《人力資源管理教案》課件

人力資源管理

HumanResourceManagement天馬行空官方博客：/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：1755696321人力資源管理

HumanResour目錄

第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的意義第二講人力資源管理的內(nèi)涵第三講工作分析第四講員工招聘第五講績效評估第六講薪酬設計第七講培訓開發(fā)（職業(yè)生涯）2目錄2第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意義

一、企業(yè)核心競爭力載體是高素質(zhì)人才二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別3第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意經(jīng)濟全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭

1、經(jīng)濟全球化—中國加入WTO—人才戰(zhàn)略2、科技創(chuàng)新—知識經(jīng)濟時代—人才開發(fā)3、企業(yè)壽命—青蛙效應—人才是創(chuàng)新力載體4經(jīng)濟全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭4現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開發(fā)員工潛能的人事管理

1、員工文化結構變化制約企業(yè)財富增長2、再見，傳統(tǒng)的人事管理3、舒爾茨人力資本理論的提出4、人本管理發(fā)展階段5、企業(yè)管理發(fā)展階段6、國企改革與最后的斗爭5現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開第二講人力資源管理的內(nèi)涵

一、基本概念二、人力資源的作用與特征三、人才開發(fā)的兩元目標四、人力資源管理的內(nèi)容框架6第二講人力資源管理的內(nèi)涵6人力資源管理的基本概念1、人力資源2、人力資本3、開發(fā)4、管理5、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃6、工作分析7、招聘8、績效評估9、薪酬設計10、職業(yè)生涯7人力資源管理的基本概念7人力資源的特征

1、人力資源是自然屬性與社會屬性相統(tǒng)一資源2、人力資源是自覺能動性資源3、人力資源是時效性資源4、人力資源是數(shù)量與質(zhì)量相統(tǒng)一的資源8人力資源的特征8人才開發(fā)的兩元目標1、智力2、活力3、智商與情商坐標系IQDA

CBEQ9人才開發(fā)的兩元目標1、智力9人力資源管理的內(nèi)容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬設計2、戰(zhàn)略規(guī)劃4、績效評估6、培訓開發(fā)

10人力資源管理的內(nèi)容框架10例表：人力資源管理基本職能獲取職務分析控制調(diào)整保持激勵整合開發(fā)11例表：人力資源管理基本職能獲取職務分析控制調(diào)整保持激勵整合開第三講工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原則四、工作分析的方法五、職務描述與職務說明書的編制12第三講工作分析12工作分析的作用1、員工聘用3、培訓開發(fā)5、職務調(diào)整2、績效評估4、薪酬預算6、編制調(diào)整13工作分析的作用13工作分析的原則

1、系統(tǒng)原則2、整分合原則3、最低職位數(shù)原則4、能級原則14工作分析的原則14工作分析的方法

1、確定關鍵性崗位2、觀察法3、問卷法4、訪談法15工作分析的方法15職務描述的編寫

1、職務概況2、素質(zhì)要求3、人文環(huán)境4、物理環(huán)境16職務描述的編寫16職務說明書的編制

1、職務概況2、工作職責3、規(guī)范要求4、任職資格17職務說明書的編制17第四講員工招聘一、招聘與人力資源規(guī)劃二、招聘原則三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道18第四講員工招聘18招聘與人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃對招聘的意義2、規(guī)劃控制：（1）現(xiàn)狀盤查（2）預測需求（3）制定規(guī)劃19招聘與人力資源規(guī)劃19招聘的原則1、公開公平原則2、競爭擇優(yōu)原則3、全面量才原則4、聘用管理原則20招聘的原則20招聘的程序

1、策劃準備：確定對象及區(qū)域，制定錄取標準，發(fā)布招聘簡章，受理報名。2、考錄選擇：全面考核，綜合評價擇優(yōu)，簽定勞動合同書。3、效度檢驗：一段時間后與招錄評分對比，掌握預測效度準確性。21招聘的程序21招聘的考核方法

1、筆試2、面試3、心理測試4、情景模擬22招聘的考核方法22招聘的渠道1、熟人推薦2、廣告招聘3、校園招聘4、職業(yè)中介招聘5、獵頭公司招聘6、網(wǎng)上招聘23招聘的渠道23整合——價值認同1、認同公司的文化理念、價值觀2、馬斯洛的第6需要——社會需要3、本我、自我、超我三者的消長4、態(tài)度與知識、技能的關系24整合——價值認同24第五講績效評估一、績效評估的意義二、績效評估的阻力分析三、評估的原則、主體四、評估方法25第五講績效評估25績效評估的意義1、提高組織與個人的工作績效（態(tài)度、知識、技能—行為標準化—工作效果）2、人事決策的依據(jù)（職務調(diào)整；薪酬調(diào)整）3、評估員工與幫助員工發(fā)展26績效評估的意義26績效評估的阻力分析1、評估者主觀因素事實判斷失誤與偏見；價值判斷的欠缺2、被評者期望值過高3、評估標準問題標準制訂問題；標準操作問題27績效評估的阻力分析27績效評估的原則

1、最能體現(xiàn)組織目標和評估目的（目標性）2、對員工起到正面引導的激勵作用（激勵性）3、能較客觀地評價員工工作（客觀性）4、評估方法相對比較節(jié)約成本（節(jié)儉性）5、評估方法實用性強而易于執(zhí)行（操作性）28績效評估的原則28評估主體：360度評估1、基本維度：上司、同事、下屬、自我、專家2、關鍵點：權重分配29評估主體：360度評估29評估方法（A1）1、直接排序法2、間接排序法（如下圖）12345678910ACE11121314151617181920FDB30評估方法（A1）1、直接排序法1A11F30評估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁31評估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁3評估方法（A3）4、強制分配法

1020402010

32評估方法（A3）4、強制分配法32評估方法（B1）1、量表法（評估項目、每項評分標準、加權綜合）2、強制選擇法（每一績效狀況設置5句陳述句，看去全具褒義，實則虛實參半，僅有半數(shù)才與考評維度有關，依據(jù)選擇評分）3、關鍵事件法（設定職務關鍵事件，收集員工重要表現(xiàn)、填表、評分）33評估方法（B1）33例表：關鍵事件法關鍵事件（權重）標準行為行為實例評分分數(shù)54321合計分數(shù)34例表：關鍵事件法關鍵事件標準行為行為實例評分分數(shù)54321合評估方法（B2）4、行為觀察法（觀察員工某項特定行為的頻度、設定與相關的分值）5、行為錨定法（某項行為表現(xiàn)從最劣至最優(yōu)寫出說明詞，量表刻度，參照評分。圖見下頁）6、圖尺度法（項目及權重；子項目標準；行為填寫；評小分；加權；綜合。圖見下頁）35評估方法（B2）35例表：行為錨定法97531246836例表：行為錨定法97531246836例表：圖尺度法序號項目（權重）子項目實際行為評分項目分數(shù)54321123合計分數(shù)37例表：圖尺度法序號項目子項目實際行為評分項目54321123評估方法（C）1、績效目標評估法（項目；子項目、員工達到程度、評小分；加權平均）2、指數(shù)評估法（設標準指數(shù)，如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率；定性評估為輔，如產(chǎn)品質(zhì)量狀況、顧客滿意度、及材料使用情況、能耗水平；定量評估為主，如每小時產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)、銷售總額）38評估方法（C）38第六講薪酬設計一、薪酬概述二、工資設計三、獎金設計四、福利設計39第六講薪酬設計39薪酬概述（1）1、結構：（1）直接報酬：基礎的、績效的、激勵的、延期的；（2）間接報酬：保護的、非工作的、服務與津貼的。2、工資、獎金、福利：（1）本質(zhì)；（2）種類；（3）依據(jù)。3、作用：（1）吸引、留住、激勵人才；（2）滿足員工與組織雙向需要。4、原則：（1）公平性；（2）適度性；（3）安全性；（4）認可性；（5）經(jīng)濟性；（6）平衡性；（7）刺激性。40薪酬概述（1）40薪酬概述（2）5、政策：（1）決策層價值觀決定政策，對員工本性、員工總體價值、雙高人才的評估；（2）選擇：成績與表現(xiàn)、能力與工齡、工資與福利、需要與成本、物質(zhì)與精神等孰者優(yōu)先，及選擇公平與隱蔽的方式。6、影響薪酬系統(tǒng)的因素：（1）公平理論；（2）外部因素：法規(guī)政策、當?shù)亟?jīng)濟水平、勞動力市場、行業(yè)行情；（3）內(nèi)部因素：企業(yè)發(fā)展階段、決策者價值觀、企業(yè)業(yè)務性質(zhì)、員工素質(zhì)、工種41薪酬概述（2）41工資制度設計程序1、制定本企業(yè)的付酬原則與策略（擬寫企業(yè)文化及策略等文件）2、職務設計與職務分析（組織結構設計，編寫職務說明書）3、職務評價（確定付酬因素，選擇評價方法）4、工資結構設計（確定并繪制工資結構線）5、工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）6、工資分析與定薪（工資范圍及數(shù)值的確定）7、工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整（競爭力與成本控制、生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整）42工資制度設計程序42工資設計方法1、工作排序法2、工作分類法3、因素分析法4、點數(shù)法5、海氏系統(tǒng)法43工資設計方法43工作排序法工資設計1、又稱“排級法”、“崗位等級法”，古老而簡單之法。2、逐一配對比較企業(yè)所有職務，按職務對企業(yè)的相對價值（重要性），排序以確定職務的高低，套級差與值。3、運用兩兩比較法，或間接排序法。44工作排序法工資設計44工作分類法工資設計1、又稱“套級法”、“崗位分類法”。2、事先設定一個等級標準（標尺），將待定級的職務與之對照套級，以確定該職務的級別。3、等級標準設定：所有職務劃類分級，每類每級擇定一關鍵職務，附相應的職務說明書和職務規(guī)格45工作分類法工資設計45例表：辦事員工作類別第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第三級中度工作復雜性，沒有監(jiān)督責任，需與公眾交往第四級中度工作復雜性，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往46例表：辦事員工作類別第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公因素比較法工資設計1、擇定報酬因素。典型因素5種：所需技能（高低）、所費智力（強弱）、所耗體力（大?。┧鶕熑危ㄝp重）、所處條件（優(yōu)劣）。2、確定關鍵職務。須附職務說明書與職務規(guī)格。3、按報酬因素，將各關鍵職務的相對價值排出高低順序。4、給關鍵職務的各報酬因素來分配薪值。5、整合“按因素價值”與“按薪額”的兩種順序。若不一致，重排按因素價值的順序或?qū)⒏髀殑盏囊蛩卦滦街匦路峙?；仍不一致，則該職務便不再作為關鍵職務。6、依照因素比較法，對非關鍵職務進行評價。47因素比較法工資設計47例表：因素比較法量表小時工資率（單位：元）技能努力責任工作條件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作148例表：因素比較法量表小時工資率（單位：元）技能努力責任工作條點數(shù)法工資設計1、又稱“評分法”、“點排列法”。國外公司應用最普遍（50%以上）。2、分解報酬因素，按事先設計的結構化量表，對每種工作估值。3、程序（1）工作分析，準備工作說明書；（2）選擇補償因素，常見為4—5種，美國多為10種總幅3—25種；（3）建立補償因素結構化量表，反映級差程度。49點數(shù)法工資設計49例表：一個典型的點數(shù)法計劃補償因素第一級第二級第三級第四級第五級技能：1、教育2、經(jīng)驗3、知識努力：4、體力要求5、心理要求責任：6、設備/程序7、材料/產(chǎn)品8、他人安全9、他人工作工作條件：10、工作條件11、危險14284256702244668811014284256701020304050510152025510152025510152025510152025510152025102030405051015202550例表：一個典型的點數(shù)法計劃補償因素第一級海氏法工資設計1、又稱“黑點法”，是點數(shù)法與因素比較法相結合的方法。艾德華-海于1984年開發(fā)，運用于對管理類技術類工作崗位的評價。2、補償因素結構：（1）訣竅：A、科學知識、專門技術、實踐經(jīng)驗；B、管理技巧；C、人際關系技巧。（2）解決問題的能力（含兩個子因素）：A、思維環(huán)境B、思維難度。（3）職務所承擔的責任（含三個子因素）：A、行動的自由度；B、職務對后果形成所起的作用；C、職務責任。3、海氏職務分析指導圖（略）51海氏法工資設計51獎金制度1、獎金制度概述2、制定合理工作定額3、類型：A、計件制、傭金、利潤分享計劃B、超時獎、績效獎、職務獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎和紅股4、支付方式52獎金制度52獎勵制度概述（1）

1、獎勵又稱刺激性獎酬，是付予員工薪酬中除工資和福利之外的另一形式，它更具直接的物質(zhì)刺激性質(zhì)。2、獎勵的性質(zhì)是將員工個人所得與他們的績效掛鉤，它的基礎是階段性績效評估，具有短期性，有激勵力。工資以職務說明為基礎，是較穩(wěn)定的收入，反映員工對企業(yè)長期總體的價值和重要性。3、伴隨現(xiàn)代工業(yè)管理出現(xiàn)舊有了獎勵制度。4、獎勵對象：個人獎勵制，集體獎勵制。53獎勵制度概述（1）53獎勵制度概述（2）5、獎勵支付：及時的，延期的。6、獎勵形式：現(xiàn)金；實物；股票；某種特殊待遇；榮譽稱號；獎狀；提升；更佳的工作項目和條件；決策參與權等。7、實施獎勵制度的條件：領導重視；人事部門選擇適合本企業(yè)實情的方法與制度；提高民主參與度和公平性；設立可順利執(zhí)行獎懲制度的條件。54獎勵制度概述（2）54制作合理工作定額的方法1、泰勒的“時間動作研究法”即用鐘表去實測典型工人實際操作的耗時，并綜合考慮工人技巧水平和干勁大小，另外要顧及工人在工作中生理需要的停工及因工作準備、物料等待、設備維護等不可少的工作性停工時間，制定出合理定額。2、小時計件率：每小時應獲金額/每小時應完成工件數(shù)=X元/小時3、工作抽樣法4、標準要素法55制作合理工作定額的方法55獎勵制度類型：計件制1、理論上，它以績效為基礎而不是職務說明，故本質(zhì)上不是工資，當屬獎金性質(zhì)。雖然，在直接計件制下，員工不再領取固定工資，它被稱為與計時工資相對應的計件工資。2、直接計件制公式：工作報酬=生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量X計件率3、適合某些行業(yè)部分工種一線工人計酬，便于計算，易懂。4、直接計件制的衍生形式：泰勒“差額計件制”、“甘特制”、“愛默生制”。5、難點：制定合理的工作定額。56獎勵制度類型：計件制56獎金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員2、單純傭金制（傭金構成銷售人員基本收入，受市場環(huán)境影響大，欠穩(wěn)定）傭金=銷售量（或銷售率）X傭金率3、混合傭金制銷售人員收入=傭金+固定工資4、超額傭金制銷售人員收入=傭金-既定定額（此定額是銷售人員事先同意要保證完成的銷售額）5、傭金率，通常是以銷售量或銷售率為基礎，也可用前一段時間銷售量的相對增長率，或既定的一段時間內(nèi)所建立聯(lián)系的新客戶數(shù)目為基礎，57獎金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員57獎金制度類型：全員獎勵制

（利潤分享計劃）1、集體獎勵制的一種。使全體員工共同分享大家對公司效益增長所作的貢獻。國外稱作“利潤分享計劃”。2、我國的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動工資制”即全員獎勵制?！案庸べY制”即“基本工資+浮動獎金”。但與此處利潤分享計劃非同一物。3、優(yōu)點：培養(yǎng)集體主義精神，團隊精神，使每一員工感到是組織中共同奮斗的一名合伙人，企業(yè)興衰與自己休戚相關。4、獎金分配額占企業(yè)總凈利潤的比重5%至50%，或更高，一般多為20%至25%之間。5、按各人現(xiàn)有工資的某個百分數(shù)來分配，可體現(xiàn)每個員工對企業(yè)的相對價值和重要性，此法規(guī)避了平均主義。58獎金制度類型：全員獎勵制

（利潤分享計劃）1、集體獎勵制的一獎金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解企業(yè)經(jīng)營狀況，以及自己與別人貢獻的相對大小。2、延遲支付。把獎金存入信用基金，積累到一定時候，再一次或部分取出本息。3、混合支付。部分獎金是現(xiàn)金發(fā)放（通常占1/3），另部分延遲支付。4、股票獎勵制。以股票形式作為獎勵方式，在股份制企業(yè)流行，在國外已普遍。兩種形式：一是股票折扣優(yōu)惠制；一是股票優(yōu)惠選購權獎勵制。59獎金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解股票獎勵制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：以獎勵形式發(fā)給員工的股票，它是給予本企業(yè)員工的一種優(yōu)待或特權；它按市價給予優(yōu)惠折扣，且支付方式可從工資中扣除，也可分期付清；它并非任意購買；許多企業(yè)提供保值，當股票下跌時，按保值價格回收，以保護員工利益；通常限制三個月內(nèi)不得在市場轉(zhuǎn)換，只能售還企業(yè)。2、股票優(yōu)惠選購權獎勵制：這是向員工提供在指定期限和一定數(shù)量限額內(nèi)，以優(yōu)惠價購買股票的權利，但是否購買均由員工自主。60股票獎勵制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：60股票獎勵制（2）3、股票獎勵制的優(yōu)點：（1）對企業(yè)而言，提高員工對本企業(yè)的認同與歸屬感，它是一種集資方式，并能夠增加本應作為獎金支出的流動資金。（2）對國家而言，增加了社會投資，受到國家稅收政策的鼓勵。4、適合對象—企業(yè)高層人員（1）普通員工取得股票量小，對企業(yè)大計無影響力；況且對自己公司財力不明，又不懂股市操作，無力承擔風險。若強制擁有，則屬不尊重和侵犯自由權。（2）高層人員的個人績效難以量化測評，其他獎勵方式不適合他們，況且這種收益在繳納所得稅上有好處，他們又收入頗豐，在許多國家，這正成為高級經(jīng)理獎勵的重要形式。61股票獎勵制（2）3、股票獎勵制的優(yōu)點：（1）對企業(yè)而言，提福利制度1、福利制度的涵義2、影響福利的基本因素3、福利的基本類型62福利制度62福利制度的意義1、吸引優(yōu)秀員工，降低離職率；2、激勵員工，增加凝聚力，增強歸屬感和滿意感；3、福利投資，可引起員工更多回報。63福利制度的意義63影響福利的基本因素1、經(jīng)營理念3、工資控制5、行業(yè)間競爭2、政策法規(guī)4、“四險”總額及增幅6、工會的壓力64影響福利的基本因素64福利的基本類型

——4類21種（1）公共福利（2）個人福利醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險傷殘保險養(yǎng)老金交通費儲蓄工作午餐辭退金海外津貼住房津貼人壽保險（3）有償假期（4）生活福利脫產(chǎn)培訓節(jié)日假病假工間休息事假旅游公休法律顧問托老所心理咨詢內(nèi)部優(yōu)惠商品貸款擔保搬遷津貼托兒所子女教育費65福利的基本類型

——4類21種（1第七講培訓與開發(fā)一、培訓目的和方法二、培訓系統(tǒng)模型三、新員工的導向活動四、員工職業(yè)生涯66第七講培訓與開發(fā)66培訓目的1、態(tài)度：認知，情感，行為。積極的與消極的。2、知識：基礎性知識（數(shù)理化、語文、外語）；專業(yè)知識（有關企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類職能的理論與技術）；背景性的文化知識（涵蓋科技、人文、社會科學的內(nèi)容）3、技能：管理人員近80%時間與人打交道，須培訓其人際能力（溝通能力、協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等）；（管理者的能力的核心是解決問題的能力（7個環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)問題，分清主次，診斷原因，擬定對策，比較對策，作出決策，貫徹執(zhí)行）。67培訓目的67學習立方體模型

歐洲學者費奧和博邁森提出“學習立方體模型”。由三個軸構成三維模型：橫軸（實踐性）沿此軸越近原點（A），則學習的內(nèi)容越抽象化、概念化、理論化；反之，離原點越遠，學習的內(nèi)容越具體化、可操作化、應用導向化?？v軸（交往性）沿此軸越近原點（A），則學習越是個人獨自進行，與同學隔離；反之，離原點越遠，學習中學生交往討論越多，多采用小組或全班的形式。立軸（自主性）沿此軸越近原點（A），學習越是在教師監(jiān)控與指導下進行；反之，離原點越遠則無教師乃至書本指導，由學生獨立摸索。68學習立方體模型歐洲學者費奧和博邁森提出“學習立方體模例表：立方體模型自主性

交往性實踐性

69例表：立方體模型培訓方法案例教學法特點：內(nèi)容真實而不太虛構，包含一定的管理問題；須有明確的教學目的；八十年前哈佛開先河。類型（1）描述評價型：案例已描述某管理問題全過程，只讓學員對之作“事后諸亮”式評價，或“亡羊補牢”式建議。（2）分析決策型：僅只介紹某一待解決問題，由學員去分析并提出對策。親驗性練習法特點：學生成為教學的主角；認知與感情兩相結合；能力培養(yǎng)為基本功能；美國學者胡佛之研究。類型（1）結構式練習：事先有明確系統(tǒng)的程序，活動屬“按板而歌”。如公文處理、管理游戲、模擬決策、小組競賽、無領袖小組討論等。（2）角色扮演：先設置某一管理情景，指派一定的角色，但具有既定詳細腳本。（3）心理測試：運用一定測量工具讓學生自答自填，以測出自己的行為、心理。70培訓方法案例教學法親驗性練習法70培訓系統(tǒng)模型1、培訓需要的確定（組織分析、工作分析、個人分析）2、培訓目標的設置（技能培養(yǎng)、知識傳授、態(tài)度轉(zhuǎn)變）3、培訓計劃的擬定（形式、學制、課程、大綱、教材、師資、教法、考核、設施）4、培訓活動的實施5、培訓結果的評估71培訓系統(tǒng)模型71新員工導向活動：意義1、淺表意義使之對所工作環(huán)境、條件、人員關系、應盡職責、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織期望等有所了解，達到盡快而順利安心下來，進入職位角色。2、深層意義使之融合到企業(yè)的基本價值觀與信念之中，從而對自己所工作的組織在思想、感情、心理上產(chǎn)生認同、依附、參與和投入，體現(xiàn)出對之的忠誠、承諾與責任感的組織歸屬感。組織歸屬感，是對自己工作組織的一種態(tài)度和心理取向。態(tài)度，認知、感情和行為傾向。每一后者與前者均為因果關系。72新員工導向活動：意義72新員工導向活動：

員工期望與導向內(nèi)容1、員工期望（1）獲得應有的尊重（2）獲得對環(huán)境和職務的了解（3）獲得發(fā)展與成功的機會2、導向內(nèi)容（1）使新員工感受到尊重（2）對組織與工作的介紹（3）發(fā)展前途與成功機會的介紹73新員工導向活動：

員工期望與導向內(nèi)容73美國通用電氣公司：

新員工導向活動檢查清單新員工剛來報道歡迎加入本公司及擔任此職務指引更衣箱及廁所地點指導員工食堂及飲水點介紹進出廠區(qū)及門衛(wèi)檢驗制度引領參觀工作地點狀況介紹作息與考勤制度本班組（科室）工作簡介介紹本班組（科室）同事介紹安全規(guī)程與安全設備的使用引導新員工開始工作，介紹工作過程提醒他有問題或需要時找你第一天之后介紹獎酬情況介紹自備車存放、公司交通車情況介紹公司醫(yī)療衛(wèi)生設施進一步仔細研究安全規(guī)程介紹本班組（科室）中各職務間的關系下班前檢查其績效、講評并答疑頭兩周介紹公司福利待遇介紹投訴及合理化建議渠道檢查工作習慣是否有違安全要求繼續(xù)檢查、講評和指導其工作74美國通用電氣公司：

新員工導向活動檢查清單新員工剛來報道第一職業(yè)生涯管理一、員工職業(yè)生涯概述1、概念界定2、發(fā)展階段3、運動方向二、影響職業(yè)生涯道路的個性特點1、霍蘭德2、榮格3、黑里格爾等4、麥柯比、斯泰勒三、員工職業(yè)生涯管理1、系留點；2、規(guī)劃與實施75職業(yè)生涯管理一、員工職業(yè)生涯概述75職業(yè)生涯的界定1、客觀定義：職業(yè)生涯（也稱職業(yè)發(fā)展）指一個人遵循一定路徑去實現(xiàn)所選定的職業(yè)目標。它包括一個人從首次參加工作到依次從事的所有工作活動與經(jīng)歷（按年順序串接組成）的全過程。2、主觀定義：它指一個人從幼年到老年，其態(tài)度、價值觀、需要與激勵的變化過程。3、主觀因素決定職業(yè)生涯。因為，人對其命運有一定控制力，他們可利用所遇到的機會去從自己的職業(yè)生涯中最大限度地獲得成功與滿足。4、制約職業(yè)生涯的客觀因素：a、高科技的發(fā)展為人們提供了新的機遇挑戰(zhàn)；b、市場全球化導致企業(yè)競爭加劇使可提升填補的職務減少；c、人們文化水準與學歷的提高則強化了人才競爭。76職業(yè)生涯的界定1、客觀定義：職業(yè)生涯（也稱職業(yè)發(fā)展）指一個人職業(yè)生涯：員工與組織的關系1、員工職業(yè)生涯是個人與組織相互選擇的過程。即是個人需要與組織需要相匹配的適應過程，而并非是完全隨機的，是雙方共同作出努力以使個人的職業(yè)與組織的需要相符的過程。2、清除落后的個人與組織關系傳統(tǒng)式觀念（封建遺毒、計劃經(jīng)濟、極左思潮等）。市場經(jīng)濟的發(fā)展，促進企業(yè)自主權提高，要求照顧員工的個人愿望與愛好，以利其發(fā)揮特長；現(xiàn)代企業(yè)在競爭中，即更依賴員工的創(chuàng)造力，又更尊重隨文化水平提高而要求自身權利的員工。3、職業(yè)生涯的規(guī)劃責任，90年代以來，已由組織轉(zhuǎn)到個人身上，強調(diào)對職業(yè)生涯的自我管理。其主要原則是：a、一開始就應定有一個長遠目標；b、隨時審視自己當前境遇，評估自我能力；c、應爭取主動，不要等著被炒魷魚。77職業(yè)生涯：員工與組織的關系77蘇波、波恩：職業(yè)生涯的六階段1、探索期：自我概念在童年及青少年的發(fā)展。2、現(xiàn)實測試期：從學校轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。3、試驗與實驗期：勾劃出一種（或幾種）職業(yè)道路，來實現(xiàn)自己的自我概念。4、立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實現(xiàn)并改變自我概念。5、守業(yè)期：保持并繼續(xù)實現(xiàn)自己的自我概念。6、衰退期：隨著職業(yè)角色的終結，對自我概念進行新的調(diào)整。78蘇波、波恩：職業(yè)生涯的六階段1、探索期：自我概念在童年及青少蘇波、波恩“職業(yè)生涯六階段”說明說明：自我概念處于變化動態(tài)過程。曲線圖：探索與測試期呈平坦（或緩升）發(fā)展線；實驗與立業(yè)期呈較陡峭上升斜線；守業(yè)期多呈水平狀態(tài)（即“高原臺期”，心理生理上“中年危機期”。縱向或升或降，橫向或轉(zhuǎn)或退，兩種可能）衰退期，下降斜線，職業(yè)生涯已臻終結。79蘇波、波恩“職業(yè)生涯六階段”說明79例圖：職業(yè)生涯的六階段曲線圖80例圖：職業(yè)生涯的六階段曲線圖80組織中職業(yè)生涯道路的運動方向1、橫向跨動（跨職能）跨越職能邊界的調(diào)動。如由工程技術轉(zhuǎn)向市場銷售。2、縱向運動（跨等級）沿著組織的等級層系跨越等級邊界或職務晉升（一般先由純專業(yè)技術職務轉(zhuǎn)到管理性職務）。

81組織中職業(yè)生涯道路的運動方向81薛恩：職業(yè)生涯沿“核心度”方向運動1、除跨職能、跨等級兩類，還有非正式而影響巨大的職業(yè)生涯運動方向：沿“核心度”方向運動。2、員工隨雖未獲正式受職晉升但未處較下層級，通過非正式聯(lián)系，接近企業(yè)決策的核心從而增大影響力。這種跨越核心圈內(nèi)外邊界的運動，對員工職業(yè)生涯影響不可小視。3、三維組織系統(tǒng)（職能的水平調(diào)整，層次的上升、高速核心度的向中軸調(diào)整）4、員工行為可能是“周向、層向、橫向”的三個方向混合式活動。82薛恩：職業(yè)生涯沿“核心度”方向運動82例圖：職業(yè)生涯的“核心度”運動層次

核心度

職能83例圖：職業(yè)生涯的“核心度”運動霍蘭德：與職業(yè)環(huán)境匹配的個人傾向1、現(xiàn)實型：依據(jù)找出目的，設置具體目標和任務來對待生活，偏愛對事情、工具、機器、人、動物等做擺弄處理。2、智力型：通過對智力的運用和對思想、文字以及信息符號之類的操縱來處理應付生活。3、社交型：依靠選擇一些需要利用處理人際關系的技巧和對別人的興趣才能完成任務，來對待生活。4、常規(guī)型：以選擇為社會和習俗所替代的目標工作來作為自己的目標任務。5、創(chuàng)業(yè)型：靠選擇那些能使人顯示出高度的活力干勁、激情、冒險精神和主宰力的目標和任務來處理生活。6、藝術性：利用感情、直覺、情緒和想象力來創(chuàng)造出藝術形象或產(chǎn)品的人。84霍蘭德：與職業(yè)環(huán)境匹配的個人傾向1、現(xiàn)實型：依據(jù)找出目的，設影響職業(yè)生涯道路的個性

榮格：感情的傾向性內(nèi)傾型：較多考慮個人內(nèi)在的感受和思想，易忽視環(huán)境和他人；喜愛獨處，勤奮工作，善思考有主見，謹慎認真。外傾型：開朗坦率，喜交往傾談，興趣廣泛，重外部協(xié)調(diào)，對外部的變化敏感關心，重行動實效；欠踏實，易沖動，常規(guī)工作欠執(zhí)著。85影響職業(yè)生涯道路的個性

榮格：感情的傾向性85影響職業(yè)生涯道路的個性

黑里格爾、斯洛克姆：解決問題過程包括收集信息和處理

信息每一維度又有兩種類型，形成4種典型組合收集信息的風格感覺型：用自己的感知判斷事情，重常規(guī)性細節(jié)，精確性；較沉悶，乏想象力。直覺型：用想象和靈感研究問題，中事實與意義的關系，學新技能，易跳過細節(jié)，不穩(wěn)定。處理信息的風格感情型：憑個人感情做判斷，富同情心，關心別人感情，需多表揚并取悅別人，原則性弱。思維型：憑邏輯理性做判斷，總代表客觀但得罪人而不自知，關心他人，照章辦事。86影響職業(yè)生涯道路的個性

黑里格爾、斯洛克姆：解決問題過程包括影響職業(yè)生涯道路的個性麥柯比：管理者職業(yè)風格（1）工匠型（2）斗士型（3）企業(yè)人型（4）賽手型斯泰勒：動態(tài)人才使用論（1）產(chǎn)品開發(fā)期：工匠型（2）產(chǎn)品成長期：斗士型（3）產(chǎn)品成熟期：企業(yè)人型（4）產(chǎn)品衰退期：斗士型87影響職業(yè)生涯道路的個性87職業(yè)生涯的系留點

系留點的提出：美國學者對馬薩諸塞理工學院期隆管理學院1960年44名畢業(yè)生跟蹤研究10-12年后，所作的概括：

1、影響一個人職業(yè)生涯的主要特性是“需要與動機、才能、價值觀”三者；2、經(jīng)過真正的職業(yè)經(jīng)歷之后，才可能逐步澄清圍繞三者的自我形象，從而找到自己職業(yè)生涯的系留點；3、一旦找到系留點。它便對人的職業(yè)生涯起到限制與指導的作用，這即是人們選擇職業(yè)時最恪守的東西，它包含著一個人相對穩(wěn)定的需要動機、才能和價值觀。88職業(yè)生涯的系留點88職業(yè)生涯的系留點（2）系留點5組：（1）技術性/職能性能力（整個職業(yè)生涯圍繞人所擅長的技術能力或職能工作能力而組織起來）（2）管理能力（整個職業(yè)生涯圍繞某一組織權力階梯攀升，直至承擔全面管理責任的職位而組織起來）（3）創(chuàng)造力（整個職業(yè)生涯圍繞某種創(chuàng)業(yè)性努力而組織起來）（4）安全與穩(wěn)定（整個職業(yè)生涯圍繞某一組織中一適當職位而組織起來）（5）自主性（整個職業(yè)生涯圍繞可自行安排時間和選擇自己的生活方式而組織起來）89職業(yè)生涯的系留點（2）系留點5組：89員工職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃制定員工職業(yè)生涯管理實施提高對員工職業(yè)生涯管理體制的認識此規(guī)劃由各級主管負責規(guī)劃與HRM戰(zhàn)略相一致目的在于給員工提供必要信息和提示以幫助其做好個人計劃組織有責任并分清主次的在發(fā)展方面照顧每位員工規(guī)劃應考慮雙員工的發(fā)展關鍵是組織需要與個人需要的協(xié)調(diào)一致建立HR檔案，考評員工的能力開發(fā)階段妥善制定員工（尤其是骨干）的個人發(fā)展計劃管理的重點是管理潛質(zhì)的苗子全過程要保持上下溝通渠道暢通。90員工職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃制定員工職業(yè)生涯管理實施提高TheEnd,ThankYou!91TheEnd,91人力資源管理

HumanResourceManagement天馬行空官方博客：/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群力資源管理

HumanResour目錄

第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的意義第二講人力資源管理的內(nèi)涵第三講工作分析第四講員工招聘第五講績效評估第六講薪酬設計第七講培訓開發(fā)（職業(yè)生涯）93目錄2第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意義

一、企業(yè)核心競爭力載體是高素質(zhì)人才二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別94第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意經(jīng)濟全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭

1、經(jīng)濟全球化—中國加入WTO—人才戰(zhàn)略2、科技創(chuàng)新—知識經(jīng)濟時代—人才開發(fā)3、企業(yè)壽命—青蛙效應—人才是創(chuàng)新力載體95經(jīng)濟全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭4現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開發(fā)員工潛能的人事管理

1、員工文化結構變化制約企業(yè)財富增長2、再見，傳統(tǒng)的人事管理3、舒爾茨人力資本理論的提出4、人本管理發(fā)展階段5、企業(yè)管理發(fā)展階段6、國企改革與最后的斗爭96現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開第二講人力資源管理的內(nèi)涵

一、基本概念二、人力資源的作用與特征三、人才開發(fā)的兩元目標四、人力資源管理的內(nèi)容框架97第二講人力資源管理的內(nèi)涵6人力資源管理的基本概念1、人力資源2、人力資本3、開發(fā)4、管理5、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃6、工作分析7、招聘8、績效評估9、薪酬設計10、職業(yè)生涯98人力資源管理的基本概念7人力資源的特征

1、人力資源是自然屬性與社會屬性相統(tǒng)一資源2、人力資源是自覺能動性資源3、人力資源是時效性資源4、人力資源是數(shù)量與質(zhì)量相統(tǒng)一的資源99人力資源的特征8人才開發(fā)的兩元目標1、智力2、活力3、智商與情商坐標系IQDA

CBEQ100人才開發(fā)的兩元目標1、智力9人力資源管理的內(nèi)容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬設計2、戰(zhàn)略規(guī)劃4、績效評估6、培訓開發(fā)

101人力資源管理的內(nèi)容框架10例表：人力資源管理基本職能獲取職務分析控制調(diào)整保持激勵整合開發(fā)102例表：人力資源管理基本職能獲取職務分析控制調(diào)整保持激勵整合開第三講工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原則四、工作分析的方法五、職務描述與職務說明書的編制103第三講工作分析12工作分析的作用1、員工聘用3、培訓開發(fā)5、職務調(diào)整2、績效評估4、薪酬預算6、編制調(diào)整104工作分析的作用13工作分析的原則

1、系統(tǒng)原則2、整分合原則3、最低職位數(shù)原則4、能級原則105工作分析的原則14工作分析的方法

1、確定關鍵性崗位2、觀察法3、問卷法4、訪談法106工作分析的方法15職務描述的編寫

1、職務概況2、素質(zhì)要求3、人文環(huán)境4、物理環(huán)境107職務描述的編寫16職務說明書的編制

1、職務概況2、工作職責3、規(guī)范要求4、任職資格108職務說明書的編制17第四講員工招聘一、招聘與人力資源規(guī)劃二、招聘原則三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道109第四講員工招聘18招聘與人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃對招聘的意義2、規(guī)劃控制：（1）現(xiàn)狀盤查（2）預測需求（3）制定規(guī)劃110招聘與人力資源規(guī)劃19招聘的原則1、公開公平原則2、競爭擇優(yōu)原則3、全面量才原則4、聘用管理原則111招聘的原則20招聘的程序

1、策劃準備：確定對象及區(qū)域，制定錄取標準，發(fā)布招聘簡章，受理報名。2、考錄選擇：全面考核，綜合評價擇優(yōu)，簽定勞動合同書。3、效度檢驗：一段時間后與招錄評分對比，掌握預測效度準確性。112招聘的程序21招聘的考核方法

1、筆試2、面試3、心理測試4、情景模擬113招聘的考核方法22招聘的渠道1、熟人推薦2、廣告招聘3、校園招聘4、職業(yè)中介招聘5、獵頭公司招聘6、網(wǎng)上招聘114招聘的渠道23整合——價值認同1、認同公司的文化理念、價值觀2、馬斯洛的第6需要——社會需要3、本我、自我、超我三者的消長4、態(tài)度與知識、技能的關系115整合——價值認同24第五講績效評估一、績效評估的意義二、績效評估的阻力分析三、評估的原則、主體四、評估方法116第五講績效評估25績效評估的意義1、提高組織與個人的工作績效（態(tài)度、知識、技能—行為標準化—工作效果）2、人事決策的依據(jù)（職務調(diào)整；薪酬調(diào)整）3、評估員工與幫助員工發(fā)展117績效評估的意義26績效評估的阻力分析1、評估者主觀因素事實判斷失誤與偏見；價值判斷的欠缺2、被評者期望值過高3、評估標準問題標準制訂問題；標準操作問題118績效評估的阻力分析27績效評估的原則

1、最能體現(xiàn)組織目標和評估目的（目標性）2、對員工起到正面引導的激勵作用（激勵性）3、能較客觀地評價員工工作（客觀性）4、評估方法相對比較節(jié)約成本（節(jié)儉性）5、評估方法實用性強而易于執(zhí)行（操作性）119績效評估的原則28評估主體：360度評估1、基本維度：上司、同事、下屬、自我、專家2、關鍵點：權重分配120評估主體：360度評估29評估方法（A1）1、直接排序法2、間接排序法（如下圖）12345678910ACE11121314151617181920FDB121評估方法（A1）1、直接排序法1A11F30評估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁122評估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁3評估方法（A3）4、強制分配法

1020402010

123評估方法（A3）4、強制分配法32評估方法（B1）1、量表法（評估項目、每項評分標準、加權綜合）2、強制選擇法（每一績效狀況設置5句陳述句，看去全具褒義，實則虛實參半，僅有半數(shù)才與考評維度有關，依據(jù)選擇評分）3、關鍵事件法（設定職務關鍵事件，收集員工重要表現(xiàn)、填表、評分）124評估方法（B1）33例表：關鍵事件法關鍵事件（權重）標準行為行為實例評分分數(shù)54321合計分數(shù)125例表：關鍵事件法關鍵事件標準行為行為實例評分分數(shù)54321合評估方法（B2）4、行為觀察法（觀察員工某項特定行為的頻度、設定與相關的分值）5、行為錨定法（某項行為表現(xiàn)從最劣至最優(yōu)寫出說明詞，量表刻度，參照評分。圖見下頁）6、圖尺度法（項目及權重；子項目標準；行為填寫；評小分；加權；綜合。圖見下頁）126評估方法（B2）35例表：行為錨定法975312468127例表：行為錨定法97531246836例表：圖尺度法序號項目（權重）子項目實際行為評分項目分數(shù)54321123合計分數(shù)128例表：圖尺度法序號項目子項目實際行為評分項目54321123評估方法（C）1、績效目標評估法（項目；子項目、員工達到程度、評小分；加權平均）2、指數(shù)評估法（設標準指數(shù)，如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率；定性評估為輔，如產(chǎn)品質(zhì)量狀況、顧客滿意度、及材料使用情況、能耗水平；定量評估為主，如每小時產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)、銷售總額）129評估方法（C）38第六講薪酬設計一、薪酬概述二、工資設計三、獎金設計四、福利設計130第六講薪酬設計39薪酬概述（1）1、結構：（1）直接報酬：基礎的、績效的、激勵的、延期的；（2）間接報酬：保護的、非工作的、服務與津貼的。2、工資、獎金、福利：（1）本質(zhì)；（2）種類；（3）依據(jù)。3、作用：（1）吸引、留住、激勵人才；（2）滿足員工與組織雙向需要。4、原則：（1）公平性；（2）適度性；（3）安全性；（4）認可性；（5）經(jīng)濟性；（6）平衡性；（7）刺激性。131薪酬概述（1）40薪酬概述（2）5、政策：（1）決策層價值觀決定政策，對員工本性、員工總體價值、雙高人才的評估；（2）選擇：成績與表現(xiàn)、能力與工齡、工資與福利、需要與成本、物質(zhì)與精神等孰者優(yōu)先，及選擇公平與隱蔽的方式。6、影響薪酬系統(tǒng)的因素：（1）公平理論；（2）外部因素：法規(guī)政策、當?shù)亟?jīng)濟水平、勞動力市場、行業(yè)行情；（3）內(nèi)部因素：企業(yè)發(fā)展階段、決策者價值觀、企業(yè)業(yè)務性質(zhì)、員工素質(zhì)、工種132薪酬概述（2）41工資制度設計程序1、制定本企業(yè)的付酬原則與策略（擬寫企業(yè)文化及策略等文件）2、職務設計與職務分析（組織結構設計，編寫職務說明書）3、職務評價（確定付酬因素，選擇評價方法）4、工資結構設計（確定并繪制工資結構線）5、工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）6、工資分析與定薪（工資范圍及數(shù)值的確定）7、工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整（競爭力與成本控制、生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整）133工資制度設計程序42工資設計方法1、工作排序法2、工作分類法3、因素分析法4、點數(shù)法5、海氏系統(tǒng)法134工資設計方法43工作排序法工資設計1、又稱“排級法”、“崗位等級法”，古老而簡單之法。2、逐一配對比較企業(yè)所有職務，按職務對企業(yè)的相對價值（重要性），排序以確定職務的高低，套級差與值。3、運用兩兩比較法，或間接排序法。135工作排序法工資設計44工作分類法工資設計1、又稱“套級法”、“崗位分類法”。2、事先設定一個等級標準（標尺），將待定級的職務與之對照套級，以確定該職務的級別。3、等級標準設定：所有職務劃類分級，每類每級擇定一關鍵職務，附相應的職務說明書和職務規(guī)格136工作分類法工資設計45例表：辦事員工作類別第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第三級中度工作復雜性，沒有監(jiān)督責任，需與公眾交往第四級中度工作復雜性，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往137例表：辦事員工作類別第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公因素比較法工資設計1、擇定報酬因素。典型因素5種：所需技能（高低）、所費智力（強弱）、所耗體力（大小）所擔責任（輕重）、所處條件（優(yōu)劣）。2、確定關鍵職務。須附職務說明書與職務規(guī)格。3、按報酬因素，將各關鍵職務的相對價值排出高低順序。4、給關鍵職務的各報酬因素來分配薪值。5、整合“按因素價值”與“按薪額”的兩種順序。若不一致，重排按因素價值的順序或?qū)⒏髀殑盏囊蛩卦滦街匦路峙洌蝗圆灰恢?，則該職務便不再作為關鍵職務。6、依照因素比較法，對非關鍵職務進行評價。138因素比較法工資設計47例表：因素比較法量表小時工資率（單位：元）技能努力責任工作條件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作1139例表：因素比較法量表小時工資率（單位：元）技能努力責任工作條點數(shù)法工資設計1、又稱“評分法”、“點排列法”。國外公司應用最普遍（50%以上）。2、分解報酬因素，按事先設計的結構化量表，對每種工作估值。3、程序（1）工作分析，準備工作說明書；（2）選擇補償因素，常見為4—5種，美國多為10種總幅3—25種；（3）建立補償因素結構化量表，反映級差程度。140點數(shù)法工資設計49例表：一個典型的點數(shù)法計劃補償因素第一級第二級第三級第四級第五級技能：1、教育2、經(jīng)驗3、知識努力：4、體力要求5、心理要求責任：6、設備/程序7、材料/產(chǎn)品8、他人安全9、他人工作工作條件：10、工作條件11、危險142842567022446688110142842567010203040505101520255101520255101520255101520255101520251020304050510152025141例表：一個典型的點數(shù)法計劃補償因素第一級海氏法工資設計1、又稱“黑點法”，是點數(shù)法與因素比較法相結合的方法。艾德華-海于1984年開發(fā)，運用于對管理類技術類工作崗位的評價。2、補償因素結構：（1）訣竅：A、科學知識、專門技術、實踐經(jīng)驗；B、管理技巧；C、人際關系技巧。（2）解決問題的能力（含兩個子因素）：A、思維環(huán)境B、思維難度。（3）職務所承擔的責任（含三個子因素）：A、行動的自由度；B、職務對后果形成所起的作用；C、職務責任。3、海氏職務分析指導圖（略）142海氏法工資設計51獎金制度1、獎金制度概述2、制定合理工作定額3、類型：A、計件制、傭金、利潤分享計劃B、超時獎、績效獎、職務獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎和紅股4、支付方式143獎金制度52獎勵制度概述（1）

1、獎勵又稱刺激性獎酬，是付予員工薪酬中除工資和福利之外的另一形式，它更具直接的物質(zhì)刺激性質(zhì)。2、獎勵的性質(zhì)是將員工個人所得與他們的績效掛鉤，它的基礎是階段性績效評估，具有短期性，有激勵力。工資以職務說明為基礎，是較穩(wěn)定的收入，反映員工對企業(yè)長期總體的價值和重要性。3、伴隨現(xiàn)代工業(yè)管理出現(xiàn)舊有了獎勵制度。4、獎勵對象：個人獎勵制，集體獎勵制。144獎勵制度概述（1）53獎勵制度概述（2）5、獎勵支付：及時的，延期的。6、獎勵形式：現(xiàn)金；實物；股票；某種特殊待遇；榮譽稱號；獎狀；提升；更佳的工作項目和條件；決策參與權等。7、實施獎勵制度的條件：領導重視；人事部門選擇適合本企業(yè)實情的方法與制度；提高民主參與度和公平性；設立可順利執(zhí)行獎懲制度的條件。145獎勵制度概述（2）54制作合理工作定額的方法1、泰勒的“時間動作研究法”即用鐘表去實測典型工人實際操作的耗時，并綜合考慮工人技巧水平和干勁大小，另外要顧及工人在工作中生理需要的停工及因工作準備、物料等待、設備維護等不可少的工作性停工時間，制定出合理定額。2、小時計件率：每小時應獲金額/每小時應完成工件數(shù)=X元/小時3、工作抽樣法4、標準要素法146制作合理工作定額的方法55獎勵制度類型：計件制1、理論上，它以績效為基礎而不是職務說明，故本質(zhì)上不是工資，當屬獎金性質(zhì)。雖然，在直接計件制下，員工不再領取固定工資，它被稱為與計時工資相對應的計件工資。2、直接計件制公式：工作報酬=生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量X計件率3、適合某些行業(yè)部分工種一線工人計酬，便于計算，易懂。4、直接計件制的衍生形式：泰勒“差額計件制”、“甘特制”、“愛默生制”。5、難點：制定合理的工作定額。147獎勵制度類型：計件制56獎金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員2、單純傭金制（傭金構成銷售人員基本收入，受市場環(huán)境影響大，欠穩(wěn)定）傭金=銷售量（或銷售率）X傭金率3、混合傭金制銷售人員收入=傭金+固定工資4、超額傭金制銷售人員收入=傭金-既定定額（此定額是銷售人員事先同意要保證完成的銷售額）5、傭金率，通常是以銷售量或銷售率為基礎，也可用前一段時間銷售量的相對增長率，或既定的一段時間內(nèi)所建立聯(lián)系的新客戶數(shù)目為基礎，148獎金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員57獎金制度類型：全員獎勵制

（利潤分享計劃）1、集體獎勵制的一種。使全體員工共同分享大家對公司效益增長所作的貢獻。國外稱作“利潤分享計劃”。2、我國的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動工資制”即全員獎勵制?！案庸べY制”即“基本工資+浮動獎金”。但與此處利潤分享計劃非同一物。3、優(yōu)點：培養(yǎng)集體主義精神，團隊精神，使每一員工感到是組織中共同奮斗的一名合伙人，企業(yè)興衰與自己休戚相關。4、獎金分配額占企業(yè)總凈利潤的比重5%至50%，或更高，一般多為20%至25%之間。5、按各人現(xiàn)有工資的某個百分數(shù)來分配，可體現(xiàn)每個員工對企業(yè)的相對價值和重要性，此法規(guī)避了平均主義。149獎金制度類型：全員獎勵制

（利潤分享計劃）1、集體獎勵制的一獎金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解企業(yè)經(jīng)營狀況，以及自己與別人貢獻的相對大小。2、延遲支付。把獎金存入信用基金，積累到一定時候，再一次或部分取出本息。3、混合支付。部分獎金是現(xiàn)金發(fā)放（通常占1/3），另部分延遲支付。4、股票獎勵制。以股票形式作為獎勵方式，在股份制企業(yè)流行，在國外已普遍。兩種形式：一是股票折扣優(yōu)惠制；一是股票優(yōu)惠選購權獎勵制。150獎金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解股票獎勵制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：以獎勵形式發(fā)給員工的股票，它是給予本企業(yè)員工的一種優(yōu)待或特權；它按市價給予優(yōu)惠折扣，且支付方式可從工資中扣除，也可分期付清；它并非任意購買；許多企業(yè)提供保值，當股票下跌時，按保值價格回收，以保護員工利益；通常限制三個月內(nèi)不得在市場轉(zhuǎn)換，只能售還企業(yè)。2、股票優(yōu)惠選購權獎勵制：這是向員工提供在指定期限和一定數(shù)量限額內(nèi)，以優(yōu)惠價購買股票的權利，但是否購買均由員工自主。151股票獎勵制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：60股票獎勵制（2）3、股票獎勵制的優(yōu)點：（1）對企業(yè)而言，提高員工對本企業(yè)的認同與歸屬感，它是一種集資方式，并能夠增加本應作為獎金支出的流動資金。（2）對國家而言，增加了社會投資，受到國家稅收政策的鼓勵。4、適合對象—企業(yè)高層人員（1）普通員工取得股票量小，對企業(yè)大計無影響力；況且對自己公司財力不明，又不懂股市操作，無力承擔風險。若強制擁有，則屬不尊重和侵犯自由權。（2）高層人員的個人績效難以量化測評，其他獎勵方式不適合他們，況且這種收益在繳納所得稅上有好處，他們又收入頗豐，在許多國家，這正成為高級經(jīng)理獎勵的重要形式。152股票獎勵制（2）3、股票獎勵制的優(yōu)點：（1）對企業(yè)而言，提福利制度1、福利制度的涵義2、影響福利的基本因素3、福利的基本類型153福利制度62福利制度的意義1、吸引優(yōu)秀員工，降低離職率；2、激勵員工，增加凝聚力，增強歸屬感和滿意感；3、福利投資，可引起員工更多回報。154福利制度的意義63影響福利的基本因素1、經(jīng)營理念3、工資控制5、行業(yè)間競爭2、政策法規(guī)4、“四險”總額及增幅6、工會的壓力155影響福利的基本因素64福利的基本類型

——4類21種（1）公共福利（2）個人福利醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險傷殘保險養(yǎng)老金交通費儲蓄工作午餐辭退金海外津貼住房津貼人壽保險（3）有償假期（4）生活福利脫產(chǎn)培訓節(jié)日假病假工間休息事假旅游公休法律顧問托老所心理咨詢內(nèi)部優(yōu)惠商品貸款擔保搬遷津貼托兒所子女教育費156福利的基本類型

——4類21種（1第七講培訓與開發(fā)一、培訓目的和方法二、培訓系統(tǒng)模型三、新員工的導向活動四、員工職業(yè)生涯157第七講培訓與開發(fā)66培訓目的1、態(tài)度：認知，情感，行為。積極的與消極的。2、知識：基礎性知識（數(shù)理化、語文、外語）；專業(yè)知識（有關企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類職能的理論與技術）；背景性的文化知識（涵蓋科技、人文、社會科學的內(nèi)容）3、技能：管理人員近80%時間與人打交道，須培訓其人際能力（溝通能力、協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等）；（管理者的能力的核心是解決問題的能力（7個環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)問題，分清主次，診斷原因，擬定對策，比較對策，作出決策，貫徹執(zhí)行）。158培訓目的67學習立方體模型

歐洲學者費奧和博邁森提出“學習立方體模型”。由三個軸構成三維模型：橫軸（實踐性）沿此軸越近原點（A），則學習的內(nèi)容越抽象化、概念化、理論化；反之，離原點越遠，學習的內(nèi)容越具體化、可操作化、應用導向化?？v軸（交往性）沿此軸越近原點（A），則學習越是個人獨自進行，與同學隔離；反之，離原點越遠，學習中學生交往討論越多，多采用小組或全班的形式。立軸（自主性）沿此軸越近原點（A），學習越是在教師監(jiān)控與指導下進行；反之，離原點越遠則無教師乃至書本指導，由學生獨立摸索。159學習立方體模型歐洲學者費奧和博邁森提出“學習立方體模例表：立方體模型自主性

交往性實踐性

160例表：立方體模型培訓方法案例教學法特點：內(nèi)容真實而不太虛構，包含一定的管理問題；須有明確的教學目的；八十年前哈佛開先河。類型（1）描述評價型：案例已描述某管理問題全過程，只讓學員對之作“事后諸亮”式評價，或“亡羊補牢”式建議。（2）分析決策型：僅只介紹某一待解決問題，由學員去分析并提出對策。親驗性練習法特點：學生成為教學的主角；認知與感情兩相結合；能力培養(yǎng)為基本功能；美國學者胡佛之研