工程項目的基本定義課件

上海XXXX企業(yè)咨詢有限公司電信工程項目管理

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工程項目

一、項目的定義二、項目的廣義性三、工程項目四、工程項目的生命周期和干系人工程項目一、項目的定義工程建設(shè)項目的階段劃分可如下圖所示。工程項目的生命期和干系人項目構(gòu)思結(jié)束交付使用開始施工批準(zhǔn)立項建設(shè)單位投資者設(shè)計單位承包商目標(biāo)設(shè)計、可行性研究設(shè)計、計劃、招標(biāo)投標(biāo)實施運行工程建設(shè)項目的階段劃分可如下圖所示。工程項目的生命期和干系人業(yè)主管理和咨詢單位供應(yīng)商工程承包單位設(shè)計單位用戶（購買者）政府周邊組織項目干系人項目投資者業(yè)主管理和咨詢單位供應(yīng)商工程承包單位設(shè)計單位用戶（購買者）政業(yè)主投資方（股東）貸款方（銀行）咨詢顧問設(shè)計師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同設(shè)計合同投資協(xié)議貸款協(xié)議干系人之間的關(guān)系業(yè)主投資方咨詢顧問設(shè)計師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包監(jiān)理供貨資工程項目管理的基本目標(biāo)

項目管理的目標(biāo)有三個最主要的方面：

專業(yè)目標(biāo)(功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等)工期目標(biāo)費用(成本、投資)目標(biāo)它們共同構(gòu)成項目管理的目標(biāo)體系(如圖所示)。時間費用質(zhì)量工程項目管理的基本目標(biāo)項目管理的目標(biāo)有三個最主要的方面：時

工程項目目標(biāo)設(shè)計，項目定義及可行性研究；工程項目的系統(tǒng)分析；工程項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃工期計劃、成本(投資)計劃、資源計劃以及它們的優(yōu)化；項目的組織管理，包括組織機構(gòu)設(shè)置、人員組成，工作與職責(zé)的分配，項目管理規(guī)范的制定；工程項目的信息管理，包括項目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等；工程項目的實施控制，包括進度控制、成本(投資)控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、變更管理；項目后工作，包括項目驗收、移交、項目后評估。工程項目管理的工作內(nèi)容工程項目目標(biāo)設(shè)計，項目定義及可行性研究；工程項目標(biāo)管理方法項目管理采用目標(biāo)管理方法：在項目實施前就必須確定明確的目標(biāo)，精心論證，詳細設(shè)計、優(yōu)化和計劃。項目先設(shè)立總目標(biāo)，再采用系統(tǒng)方法將總目標(biāo)分解成子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)。將項目目標(biāo)落實到責(zé)任人，將目標(biāo)管理同職能管理高度地結(jié)合起來，建立由上而下，由整體到分部的目標(biāo)控制體系，并加強對責(zé)任人進行業(yè)績評價。將項目目標(biāo)落實到項目的各階段，保證項目在全生命期中目標(biāo)、組織、過程、責(zé)任體系的連續(xù)性和整體性。目標(biāo)管理方法項目管理采用目標(biāo)管理方法：確認(rèn)和驗證需求指南在項目開始時或形成建議時確認(rèn)需求使用項目定義報告(PDR)檢查需求時要現(xiàn)實些明確地聲明需求通過使用非語言展示（圖形、模型）來澄清需求將需求分類到規(guī)格和排除情況中獲取問題的詳細描述讓客戶和項目贊助人在需求文檔上簽字預(yù)計和管理變更確認(rèn)和驗證需求指南在項目開始時或形成建議時確認(rèn)需求需求基線需求：客戶/項目贊助人的請求、想法和業(yè)務(wù)需求需要：對于未來系統(tǒng)期望的陳述排除情況：對于未來系統(tǒng)不希望發(fā)生情況的陳述規(guī)格：對于未來系統(tǒng)承諾的陳述基線：原計劃加（或減）已核準(zhǔn)的變更NeedsRequirementsSpecificationsExclusionsBaselineDeliverables需求基線需求：客戶/項目贊助人的請求、想法和工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)在工程項目中有兩種工作過程：

為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術(shù)設(shè)計、建筑施工、設(shè)備供應(yīng)等。項目管理過程。它又分兩個層次：在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作。在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。

與此相對應(yīng)項目組織大致有三個層次：項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。項目管理者，即項目組織層。具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層。

工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)在工程項目中有兩種工作過程：項目組織的基本形態(tài)項目所有者（業(yè)主）項目管理者（業(yè)主）承包商項目組織的基本形態(tài)項目所有者項目管理者承包商項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。通常業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商都有自己的項目管理組織（項目經(jīng)理部或項目管理小組）“項目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負責(zé)整個工程管理的項目經(jīng)理部(或項目管理小組)。它一般按項目管理職能設(shè)置職位(部門)，按項目管理流程進行工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。

項目管理工作作為項目工作的一部分，則項目管理組織是項目組織的一部分。項目組織和項目管理組織項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起工程項目組織策劃過程

某工程項目組織策劃過程見下圖項目總目標(biāo)分析項目總體設(shè)計項目結(jié)構(gòu)分解項目實施組織策略項目組織結(jié)構(gòu)項目分標(biāo)策劃招標(biāo)和合同策劃招標(biāo)和合同文件策劃項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解合同文件、項目手冊工程項目組織策劃過程某工程項目組織策劃過程見下圖項目總目標(biāo)項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。項目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價。所以項目管理成就的可比性差。這給對項目管理者的工作委托、監(jiān)督、評價帶來困難。項目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。由于項目是一次性的，項目組織、項目管理組織也是一次性的。項目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作。

項目管理者的角色和責(zé)權(quán)利項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人工程項目的組織形式工程項目的分標(biāo)方式，它決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。工程項目組織形式，包括寄生式的和獨立的項目組織、直線式組織、矩陣式組織。其中矩陣式組織較為普遍。各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件，應(yīng)選擇最簡單同時又高喜愛、高效率的組織形式。工程項目的組織形式工程項目的分標(biāo)方式，它決定了項目組織結(jié)構(gòu)的獨立的項目組織項目A高層項目B職能部門1職能部門2A1A2A3B1B2B3111213212223獨立的項目組織項目A高層項目B職能部門1職能部門2A1A2A獨立的項目組織的優(yōu)點加強領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;項目目標(biāo)能得到保證，指令唯一;組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實。能迅速有效地對項目目標(biāo)和顧客需要作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的要求。適用于企業(yè)進行特別大的、持續(xù)時間長的項目，或要求在短時間內(nèi)完成且費用壓力大，經(jīng)濟性要求高的項目。在國際上，又被稱為“項目型項目組織”獨立的項目組織的優(yōu)點加強領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;項目目標(biāo)能得到保證獨立的項目組織的缺點獨立的項目組織效率低，成本高昂。由于項目是任務(wù)波動的不均衡的，帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目。組織可變性和適應(yīng)性不強。在項目開始和結(jié)束時會對原組織產(chǎn)生沖擊通常純獨立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進行的“兩彈一星”工程，對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況。獨立的項目組織的缺點獨立的項目組織效率低，成本高昂。直線式項目組織設(shè)計項目管理者施工設(shè)備安裝供應(yīng)A1項目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1直線式項目組織設(shè)計項目管理者施工設(shè)備安裝供應(yīng)A1項目所有者A直線式項目組織的優(yōu)點保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。它具有獨立的項目組織的優(yōu)點。信息流通快，決策迅速，項目容易控制。組織結(jié)構(gòu)形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。直線式項目組織的優(yōu)點保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。直線式項目組織的缺點當(dāng)項目比較多、比較大時，每個項目對應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。項目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難。企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。

直線式項目組織的缺點當(dāng)項目比較多、比較大時，每個項目對應(yīng)一個矩陣式項目組織職能部門A高層職能部門B職能部門C職能部門DA1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3A1A2A3矩陣式項目組織職能部門A高層職能部門B職能部門C職能部門DA矩陣式組織的優(yōu)點能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。項目組成員仍歸宿于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。矩陣式組織的優(yōu)點能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的矩陣式組織的優(yōu)點矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。在這種組織形式中促進人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進良好的溝通。組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。

矩陣式組織的優(yōu)點矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能矩陣式組織的缺點存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報告多。必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強有力的項目領(lǐng)導(dǎo)。由于許多項目同時進行，導(dǎo)致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)。矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。

矩陣式組織的缺點存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重現(xiàn)代工程對項目經(jīng)理的要求項目經(jīng)理的重要性

現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求項目經(jīng)理的來源及特點現(xiàn)代工程對項目經(jīng)理的要求項目經(jīng)理的重要性項目經(jīng)理的重要性

項目經(jīng)理部是項目組織的核心，而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項目經(jīng)理部工作。所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位。工程實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目小組，比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強的項目小組項目成就會更大。在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競爭，逐漸過渡到設(shè)計方案的競爭，現(xiàn)在又以管理為重點的競爭。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。而許多項目管理公司和承包商將項目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。項目經(jīng)理的重要性項目經(jīng)理部是項目組織的核心，而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力知識

現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下幾個基本要求：素質(zhì)現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求按照項目和項目管理的特點，對

現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性項目經(jīng)理的重要作用；項目經(jīng)理的職權(quán)利不平衡；項目管理工作難以評價；項目經(jīng)理與工程的最終效益無關(guān)；項目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一；項目管理工作的創(chuàng)新性和嚴(yán)謹(jǐn)性。現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性項目經(jīng)理的重要作用；素質(zhì)他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力完成自己的職責(zé)。由于項目是一次性的，項目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應(yīng)具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，并努力追求工作的完美，追求高的目標(biāo)，不安于現(xiàn)狀。為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔(dān)錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。任勞任怨，忠于職守。具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務(wù)。具有很高的社會的責(zé)任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。素質(zhì)他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)能力具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應(yīng)變能力。處理人事關(guān)系的能力。有較強的組織管理能力。較強的語言表達能力，談判技巧；個性和說服能力。在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況，具有應(yīng)付突發(fā)事變的能力，及對風(fēng)險、對復(fù)雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關(guān)鍵問題的能力。必須具有應(yīng)變能力，工作需要靈活性。個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的可變性，能夠適應(yīng)不同的項目和不同的項目組織。綜合能力。對整個項目系統(tǒng)作出全面觀察并能預(yù)見到潛在的綜合問題。能力具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的知識項目經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要接受過項目管理的專門培訓(xùn)或再教育。項目經(jīng)理需要廣博的知識面，能夠?qū)λ鶑氖碌捻椖垦杆僭O(shè)計解決問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵、主要矛盾，識別技術(shù)和實施過程邏輯上的聯(lián)系，具有系統(tǒng)的知識概念。目前發(fā)達國家有一整套項目經(jīng)理的教育培訓(xùn)的途徑和方法，有比較好的、成熟的經(jīng)驗。知識項目經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)工程項目計劃系統(tǒng)概述計劃前的準(zhǔn)備工作

工程項目計劃的內(nèi)容工程項目計劃系統(tǒng)必須按照批準(zhǔn)的項目總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)作詳細的計劃。符合實際。經(jīng)濟性要求。全面性要求。計劃的彈性要求。計劃詳細程度的要求。計劃中必須包括相應(yīng)的風(fēng)險分析的內(nèi)容。在計劃編制期間，應(yīng)將有關(guān)情況通知項目參加者、顧客和有關(guān)利益相關(guān)者，需要時，還應(yīng)請他們參與編制工作。工程項目計劃系統(tǒng)概述計劃前的準(zhǔn)備工作確立目標(biāo)。確定制定計劃的指導(dǎo)思想，或策略?？紤]制定計劃的前提條件、環(huán)境。項目結(jié)構(gòu)分析的完成。各項目單元基本情況的定義。詳細的(與計劃深度相配套的)實施方案的制定?？偣て谟媱澓唾Y源投入限制的確定。工程詢價和工程估價的完成。計劃前的準(zhǔn)備工作確立目標(biāo)。項目計劃回答以下問題我們將要做什么？應(yīng)當(dāng)怎樣做？何時必須完成？它的成本是多少？“我們”以前是怎么做的？必須有怎樣的績效？項目計劃概述項目計劃回答以下問題項目計劃概述舉例：項目計劃流程圖項目章程和規(guī)約計劃過程項目計劃定量分析定義項目順序和進度人力估算風(fēng)險識別和開發(fā)風(fēng)險管理計劃定義項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定項目培訓(xùn)需求定義項目的定量基線任務(wù)識別制定項目實施策略反饋制定采購需求（第三方)制定溝通需求項目WBS主要計劃項目最新預(yù)測風(fēng)險清單質(zhì)量計劃培訓(xùn)計劃項目目標(biāo)施工實施計劃，配置計劃溝通計劃采購計劃舉例：項目計劃流程圖項目章程和規(guī)約計劃過程項目計劃定量分析定選擇團隊成員驗證作用范圍定義最終產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資源活動建立主計劃：預(yù)算形成WBS估算和假設(shè)進度策略和工作流程事項和問題確認(rèn)合理性獲得核準(zhǔn)繼續(xù)下一階段WBS估算網(wǎng)絡(luò)圖進度風(fēng)險牽制計劃階段的活動選擇團隊成員WBS估算網(wǎng)絡(luò)圖進度風(fēng)險牽制計劃階段的活動每個組織使用不同的過程來形成項目計劃，其中包含的公共元素如下：項目簡介（假設(shè)、戰(zhàn)略、項目作用范圍陳述的摘要）目的/目標(biāo)（規(guī)格、度量、可交付資料）技術(shù)和管理方法風(fēng)險管理進度成本估算資源（技術(shù)人員、設(shè)備、控制系統(tǒng)）合同需求評估方法項目計劃要素每個組織使用不同的過程來形成項目計劃，其中包含的公共元形成項目目標(biāo)文檔形成工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)形成網(wǎng)絡(luò)圖估算成本和工作量創(chuàng)建進度必要時重復(fù)這些步驟項目計劃過程形成項目目標(biāo)文檔項目計劃過程工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)是可交付資料為導(dǎo)向的對項目要素的分組，它組織和定義項目的總體作用范圍WBS是：以工作、資源和成本表達的對項目作用范圍的詳細表示對生產(chǎn)系統(tǒng)所需要的工作（任務(wù)）的層次結(jié)構(gòu)式分解注：WBS(Workbreakdownstructure)是項目經(jīng)理的計劃數(shù)據(jù)庫的中心工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)是可交付資料為導(dǎo)向的對項目要素的分工作WBS關(guān)系WBS組織變更管理項目進度計劃、復(fù)查、記載集成戰(zhàn)略供應(yīng)商管理計劃（make/buy決策）系統(tǒng)解決方案（系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、支持）狀態(tài)報告形成成本估算基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)一致性WBS關(guān)系WBS組織變更管理項目進度計劃、復(fù)查、記載集成戰(zhàn)略WBS通常用作其他項目的模版，且用于建立對項目作用范圍的理解，它提供：項目中工作要素的單一資料庫層次結(jié)構(gòu)方法，強調(diào)了典型的構(gòu)建測試、組裝測試和集成測試計劃幫助建立對工作職責(zé)、資源和成本的清晰分配幫助識別風(fēng)險區(qū)域?qū)λ泄ぷ饕剡M行編目的邏輯結(jié)構(gòu)可用于形成類似項目的標(biāo)準(zhǔn)框架，有助于計劃的形成，并允許在完成后作比較WBS的價值WBS通常用作其他項目的模版，且用于建立對項目作用范WBS的工作包：導(dǎo)致形成外部可交付資料或內(nèi)部可交付資料內(nèi)部可交付資料由項目使用外部可交付資料是提供給合乎或項目贊助人的交付明確、可識別的產(chǎn)品和成果具有明確、可驗證的完成標(biāo)準(zhǔn)等于其在WBS層次結(jié)構(gòu)下一層處直接活動的總和可清晰地指定為某一方、組織單位或個人的唯一責(zé)任工作包工作包：工作包縮進列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx樹形結(jié)構(gòu)項目WBS格式縮進列表樹形結(jié)構(gòu)項目WBS格式WBS視圖執(zhí)行項目1.1設(shè)計規(guī)格‘1.3網(wǎng)絡(luò)圖1.1.1形成規(guī)格1.2計劃1.2.1形成計劃1.3.1形成規(guī)格1.4方向包1.4.1形成方向包1.4.2使新的項目人員明確方向WBS視圖執(zhí)行項目1.1設(shè)計規(guī)格‘1.3網(wǎng)絡(luò)圖1.1.1形成構(gòu)建包：使用名詞來考慮工作產(chǎn)品確保當(dāng)前的基線中的每個可交付資料都具有自己的工作產(chǎn)品以WBS的最高層作為開始使用自頂向下方法識別每個工作產(chǎn)品中的所有子工作產(chǎn)品將WBS向下創(chuàng)建到可管理的工作產(chǎn)品構(gòu)建活動：使用動詞來考慮將完成什么檢查在WBS中識別的每個工作產(chǎn)品識別形成工作產(chǎn)品所需的所有活動和任務(wù)確保每個活動和任務(wù)都有其自己的完成標(biāo)準(zhǔn)確保在所有任務(wù)和子任務(wù)符合其完成標(biāo)準(zhǔn)的情況下，活動符合其完成標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建WBS的標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建包：使用名詞來考慮工作產(chǎn)品構(gòu)建WBS的標(biāo)開始時，收集所有當(dāng)前基線資料和項目相關(guān)信息，例如：項目定義報告需求陳述技術(shù)建議供應(yīng)商建議與關(guān)鍵人員一起組成工作室僅集中WBS的第二或第三層上使用張貼便簽，而不是活動掛圖、白板或PC計劃工具將責(zé)任下壓倒將負責(zé)工作包的人在進入到活動的任務(wù)之前，記載每個工作活動，包括其完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備WBS字典開始時，收集所有當(dāng)前基線資料和項目相關(guān)信息，例如：準(zhǔn)備W工程項目結(jié)構(gòu)分解的作用國外對項目結(jié)構(gòu)分解的研究和應(yīng)用十分重視。保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。用于建立項目目標(biāo)保證體系。項目分解結(jié)構(gòu)是進行項目分標(biāo)，建立項目組織，落實組織責(zé)任的依據(jù)，項目單元的責(zé)任人也就是項目組織成員，所以項目結(jié)構(gòu)對項目組織形式有規(guī)定性。是網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)，可用于進度、資源的計劃和控制。作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段。工程項目結(jié)構(gòu)分解的作用國外對項目結(jié)構(gòu)分解的研究和應(yīng)用十分重項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則應(yīng)在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性，單元之間的工作責(zé)任、界面應(yīng)盡可能小而明確。項目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結(jié)構(gòu)。項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則應(yīng)在各層次上保持項目內(nèi)容上的完項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)注意：能方便地應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合計劃、項目目標(biāo)跟蹤和控制的要求。應(yīng)注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質(zhì)量。注意功能之間的有機組合和實施工作任務(wù)的合理的歸屬。最低層次的項目單元(工作包)上的單位成本不要太大，工期不要太長。如果一個最低層次的單元的持續(xù)時間跨幾個控制期(或結(jié)算期，工程項目的控制期一般為一個月)，則它的可控性很差。項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)注意：項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則工程項目計劃的內(nèi)容管理學(xué)中計劃的內(nèi)容和過程：目的、目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算；而計劃過程包括：掌握時機、確定目標(biāo)、分析制定計劃的前提條件、鑒定選擇方案、多方案比較、確定一種方案、編制支持計劃、編制預(yù)算。而項目管理中的計劃主要為實施計劃，包括：工期計劃成本(投資)計劃資源計劃質(zhì)量計劃其它計劃

工程項目計劃的內(nèi)容管理學(xué)中計劃的內(nèi)容和過程：計劃編制后工作計劃的批準(zhǔn)。要爭取各方面，包括業(yè)主、上層管理者、顧客、項目經(jīng)理、承包商、供應(yīng)商對計劃結(jié)果有一個共識。計劃做好后，它作為目標(biāo)的分解，作為各參加單位的工作責(zé)任，應(yīng)落實到各部門或單位，得到他們同意，并形成承諾。計劃下達后，還要使人們了解他們面臨的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，以及為完成目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)當(dāng)遵循的指導(dǎo)原則，他們完成計劃所擁有必要的權(quán)力、手段和信息。計劃編制后工作計劃的批準(zhǔn)。安排并確定項目活動間的邏輯關(guān)系；根據(jù)所需的資源、具體的條件，估計各項活動的持續(xù)時間；按總的進度目標(biāo)編制詳細的進度計劃，將項目的時間目標(biāo)、活動的相互關(guān)系和持續(xù)時間聯(lián)系起來，形成網(wǎng)絡(luò)，并進行網(wǎng)絡(luò)分析。分析工期是否符合預(yù)定的要求（總工期目標(biāo)），如果不符合，必須進行調(diào)整。工期計劃分析過程安排并確定項目活動間的邏輯關(guān)系；工期計劃分析過程工程活動持續(xù)時間的確定能定量化的工程活動對于有確定的工作范圍和工作量，又可以確定勞動效率的工程活動：工程范圍的確定及工作量的計算。這可由合同、規(guī)范、圖紙、工作量表得到。勞動組合和資源投入量的確定。要注意：項目可用的總資源限制。合理的專業(yè)和技術(shù)級配。各工序(或操作活動)人數(shù)安排比例合理。保證每人一定的工作面。工期計劃分析過程工程活動持續(xù)時間的確定工期計劃分析過程確定勞動效率。它除了決定于該工程活動的性質(zhì)、復(fù)雜程度外，還受以下因素的制約：

勞動者的培訓(xùn)和工作熟練程度；季節(jié)、氣候條件；實施方案；裝備水平，工器具的完備性和適用性；現(xiàn)場平面布置和條件；人的因素，如工作積極性等。工期計劃分析過程確定勞動效率。它除了決定于該工程活動的性質(zhì)、復(fù)雜程度外非定量化的工作有些工程活動其工作量和生產(chǎn)效率無法定量化，它的持續(xù)時間無法定量計算得到。例如項目的技術(shù)設(shè)計，招標(biāo)投標(biāo)工作，以及一些屬于白領(lǐng)階層的工作。

按過去工程的經(jīng)驗或資料分析確定；充分地與任務(wù)承擔(dān)者協(xié)商確定，分析研究他們的能力。在給他們下達任務(wù)，確定分包合同時應(yīng)認(rèn)真協(xié)商，確定持續(xù)時間，并以書面(合同)的形式確定下來。工期計劃分析過程非定量化的工作工期計劃分析過程

持續(xù)時間不確定情況的時間計算：蒙特卡羅(Monto·Carlo)模擬的方法。即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進行模擬。但由于工程施工影響因素太多，實際使用效果不佳。德爾菲(Delphi)專家評議法。即請有實踐經(jīng)驗的工程專家對持續(xù)時間進行估計。用三種時間估計辦法。對一個活動的持續(xù)時間分析，得出最樂觀的(一切順利)的值(OD)，最悲觀的(各種不利影響都發(fā)生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，則持續(xù)時間(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程基礎(chǔ)混凝土施工，施工期在6月份，若一切順利，施工工期為42天(即OD)；若出現(xiàn)最不利情況，施工工期為52天(即PD)；最大可能的工期為50天。則取持續(xù)時間為：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天在這種情況下可采用PERT網(wǎng)絡(luò)計算。工期計劃分析過程持續(xù)時間不確定情況的時間計算：工期計劃分析過程工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況在計劃階段尚不能預(yù)見(或詳細定義)后面的實施過程，后期工作可能有多種選擇，而每種選擇的必要性、內(nèi)容、范圍、所包括的活動等，依賴前期工作所獲得的項目成果，或當(dāng)時的環(huán)境狀態(tài)。在對這樣的工程活動進行安排時應(yīng)注意：采用滾動計劃安排，對近期的確定性的工作作詳細安排，對遠期的計劃不作確定性的安排，不過早地訂立合同。加強中間決策工作和決策點的控制。一般按照上階段成果來確定下階段目標(biāo)和計劃，進而詳細安排下階段的工作計劃。工期計劃分析過程工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況工期計劃分析過程項目名：__________子項目名：________工作包編碼：_____日期：__________________版次：___________________工作包名稱：結(jié)果：前提條件：工程活動(或事件)：負責(zé)人：費用：計劃：實際：其它參加者：工期：計劃：實際：工作表說明表3-6工作包名稱：結(jié)果：前提條件：工程活動(或事件)：負責(zé)人：費用符合要求的詳細程度通常項目分解層次和單元過少，則項目單元上的任務(wù)和信息容量太大，難以具體地、精細地設(shè)計、計劃和控制，則失去分解的作用。如果分解得過細，層次與單元太多，結(jié)構(gòu)圖和結(jié)構(gòu)表都極為復(fù)雜，則會造成如下問題：

項目結(jié)構(gòu)失去彈性，機動性靈活性較小，項目變化調(diào)整的余地較小或變更的影響面太大。給計劃工作帶來困難，計劃費用增加。由于分解得很細，則計劃必須做得很細，這會使計劃的可行性降低。工程過程中的信息處理量會成倍增加。有的項目管理者主觀地想分解很細，但實際上卻做不到。會造成項目組織跨度太大和/或組織層次太多。項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則符合要求的詳細程度項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2開始2.13.23.2完成網(wǎng)絡(luò)圖與WBS的關(guān)系WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.2開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月簽署的子合同定案的規(guī)格復(fù)查設(shè)計測試子系統(tǒng)交付第一單元完成的生產(chǎn)計劃顯示項目信息的典型方式開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖里程碑表事件1月2月3月4月項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目活動及其之間邏輯關(guān)系的示意顯示它顯示所有的工作活動及其相關(guān)性它將一系列項目活動安排在邏輯流程中它使用框和箭頭來圖示工作向著項目完成的方向流動它清晰地圖示了相關(guān)性關(guān)系注：活動可以并行執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)邏輯圖項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目活動及其之間邏輯關(guān)系的示意顯示網(wǎng)絡(luò)邏輯圖用于進度的網(wǎng)絡(luò)圖示法的主要類型包括：前驅(qū)圖示法(PDM)（又稱為“節(jié)點上的活動[AON]”）箭頭圖示法（又稱為“節(jié)點上的活動[AOA]”）條件圖示法系統(tǒng)動態(tài)模型網(wǎng)絡(luò)邏輯圖示方法用于進度的網(wǎng)絡(luò)圖示法的主要類型包括：網(wǎng)絡(luò)邏輯圖示方法前驅(qū)圖示法(PDM)是使用節(jié)點來顯示活動并將它們用箭頭連接在一起以反映其相關(guān)性的網(wǎng)絡(luò)圖方法活動1.1活動1.2活動2.2開始活動2.1活動3.2活動3.2完成前驅(qū)圖示法(PDM)前驅(qū)圖示法(PDM)是使用節(jié)點來顯示活動并將它們用箭頭連接在使用箭頭顯示工作流的方向從左向右地開始，例如節(jié)點號1表示名位“開始”和結(jié)束的事件網(wǎng)絡(luò)圖以任務(wù)、活動或里程碑作為開始和結(jié)束所有活動都具有前驅(qū)和后繼不存在循環(huán)不存在懸著的節(jié)點識別關(guān)鍵活動為每個活動查找較早和較晚的活動開始時間以及可用松弛量網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)造指南使用箭頭顯示工作流的方向網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)造指南活動項目過程中執(zhí)行的工作要素，活動通常具有期望的持續(xù)時間、成本、資源的需求，活動可細分為任務(wù)。事件特定時點，通常由進度中帶圈的數(shù)字表示。里程碑項目中的重要事件，通常是主要可交付資料的完成，零持續(xù)時間活動、零資源。邏輯關(guān)系兩個項目之間或者項目活動和里程碑之間的相關(guān)性。網(wǎng)絡(luò)圖提供活動之間邏輯關(guān)系的圖形表示的圖。路徑順序連接在一起的一組活動。延遲對邏輯關(guān)系的修改，導(dǎo)致后繼任務(wù)的延遲。提前對邏輯關(guān)系的修改，導(dǎo)致后繼任務(wù)的提前。基本進度術(shù)語活動項目過程中執(zhí)行的工作要素，活動通常具有期望的持續(xù)時間、成完成—開始(FS)開始—開始(SS)開始—完成(SF)完成—完成(FF)前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系完成—開始(FS)開始—開始(SS)開始—完成(SF)完成延遲時間5提前時間5前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系延遲時間提前時間前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系最早開始(ES)活動可開始的最早可能時間最晚開始(LS)活動可開始而不至于使后繼活動延遲的最晚可能的時間最早完成(EF)活動可完成的最早可能時間最晚完成(LF)活動可完成而不至于使后繼活動延遲的最晚可能的時間浮動量（又稱為松弛量或總浮動量）活動可從其早開始中延遲項目完成日期完成日期的時間量，浮動量是數(shù)學(xué)計算值自由浮動量活動可延遲而不至于延遲任何緊接著活動的最早開始的時間量關(guān)鍵路徑確定項目最早完成的一系列活動，關(guān)鍵路徑通常定義為浮動量小于等于指定植（通常是零）的那些活動，它通過網(wǎng)絡(luò)圖的最長路徑接近關(guān)鍵路徑以低的總浮動量通過網(wǎng)絡(luò)圖的路徑基本進度術(shù)語最早開始(ES)活動可開始的最早可能時間最晚開始(LS)活動關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序（哪條路徑）具有最小的進度靈活性（最小的浮動量）來預(yù)測項目持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)圖分析技術(shù)名稱WBS號持續(xù)時間最早開始最晚開始最早完成最晚完成ESLFEFLS應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM)關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序（哪條路徑）前向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成部分的最早開始和最早完成日期的計算后向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成部分的最晚開始和最晚完成日期的計算前向路徑：最早開始最早完成后向路徑：最晚開始最晚完成浮動/松弛時間確定關(guān)鍵路徑前向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成部分的最早開始和最早完成日期的場地準(zhǔn)備02ESLFEFLS

應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天212ESLFEFLS

設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天25ESLFEFLS鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天24ESLFEFLS

軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天1214ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗收持續(xù)時間=4天1418ESLFEFLS開始完成前向路徑示例02ESLFEFLS212ESLFEFL執(zhí)行后向路徑的步驟如下：使用前向路徑的最后一個活動，確定項目完成日期。項目完成日期是后向路徑中最后一個網(wǎng)絡(luò)圖的最晚日期從最晚完成日期中減去活動持續(xù)時間，得到活動最晚開始日期在網(wǎng)絡(luò)圖中從右到左、自頂向下重復(fù)此過程計算LF-持續(xù)時間=LSLS-延遲=LF注：如果一個前驅(qū)具有多個后繼，則選擇最早的最晚開始日期作為前驅(qū)的最晚完成日期執(zhí)行后向路徑執(zhí)行后向路徑的步驟如下：執(zhí)行后向路徑場地準(zhǔn)備持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天221212ESLFEFLS設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天29512ESLFEFLS鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天210412ESLFEFLS軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗收持續(xù)時間=4天14141818ESLFEFLS開始完成后向路徑示例0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試總的浮動量=LS-ES或LF-EF自由浮動量=ES（后繼）-EF（前驅(qū)）場地準(zhǔn)備持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天221212ESLFEFLS設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天29512ESLFEFLS鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天210412ESLFEFLS軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗收持續(xù)時間=4天14141818ESLFEFLS開始完成浮動量示例總的浮動量=LS-ES或LF-EF0022ESLFEFLS總的浮動量=LS-ES或LF-EF自由浮動量=ES（后繼）-EF（前驅(qū)）準(zhǔn)備概要持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS

創(chuàng)建幻燈片持續(xù)時間=20天222222ESLFEFLS

創(chuàng)建圖形持續(xù)時間=10天2121222ESLFEFLS編寫演講摘記持續(xù)時間=1天221322ESLFEFLS

將圖形添加到幻燈片持續(xù)時間=2天22222424ESLFEFLS

復(fù)查和拼寫檢查持續(xù)時間=1天24242525ESLFEFLS開始完成浮動量示例總的浮動量=LS-ES或LF-EF0022ESLFEFLS場地準(zhǔn)備持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天221212ESLFEFLS設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天29512ESLFEFLS鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天210412ESLFEFLS軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗收持續(xù)時間=4天14141818ESLFEFLS開始完成關(guān)鍵路徑0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試關(guān)鍵活動:總時差為0的活動;關(guān)鍵線路:由關(guān)鍵活動連成的線路;總工期由關(guān)鍵線路決定,則要壓縮工期必須著眼于關(guān)鍵線路上的活動，要保障工期必須保障關(guān)鍵線路。非關(guān)鍵活動的持續(xù)時間可以延長，開始時間可以推遲（在不影響總工期或其他活動的情況下），則有一定的機動余地；為了保障關(guān)鍵線路可以將資源由非關(guān)鍵線路向關(guān)鍵線路集中；在資源緊缺的情況下，可以利用非關(guān)鍵活動的平移調(diào)整資源的使用高峰。關(guān)鍵活動、關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動:總時差為0的活動;關(guān)鍵活動、關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵活動實際工程問題：現(xiàn)有時間目標(biāo)（限定）再作詳細的計劃我國的工程在前期就由高層確定最終工期，而且有政治意義。在國際上，96％以上的項目有工期的限定?？赡苡校嚎偣て谙薅P(guān)鍵事件（里程碑事件）的時間限定。處理：在網(wǎng)絡(luò)中限定某些活動的最遲開始或結(jié)束時間。影響：時間寬余，則在網(wǎng)絡(luò)分析中沒有關(guān)鍵線路，都有時差；計劃時間突破限制，網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)負時差。出現(xiàn)負時差，則必須進行調(diào)整。工期計劃中的時間限定問題實際工程問題：現(xiàn)有時間目標(biāo)（限定）再作詳細的計劃工期計劃中的工程項目資源計劃概述資源計劃方法資源計劃的優(yōu)化

工程項目資源計劃概述概述工程項目資源種類

資源問題的重要性

資源問題的復(fù)雜性

資源管理現(xiàn)狀概述工程項目資源種類資源問題的重要性資源管理的任務(wù)就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應(yīng)計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應(yīng)到正確的地點，并降低資源成本消耗。由于不能經(jīng)濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費、造成倉庫費用的增加等。所以在現(xiàn)代項目管理中，對資源計劃有如下要求：

它必須納入到進度管理中資源作為網(wǎng)絡(luò)的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關(guān)系時就要考慮到資源的限制和供應(yīng)過程對工期的影響。通常在工期計劃前，已假設(shè)可用資源的投入量。網(wǎng)絡(luò)分析后作詳細的資源計劃以保證網(wǎng)絡(luò)的實施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)提出調(diào)整要求。在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設(shè)項目，成套生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)、供應(yīng)、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體。它們的費用占工程總費用的80％以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。在制定實施方案以及技術(shù)管理和質(zhì)量控制中必須包括資源管理的內(nèi)容。資源問題的重要性資源管理的任務(wù)就是按照項目的實施計劃編制資資源問題的復(fù)雜性資源的種類多，供應(yīng)量大。由于工程項目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得資源的需求和供應(yīng)不均衡。資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性。設(shè)計和計劃與資源的交互作用。由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應(yīng)和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化，資源的供應(yīng)受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。資源經(jīng)常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協(xié)調(diào)平衡。有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)有定量資源。資源問題的復(fù)雜性資源的種類多，供應(yīng)量大。資源計劃方法資源計劃過程

勞動力計劃材料和設(shè)備供應(yīng)計劃市場調(diào)查采購運輸進場和工地儲存

進口材料和設(shè)備的計劃其它后勤保障計劃資源計劃方法資源計劃過程資源計劃過程在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確定資源的種類、質(zhì)量、用量，再匯總得到項目的各種資源總用量表。資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應(yīng)條件和過程的限制。在工期計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，即“資源投入量---時間”圖(表)。確定各個資源的供應(yīng)方案、各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。確定項目的后勤保障體系，如按上述計劃確定現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、汽車的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。確定各活動勞動效率。確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強度)。確定整個項目勞動力投入曲線?，F(xiàn)場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務(wù)的人員(如醫(yī)生、廚師、司機等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。

資源計劃過程在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確定資源的種類材料和設(shè)備的供應(yīng)計劃材料供應(yīng)過程作需求計劃表，并作需求時間曲線。對主要的供應(yīng)活動作出安排。市場調(diào)查。采購訂貨，運輸?shù)陌才拧＿M場及各種檢驗工作。倉儲等的安排。材料和設(shè)備的供應(yīng)計劃材料供應(yīng)過程生產(chǎn)設(shè)備通常成套供應(yīng)的，有一個獨立的系統(tǒng)，對設(shè)備供應(yīng)有時要介入設(shè)備的生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)過程質(zhì)量進行控制，要求設(shè)備供應(yīng)商輔助安裝、作指導(dǎo)、協(xié)助解決安裝中出現(xiàn)的問題。有時還要求設(shè)備供應(yīng)商為用戶培訓(xùn)操作人員。設(shè)備供應(yīng)不僅包括設(shè)備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設(shè)備，還包括各種操作文件和設(shè)備生產(chǎn)的技術(shù)文件，以及軟件，甚至包括運行的規(guī)章制度。設(shè)備在供應(yīng)(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責(zé)任期)，供應(yīng)方必須對設(shè)備運行中出現(xiàn)的由供應(yīng)方責(zé)任造成的問題負責(zé)。設(shè)備供應(yīng)過程生產(chǎn)設(shè)備通常成套供應(yīng)的，有一個獨立的系統(tǒng)，設(shè)備供應(yīng)過程需求計劃需求計劃是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個方面的內(nèi)容：各種材料需求量的確定。材料需求時間曲線。材料供應(yīng)量與時間的關(guān)系曲線按如下步驟確定：將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。作使用量----時間曲線。需求計劃需求計劃是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期計劃等確采購采購工作安排采購負責(zé)者采購方式直接購買供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應(yīng)采用招標(biāo)的方式采購合同批量的確定采購中的幾個問題采購采購工作安排在采購前應(yīng)確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并作時間安排。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是工期計劃的重要保證條件。

在采購計劃中應(yīng)特別注意對項目的質(zhì)量、工期、成本有關(guān)鍵作用的物品的采購過程。通常采購時間與貨源有關(guān)：對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應(yīng)，采購周期一般1~7天。間斷性批量供應(yīng)的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。按訂貨供應(yīng)的材料，如進口材料，生產(chǎn)周期長的材料，必須先訂貨再供應(yīng)的，供應(yīng)周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達。對需要專門研制或開發(fā)的成套設(shè)備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項目中的盾構(gòu)的采辦期需要8-12個月。采購工作安排在采購前應(yīng)確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件，包括技術(shù)要求和商務(wù)條件：技術(shù)方面要求，包括采購范圍、使用規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品種、技術(shù)特征；交付產(chǎn)品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起，或供貨到港，或到工地，或其它指定地點；運輸方式；相應(yīng)的質(zhì)量管理要求、檢驗方式、手段及責(zé)任人；合同價款，包括的內(nèi)容、稅收的支付、付款期及支付條件；保險責(zé)任；雙方的權(quán)利和違約責(zé)任；特殊物品，如危險品的專門規(guī)定等。

對設(shè)備的采購還應(yīng)包括生產(chǎn)廠家的售后服務(wù)和維修，配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。采購合同在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件，包括技術(shù)要求和商務(wù)條采購是供應(yīng)工作的核心，有如下幾個問題必須注意：由于供應(yīng)對整個工期、質(zhì)量、成本的影響，所以應(yīng)將它作為整個項目甚至整個企業(yè)的工作，而不能僅由部門或個人壟斷。在國內(nèi)外工程中采購容易產(chǎn)生違法亂紀(jì)行為。對生產(chǎn)周期長的材料和設(shè)備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產(chǎn)過程進行檢查和控制。采購中的技術(shù)經(jīng)濟分析。對承包商負責(zé)的采購，由于在主合同工程報價時尚不能簽訂采購合同，只能向供應(yīng)商在施工設(shè)備的采購應(yīng)中應(yīng)注意：設(shè)備操作和維修人員的培訓(xùn)及保障。設(shè)備配件的供應(yīng)條件。采購中的其他問題采購是供應(yīng)工作的核心，有如下幾個問題必須注意：采購中的其在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運輸過程中涉及到的問題很多：運輸方式的選擇。承運合同的洽商。進出口的海關(guān)稅及限制。特殊運輸要求，例如對危險品的運輸。運輸時間應(yīng)納入總工期計劃中，應(yīng)及早地訂好倉位及交貨時間，并在實施中不斷地跟蹤貨物。運輸問題在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運輸進口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運輸、出關(guān)、海運、入關(guān)、進口國國內(nèi)運輸?shù)冗^程，有一整套非常復(fù)雜的手續(xù)和程序。必須符合政府對進口的管理規(guī)定，不能計劃使用不許進口的物品。辦理進口許可證。任何進口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，則要申請免稅，批準(zhǔn)后才能進口。運輸保險，就進口材料的運輸進行投保。清關(guān)。清關(guān)有一套程序和手續(xù)，特別單據(jù)應(yīng)齊全，否則會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產(chǎn)地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經(jīng)過公證或認(rèn)證。由于進口材料和設(shè)備的供應(yīng)過程更為復(fù)雜，風(fēng)險更大，所以應(yīng)有更為嚴(yán)密的計劃性，同時又應(yīng)留有較大的余地。進口材料和設(shè)備進口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運輸、出關(guān)、海運、入關(guān)、進口國國內(nèi)運輸在資源的計劃過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案，在其中進行技術(shù)經(jīng)濟分析，在保證目標(biāo)完全實現(xiàn)的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。例如對材料采購考慮：采購地點、供應(yīng)商選擇：采購批量的確定要考慮價格折減，付款期，現(xiàn)場倉儲條件；在合同允許的條件下材料的代用。對設(shè)備方案要考慮：采購還是租賃?修舊的設(shè)備還是買新的?采購什么樣的設(shè)備(進口先進的或一般的，一套大設(shè)備或幾套小設(shè)備)?采購哪個供應(yīng)商的?資源在采購、運輸、貯存、使用上的技術(shù)經(jīng)濟分析在資源的計劃過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案，在其中進行技術(shù)經(jīng)工程項目實施控制系統(tǒng)工程項目進度控制工程項目成本控制工程項目質(zhì)量控制工程項目全面風(fēng)險管理工程項目實施控制工程項目實施控制系統(tǒng)工程項目實施控制工程項目實施控制系統(tǒng)概述工程項目實施控制要素工程項目控制系統(tǒng)工程項目實施的前導(dǎo)工作工程項目實施控制系統(tǒng)概述工程項目實施控制要素項目實施控制的對象項目目標(biāo)對控制的影響控制的內(nèi)容項目控制的依據(jù)控制期的設(shè)定工程項目實施控制要素項目實施控制的對象工程項目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。項目的各個生產(chǎn)要素，包括勞動力、材料、設(shè)備、現(xiàn)場、費用等。項目管理任務(wù)的各個方面如成本、質(zhì)量、工期等。工程項目的實施過程的秩序、安全、穩(wěn)定性等。為了便于有效地控制和檢查，對控制對象要設(shè)置一些控制點?？刂泣c通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標(biāo)。控制點一般設(shè)置在：重要的里程碑事件上；對工程質(zhì)量有重大影響的工程活動或措施上；對成本有重大影響的措施上；標(biāo)的大，持續(xù)時間長的主要合同上；主要的工程設(shè)備、主體工程上。項目實施控制的對象工程項目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。項目實施控制的對象三大控制，即工期(進度)控制、成本(投資、費用)控制、質(zhì)量控制。由項目管理的三大目標(biāo)引導(dǎo)出。合同控制。風(fēng)險控制。項目變更管理等。

上述這幾個方面是互相影響、互相聯(lián)系的，強調(diào)綜合控制。在分析問題，作項目實施狀況診斷時必須綜合分析成本、工期、質(zhì)量、工作效率狀況并作出評價。在考慮調(diào)整方案時也要綜合地采取技術(shù)、經(jīng)濟、合同、組織、管理等措施，對工期、成本、質(zhì)量進行綜合調(diào)整?？刂频膬?nèi)容三大控制，即工期(進度)控制、成本(投資、費用)控制、質(zhì)量控工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標(biāo)的各種文件，如項目建議書、可行性研究報告、項目任務(wù)書、設(shè)計文件、合同文件等。此外還應(yīng)包括如下三個部分：對工程適用的法律、法規(guī)文件。它們構(gòu)成項目實施的邊界條件之一。項目的各種計劃文件、合同分析文件等。在工程中的各種變更文件。具體地說工程項目的控制內(nèi)容、目的、目標(biāo)依據(jù)可由下表所示。項目控制的依據(jù)工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標(biāo)的各種文件，如項目建議書序號控制內(nèi)容控制目的控制目標(biāo)控制依據(jù)

1

2

3

4

成本控制

質(zhì)量控制

進度控制

合同控制

保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加，達到盈利目的

保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現(xiàn)使用功能

按預(yù)定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延

按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù)、防止違約計劃成本

規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

任務(wù)書規(guī)定的工期

合同規(guī)定的各項義務(wù)、責(zé)任

各分項工程、分部工程、總工程計劃成本、人力、材料、資金計劃、計劃成本曲線等

各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范、工程說明、圖紙、工程項目定義、任務(wù)書、批準(zhǔn)文件

工期定額規(guī)定的總工期計劃、批準(zhǔn)的詳細的施工進度計劃、網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖等

合同范圍內(nèi)的各種文件、合同分析資料控制內(nèi)容、目的、目標(biāo)序號控制控制目的控制控制依據(jù)

計劃

各分項工程、分部工程管理和監(jiān)督項目實施領(lǐng)導(dǎo)整個項目工作，作工作安排，溝通各方面的關(guān)系，提供工作條件，培訓(xùn)人員。協(xié)調(diào)項目實施的各項工作、各個參加者，處理矛盾，發(fā)布指令，劃分各方面責(zé)任界面，解釋合同。各種工作的檢查，例如，各種材料和設(shè)備進場及使用、工藝過程、隱蔽工程、部分工程及整個工程的檢查、驗收、試驗等，并管理現(xiàn)場秩序。工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預(yù)測，并及時采取預(yù)防性措施。記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況，收集原始資料。通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料。各種工作和文件的審查、批準(zhǔn)。管理和監(jiān)督項目實施領(lǐng)導(dǎo)整個項目工作，作工作安排，溝通各方面的作項目實施狀況報告。分析項目實施狀況與項目目標(biāo)和計劃之間的差異。及時地認(rèn)識偏差，可以及時分析問題，及時采取措施，這樣控制簡單而有效，反應(yīng)時間短，使花費或損失盡可能地小。這需要迅速提供信息，反映項目實施問題，建立有效的早期預(yù)警系統(tǒng)。實踐證明，如果控制過程太長，反應(yīng)太慢，措施滯后，會加大糾正偏差的難度，造成更大的損失。對偏差的分析應(yīng)是全面的，從宏觀到微觀，定性和定量相結(jié)合。在工程中偏差可能表現(xiàn)在：工程(整個工程、各部分工程)的完備性、工作量和質(zhì)量；生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗；費用／成本：各工作包費用、各費用項目，剩余成本；工期：如工作包最終工期，剩余工期。

應(yīng)注意并抓住重大的差異，特別是作為控制點的差異。跟蹤項目實施過程作項目實施狀況報告。跟蹤項目實施過程對工程實施狀況的總體分析評價。對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。原因責(zé)任的分析。責(zé)任分析的依據(jù)是原定的目標(biāo)分解所落實的責(zé)任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)定的責(zé)任而造成偏差。在實際工程中常常存在多方面責(zé)任，或多種原因的綜合，則必須按責(zé)任者、按原因進行分解。實施過程趨向的預(yù)測。偏差對項目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。事先預(yù)測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準(zhǔn)備采取預(yù)防性行動。實施過程診斷對工程實施狀況的總體分析評價。實施過程診斷對項目實施的調(diào)整通常有兩大類：對項目目標(biāo)的修改。即根據(jù)新的情況確定新目標(biāo)或修改原定的目標(biāo)。按新發(fā)生的情況(新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài))作出新的計劃，或?qū)τ媱澓蛯嵤┻^程作出調(diào)整。采取調(diào)控措施是一個復(fù)雜的決策過程，會帶來問題：如何提出對實施過程進行干預(yù)的可選擇方案，以及如何進行方案的組合。對方案(或其組合)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，選擇(決定)投入省、影響小而且行之有效的方案。新的方案同樣會造成目標(biāo)系統(tǒng)的爭執(zhí)。按照實際工程新的情況(新環(huán)境、新的要求，工程實施狀態(tài))作出新的(或修改原定的)計劃。進入下一個控制循環(huán)，對實施過程新的控制，包括措施投入的安排、監(jiān)督。采取調(diào)控措施對項目實施的調(diào)整通常有兩大類：采取調(diào)控措施工程項目成本和進度控制概述實際工期和進度的表達進度拖延原因分析及解決措施工程項目成本和進度控制概述成本控制：監(jiān)控成本執(zhí)行情況確保紀(jì)錄了所有適當(dāng)?shù)淖兏乐箤㈠e誤的變更包含在成本基線中與出資人交流有關(guān)已核準(zhǔn)的變更允許就正偏差和負偏差的原因進行調(diào)查研究成本管理實際上做什么成本控制：成本管理實際上做什么您必須回答以下問題項目應(yīng)當(dāng)位于何處？已經(jīng)完成了多少？已花費了多少？要完成還要花費多少？完成時的成本是多少？在項目狀態(tài)復(fù)查中，問題是“位于何處”您必須回答以下問題在項目狀態(tài)復(fù)查中，問題是“位于何處”允許對偏差作客觀評估使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量被并入所有主要的現(xiàn)代項目管理軟件包中對于所有項目經(jīng)理都是一致的允許時點分析允許預(yù)測未來執(zhí)行情況可在工作要素、摘要或項目級別上完成為何考慮掙值允許對偏差作客觀評估為何考慮掙值掙值分析(EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法EV基于三個基本要素：BCWS,BCWP和ACWPEV回答了以下問題：項目的進度位于何處？(BCWS)已完成了多少？(BCWP)工作已花費了多少？(ACWP)要完成將再花費多少？(ETC)最后的成本將是多少？(EAC)項目的基線成本是什么？(BAC)掙值分析掙值分析(EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法掙值分析BCWS預(yù)定工作的預(yù)算成本=基線、預(yù)定成本或計劃成本使PM能夠知道項目是否有困難給定時間中的計劃花費是多少？BCWP已執(zhí)行的工作預(yù)算成本（已執(zhí)行工作的預(yù)算金額）=掙值代表已執(zhí)行的工作價值已完成了什么工作，何種度量用于建立這些項的已完成的價值？ACWP已執(zhí)行工作的實際成本=實際成本代表執(zhí)行工作的實際成本已完成了什么，這些項的估算價值是什么？BAC完成時預(yù)算=總預(yù)算成本項目的基線成本項目的預(yù)算是多少？EAC完成時估算（完成時的估算成本）總項目預(yù)算成本是多少？項目完成時的成本是多少？ETC要完成估算（對要完成項目所需的附加資金的估算）對要完成項目所需的附加資金的估算是多少？術(shù)語BCWS預(yù)定工作的預(yù)算成本=基線、預(yù)定成本或計劃成本BCWPCV成本偏差，已完成和完成它所花費之間的差額實際化費在項目上的金額與完成的預(yù)定成本之間的偏離是多少CPI成本執(zhí)行情況指數(shù)（成本執(zhí)行情況因子），將實際成本與預(yù)算成本做比較從財務(wù)的觀點來看，任務(wù)完成的效率是多少？SV進度偏差，已完成和計劃或預(yù)定完成之間的差別從財務(wù)的觀點來看，項目與進度之間的距離是多少？SPI進度執(zhí)行情況指數(shù)（進度執(zhí)行情況因子），將執(zhí)行的工作與預(yù)定的工作做比較相對于期望其執(zhí)行的好壞程度，項目執(zhí)行得有多好？術(shù)語CV成本偏差，已完成和完成它所花費之間的差額CPI成本執(zhí)行情PC完成百分比（已完成的實際價值），使PM知道項目已完成多少項目已完成多少？PS已花費百分比，使PM知道目前已使用了多少BAC目前已使用了完成時預(yù)算的多少？TCPI要完成執(zhí)行情況指數(shù)（驗證因子），使PM知道團隊必須以何種效率級別工作項目團隊必須有怎樣的效率才能在預(yù)算內(nèi)完成剩下的工作？掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析PC完成百分比（已完成的實際價值），使PM知道項目已完成多少BACACWPBCWSBCWP實際成本已完成的價值成本進度計劃（基線）花費偏差或成本超出（數(shù)量和價格）進度偏差掙值(EV)工具：執(zhí)行情況管理BACACWPBCWSBCWP實際成本已完成的價值成本進度計術(shù)語公式度量要完成估算ETC=EAC-ACWP要完成所必需的預(yù)期勞動力完成時估算EAC=BAC/CPI預(yù)算的總項目成本完成時預(yù)算BAC項目成本基線進度偏差SV=BCWP-BCWS計劃和實際已完成工作之間的差額成本偏差CV=BCWP-ACWP工作的價值和實際花費金額之間的差額成本執(zhí)行情況指數(shù)CPI=BCWP/ACWP效率指數(shù)，預(yù)算對實際成本的比率要完成執(zhí)行情況指數(shù)TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)要在預(yù)算內(nèi)完成所必需的效率級別進度執(zhí)行情況指數(shù)SPI=BCWP/BCWS已執(zhí)行工作對預(yù)定工作的比率完成百分比PC=BCWP/BAC已完成工作的實際價值預(yù)測公式術(shù)語公式度量要完成估算ETC=EAC-ACWP要完成所必需的進度拖延原因分析及解決措施進度拖延原因分析解決進度拖延的措施進度拖延原因分析及解決措施進度拖延原因分析進度拖延原因分析工期及相關(guān)計劃的失誤邊界條件的變化管理過程中的失誤其它原因例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。進度拖延原因分析工期及相關(guān)計劃的失誤工期及相關(guān)計劃的失誤計劃時忘記(遺漏)部分必需的功能或工作；計劃值(例如計劃工作量、持續(xù)時間)不足，相關(guān)的實際工作量增加。資源或能力不足，例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況，未能使工程實施達到預(yù)定的效率。在現(xiàn)代工程中，上級(業(yè)主、投資者、企業(yè)主管)常常在一開始就提出很緊迫的工期要求。使承包商或其他設(shè)計人、供應(yīng)商的工期太緊。而且許業(yè)主為了縮短工期，常常壓縮承包商的做標(biāo)期、前期準(zhǔn)備的時間。工期及相關(guān)計劃的失誤計劃時忘記(遺漏)部分必需的功能或工作；邊界條件的變化工作量的變化。可能是由于設(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴展造成的。外界(如政府、上層系統(tǒng))對項目新的要求或限制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成。環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃。發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風(fēng)、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等。邊界條件的變化工作量的變化?？赡苁怯捎谠O(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤管理過程中的失誤計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。工程實施者缺少工期意識。項目參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供應(yīng))之間的邏輯關(guān)系(活動鏈)沒有清楚地了解，下達任務(wù)時也沒有作詳細的解釋，同時對活動的必要的前提條件準(zhǔn)備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供應(yīng)出現(xiàn)問題。由于其它方面未完成項目計劃造成拖延。承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊。業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時。管理過程中的失誤計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承解決進度拖延的措施基本策略可以采取的趕工措施應(yīng)注意的問題解決進度拖延的措施基本策略基本策略采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施：調(diào)整后期計劃，采取趕工措施，修改網(wǎng)絡(luò)。不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導(dǎo)致一年拖延的結(jié)果。這是一種消極的辦法，最終結(jié)果必然損害工期目標(biāo)和經(jīng)濟效益，如被工期罰款，由于不能及時投產(chǎn)而不能實現(xiàn)預(yù)期收益?；静呗圆扇》e極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延可以采取的趕工措施增加資源投入重新分配資源減少工作范圍改善工具器具以提高勞動效率提高勞動生產(chǎn)率將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期。修改實施方案可以采取的趕工措施增加資源投入應(yīng)注意的問題在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合項目的總目標(biāo)與總戰(zhàn)略；措施應(yīng)是有效的、可以實現(xiàn)的，花費比較?。粚椖康膶嵤?，對承包商、供應(yīng)商的影響面較小。在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào)。在實際工作中，人們常常采用了許多事先認(rèn)為有效的措施，但常常達不到預(yù)期的縮短工期的效果。這是由于：這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃，常常是不周全的。缺少協(xié)調(diào)，沒有將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關(guān)各方，如其它承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位。人們對以前的造成拖延的問題的影響認(rèn)識不清，實質(zhì)上，許多影響是有慣性的，還會繼續(xù)擴大。應(yīng)注意的問題在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合項目的總目標(biāo)與工程項目成本控制概述實際成本核算成本跟蹤和診斷成本和工期動態(tài)控制方法工程項目成本控制概述概述成本控制的重要性成本控制的特點實施中的計劃變更問題成本控制時間區(qū)段的劃分成本控制的主要工作

概述成本控制的重要性成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。項目的