戰(zhàn)略管理(清華)課件

主講人:金占明

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授博士博士生導(dǎo)師

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戰(zhàn)略管理主講人:金占明

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略是什么？常常引起人們困惑的問題業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？做什么？如何做？由誰做？我們在哪？想去哪？怎么去？戰(zhàn)略是什么？常常引起人們困惑的問題業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為2使命、遠(yuǎn)景與執(zhí)行的關(guān)系？戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系？命運、機(jī)遇與戰(zhàn)略的關(guān)系？企業(yè)戰(zhàn)略與職能策略的關(guān)系？使命、遠(yuǎn)景與執(zhí)行的關(guān)系？3

關(guān)于戰(zhàn)略推動力的假定和不同戰(zhàn)略視角的區(qū)別比較（如表） 關(guān)于戰(zhàn)略推動力的假定和不同戰(zhàn)略視角的區(qū)別比較（如表）4艾麗斯問道：“請你告訴我，從這里可以去哪兒？”貓回答：“這要看你想去哪兒”。美國金子20英尺兩倍艾麗斯問道：“請你告訴我，從這里可以去哪兒？”貓回答：“這要5制定企業(yè)戰(zhàn)略的必要性

①20-30年代 生產(chǎn)②40-50年代 銷售 ③60-70年代 營銷 ④80年代以后 戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略的必要性 6第一講企業(yè)戰(zhàn)略的概念﹑形成與發(fā)展一﹑概念和特征（一）概念

1.安德魯斯的定義

2.魁因的定義

3.安紹夫的定義

4.明茨博格的定義第一講企業(yè)戰(zhàn)略的概念﹑形成與發(fā)展75.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。

以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇且环N觀念5.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)8圖4-5一個人的個性由以下一些因素決定213自我認(rèn)知期望的認(rèn)知外部認(rèn)知擁有突出而鮮明的個性的前提是使這三個方面完美結(jié)合圖4-5一個人的個性由以下一些因素決定213自我認(rèn)知期望的9圖4-6一個公司的個性特征取決于以下因素213公司的自我認(rèn)知公司所期望的認(rèn)知市場認(rèn)知圖4-6一個公司的個性特征取決于以下因素213公司的自我認(rèn)10274156內(nèi)部文化內(nèi)部精神外部定位外部市場觀念圖1-1內(nèi)部的公司形象與外部的公司形象——對公司個性特征的全面描繪產(chǎn)品使命38公司管理觀念形象組織溝通客戶274156內(nèi)部文化內(nèi)部精神外部定位外部市場觀念圖1-1內(nèi)11圖1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌天堂公司精神品牌精神品牌文化公司理念概念化品牌產(chǎn)品參與性價值圖1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌12產(chǎn)品：沒有任何“附加價值”的一般產(chǎn)品僅具備一些普遍要素概念化品牌：在情感價值的基礎(chǔ)上而非產(chǎn)品資產(chǎn)的基礎(chǔ)上得以運行的品牌公司理念：與一個整體運作完全一致和和諧的公司相融合的品牌品牌文化：在消費者心中占有十分強(qiáng)大的地位，以至于消費者將其等同于其所代表的功能的品牌品牌精神：這是品牌的最終境界——對于消費者來講，這種品牌就是一種必須的選擇，就是一種信仰。產(chǎn)品：沒有任何“附加價值”的一般產(chǎn)品僅具備一些普遍要素13圖３－１１品牌地位越穩(wěn)固，品牌等級就越寬最終的品牌等級品牌精神品牌文化公司理念化品牌概念化品牌產(chǎn)品參與性\價值高品牌等級中度品牌等級低品牌等級無發(fā)展的品牌等級圖３－１１品牌地位越穩(wěn)固，品牌等級就越寬最終的品牌等級品牌14圖4-12品牌參與程度高參與度低參與度品牌精神公司理念化品牌品牌文化理念化品牌產(chǎn)品BodyShop迪斯尼可口可樂耐克硬石咖啡微軟哈雷—太子法拉利高露潔斯沃琪施樂阿賈克斯殼派石油三菱佳能菲力浦貝納通JetDialaCab圖4-12品牌參與程度高參與度低參與度品牌精神公司理念化品15圖3-9品牌精神BodyShop護(hù)理化妝品哈雷太子迪斯尼ＣＮＮ可口可樂耐克麥當(dāng)勞ＳＡＳ硬石咖啡搖滾世界新聞先導(dǎo)美國生活方式勝利自由家庭價值商人航空家庭價值運動用品快餐航空運輸漫畫摩托車化妝品飲食新聞可樂圖3-9品牌精神BodyShop護(hù)理化妝品哈雷太子迪斯尼16圖4-4價值增長的管理——發(fā)展模型產(chǎn)品遠(yuǎn)景使命公司精神使命體系公司精神使命公司精神使命公司精神使命體系體系承諾與責(zé)任承諾行動產(chǎn)品我們實際在銷售什么產(chǎn)品使命我們生存的基石，我們向市場提供的價值是什么？遠(yuǎn)景指路的明星。我們的目標(biāo)是什么？公司精神將組織團(tuán)結(jié)和凝聚在使命和遠(yuǎn)景周圍的一套價值觀體系保證精神能夠得以有效實施的準(zhǔn)則承諾與責(zé)任組織理解使命。愿意并履行使命的保證行動保證公司在市場中的運作能夠想理想的方向進(jìn)行VISIONABCDEFG圖4-4價值增長的管理——發(fā)展模型產(chǎn)品遠(yuǎn)景使命公司精神使命17利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧氣食物水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著需要吃飯，但活著不是為了吃飯。喬治默克二世在50年說要牢記藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來，如果我們記住這一點，就絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤就越大。（返回上屏）利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧18（二）、特征:全局性長期性和相對穩(wěn)定性風(fēng)險性戰(zhàn)略與策略的“金三角”術(shù)勢時（二）、特征:術(shù)勢時19（三）演變的趨勢：過去的計劃和指標(biāo)未來的變化和挑戰(zhàn)中上層最高層盲目樂觀危機(jī)意識亞計劃的合并和折衷整體和全局把握靜態(tài)的數(shù)量﹑指標(biāo)動態(tài)的哲學(xué)思想和戰(zhàn)略意向（三）演變的趨勢：20未來不在過去的延長線上未來不在過去的延長線上21在通用電氣傳奇一書中：韋爾奇不用詳盡的戰(zhàn)略性規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)少數(shù)明確的目標(biāo)下級會找到機(jī)會克勞塞維絲認(rèn)為詳盡的計劃通常會失敗。吉姆諾斯特龍斯坦福大學(xué)商學(xué)院諾世全的店員穿過的衣服退貨如何辦吉姆諾斯特說不知道但認(rèn)為店員會做在通用電氣傳奇一書中：韋爾奇不用詳盡的戰(zhàn)略性規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)少22雙方對抗多點競爭你死我活合作雙贏（猴與狼共生）硬軟戰(zhàn)略管理(清華)課件23為什么要制定企業(yè)戰(zhàn)略 1.戰(zhàn)略對成功的影響 2.戰(zhàn)略的多重作用

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I’mill.Wu,wu…I’mill.Wu,wu…25方案1方案2方案3方案GoodBye,theWorld4方案1方案2方案3方案426安濃乃慕斯令事情發(fā)生者觀望事情發(fā)生者驚訝于已發(fā)生事情者安濃乃慕斯27二企業(yè)戰(zhàn)略究竟是怎樣形成的？自然選擇邏輯漸進(jìn)文化政治想象綜合二企業(yè)戰(zhàn)略究竟是怎樣形成的？28三、戰(zhàn)略管理過程三、戰(zhàn)略管理過程29我們追求一個個瞬間的精彩我們更追求真理的永恒我們追求一個個瞬間的精彩30 5.入世后，制造與分銷將更加集中明天今天 5.入世后，制造與分銷將更加集中明天今天31只有10%的組織實施他們的戰(zhàn)略圖表1.2實施戰(zhàn)略的障礙只有10%的組織實施他們的戰(zhàn)略圖表1.2實施戰(zhàn)略的障礙32戰(zhàn)略管理(清華)課件33戰(zhàn)略管理(清華)課件34第三講網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化分析第三講網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化分析35一基本結(jié)構(gòu)原理一基本結(jié)構(gòu)原理36二潛在的進(jìn)入者分析1進(jìn)入來源（新產(chǎn)品：電褥子，照相機(jī)閃光燈，熒光燈管，黑夜看電影。新企業(yè)）二潛在的進(jìn)入者分析372進(jìn)入障礙及其主要來源 （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)2進(jìn)入障礙及其主要來源 38（2）差異化（3）資金需求（4）專利和專有技術(shù)（5）分銷（6）政府（7）其它來源（長期合同，首創(chuàng)品牌）（2）差異化39三、供應(yīng)者分析（一）、作為對手的供應(yīng)者（二）、作為合作伙伴的供應(yīng)者（三）、供應(yīng)商的管理三、供應(yīng)者分析（一）、作為對手的供應(yīng)者40四、現(xiàn)有競爭者間的抗衡（一）、了解競爭對手的職能戰(zhàn)略1.產(chǎn)品研究和開發(fā)2.制造3.采購 4.市場 5.批發(fā)渠道和銷售6.服務(wù) 7.財務(wù)管理

四、現(xiàn)有競爭者間的抗衡（一）、了解競爭對手的職能戰(zhàn)略41（二）、了解競爭者的個性1.競爭者的目標(biāo) 2.公司的投資歷史 （二）、了解競爭者的個性1.競爭者的目標(biāo) 423.競爭者的戰(zhàn)略 4.成功和失敗的歷史 5.公司所有權(quán) 6.理事會 7.主要管理者3.競爭者的戰(zhàn)略 43（三）、產(chǎn)生激烈競爭的因素1.眾多或勢均力敵的競爭者 2.工業(yè)增長緩慢 3.固定成本或庫存成本高 4.缺少產(chǎn)品差別化或缺少轉(zhuǎn)換成本 5.生產(chǎn)能力的大幅度提高 6.退出障礙（三）、產(chǎn)生激烈競爭的因素1.眾多或勢均力敵的競爭者 44（四）抗衡的轉(zhuǎn)變和退出、進(jìn)入障礙

（四）抗衡的轉(zhuǎn)變和退出、進(jìn)入障礙

45（五）、競爭對手選擇1.增加競爭優(yōu)勢2.改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3.協(xié)助市場開發(fā) 4.扼制進(jìn)入5.“好”競爭對手有哪些特征？（五）、競爭對手選擇1.增加競爭優(yōu)勢46替代分析（不列巔百科全書的沉沒）1990年銷售額達(dá)到頂峰，十年后，在美國下降了80%以上小小的貌不驚人的光盤。一部紙質(zhì)的不列巔百科全書1500-2200美元，光盤版的50-70美元替代分析（不列巔百科全書的沉沒）1990年銷售額達(dá)到頂峰，十47六、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下5力的變化六、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下5力的變化481供應(yīng)商的議價能力+采用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的比例增加，替代性增強(qiáng)。-低的進(jìn)入壁壘使競爭者數(shù)目增加，增加供應(yīng)商議價力-供應(yīng)商有機(jī)會接觸更多顧客，采購數(shù)量和金額不重要-互聯(lián)網(wǎng)使供應(yīng)商直接到達(dá)顧客，減少了中間環(huán)節(jié)，分銷商議價能力減弱。-所有公司都能通過互聯(lián)網(wǎng)采購和虛擬交易市場找到供應(yīng)商，企業(yè)不具有特別的渠道優(yōu)勢1供應(yīng)商的議價能力492當(dāng)前競爭強(qiáng)度-企業(yè)很難保持差異性，轉(zhuǎn)換成本降低。-將競爭的重點轉(zhuǎn)向價格。-地理意義上的市場范圍擴(kuò)大導(dǎo)致競爭者的數(shù)目增加。-成本結(jié)構(gòu)中可變成本的比例降低，企業(yè)銷售更多產(chǎn)品收回固定成本的壓力變大，企業(yè)價格打折的傾向性更強(qiáng)。2當(dāng)前競爭強(qiáng)度503采購者議價能力（1）中間商的議價能力

+取消了中間渠道或提高了對傳統(tǒng)渠道商的議價能力。（2）最終用戶的議價能力

-易于收集有關(guān)產(chǎn)品和銷售商的信息，議價能力增強(qiáng)。

-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，轉(zhuǎn)換成本降低。3采購者議價能力51替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅+由于整個行業(yè)效率提高，相對傳統(tǒng)替代品的競爭優(yōu)勢增強(qiáng)。-互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展產(chǎn)生了新的替代威脅。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅525進(jìn)入壁壘-對銷售隊伍，分銷渠道和存貨需求的減少降低了進(jìn)入壁壘。-互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一性和開放性使企業(yè)的經(jīng)營方式很容易被新進(jìn)入者所模仿。5進(jìn)入壁壘53第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力54戰(zhàn)略管理(清華)課件55戰(zhàn)略管理(清華)課件56戰(zhàn)略管理(清華)課件57

二市場份額和市場地位分析

二市場份額和市場地位分析

581.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 1.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 592.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣2.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣60戰(zhàn)略管理(清華)課件613.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用3.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用62戰(zhàn)略管理(清華)課件63戰(zhàn)略管理(清華)課件64本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)發(fā)動機(jī)技術(shù)摩托車汽車割草機(jī)鏈鋸佳能光學(xué)技術(shù)平板印刷設(shè)備照相機(jī)復(fù)印機(jī)夏普光電技術(shù)計算器微波爐光盤顯示器攝象機(jī)飛行座艙本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)65北方電信數(shù)字開關(guān)軟件混合模擬數(shù)字開關(guān)組合辦公室開關(guān)PBX3M

集合物化學(xué)涂層粘合劑投影儀收錄機(jī)軟盤光盤即時貼膠帶砂紙北方電信66驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個單一產(chǎn)品和其系列上。例如可口可樂—軟飲料、波音—飛機(jī)、米琪林—輪胎；卡特皮勒公司在20世紀(jì)60~70年代，推出了幾十種競爭者難以模仿的推土機(jī)械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者，但后來收購了許多公司，偏離了產(chǎn)品導(dǎo)向原則，結(jié)果被競爭對手Komatsu趕上，領(lǐng)導(dǎo)地位也被動搖。驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略67用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶（人）群上。例如強(qiáng)生公司—（醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親）、AARP—50歲以上的成人、花花公子—男人用品強(qiáng)生和寶潔公司，兩個用戶導(dǎo)向的公司每年為了測定用戶的喜好、習(xí)慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調(diào)查都在競爭者之前，因此能比競爭者更快地調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。另一個最優(yōu)領(lǐng)域是用戶忠誠度，強(qiáng)生通過贏取部分用戶的“信任”來積累用戶忠誠度。用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略68市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。例如美國醫(yī)院供給品公司—現(xiàn)為Allegiance迪斯尼的理念—整個家庭的娛樂技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個技術(shù)導(dǎo)向的公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特爾—微處理器輝瑞公司在20世紀(jì)80年代初只是一個中流公司，當(dāng)時提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上“最好的處方藥制造商”，將研發(fā)費用從8%增加到14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略，8年內(nèi)又將研發(fā)費用增加了3倍，因此獲得了驚人的收益，1998年收入超過130億美元，利潤26億美元，8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加3倍，股票價格增加8倍。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略69生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資金。一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)過程中融入了公司的特色，使它能夠制造競爭者很難模仿的產(chǎn)品。例如造紙業(yè)的美德（Mead）和鋼鐵行業(yè)的AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機(jī)器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功，1998年，美德在將近40億美元的收入中獲利1.5億美元，是行業(yè)中最好的公司。生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略70銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略一個銷售或營銷方式導(dǎo)向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，他所追求的所有機(jī)會必須利用這個特點。比如上門銷售公司—雅芳、玫凱琳和安利、直銷式公司—戴爾、通過目錄銷售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通過網(wǎng)絡(luò)銷售—亞馬遜戴爾計算機(jī)公司，它的電話銷售代理網(wǎng)絡(luò)是最有成效的，并且已經(jīng)將這個客戶-友好的優(yōu)勢擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)上。銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略71配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個配送方法導(dǎo)向的公司有一個鮮明的特點，從一個地方向另一個地方運輸有形或無形產(chǎn)品。如沃爾瑪商場、聯(lián)邦快遞、家居倉庫聯(lián)邦快遞從小型卡車到飛機(jī)到另一端的小型卡車的配送體系使得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉庫附近設(shè)置10~12個商店，這樣可以隨時為商店供應(yīng)所需商品。配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略72自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導(dǎo)向的。例如埃克森、殼牌等規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個以規(guī)模或增長導(dǎo)向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標(biāo)是追求規(guī)模和增長?；貓蠡蚶麧檶?dǎo)向的戰(zhàn)略一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業(yè)務(wù)組合體。自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略73你的戰(zhàn)略受“綏比綜合癥”的困擾嗎？電影《綏比》—一個有多重特性的女人—每天早上醒來時不知道她到底是誰。如果公司有多重戰(zhàn)略重點，并且同等重要，公司就會發(fā)展成多重特性的公司，結(jié)果自己也無法忍受。你的戰(zhàn)略受到“精神分裂癥”的困擾嗎？若公司不能有多重業(yè)務(wù)驅(qū)動戰(zhàn)略，則找兩個同等重要的方面——“精神分裂”利潤不是公司的唯一目標(biāo)嗎？人吃飯才能活—不吃飯會死去—但生活的目的不是吃飯，一定有另外的理想大多數(shù)公司有不同于賺錢的目標(biāo)—公司不能盈利就會倒閉—利潤是戰(zhàn)略工作的結(jié)果，不是它的目的。戰(zhàn)略是否服從達(dá)爾文主義每個戰(zhàn)略是否要進(jìn)化？一個好的戰(zhàn)略會一直有效和保持下去你的戰(zhàn)略受“綏比綜合癥”的困擾嗎？74第五講文化與所有利益相關(guān)者的期望第五講文化與所有利益相關(guān)者的期望75一文化分析一文化分析76霍夫斯蒂德的研究：

1權(quán)力距離

2對不確定性的逃避程度

3集體/個人

4陽剛/嬌柔霍夫斯蒂德的研究：77中西方文化的差異：

1坦率/老成

2家庭/社會

3責(zé)任主體：明確/模糊

4認(rèn)知方式：局部整體整體局部中西方文化的差異：78文化比較清華科學(xué)精神①未名湖有什么了不起，除了能淹死詩人，還能干什么？“荷塘月色”很美，在無數(shù)次對抗賽中，你們贏過幾回。②實干家與工程師的搖籃 天生務(wù)實北大人文主義①你們有未名湖嗎？ 你們連跑步都喊口號 沒有比你們更乏味的了。②思想家和革命家的圣地 富于民主與科學(xué)，犧牲精神文化比較清華科學(xué)精神北大人文主義79文化比較清華科學(xué)精神③踏實肯干，緊張沉穩(wěn) 傻子 斯巴達(dá) 苦修者 自我中心者④謙虛謹(jǐn)慎 清華如李白北大人文主義③激進(jìn)抗?fàn)帲錆M朝氣 瘋子 雅典

是北大人天生抗拒做官嗎？不是，是過早的爆發(fā)，使他們在遇到青春的頂點之前就耗盡了心靈的功能，甚至未老失衰，這是北大人至死不悟的悲劇。④獨傲清高 北大如杜甫文化比較清華科學(xué)精神北大人文主義80永遠(yuǎn)的清華魅力難忘的北大情結(jié)永遠(yuǎn)的清華魅力難忘的北大情結(jié)81戰(zhàn)略管理(清華)課件82蝎子與青蛙孫悟空的金箍咒怎么不見了戰(zhàn)略管理(清華)課件83第六講企業(yè)的一般戰(zhàn)略

第六講企業(yè)的一般戰(zhàn)略

84一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（一）、概念（二）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（一）、概念85（三）、實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的措施（三）、實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的措施86戰(zhàn)略管理(清華)課件87四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險881福特汽車2德州儀器3松下電器（電熨斗）4次傘5沃爾瑪（1945開始）——農(nóng)村包圍城市西爾斯凱瑪特——大城市25000人沃爾瑪——小城市5000-10000人1福特汽車89天天平價，始終如一一是中央采購制，尤其對可口可樂和柯達(dá)等二是買斷進(jìn)貨，固定時間結(jié)算（別的企業(yè)采取代銷方式）三是和供應(yīng)商采取合作態(tài)度物流成本控制——最大的配送中心——全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和私人車隊配送中心從收到店鋪定單到向生產(chǎn)廠訂貨和送貨只要2天，而西爾斯凱瑪特5天天天平價，始終如一90二差異化戰(zhàn)略

一、概念 差異化戰(zhàn)略是指廠商提供的產(chǎn)品和服務(wù)專業(yè)化，造成某種被全行業(yè)范圍視為獨特事物的戰(zhàn)略。二、差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險

1.優(yōu)勢

2.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險二差異化戰(zhàn)略

一、概念91三市場集中戰(zhàn)略一、概念二、集中戰(zhàn)略的風(fēng)險三市場集中戰(zhàn)略92臺灣電阻生產(chǎn)企業(yè)90年代初Intuit與微軟的競爭1989年Intuit50人，年銷售額1900萬美元微軟4000人，同期收益8億美元1993年Intuit仍保持60%的市場占有率Intuit的戰(zhàn)略：

1在壟斷者容忍的范圍內(nèi)經(jīng)營，即專門用戶

臺灣電阻生產(chǎn)企業(yè)932發(fā)現(xiàn)市場縫隙并搶先進(jìn)入3提高資源集中使用度，否決收購一家生產(chǎn)個人財務(wù)組合程序軟件公司4核心業(yè)務(wù)必須成為最強(qiáng)，1994年Intuit1000人專事財務(wù)軟件，而微軟僅60人Intuit是2002年財富雜志評出的100家最佳雇主2發(fā)現(xiàn)市場縫隙并搶先進(jìn)入94戰(zhàn)略管理(清華)課件95戰(zhàn)略管理(清華)課件96主講人:金占明

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授博士博士生導(dǎo)師

郵編100084電話(010)62789877

E-mail:jinzhm@

戰(zhàn)略管理主講人:金占明

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授戰(zhàn)略管理97戰(zhàn)略是什么？常常引起人們困惑的問題業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？做什么？如何做？由誰做？我們在哪？想去哪？怎么去？戰(zhàn)略是什么？常常引起人們困惑的問題業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為98使命、遠(yuǎn)景與執(zhí)行的關(guān)系？戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系？命運、機(jī)遇與戰(zhàn)略的關(guān)系？企業(yè)戰(zhàn)略與職能策略的關(guān)系？使命、遠(yuǎn)景與執(zhí)行的關(guān)系？99

關(guān)于戰(zhàn)略推動力的假定和不同戰(zhàn)略視角的區(qū)別比較（如表） 關(guān)于戰(zhàn)略推動力的假定和不同戰(zhàn)略視角的區(qū)別比較（如表）100艾麗斯問道：“請你告訴我，從這里可以去哪兒？”貓回答：“這要看你想去哪兒”。美國金子20英尺兩倍艾麗斯問道：“請你告訴我，從這里可以去哪兒？”貓回答：“這要101制定企業(yè)戰(zhàn)略的必要性

①20-30年代 生產(chǎn)②40-50年代 銷售 ③60-70年代 營銷 ④80年代以后 戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略的必要性 102第一講企業(yè)戰(zhàn)略的概念﹑形成與發(fā)展一﹑概念和特征（一）概念

1.安德魯斯的定義

2.魁因的定義

3.安紹夫的定義

4.明茨博格的定義第一講企業(yè)戰(zhàn)略的概念﹑形成與發(fā)展1035.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。

以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇且环N觀念5.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)104圖4-5一個人的個性由以下一些因素決定213自我認(rèn)知期望的認(rèn)知外部認(rèn)知擁有突出而鮮明的個性的前提是使這三個方面完美結(jié)合圖4-5一個人的個性由以下一些因素決定213自我認(rèn)知期望的105圖4-6一個公司的個性特征取決于以下因素213公司的自我認(rèn)知公司所期望的認(rèn)知市場認(rèn)知圖4-6一個公司的個性特征取決于以下因素213公司的自我認(rèn)106274156內(nèi)部文化內(nèi)部精神外部定位外部市場觀念圖1-1內(nèi)部的公司形象與外部的公司形象——對公司個性特征的全面描繪產(chǎn)品使命38公司管理觀念形象組織溝通客戶274156內(nèi)部文化內(nèi)部精神外部定位外部市場觀念圖1-1內(nèi)107圖1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌天堂公司精神品牌精神品牌文化公司理念概念化品牌產(chǎn)品參與性價值圖1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌108產(chǎn)品：沒有任何“附加價值”的一般產(chǎn)品僅具備一些普遍要素概念化品牌：在情感價值的基礎(chǔ)上而非產(chǎn)品資產(chǎn)的基礎(chǔ)上得以運行的品牌公司理念：與一個整體運作完全一致和和諧的公司相融合的品牌品牌文化：在消費者心中占有十分強(qiáng)大的地位，以至于消費者將其等同于其所代表的功能的品牌品牌精神：這是品牌的最終境界——對于消費者來講，這種品牌就是一種必須的選擇，就是一種信仰。產(chǎn)品：沒有任何“附加價值”的一般產(chǎn)品僅具備一些普遍要素109圖３－１１品牌地位越穩(wěn)固，品牌等級就越寬最終的品牌等級品牌精神品牌文化公司理念化品牌概念化品牌產(chǎn)品參與性\價值高品牌等級中度品牌等級低品牌等級無發(fā)展的品牌等級圖３－１１品牌地位越穩(wěn)固，品牌等級就越寬最終的品牌等級品牌110圖4-12品牌參與程度高參與度低參與度品牌精神公司理念化品牌品牌文化理念化品牌產(chǎn)品BodyShop迪斯尼可口可樂耐克硬石咖啡微軟哈雷—太子法拉利高露潔斯沃琪施樂阿賈克斯殼派石油三菱佳能菲力浦貝納通JetDialaCab圖4-12品牌參與程度高參與度低參與度品牌精神公司理念化品111圖3-9品牌精神BodyShop護(hù)理化妝品哈雷太子迪斯尼ＣＮＮ可口可樂耐克麥當(dāng)勞ＳＡＳ硬石咖啡搖滾世界新聞先導(dǎo)美國生活方式勝利自由家庭價值商人航空家庭價值運動用品快餐航空運輸漫畫摩托車化妝品飲食新聞可樂圖3-9品牌精神BodyShop護(hù)理化妝品哈雷太子迪斯尼112圖4-4價值增長的管理——發(fā)展模型產(chǎn)品遠(yuǎn)景使命公司精神使命體系公司精神使命公司精神使命公司精神使命體系體系承諾與責(zé)任承諾行動產(chǎn)品我們實際在銷售什么產(chǎn)品使命我們生存的基石，我們向市場提供的價值是什么？遠(yuǎn)景指路的明星。我們的目標(biāo)是什么？公司精神將組織團(tuán)結(jié)和凝聚在使命和遠(yuǎn)景周圍的一套價值觀體系保證精神能夠得以有效實施的準(zhǔn)則承諾與責(zé)任組織理解使命。愿意并履行使命的保證行動保證公司在市場中的運作能夠想理想的方向進(jìn)行VISIONABCDEFG圖4-4價值增長的管理——發(fā)展模型產(chǎn)品遠(yuǎn)景使命公司精神使命113利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧氣食物水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著需要吃飯，但活著不是為了吃飯。喬治默克二世在50年說要牢記藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來，如果我們記住這一點，就絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤就越大。（返回上屏）利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧114（二）、特征:全局性長期性和相對穩(wěn)定性風(fēng)險性戰(zhàn)略與策略的“金三角”術(shù)勢時（二）、特征:術(shù)勢時115（三）演變的趨勢：過去的計劃和指標(biāo)未來的變化和挑戰(zhàn)中上層最高層盲目樂觀危機(jī)意識亞計劃的合并和折衷整體和全局把握靜態(tài)的數(shù)量﹑指標(biāo)動態(tài)的哲學(xué)思想和戰(zhàn)略意向（三）演變的趨勢：116未來不在過去的延長線上未來不在過去的延長線上117在通用電氣傳奇一書中：韋爾奇不用詳盡的戰(zhàn)略性規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)少數(shù)明確的目標(biāo)下級會找到機(jī)會克勞塞維絲認(rèn)為詳盡的計劃通常會失敗。吉姆諾斯特龍斯坦福大學(xué)商學(xué)院諾世全的店員穿過的衣服退貨如何辦吉姆諾斯特說不知道但認(rèn)為店員會做在通用電氣傳奇一書中：韋爾奇不用詳盡的戰(zhàn)略性規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)少118雙方對抗多點競爭你死我活合作雙贏（猴與狼共生）硬軟戰(zhàn)略管理(清華)課件119為什么要制定企業(yè)戰(zhàn)略 1.戰(zhàn)略對成功的影響 2.戰(zhàn)略的多重作用

12431243120

I’mill.Wu,wu…I’mill.Wu,wu…121方案1方案2方案3方案GoodBye,theWorld4方案1方案2方案3方案4122安濃乃慕斯令事情發(fā)生者觀望事情發(fā)生者驚訝于已發(fā)生事情者安濃乃慕斯123二企業(yè)戰(zhàn)略究竟是怎樣形成的？自然選擇邏輯漸進(jìn)文化政治想象綜合二企業(yè)戰(zhàn)略究竟是怎樣形成的？124三、戰(zhàn)略管理過程三、戰(zhàn)略管理過程125我們追求一個個瞬間的精彩我們更追求真理的永恒我們追求一個個瞬間的精彩126 5.入世后，制造與分銷將更加集中明天今天 5.入世后，制造與分銷將更加集中明天今天127只有10%的組織實施他們的戰(zhàn)略圖表1.2實施戰(zhàn)略的障礙只有10%的組織實施他們的戰(zhàn)略圖表1.2實施戰(zhàn)略的障礙128戰(zhàn)略管理(清華)課件129戰(zhàn)略管理(清華)課件130第三講網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化分析第三講網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化分析131一基本結(jié)構(gòu)原理一基本結(jié)構(gòu)原理132二潛在的進(jìn)入者分析1進(jìn)入來源（新產(chǎn)品：電褥子，照相機(jī)閃光燈，熒光燈管，黑夜看電影。新企業(yè)）二潛在的進(jìn)入者分析1332進(jìn)入障礙及其主要來源 （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)2進(jìn)入障礙及其主要來源 134（2）差異化（3）資金需求（4）專利和專有技術(shù)（5）分銷（6）政府（7）其它來源（長期合同，首創(chuàng)品牌）（2）差異化135三、供應(yīng)者分析（一）、作為對手的供應(yīng)者（二）、作為合作伙伴的供應(yīng)者（三）、供應(yīng)商的管理三、供應(yīng)者分析（一）、作為對手的供應(yīng)者136四、現(xiàn)有競爭者間的抗衡（一）、了解競爭對手的職能戰(zhàn)略1.產(chǎn)品研究和開發(fā)2.制造3.采購 4.市場 5.批發(fā)渠道和銷售6.服務(wù) 7.財務(wù)管理

四、現(xiàn)有競爭者間的抗衡（一）、了解競爭對手的職能戰(zhàn)略137（二）、了解競爭者的個性1.競爭者的目標(biāo) 2.公司的投資歷史 （二）、了解競爭者的個性1.競爭者的目標(biāo) 1383.競爭者的戰(zhàn)略 4.成功和失敗的歷史 5.公司所有權(quán) 6.理事會 7.主要管理者3.競爭者的戰(zhàn)略 139（三）、產(chǎn)生激烈競爭的因素1.眾多或勢均力敵的競爭者 2.工業(yè)增長緩慢 3.固定成本或庫存成本高 4.缺少產(chǎn)品差別化或缺少轉(zhuǎn)換成本 5.生產(chǎn)能力的大幅度提高 6.退出障礙（三）、產(chǎn)生激烈競爭的因素1.眾多或勢均力敵的競爭者 140（四）抗衡的轉(zhuǎn)變和退出、進(jìn)入障礙

（四）抗衡的轉(zhuǎn)變和退出、進(jìn)入障礙

141（五）、競爭對手選擇1.增加競爭優(yōu)勢2.改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3.協(xié)助市場開發(fā) 4.扼制進(jìn)入5.“好”競爭對手有哪些特征？（五）、競爭對手選擇1.增加競爭優(yōu)勢142替代分析（不列巔百科全書的沉沒）1990年銷售額達(dá)到頂峰，十年后，在美國下降了80%以上小小的貌不驚人的光盤。一部紙質(zhì)的不列巔百科全書1500-2200美元，光盤版的50-70美元替代分析（不列巔百科全書的沉沒）1990年銷售額達(dá)到頂峰，十143六、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下5力的變化六、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下5力的變化1441供應(yīng)商的議價能力+采用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的比例增加，替代性增強(qiáng)。-低的進(jìn)入壁壘使競爭者數(shù)目增加，增加供應(yīng)商議價力-供應(yīng)商有機(jī)會接觸更多顧客，采購數(shù)量和金額不重要-互聯(lián)網(wǎng)使供應(yīng)商直接到達(dá)顧客，減少了中間環(huán)節(jié)，分銷商議價能力減弱。-所有公司都能通過互聯(lián)網(wǎng)采購和虛擬交易市場找到供應(yīng)商，企業(yè)不具有特別的渠道優(yōu)勢1供應(yīng)商的議價能力1452當(dāng)前競爭強(qiáng)度-企業(yè)很難保持差異性，轉(zhuǎn)換成本降低。-將競爭的重點轉(zhuǎn)向價格。-地理意義上的市場范圍擴(kuò)大導(dǎo)致競爭者的數(shù)目增加。-成本結(jié)構(gòu)中可變成本的比例降低，企業(yè)銷售更多產(chǎn)品收回固定成本的壓力變大，企業(yè)價格打折的傾向性更強(qiáng)。2當(dāng)前競爭強(qiáng)度1463采購者議價能力（1）中間商的議價能力

+取消了中間渠道或提高了對傳統(tǒng)渠道商的議價能力。（2）最終用戶的議價能力

-易于收集有關(guān)產(chǎn)品和銷售商的信息，議價能力增強(qiáng)。

-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，轉(zhuǎn)換成本降低。3采購者議價能力147替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅+由于整個行業(yè)效率提高，相對傳統(tǒng)替代品的競爭優(yōu)勢增強(qiáng)。-互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展產(chǎn)生了新的替代威脅。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅1485進(jìn)入壁壘-對銷售隊伍，分銷渠道和存貨需求的減少降低了進(jìn)入壁壘。-互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一性和開放性使企業(yè)的經(jīng)營方式很容易被新進(jìn)入者所模仿。5進(jìn)入壁壘149第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力150戰(zhàn)略管理(清華)課件151戰(zhàn)略管理(清華)課件152戰(zhàn)略管理(清華)課件153

二市場份額和市場地位分析

二市場份額和市場地位分析

1541.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 1.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 1552.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣2.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣156戰(zhàn)略管理(清華)課件1573.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用3.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用158戰(zhàn)略管理(清華)課件159戰(zhàn)略管理(清華)課件160本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)發(fā)動機(jī)技術(shù)摩托車汽車割草機(jī)鏈鋸佳能光學(xué)技術(shù)平板印刷設(shè)備照相機(jī)復(fù)印機(jī)夏普光電技術(shù)計算器微波爐光盤顯示器攝象機(jī)飛行座艙本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)161北方電信數(shù)字開關(guān)軟件混合模擬數(shù)字開關(guān)組合辦公室開關(guān)PBX3M

集合物化學(xué)涂層粘合劑投影儀收錄機(jī)軟盤光盤即時貼膠帶砂紙北方電信162驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個單一產(chǎn)品和其系列上。例如可口可樂—軟飲料、波音—飛機(jī)、米琪林—輪胎；卡特皮勒公司在20世紀(jì)60~70年代，推出了幾十種競爭者難以模仿的推土機(jī)械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者，但后來收購了許多公司，偏離了產(chǎn)品導(dǎo)向原則，結(jié)果被競爭對手Komatsu趕上，領(lǐng)導(dǎo)地位也被動搖。驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略163用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶（人）群上。例如強(qiáng)生公司—（醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親）、AARP—50歲以上的成人、花花公子—男人用品強(qiáng)生和寶潔公司，兩個用戶導(dǎo)向的公司每年為了測定用戶的喜好、習(xí)慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調(diào)查都在競爭者之前，因此能比競爭者更快地調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。另一個最優(yōu)領(lǐng)域是用戶忠誠度，強(qiáng)生通過贏取部分用戶的“信任”來積累用戶忠誠度。用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略164市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。例如美國醫(yī)院供給品公司—現(xiàn)為Allegiance迪斯尼的理念—整個家庭的娛樂技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個技術(shù)導(dǎo)向的公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特爾—微處理器輝瑞公司在20世紀(jì)80年代初只是一個中流公司，當(dāng)時提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上“最好的處方藥制造商”，將研發(fā)費用從8%增加到14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略，8年內(nèi)又將研發(fā)費用增加了3倍，因此獲得了驚人的收益，1998年收入超過130億美元，利潤26億美元，8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加3倍，股票價格增加8倍。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略165生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資金。一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)過程中融入了公司的特色，使它能夠制造競爭者很難模仿的產(chǎn)品。例如造紙業(yè)的美德（Mead）和鋼鐵行業(yè)的AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機(jī)器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功，1998年，美德在將近40億美元的收入中獲利1.5億美元，是行業(yè)中最好的公司。生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略166銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略一個銷售或營銷方式導(dǎo)向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，他所追求的所有機(jī)會必須利用這個特點。比如上門銷售公司—雅芳、玫凱琳和安利、直銷式公司—戴爾、通過目錄銷售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通過網(wǎng)絡(luò)銷售—亞馬遜戴爾計算機(jī)公司，它的電話銷售代理網(wǎng)絡(luò)是最有成效的，并且已經(jīng)將這個客戶-友好的優(yōu)勢擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)上。銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略167配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個配送方法導(dǎo)向的公司有一個鮮明的特點，從一個地方向另一個地方運輸有形或無形產(chǎn)品。如沃爾瑪商場、聯(lián)邦快遞、家居倉庫聯(lián)邦快遞從小型卡車到飛機(jī)到另一端的小型卡車的配送體系使得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉庫附近設(shè)置10~12個商店，這樣可以隨時為商店供應(yīng)所需商品。配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略168自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導(dǎo)向的。例如埃克森、殼牌等規(guī)模或增長導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個以規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標(biāo)是追求規(guī)模和增長?；貓蠡蚶麧檶?dǎo)向的戰(zhàn)略一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業(yè)務(wù)組合體。自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略169你的戰(zhàn)略受“綏比綜合癥”的困擾嗎？電影《綏比》—一個有多重特性的女人—每天早上醒來時不知道她到底是誰。如果公司有多重戰(zhàn)略重點，并且同等重要，公司就會發(fā)展成多重特性的公司，結(jié)果自己也無法忍受。你的戰(zhàn)略受到“精神分裂癥”的困擾嗎？若公司不能有多重業(yè)務(wù)驅(qū)動戰(zhàn)略，則找兩個同等重要的方面——“精神分裂”利潤不是公司