銷售組織與團(tuán)隊課件

第四章銷售組織與團(tuán)隊第四章銷售組織與團(tuán)隊目錄第一節(jié)銷售組織的基本原理第二節(jié)銷售組織的類型第三節(jié)銷售組織的改進(jìn)第四節(jié)銷售團(tuán)隊的建設(shè)第四章目錄第一節(jié)銷售組織的基本原理第二節(jié)銷售組織的類型第三節(jié)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解銷售組織的設(shè)置的影響因素理解銷售組織的類型與結(jié)構(gòu)理解銷售團(tuán)隊建設(shè)的步驟了解如何改進(jìn)銷售組織本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解銷售組織的設(shè)置的影響因素建立高效率的銷售組織體系，是確保銷售工作高效完成的前提!建立高效率的銷售組織體系，是確保銷售工作高效完成的前提!案例分析：某化工公司銷售部面臨的難題

某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時有交貨不準(zhǔn)時的現(xiàn)象。面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認(rèn)為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門的支持。其他幾個銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報。總經(jīng)理李先生在看到報告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負(fù)責(zé)解決這些問題。鄭總看了報告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責(zé)備為什么不向他報告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問題。

案例分析：某化工公司銷售部面臨的難題某化

謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：儲運(yùn)部：“因為沒有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去?！鄙a(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去?！惫?yīng)部：“沒有足夠的資金，找財務(wù)部?！必攧?wù)部：“因為銷售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金?！奔夹g(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持?！辟|(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無法交貨。”問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！”謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、生

第一節(jié)銷售組織的基本原理

一、銷售組織的基本含義

1、含義：是企業(yè)的銷售部門組織，它使構(gòu)成企業(yè)銷售能力的人、商品、資金、情報星系等個中要素得到充分利用。簡而言之，就是將生產(chǎn)或經(jīng)營的商品銷售給客戶的銷售部門。

第一節(jié)銷售組織的基本原理

一、銷售組織的基本含義組織將員工在工作中的地位、職責(zé)和權(quán)力，以及他們相互間的關(guān)系加以明確，其目的是盡可能發(fā)揮最高效率（efficiency）。效用（effectiveness）代表著充分滿足顧客的需要，真正優(yōu)秀的組織要達(dá)到效率與效用的平衡。組織將員工在工作中的地位、職責(zé)和權(quán)力，以及他們相互間的關(guān)系加一般來說銷售隊伍的組成比例是2：6：2。第一個“2”是指優(yōu)秀銷售員，他們能完成整個銷售額的50％；“6”是指一般銷售員，他們能完成整個銷售額的40％；后一個“2”是指落后銷售員，他們只能完成整個銷售額的10％。一般來說銷售隊伍的組成比例是2：6：2。2、四個重要概念企業(yè)銷售組織有四個重要概念：分工協(xié)調(diào)授權(quán)團(tuán)隊2、四個重要概念企業(yè)銷售組織有四個重要概念：勞動分工（divisionoflabor）

“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。（資料來源：亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）勞動分工（divisionoflabor）分工不是單向的，有分必有合，分與合是一對矛盾。分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。組合是裝汽車，善于組裝的人是能工巧匠。分工與組合組織職能的第一要素

分權(quán)便利分工不是單向的，有分必有合，分與合是一對矛盾。分工是拆零件分工公司為追求既定的利潤目標(biāo)，必須靠各部門分工合作才能完成可以按銷售職能分：促銷、推銷、售后、計劃制定等，也可以按產(chǎn)品、區(qū)域等分。分工導(dǎo)致企業(yè)銷售組織的部門化與階層化。部門化：企業(yè)如何來化分要做得銷售工作，經(jīng)過化分的銷售工作分配給哪一個單位去做的問題。

階層化：不同的銷售組織層次有不同的銷售任務(wù)和工作。分工公司為追求既定的利潤目標(biāo)，必須靠各部門分工合作才能完成協(xié)調(diào)企業(yè)謀求補(bǔ)救之道，就是運(yùn)用“協(xié)調(diào)”這一方法銷售工作是一個自由度較高的工作，銷售人員分布在不同的地方，更需要協(xié)調(diào)，以便按照企業(yè)的銷售計劃統(tǒng)一行動。分工的存在，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成為必然。包括三個方面：銷售團(tuán)隊的行動與顧客的需求相聯(lián)系公司的銷售團(tuán)隊與其它部門相協(xié)調(diào)被劃分的銷售任務(wù)必須形成一個整體協(xié)調(diào)企業(yè)謀求補(bǔ)救之道，就是運(yùn)用“協(xié)調(diào)”這一方法授權(quán)分工的結(jié)果是決策權(quán)的分散。執(zhí)行的權(quán)利受讓給下屬或責(zé)任人。所謂授權(quán)，是授予發(fā)布命令與執(zhí)行的權(quán)力。管理層的增加，銷售人員的分散使協(xié)調(diào)只能在有限的范圍內(nèi)進(jìn)行。比如價格、傭金等。授權(quán)分工的結(jié)果是決策權(quán)的分散。執(zhí)行的權(quán)利受讓給下屬或責(zé)任人團(tuán)隊團(tuán)隊可定義為在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊的成功比個人的成功給企業(yè)帶來更大的利益。因而在涉及銷售組織的分工與專業(yè)化時，應(yīng)以銷售活動為中心而不是以銷售人員為中心，即活動必須在銷售組織中按職位按排，而與目前銷售人員的才能或偏好無關(guān)。銷售管理的重要作用在于為每一個職位建立后備力量。

團(tuán)隊團(tuán)隊可定義為在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而共同二、影響銷售組織設(shè)置的因素1、商品特征：生產(chǎn)資料與生活資料、技術(shù)差異，商品之間的關(guān)聯(lián)性。2、銷售策略：廣告促銷模式與人員推銷模式，對企業(yè)銷售組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是推銷模式。3、商品的銷售范圍：銷售區(qū)域，地區(qū)性或全國性。4、渠道特征5、外部環(huán)境二、影響銷售組織設(shè)置的因素1、商品特征：三、建立銷售組織的步驟明確銷售組織設(shè)立的目標(biāo)

(1)獲取銷售量；

(2)獲取凈利潤；

(3)服務(wù)客戶。分析達(dá)到銷售組織目標(biāo)所必須完成的各種工作確定合適的人員上崗制定協(xié)調(diào)與控制方法改善銷售業(yè)務(wù)部門的組織工作

三、建立銷售組織的步驟明確銷售組織設(shè)立的目標(biāo)四、銷售組織中常見的問題效率低下追求短期利益管理失控溝通不暢四、銷售組織中常見的問題效率低下追求短期利益管理失控溝通不暢由劃船的故事說開去說的是有兩個劃船隊，J隊和M隊要進(jìn)行劃船比賽。兩隊經(jīng)過長時間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M隊落后J隊1公里，輸給了J隊。M隊領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時，一定要把第一名奪回來。通過反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊是八個人劃槳，一個人掌舵；而M隊是八個人掌舵，一個人劃槳。不過，M隊領(lǐng)導(dǎo)并沒有看重這點區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個人掌舵，沒有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。

由劃船的故事說開去說的是有兩個劃船隊，J隊和M隊要進(jìn)行劃船比

于是，M隊重新組建了船隊的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下:四個掌舵經(jīng)理，三個區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個劃船員，還專設(shè)一個勤務(wù)員，為船隊領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是J隊領(lǐng)先2公里。

M隊領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過，其錯誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問題。

于是，M隊重新組建了船隊的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下:四分析仔細(xì)分析起來，故事說明了三個密切相關(guān)的問題：一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個組織；二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比如上面的兩個劃船隊里的成員都有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)；三是作為一個組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會不同，例如，上面例子中的M隊兩次都輸給丁J隊。

分析仔細(xì)分析起來，故事說明了三個密切相關(guān)的問題：如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析以上問題，就可以得出相應(yīng)的結(jié)論：任何組織從本質(zhì)上講都是經(jīng)濟(jì)組織，而要保持一個經(jīng)濟(jì)組織的存在并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須支付成本，這就是組織成本，組織成本的大小在一定程度上決定了組織價值的大小，因為，組織價值等于組織收益與組織成本之差；而對于一個經(jīng)濟(jì)組織來說，其組織成本的大小取決于其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與機(jī)制。此觀點分析J隊和M隊的比賽結(jié)果，可以很容易得出結(jié)論，M隊之所以輸給J隊，最主要的原因是M隊的組織成本遠(yuǎn)大于J隊，J隊的組織價值也就遠(yuǎn)大于M隊。

如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析以上問題，就可以得出相應(yīng)的結(jié)論：第二節(jié)銷售組織的類型區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織職能結(jié)構(gòu)型組織產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織顧客結(jié)構(gòu)型組織第二節(jié)銷售組織的類型區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織一、區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。最常見的銷售組織結(jié)構(gòu)類型之一。銷售經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理一、區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個銷常見的銷售組織結(jié)構(gòu)——地域型銷售組織公司銷售部華東片區(qū)華中片區(qū)華北片區(qū)華西片區(qū)華南片區(qū)江蘇市場江西市場浙江市場福建市場杭州區(qū)域市場寧波區(qū)域市場紹興區(qū)域市場麗水區(qū)域市場溫州區(qū)域市場說明——問題：市場范圍可能不等市場密度存在差異市場消費水平差異不利于專業(yè)化人才說明——優(yōu)點：有利于調(diào)動銷售人員積極性有利于銷售人與與顧客建立長期關(guān)系有利于節(jié)省交通費用常見的銷售組織結(jié)構(gòu)——地域型銷售組織公司銷售部華東片區(qū)華中片

優(yōu)點：地區(qū)經(jīng)理權(quán)力相對集中，決策速度快地域集中，費用低；人員集中，容易管理；區(qū)域內(nèi)有利于迎接銷售競爭者的挑戰(zhàn)。優(yōu)點：地區(qū)經(jīng)理權(quán)力相對集中，決策速度快

缺點銷售人員從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。如公司產(chǎn)品線較寬，銷售人員不可能了解所有的產(chǎn)品如客戶之間存在較大的差異，一個銷售人員可能不能為每一個客戶提供適當(dāng)?shù)姆?wù)銷售人員一旦在某地扎根，可能不愿意再被派駐到新的地區(qū)銷售人員必須是一個通才而不是專才缺點銷售人員從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種29適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相類似產(chǎn)品性能不太復(fù)雜面對的客戶數(shù)量眾多客戶分布的地域廣闊、分散29適用企業(yè)類型二、職能結(jié)構(gòu)型組織銷售經(jīng)理銷售部經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售隊伍零售商管理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員電話銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理電話銷售人員不同類型的銷售任務(wù)經(jīng)常要求銷售人員具有不同的能力和技巧，銷售人員專門執(zhí)行不同的銷售職能。二、職能結(jié)構(gòu)型組織銷售經(jīng)理銷售部經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售職能型銷售組織總部銷售公司會展推廣部售后服務(wù)部技術(shù)支持部渠道管理部江蘇市場江西市場浙江市場福建市場杭州區(qū)域市場寧波區(qū)域市場紹興區(qū)域市場麗水區(qū)域市場溫州區(qū)域市場說明——問題：機(jī)構(gòu)臃腫，人員龐大部門協(xié)調(diào)有嚴(yán)重障礙不利于培養(yǎng)全面型銷售管理人才說明——優(yōu)點：職能專業(yè)化，有利于提高銷售各項工作績效有利于專業(yè)化人才的培養(yǎng)和使用職能型銷售組織總部銷售公司會展推廣部售后服務(wù)部技術(shù)支持部渠道建立職能銷售組織的條件企業(yè)規(guī)模比較大，需要將銷售所需的各種職能專門化并需輔助經(jīng)營者和管理者。銷售分公司、經(jīng)銷處、辦事處廣泛分散在各地區(qū)，并且由于銷售渠道的關(guān)系，銷售點較多。生產(chǎn)的商品或經(jīng)營的商品品種繁多，需要突出個性、體現(xiàn)差別。銷售人員的素質(zhì)水平高，可以根據(jù)各種銷售職能指示完成指標(biāo)。根據(jù)各種銷售職能所建立的推銷制度已成為其他競爭公司的競爭焦點。建立職能銷售組織的條件企業(yè)規(guī)模比較大，需要將銷售所需的各種職能型結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點銷售人員個人的力量在公司中可以充分地發(fā)揮公司可以集中解決某些關(guān)鍵問題資源的配置更加明晰缺點特殊功能需要更多的銷售人員會導(dǎo)致成本的增加客戶可能會感到困惑需要管理一個復(fù)雜的系統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點缺點按銷售活動的功能類型劃分的職能型銷售組織結(jié)構(gòu)按銷售活動的功能類型劃分的職能型銷售組織結(jié)構(gòu)注意事項給各職能之間設(shè)定明確的職能范圍，密切進(jìn)行相互之間的聯(lián)系和調(diào)整。使指令系統(tǒng)一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混亂。使銷售組織的運(yùn)行帶有靈活性，避免遲緩和不適宜的情況出現(xiàn)。注意事項給各職能之間設(shè)定明確的職能范圍，密切進(jìn)行相互之間的適合企業(yè)類型經(jīng)營產(chǎn)品需要大量的售后服務(wù)，而售前、售中、售后工作所需要的技能有所不同。銷售工作可以按銷售內(nèi)容進(jìn)行分解。例：利樂公司的銷售組織：市場開發(fā)部、工程技術(shù)部、市場支持部、設(shè)備保養(yǎng)部、設(shè)備維修部、零件供應(yīng)等。適合企業(yè)類型經(jīng)營產(chǎn)品需要大量的售后服務(wù)，而售前、售中、售后工三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織按不同商品或不同商品群組建的銷售組織。三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織按不同商品或不同商品群組建的銷售組織。產(chǎn)品型銷售組織總部銷售公司冰箱銷售部通訊產(chǎn)品銷售部電視銷售部空調(diào)銷售部江蘇市場江西市場浙江市場福建市場杭州區(qū)域市場寧波區(qū)域市場紹興區(qū)域市場麗水區(qū)域市場溫州區(qū)域市場說明——問題：資源重復(fù)浪費使用不利于組合配套銷售說明——優(yōu)點：有利于專業(yè)技術(shù)服務(wù)有利于單獨核算不同產(chǎn)品之利潤有利于銷售人員績效考核與傭金激勵產(chǎn)品型銷售組織總部銷售公司冰箱銷售部通訊產(chǎn)品銷售部電視銷售部建立產(chǎn)品銷售組織的條件公司商品的種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電和食品。各商品的銷售方法和銷售渠道不同，如化妝品和計算機(jī)的銷售渠道和方法就不相同。各商品的推銷技巧不同，或是必須具備特殊的推銷主體條件(推銷工程師)。商品打入市場較晚或是在市場的處境不佳。建立產(chǎn)品銷售組織的條件公司商品的種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電優(yōu)點由于各個產(chǎn)品項目有專人負(fù)責(zé)，所以那些較小的產(chǎn)品一般也不會被忽視。專人負(fù)責(zé)某項產(chǎn)品，所以可以使得該產(chǎn)品營銷組合的各個要素更加協(xié)調(diào)。因此產(chǎn)品經(jīng)理更加貼近市場，對市場的反應(yīng)更為迅速。容易實現(xiàn)銷售計劃，便于進(jìn)行著眼于追求利潤的商品管理，而且還易于進(jìn)行生產(chǎn)與銷售之間的調(diào)整。產(chǎn)品型銷售組織是年輕的經(jīng)理人大展宏圖、一試身手的場所。優(yōu)點由于各個產(chǎn)品項目有專人負(fù)責(zé)，所以那些較小的產(chǎn)品一般也不缺點大量的重復(fù)勞動。許多銷售人員要應(yīng)付同一位顧客，浪費人力且會使顧客感到麻煩成本支出費用較高產(chǎn)品經(jīng)理對其他營銷職能部門的依賴性較強(qiáng)銷售人員的視野會逐漸狹窄，他們在銷售活動中會缺乏靈活應(yīng)用的能力由于產(chǎn)品經(jīng)理的頻繁更換，造成營銷活動缺乏連續(xù)性。缺點大量的重復(fù)勞動。許多銷售人員要應(yīng)付同一位顧客，浪費人力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織的運(yùn)用關(guān)鍵

在實施銷售部門和計劃銷售部門之間進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)整。越是基層銷售組織，按商品建立組織就越是不適宜，應(yīng)調(diào)整與不同地區(qū)組織要素和不同顧客組織要素之間以及按商品分管制度之間的關(guān)系。設(shè)法提高銷售人員靈活推銷的能力。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織的運(yùn)用關(guān)鍵在實施銷售部門和計劃銷售部門之適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多，且不同商品種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電和化妝品各商品的銷售方法和銷售渠道不同，如化妝品和計算機(jī)商品打入市場較晚或是在市場的處境不佳適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多，且不同商品種類之間四、顧客（市場）結(jié)構(gòu)型組織

顧客結(jié)構(gòu)型的銷售組織是根據(jù)不同顧客對象(根據(jù)客戶、銷售活動對象或銷售途徑)組建的銷售組織。四、顧客（市場）結(jié)構(gòu)型組織顧客結(jié)構(gòu)型的銷售組織是根據(jù)不同顧客戶型銷售組織總部銷售公司國際貿(mào)易部大客戶經(jīng)營部常規(guī)銷售經(jīng)營部江蘇市場江西市場浙江市場福建市場說明——問題：增加銷售工作量資源重復(fù)浪費使用提高銷售費用影響銷售利潤說明——優(yōu)點：深入了解顧客需求建立良好人際關(guān)系提高銷售針對性創(chuàng)造更好的銷售績效客戶型銷售組織總部銷售公司國際貿(mào)易部大客戶經(jīng)營部常規(guī)銷售經(jīng)營組建條件針對各銷售活動的對象要求的銷售技巧不同。商品的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，或是在商品的處理和采用方面有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，能夠進(jìn)行關(guān)聯(lián)性銷售。本公司的商品在市場上處于強(qiáng)有力的地位。組建條件針對各銷售活動的對象要求的銷售技巧不同。優(yōu)點更好的滿足顧客需求，利于改善交易關(guān)系?？梢詼p少銷售渠道的摩擦。銷售人員更接近客戶，知道他們所在行業(yè)正在發(fā)生什么事情，了解他們是怎樣變化的形成新的產(chǎn)品創(chuàng)意。銷售人員可以更接近客戶以開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品加強(qiáng)銷售的深度和廣度（迎合顧客的營銷方法）。優(yōu)點更好的滿足顧客需求，利于改善交易關(guān)系。缺點商品政策和市場政策由于受銷售對象的牽制而缺乏連貫性。由于負(fù)責(zé)眾多的商品，銷售人員的負(fù)擔(dān)加重。銷售人員要熟悉所有產(chǎn)品，因而培訓(xùn)費用高。主要消費者減少帶來的威脅較大，且不同銷售對象之間無法進(jìn)行商業(yè)活動。銷售區(qū)域重疊，造成工作重復(fù)，銷售費用高缺點商品政策和市場政策由于受銷售對象的牽制而缺乏連貫性。注意事項要看清整個市場、整個行業(yè)、整個公司的潮流和動向。不要造成銷售人員只專一項，其他不聞不問，而應(yīng)發(fā)展多項能力。不要搞成偏向銷售對象的銷售活動。注意事項要看清整個市場、整個行業(yè)、整個公司的潮流和動向。適用企業(yè)類型產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點分散，但采購集中，如連鎖超市（KA店，設(shè)KA經(jīng)理）適用企業(yè)類型產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上銷售組織結(jié)構(gòu)分類表產(chǎn)品市場品種-產(chǎn)品差異渠道-客戶數(shù)-差異小大小大區(qū)域型組織區(qū)域型-產(chǎn)品型組織區(qū)域型-顧客型組織區(qū)域型組織-區(qū)域顧客型混合組織銷售組織結(jié)構(gòu)分類表產(chǎn)品市場品種-產(chǎn)品差異渠道-客戶數(shù)-差異小五、銷售組織的新發(fā)展1、銷售組織新變化（1）巡回銷售涵義：在特定巡回時間里對特定的重點商品所進(jìn)行的銷售活動。目的：完善銷售渠道、加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理、挖掘需求潛力、收集巡回對象的情報信息。（2）派駐人員制度：在重要銷售地區(qū)布置銷售人員。目的：有效的經(jīng)銷商管理和銷售人員管理，最大限度的實現(xiàn)網(wǎng)點覆蓋和產(chǎn)品的最佳陳列。五、銷售組織的新發(fā)展1、銷售組織新變化（3）團(tuán)隊銷售現(xiàn)代銷售隊伍建設(shè)的趨勢，但不是所有的公司都適合適用條件：產(chǎn)品的復(fù)雜化與個性化、產(chǎn)品需要多方面的售后服務(wù)、公司預(yù)計的客戶是團(tuán)隊購買。（4）銷售外包（外部銷售組織的利用）批發(fā)商、零售商、最終客戶，都可以形成銷售聯(lián)盟，共同開發(fā)市場，公擔(dān)風(fēng)險，共同銷售行為，共享利潤。（5）輔助性銷售組織是銷售組織內(nèi)部輔助職能的專業(yè)化分工，可提高銷售決策的科學(xué)化程度。（6）銷售組織的網(wǎng)絡(luò)化橫向看：銷售組織的功能越來越完善?？v向看：網(wǎng)絡(luò)化銷售組織表現(xiàn)出更復(fù)雜的綜合性特征。（3）團(tuán)隊銷售【案例】

Ｗ公司是南方一個大型上市公司，1996年時主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時它按區(qū)域進(jìn)行簡單的市場劃分。隨著市場的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時該公司是按照產(chǎn)品來劃分市場，即Ａ銷售隊伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，Ｂ銷售隊伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，Ｃ銷售隊伍在負(fù)責(zé)ＩＣ卡、金融卡。也就是說，Ａ、Ｂ、Ｃ三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對同一個客戶進(jìn)行銷售。這個模式往往出現(xiàn)三個問題：首先，客戶會覺得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會從中借力，用Ａ壓Ｂ、Ｂ壓Ｃ、Ｃ壓Ａ，也就是兩邊要條件；再次，公司營銷各方面的費用也會增長，因為每個產(chǎn)品都要有一個公關(guān)、運(yùn)作的過程。很快Ｗ公司就意識到這樣劃分效果不好，于是對上述模式進(jìn)行改革。新模式采用以客戶為導(dǎo)向的市場劃分方式，即Ａ銷售隊伍負(fù)責(zé)工商銀行，Ｂ銷售隊伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，Ｃ銷售隊伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行……按不同的行業(yè)來分，每個行業(yè)的銷售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個規(guī)劃確實不錯，但是這個彎轉(zhuǎn)得有點快了，最終的效果并不是很理想。54【案例】Ｗ公司是南方一個大型上市公司

因為業(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個過程，“賣熟不賣生”是一個普遍習(xí)慣。所謂“賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面意見也容易處理。所以，盡管Ｗ公司把銷售業(yè)績的獎勵指標(biāo)提高了，但是最終的結(jié)果不是很理想。隨后，Ｗ公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導(dǎo)向來劃分市場，但是公司在大區(qū)一級的機(jī)構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)某一個產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售以及相關(guān)的支持活動。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面的銷售隊伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷售隊伍熟悉各個產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷售人員進(jìn)行銷售，尤其是涉及技術(shù)問題，銷售人員無法解答時，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷售人員進(jìn)行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個職位以后，再配合以客戶為導(dǎo)向的銷售模式，Ｗ公司的銷售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績不斷增長。

因為業(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個過程，“賣熟討論：在下面各公司中，你認(rèn)為銷售組織內(nèi)部應(yīng)采用哪種專業(yè)化形式？一家高品質(zhì)婦女運(yùn)動裝生產(chǎn)商擁有100名銷售人員負(fù)責(zé)向全國的百貨公司和專賣店銷售產(chǎn)品。管件批發(fā)商用50名銷售人員負(fù)責(zé)整個東南地區(qū)?；瘜W(xué)肥料生產(chǎn)商用35名銷售人員負(fù)責(zé)全國500名客戶的銷售。辦公設(shè)備生產(chǎn)商有1000名銷售人員。討論：在下面各公司中，你認(rèn)為銷售組織內(nèi)部應(yīng)采用哪種專業(yè)化形式第四章銷售組織與團(tuán)隊課件

上面這個案例表明：好的市場劃分能給公司帶來良好的業(yè)績；反之，如果劃分的方式不當(dāng)，則會使公司的銷售業(yè)績受損。那么，整個市場劃分的原則和趨勢是怎樣的呢？簡言之，就是以下幾點：消費類產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進(jìn)行簡單劃分，每個區(qū)域的銷售隊伍承載了所有的產(chǎn)品；高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行市場劃分，銷售隊伍承載的是一個產(chǎn)品；如果是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場劃分，同時產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行積極的配合。這就是整個市場劃分的幾個相應(yīng)的原則和趨勢。上面這個案例表明：好的市場劃分能給公司帶第三節(jié)銷售組織的改進(jìn)一、銷售組織是變化的銷售組織并不是一成不變的，而是根據(jù)環(huán)境的變化靈活地改變現(xiàn)行組織。銷售組織是否需要改進(jìn)公司外部條件變化公司內(nèi)部條件變化第三節(jié)銷售組織的改進(jìn)一、銷售組織是變化的二、銷售組織的改進(jìn)銷售業(yè)績不振；企業(yè)的營銷措施與行動無法及時推行；市場開拓和銷售面臨瓶頸問題；銷售責(zé)任不分明；本位主義盛行；銷售組織系統(tǒng)混亂；極端的勞逸不均；公司整日充斥低效率的會議；其他弊端。二、銷售組織的改進(jìn)銷售業(yè)績不振；（一）銷售組織改善的原則

指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則：命令的統(tǒng)一性管制幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t：每一個銷售經(jīng)理所監(jiān)督的人數(shù)要適當(dāng)。同類職務(wù)的分配原則：避免出現(xiàn)工作重疊交叉。授權(quán)的原則：權(quán)利范圍與責(zé)任范圍必須明確（一）銷售組織改善的原則指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則：命令的統(tǒng)一性（二）銷售組織改善的步驟

評價銷售組織的運(yùn)行績效數(shù)量評價和質(zhì)量評價確定銷售組織改進(jìn)的內(nèi)容銷售組織改善的檢查項目銷售組織、銷售員效率、銷售政策（二）銷售組織改善的步驟評價銷售組織的運(yùn)行績效銷售經(jīng)理的三大任務(wù)變化的市場環(huán)境指揮和調(diào)動你的銷售團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)完成工作

個人得到發(fā)展管理員工管理自我管理策略第三節(jié)銷售團(tuán)隊的建設(shè)銷售經(jīng)理的三大任務(wù)變化的市場環(huán)境指揮和調(diào)動你的銷售團(tuán)隊設(shè)定團(tuán)隊即是一種為了實現(xiàn)某種共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。理解團(tuán)隊團(tuán)隊理解團(tuán)隊團(tuán)隊的發(fā)展階段工作組偽團(tuán)隊潛在團(tuán)隊績優(yōu)團(tuán)隊真正的偽團(tuán)隊平庸的團(tuán)隊團(tuán)隊的發(fā)展階段工作組偽團(tuán)隊潛在團(tuán)隊績優(yōu)團(tuán)隊真正的偽團(tuán)隊平庸的形成期（Forming）

形成階段是團(tuán)隊發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟。它促使個體成員轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊成員。這時，團(tuán)隊的成員開始相互認(rèn)識。在這個階段，團(tuán)隊成員總體上有一個積極的愿望，急于開始工作。團(tuán)隊要建立起形象，并試圖對要完成的工作明確劃分并制定計劃。然而，團(tuán)隊成員不了解他們自己的職責(zé)及其他成員的角色，每個人可能都有許多疑問：我們的目標(biāo)是什么？其他團(tuán)隊成員是誰？他們怎么樣？我們能合得來嗎？我們的付出是否會得到承認(rèn)？他們需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為其指明方向。這時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行團(tuán)隊的指導(dǎo)和構(gòu)建工作。他們須向團(tuán)隊說明發(fā)展目標(biāo)，并設(shè)計發(fā)展遠(yuǎn)景，公布有關(guān)的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及時間表，探討對人員工作及行為的管理方式和期望，使團(tuán)隊著手一些起始工作。形成期（Forming）形成階段是團(tuán)隊發(fā)磨合期（Storming）

團(tuán)隊目標(biāo)更加明確。成員們開始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，開始緩慢地推進(jìn)工作?，F(xiàn)實也許會與當(dāng)初的設(shè)想不一致，他們會越來越不滿意依靠于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和命令。團(tuán)隊成員這時會利用一些基本原則來考驗和評判團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的能力。沖突不斷產(chǎn)生，氣氛開始緊張，對自己的角色和職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問，此時團(tuán)隊需要為應(yīng)付和解決矛盾達(dá)成一致意見。在這一階段士氣低落，成員可能會抵制團(tuán)隊形成，因為他們要表現(xiàn)與團(tuán)隊相對立的個性。為了能夠讓團(tuán)隊順利渡過這段震蕩期，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)仍需指導(dǎo)，要對每個人的職責(zé)及團(tuán)隊成員相互間的行為進(jìn)行明確和說明，使每個成員明白無誤。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要接受及容忍團(tuán)隊成員的不滿，允許成員有機(jī)會表達(dá)他們所關(guān)注的問題，不能因此產(chǎn)生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過壓制來使其自行消失。磨合期（Storming）團(tuán)隊目標(biāo)更加明規(guī)范期（Norming）

經(jīng)受了磨合期的考驗，團(tuán)隊進(jìn)入了相對正規(guī)的發(fā)展階段。團(tuán)隊成員之間、團(tuán)隊成員與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系逐漸理順，絕大部分個人矛盾得到解決。隨著個人期望與現(xiàn)實的統(tǒng)一，個人的不滿情緒開始減少。團(tuán)隊成員接受了這個工作環(huán)境，工作規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范，凝聚力開始形成，有了團(tuán)隊感覺，每個人覺得自己是團(tuán)隊的一員，他們也接受其他成員作為團(tuán)隊的一部分。每個成員為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)得到認(rèn)同和贊賞。團(tuán)隊成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見。團(tuán)隊經(jīng)過這個社會化過程，建立了友誼和忠誠，也有可能建立超出工作范圍的友誼。在這一階段，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量減少指導(dǎo)性工作，給予更多的支持工作，工作進(jìn)展加快，效率提高，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對團(tuán)隊成員所取得的進(jìn)步予以及時的表揚(yáng)和激勵。規(guī)范期（Norming）經(jīng)受了磨合期的考表現(xiàn)期（Performing）

團(tuán)隊成員積極工作，績效很高，大家有集體感和榮譽(yù)感，信心十足，彼此能夠開放、坦誠、及時地進(jìn)行溝通。團(tuán)隊更加需要以團(tuán)隊、個人或臨時小組的方式進(jìn)行工作，團(tuán)隊相互依賴程度高。他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務(wù)之外盡力相互幫助。此時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作重點是幫助團(tuán)隊執(zhí)行計劃，并對團(tuán)隊成員的工作進(jìn)程和業(yè)績給予表揚(yáng)，集中注意于預(yù)算、進(jìn)度計劃的執(zhí)行和成員培養(yǎng)工作。表現(xiàn)期（Performing）團(tuán)隊成員積案例分析：小張的辭職

小張是一家公司的銷售代表，一直在公司里干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了部門經(jīng)理的桌子上。信中是這樣寫的：李經(jīng)理：您好！我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的業(yè)務(wù)發(fā)展速度實在太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊！雖然你交給我的任務(wù)我并不是總能完成得那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！事實上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早點知道解決的方法，而不是到最后才知道。說老實話，我很懷念自己在原來公司的日子，那時雖然掙的工資沒有現(xiàn)在多，但經(jīng)理總是不時的走到我們的座位上與我們聊天。出差的時候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板開會，總共和我們講過幾句話我現(xiàn)在都記得。我真的希望能多與您溝通。那天我發(fā)了一封e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。案例分析：小張的辭職小張是一家公司的銷做教練式經(jīng)理衡量領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)不只看其個人的業(yè)績，而是要看他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊業(yè)績。注意：下屬工作能力的70%是從工作中得來的。這70%的能力大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、指導(dǎo)下成長起來的。成功的領(lǐng)導(dǎo)=最大限度利用下屬能力的人做教練式經(jīng)理衡量領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)不只看其個人的業(yè)績，而是要看他所領(lǐng)教練猶如——一面鏡子反映被教練者的心態(tài)、行為和實況指南針協(xié)助被教練者清晰他們的方向，更有效地和更快捷達(dá)成目標(biāo)催化劑提升個人的表現(xiàn)，培養(yǎng)運(yùn)動員成為一個團(tuán)隊里的成功隊員，加速企業(yè)的發(fā)展教練猶如——一面鏡子一、銷售團(tuán)隊的構(gòu)成要素目標(biāo)(purpose)、定位(place)、職權(quán)(power)、計劃(plan)人員(people)五要素一、銷售團(tuán)隊的構(gòu)成要素目標(biāo)(purpose)、五要素二、銷售團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的選擇

意識到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。加強(qiáng)管理徹底加強(qiáng)事前管理確立領(lǐng)導(dǎo)者的自主性和主導(dǎo)性。具有領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的行為標(biāo)準(zhǔn)。二、銷售團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的選擇意識到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任三、售團(tuán)隊的目標(biāo)管理目標(biāo)管理是指配合公司的銷售策略，制定銷售目標(biāo)，決定方針，安排進(jìn)度，切實執(zhí)行，并使其有效達(dá)到目標(biāo)，同時對銷售成果加以嚴(yán)格檢查三、售團(tuán)隊的目標(biāo)管理目標(biāo)管理是指配合公司的銷售策略，制定銷1、執(zhí)行銷售團(tuán)隊目標(biāo)管理的步驟

設(shè)定銷售團(tuán)隊的目標(biāo)。執(zhí)行銷售團(tuán)隊的目標(biāo)。評估與修正銷售團(tuán)隊的目標(biāo)。目標(biāo)管理的獎懲。1、執(zhí)行銷售團(tuán)隊目標(biāo)管理的步驟設(shè)定銷售團(tuán)隊的目標(biāo)。2、建立銷售團(tuán)隊共同目標(biāo)觀念的要點每個銷售業(yè)務(wù)員必須相信，當(dāng)公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當(dāng)區(qū)域的運(yùn)作順利時，他們也是贏家。如果達(dá)成銷售團(tuán)隊目標(biāo)的話，就不要有犧牲者，即讓團(tuán)隊所有成員分享成功：目標(biāo)達(dá)成時一起慶祝，共同參與頒獎典禮，邀請每個人，包括配偶共進(jìn)特別的晚餐，甚至舉辦公司野餐。2、建立銷售團(tuán)隊共同目標(biāo)觀念的要點每個銷售業(yè)務(wù)員必須相信，團(tuán)隊內(nèi)部競爭是健康的，不要造成某個銷售業(yè)務(wù)員對抗另一個銷售業(yè)務(wù)員。即贊美甲銷售員上個月的工作很努力時，不能責(zé)問乙銷售員：為什么不能像甲一樣做得那么好?于是乙就會希望甲下個月業(yè)績不好。這樣做不利于建立團(tuán)隊精神、完成共同目標(biāo)。鼓勵團(tuán)隊中的成員一起努力，彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。銷售業(yè)務(wù)團(tuán)隊中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。也要讓表現(xiàn)好的人知道，公司的管理階層已經(jīng)知道了他的良好表現(xiàn)。須讓銷售業(yè)務(wù)團(tuán)隊中的所有成員都感覺到他們得到了合理的獎賞。團(tuán)隊內(nèi)部競爭是健康的，不要造成某個銷售業(yè)務(wù)員對抗另一個銷售業(yè)第四章銷售組織與團(tuán)隊第四章銷售組織與團(tuán)隊目錄第一節(jié)銷售組織的基本原理第二節(jié)銷售組織的類型第三節(jié)銷售組織的改進(jìn)第四節(jié)銷售團(tuán)隊的建設(shè)第四章目錄第一節(jié)銷售組織的基本原理第二節(jié)銷售組織的類型第三節(jié)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解銷售組織的設(shè)置的影響因素理解銷售組織的類型與結(jié)構(gòu)理解銷售團(tuán)隊建設(shè)的步驟了解如何改進(jìn)銷售組織本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解銷售組織的設(shè)置的影響因素建立高效率的銷售組織體系，是確保銷售工作高效完成的前提!建立高效率的銷售組織體系，是確保銷售工作高效完成的前提!案例分析：某化工公司銷售部面臨的難題

某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時有交貨不準(zhǔn)時的現(xiàn)象。面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認(rèn)為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門的支持。其他幾個銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報?？偨?jīng)理李先生在看到報告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負(fù)責(zé)解決這些問題。鄭總看了報告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責(zé)備為什么不向他報告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問題。

案例分析：某化工公司銷售部面臨的難題某化

謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：儲運(yùn)部：“因為沒有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去?！鄙a(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去?！惫?yīng)部：“沒有足夠的資金，找財務(wù)部?！必攧?wù)部：“因為銷售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金?！奔夹g(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持?！辟|(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無法交貨。”問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！”謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、生

第一節(jié)銷售組織的基本原理

一、銷售組織的基本含義

1、含義：是企業(yè)的銷售部門組織，它使構(gòu)成企業(yè)銷售能力的人、商品、資金、情報星系等個中要素得到充分利用。簡而言之，就是將生產(chǎn)或經(jīng)營的商品銷售給客戶的銷售部門。

第一節(jié)銷售組織的基本原理

一、銷售組織的基本含義組織將員工在工作中的地位、職責(zé)和權(quán)力，以及他們相互間的關(guān)系加以明確，其目的是盡可能發(fā)揮最高效率（efficiency）。效用（effectiveness）代表著充分滿足顧客的需要，真正優(yōu)秀的組織要達(dá)到效率與效用的平衡。組織將員工在工作中的地位、職責(zé)和權(quán)力，以及他們相互間的關(guān)系加一般來說銷售隊伍的組成比例是2：6：2。第一個“2”是指優(yōu)秀銷售員，他們能完成整個銷售額的50％；“6”是指一般銷售員，他們能完成整個銷售額的40％；后一個“2”是指落后銷售員，他們只能完成整個銷售額的10％。一般來說銷售隊伍的組成比例是2：6：2。2、四個重要概念企業(yè)銷售組織有四個重要概念：分工協(xié)調(diào)授權(quán)團(tuán)隊2、四個重要概念企業(yè)銷售組織有四個重要概念：勞動分工（divisionoflabor）

“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。（資料來源：亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）勞動分工（divisionoflabor）分工不是單向的，有分必有合，分與合是一對矛盾。分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。組合是裝汽車，善于組裝的人是能工巧匠。分工與組合組織職能的第一要素

分權(quán)便利分工不是單向的，有分必有合，分與合是一對矛盾。分工是拆零件分工公司為追求既定的利潤目標(biāo)，必須靠各部門分工合作才能完成可以按銷售職能分：促銷、推銷、售后、計劃制定等，也可以按產(chǎn)品、區(qū)域等分。分工導(dǎo)致企業(yè)銷售組織的部門化與階層化。部門化：企業(yè)如何來化分要做得銷售工作，經(jīng)過化分的銷售工作分配給哪一個單位去做的問題。

階層化：不同的銷售組織層次有不同的銷售任務(wù)和工作。分工公司為追求既定的利潤目標(biāo)，必須靠各部門分工合作才能完成協(xié)調(diào)企業(yè)謀求補(bǔ)救之道，就是運(yùn)用“協(xié)調(diào)”這一方法銷售工作是一個自由度較高的工作，銷售人員分布在不同的地方，更需要協(xié)調(diào)，以便按照企業(yè)的銷售計劃統(tǒng)一行動。分工的存在，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成為必然。包括三個方面：銷售團(tuán)隊的行動與顧客的需求相聯(lián)系公司的銷售團(tuán)隊與其它部門相協(xié)調(diào)被劃分的銷售任務(wù)必須形成一個整體協(xié)調(diào)企業(yè)謀求補(bǔ)救之道，就是運(yùn)用“協(xié)調(diào)”這一方法授權(quán)分工的結(jié)果是決策權(quán)的分散。執(zhí)行的權(quán)利受讓給下屬或責(zé)任人。所謂授權(quán)，是授予發(fā)布命令與執(zhí)行的權(quán)力。管理層的增加，銷售人員的分散使協(xié)調(diào)只能在有限的范圍內(nèi)進(jìn)行。比如價格、傭金等。授權(quán)分工的結(jié)果是決策權(quán)的分散。執(zhí)行的權(quán)利受讓給下屬或責(zé)任人團(tuán)隊團(tuán)隊可定義為在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊的成功比個人的成功給企業(yè)帶來更大的利益。因而在涉及銷售組織的分工與專業(yè)化時，應(yīng)以銷售活動為中心而不是以銷售人員為中心，即活動必須在銷售組織中按職位按排，而與目前銷售人員的才能或偏好無關(guān)。銷售管理的重要作用在于為每一個職位建立后備力量。

團(tuán)隊團(tuán)隊可定義為在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而共同二、影響銷售組織設(shè)置的因素1、商品特征：生產(chǎn)資料與生活資料、技術(shù)差異，商品之間的關(guān)聯(lián)性。2、銷售策略：廣告促銷模式與人員推銷模式，對企業(yè)銷售組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是推銷模式。3、商品的銷售范圍：銷售區(qū)域，地區(qū)性或全國性。4、渠道特征5、外部環(huán)境二、影響銷售組織設(shè)置的因素1、商品特征：三、建立銷售組織的步驟明確銷售組織設(shè)立的目標(biāo)

(1)獲取銷售量；

(2)獲取凈利潤；

(3)服務(wù)客戶。分析達(dá)到銷售組織目標(biāo)所必須完成的各種工作確定合適的人員上崗制定協(xié)調(diào)與控制方法改善銷售業(yè)務(wù)部門的組織工作

三、建立銷售組織的步驟明確銷售組織設(shè)立的目標(biāo)四、銷售組織中常見的問題效率低下追求短期利益管理失控溝通不暢四、銷售組織中常見的問題效率低下追求短期利益管理失控溝通不暢由劃船的故事說開去說的是有兩個劃船隊，J隊和M隊要進(jìn)行劃船比賽。兩隊經(jīng)過長時間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M隊落后J隊1公里，輸給了J隊。M隊領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時，一定要把第一名奪回來。通過反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊是八個人劃槳，一個人掌舵；而M隊是八個人掌舵，一個人劃槳。不過，M隊領(lǐng)導(dǎo)并沒有看重這點區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個人掌舵，沒有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。

由劃船的故事說開去說的是有兩個劃船隊，J隊和M隊要進(jìn)行劃船比

于是，M隊重新組建了船隊的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下:四個掌舵經(jīng)理，三個區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個劃船員，還專設(shè)一個勤務(wù)員，為船隊領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是J隊領(lǐng)先2公里。

M隊領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過，其錯誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問題。

于是，M隊重新組建了船隊的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下:四分析仔細(xì)分析起來，故事說明了三個密切相關(guān)的問題：一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個組織；二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比如上面的兩個劃船隊里的成員都有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)；三是作為一個組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會不同，例如，上面例子中的M隊兩次都輸給丁J隊。

分析仔細(xì)分析起來，故事說明了三個密切相關(guān)的問題：如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析以上問題，就可以得出相應(yīng)的結(jié)論：任何組織從本質(zhì)上講都是經(jīng)濟(jì)組織，而要保持一個經(jīng)濟(jì)組織的存在并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須支付成本，這就是組織成本，組織成本的大小在一定程度上決定了組織價值的大小，因為，組織價值等于組織收益與組織成本之差；而對于一個經(jīng)濟(jì)組織來說，其組織成本的大小取決于其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與機(jī)制。此觀點分析J隊和M隊的比賽結(jié)果，可以很容易得出結(jié)論，M隊之所以輸給J隊，最主要的原因是M隊的組織成本遠(yuǎn)大于J隊，J隊的組織價值也就遠(yuǎn)大于M隊。

如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析以上問題，就可以得出相應(yīng)的結(jié)論：第二節(jié)銷售組織的類型區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織職能結(jié)構(gòu)型組織產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織顧客結(jié)構(gòu)型組織第二節(jié)銷售組織的類型區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織一、區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。最常見的銷售組織結(jié)構(gòu)類型之一。銷售經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理一、區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個銷常見的銷售組織結(jié)構(gòu)——地域型銷售組織公司銷售部華東片區(qū)華中片區(qū)華北片區(qū)華西片區(qū)華南片區(qū)江蘇市場江西市場浙江市場福建市場杭州區(qū)域市場寧波區(qū)域市場紹興區(qū)域市場麗水區(qū)域市場溫州區(qū)域市場說明——問題：市場范圍可能不等市場密度存在差異市場消費水平差異不利于專業(yè)化人才說明——優(yōu)點：有利于調(diào)動銷售人員積極性有利于銷售人與與顧客建立長期關(guān)系有利于節(jié)省交通費用常見的銷售組織結(jié)構(gòu)——地域型銷售組織公司銷售部華東片區(qū)華中片

優(yōu)點：地區(qū)經(jīng)理權(quán)力相對集中，決策速度快地域集中，費用低；人員集中，容易管理；區(qū)域內(nèi)有利于迎接銷售競爭者的挑戰(zhàn)。優(yōu)點：地區(qū)經(jīng)理權(quán)力相對集中，決策速度快

缺點銷售人員從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。如公司產(chǎn)品線較寬，銷售人員不可能了解所有的產(chǎn)品如客戶之間存在較大的差異，一個銷售人員可能不能為每一個客戶提供適當(dāng)?shù)姆?wù)銷售人員一旦在某地扎根，可能不愿意再被派駐到新的地區(qū)銷售人員必須是一個通才而不是專才缺點銷售人員從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種107適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相類似產(chǎn)品性能不太復(fù)雜面對的客戶數(shù)量眾多客戶分布的地域廣闊、分散29適用企業(yè)類型二、職能結(jié)構(gòu)型組織銷售經(jīng)理銷售部經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售隊伍零售商管理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員電話銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理電話銷售人員不同類型的銷售任務(wù)經(jīng)常要求銷售人員具有不同的能力和技巧，銷售人員專門執(zhí)行不同的銷售職能。二、職能結(jié)構(gòu)型組織銷售經(jīng)理銷售部經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售職能型銷售組織總部銷售公司會展推廣部售后服務(wù)部技術(shù)支持部渠道管理部江蘇市場江西市場浙江市場福建市場杭州區(qū)域市場寧波區(qū)域市場紹興區(qū)域市場麗水區(qū)域市場溫州區(qū)域市場說明——問題：機(jī)構(gòu)臃腫，人員龐大部門協(xié)調(diào)有嚴(yán)重障礙不利于培養(yǎng)全面型銷售管理人才說明——優(yōu)點：職能專業(yè)化，有利于提高銷售各項工作績效有利于專業(yè)化人才的培養(yǎng)和使用職能型銷售組織總部銷售公司會展推廣部售后服務(wù)部技術(shù)支持部渠道建立職能銷售組織的條件企業(yè)規(guī)模比較大，需要將銷售所需的各種職能專門化并需輔助經(jīng)營者和管理者。銷售分公司、經(jīng)銷處、辦事處廣泛分散在各地區(qū)，并且由于銷售渠道的關(guān)系，銷售點較多。生產(chǎn)的商品或經(jīng)營的商品品種繁多，需要突出個性、體現(xiàn)差別。銷售人員的素質(zhì)水平高，可以根據(jù)各種銷售職能指示完成指標(biāo)。根據(jù)各種銷售職能所建立的推銷制度已成為其他競爭公司的競爭焦點。建立職能銷售組織的條件企業(yè)規(guī)模比較大，需要將銷售所需的各種職能型結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點銷售人員個人的力量在公司中可以充分地發(fā)揮公司可以集中解決某些關(guān)鍵問題資源的配置更加明晰缺點特殊功能需要更多的銷售人員會導(dǎo)致成本的增加客戶可能會感到困惑需要管理一個復(fù)雜的系統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點缺點按銷售活動的功能類型劃分的職能型銷售組織結(jié)構(gòu)按銷售活動的功能類型劃分的職能型銷售組織結(jié)構(gòu)注意事項給各職能之間設(shè)定明確的職能范圍，密切進(jìn)行相互之間的聯(lián)系和調(diào)整。使指令系統(tǒng)一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混亂。使銷售組織的運(yùn)行帶有靈活性，避免遲緩和不適宜的情況出現(xiàn)。注意事項給各職能之間設(shè)定明確的職能范圍，密切進(jìn)行相互之間的適合企業(yè)類型經(jīng)營產(chǎn)品需要大量的售后服務(wù)，而售前、售中、售后工作所需要的技能有所不同。銷售工作可以按銷售內(nèi)容進(jìn)行分解。例：利樂公司的銷售組織：市場開發(fā)部、工程技術(shù)部、市場支持部、設(shè)備保養(yǎng)部、設(shè)備維修部、零件供應(yīng)等。適合企業(yè)類型經(jīng)營產(chǎn)品需要大量的售后服務(wù)，而售前、售中、售后工三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織按不同商品或不同商品群組建的銷售組織。三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織按不同商品或不同商品群組建的銷售組織。產(chǎn)品型銷售組織總部銷售公司冰箱銷售部通訊產(chǎn)品銷售部電視銷售部空調(diào)銷售部江蘇市場江西市場浙江市場福建市場杭州區(qū)域市場寧波區(qū)域市場紹興區(qū)域市場麗水區(qū)域市場溫州區(qū)域市場說明——問題：資源重復(fù)浪費使用不利于組合配套銷售說明——優(yōu)點：有利于專業(yè)技術(shù)服務(wù)有利于單獨核算不同產(chǎn)品之利潤有利于銷售人員績效考核與傭金激勵產(chǎn)品型銷售組織總部銷售公司冰箱銷售部通訊產(chǎn)品銷售部電視銷售部建立產(chǎn)品銷售組織的條件公司商品的種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電和食品。各商品的銷售方法和銷售渠道不同，如化妝品和計算機(jī)的銷售渠道和方法就不相同。各商品的推銷技巧不同，或是必須具備特殊的推銷主體條件(推銷工程師)。商品打入市場較晚或是在市場的處境不佳。建立產(chǎn)品銷售組織的條件公司商品的種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電優(yōu)點由于各個產(chǎn)品項目有專人負(fù)責(zé)，所以那些較小的產(chǎn)品一般也不會被忽視。專人負(fù)責(zé)某項產(chǎn)品，所以可以使得該產(chǎn)品營銷組合的各個要素更加協(xié)調(diào)。因此產(chǎn)品經(jīng)理更加貼近市場，對市場的反應(yīng)更為迅速。容易實現(xiàn)銷售計劃，便于進(jìn)行著眼于追求利潤的商品管理，而且還易于進(jìn)行生產(chǎn)與銷售之間的調(diào)整。產(chǎn)品型銷售組織是年輕的經(jīng)理人大展宏圖、一試身手的場所。優(yōu)點由于各個產(chǎn)品項目有專人負(fù)責(zé)，所以那些較小的產(chǎn)品一般也不缺點大量的重復(fù)勞動。許多銷售人員要應(yīng)付同一位顧客，浪費人力且會使顧客感到麻煩成本支出費用較高產(chǎn)品經(jīng)理對其他營銷職能部門的依賴性較強(qiáng)銷售人員的視野會逐漸狹窄，他們在銷售活動中會缺乏靈活應(yīng)用的能力由于產(chǎn)品經(jīng)理的頻繁更換，造成營銷活動缺乏連續(xù)性。缺點大量的重復(fù)勞動。許多銷售人員要應(yīng)付同一位顧客，浪費人力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織的運(yùn)用關(guān)鍵

在實施銷售部門和計劃銷售部門之間進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)整。越是基層銷售組織，按商品建立組織就越是不適宜，應(yīng)調(diào)整與不同地區(qū)組織要素和不同顧客組織要素之間以及按商品分管制度之間的關(guān)系。設(shè)法提高銷售人員靈活推銷的能力。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織的運(yùn)用關(guān)鍵在實施銷售部門和計劃銷售部門之適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多，且不同商品種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電和化妝品各商品的銷售方法和銷售渠道不同，如化妝品和計算機(jī)商品打入市場較晚或是在市場的處境不佳適用企業(yè)類型企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多，且不同商品種類之間四、顧客（市場）結(jié)構(gòu)型組織

顧客結(jié)構(gòu)型的銷售組織是根據(jù)不同顧客對象(根據(jù)客戶、銷售活動對象或銷售途徑)組建的銷售組織。四、顧客（市場）結(jié)構(gòu)型組織顧客結(jié)構(gòu)型的銷售組織是根據(jù)不同顧客戶型銷售組織總部銷售公司國際貿(mào)易部大客戶經(jīng)營部常規(guī)銷售經(jīng)營部江蘇市場江西市場浙江市場福建市場說明——問題：增加銷售工作量資源重復(fù)浪費使用提高銷售費用影響銷售利潤說明——優(yōu)點：深入了解顧客需求建立良好人際關(guān)系提高銷售針對性創(chuàng)造更好的銷售績效客戶型銷售組織總部銷售公司國際貿(mào)易部大客戶經(jīng)營部常規(guī)銷售經(jīng)營組建條件針對各銷售活動的對象要求的銷售技巧不同。商品的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，或是在商品的處理和采用方面有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，能夠進(jìn)行關(guān)聯(lián)性銷售。本公司的商品在市場上處于強(qiáng)有力的地位。組建條件針對各銷售活動的對象要求的銷售技巧不同。優(yōu)點更好的滿足顧客需求，利于改善交易關(guān)系。可以減少銷售渠道的摩擦。銷售人員更接近客戶，知道他們所在行業(yè)正在發(fā)生什么事情，了解他們是怎樣變化的形成新的產(chǎn)品創(chuàng)意。銷售人員可以更接近客戶以開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品加強(qiáng)銷售的深度和廣度（迎合顧客的營銷方法）。優(yōu)點更好的滿足顧客需求，利于改善交易關(guān)系。缺點商品政策和市場政策由于受銷售對象的牽制而缺乏連貫性。由于負(fù)責(zé)眾多的商品，銷售人員的負(fù)擔(dān)加重。銷售人員要熟悉所有產(chǎn)品，因而培訓(xùn)費用高。主要消費者減少帶來的威脅較大，且不同銷售對象之間無法進(jìn)行商業(yè)活動。銷售區(qū)域重疊，造成工作重復(fù)，銷售費用高缺點商品政策和市場政策由于受銷售對象的牽制而缺乏連貫性。注意事項要看清整個市場、整個行業(yè)、整個公司的潮流和動向。不要造成銷售人員只專一項，其他不聞不問，而應(yīng)發(fā)展多項能力。不要搞成偏向銷售對象的銷售活動。注意事項要看清整個市場、整個行業(yè)、整個公司的潮流和動向。適用企業(yè)類型產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點分散，但采購集中，如連鎖超市（KA店，設(shè)KA經(jīng)理）適用企業(yè)類型產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上銷售組織結(jié)構(gòu)分類表產(chǎn)品市場品種-產(chǎn)品差異渠道-客戶數(shù)-差異小大小大區(qū)域型組織區(qū)域型-產(chǎn)品型組織區(qū)域型-顧客型組織區(qū)域型組織-區(qū)域顧客型混合組織銷售組織結(jié)構(gòu)分類表產(chǎn)品市場品種-產(chǎn)品差異渠道-客戶數(shù)-差異小五、銷售組織的新發(fā)展1、銷售組織新變化（1）巡回銷售涵義：在特定巡回時間里對特定的重點商品所進(jìn)行的銷售活動。目的：完善銷售渠道、加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理、挖掘需求潛力、收集巡回對象的情報信息。（2）派駐人員制度：在重要銷售地區(qū)布置銷售人員。目的：有效的經(jīng)銷商管理和銷售人員管理，最大限度的實現(xiàn)網(wǎng)點覆蓋和產(chǎn)品的最佳陳列。五、銷售組織的新發(fā)展1、銷售組織新變化（3）團(tuán)隊銷售現(xiàn)代銷售隊伍建設(shè)的趨勢，但不是所有的公司都適合適用條件：產(chǎn)品的復(fù)雜化與個性化、產(chǎn)品需要多方面的售后服務(wù)、公司預(yù)計的客戶是團(tuán)隊購買。（4）銷售外包（外部銷售組織的利用）批發(fā)商、零售商、最終客戶，都可以形成銷售聯(lián)盟，共同開發(fā)市場，公擔(dān)風(fēng)險，共同銷售行為，共享利潤。（5）輔助性銷售組織是銷售組織內(nèi)部輔助職能的專業(yè)化分工，可提高銷售決策的科學(xué)化程度。（6）銷售組織的網(wǎng)絡(luò)化橫向看：銷售組織的功能越來越完善?？v向看：網(wǎng)絡(luò)化銷售組織表現(xiàn)出更復(fù)雜的綜合性特征。（3）團(tuán)隊銷售【案例】

Ｗ公司是南方一個大型上市公司，1996年時主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時它按區(qū)域進(jìn)行簡單的市場劃分。隨著市場的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時該公司是按照產(chǎn)品來劃分市場，即Ａ銷售隊伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，Ｂ銷售隊伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，Ｃ銷售隊伍在負(fù)責(zé)ＩＣ卡、金融卡。也就是說，Ａ、Ｂ、Ｃ三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對同一個客戶進(jìn)行銷售。這個模式往往出現(xiàn)三個問題：首先，客戶會覺得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會從中借力，用Ａ壓Ｂ、Ｂ壓Ｃ、Ｃ壓Ａ，也就是兩邊要條件；再次，公司營銷各方面的費用也會增長，因為每個產(chǎn)品都要有一個公關(guān)、運(yùn)作的過程。很快Ｗ公司就意識到這樣劃分效果不好，于是對上述模式進(jìn)行改革。新模式采用以客戶為導(dǎo)向的市場劃分方式，即Ａ銷售隊伍負(fù)責(zé)工商銀行，Ｂ銷售隊伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，Ｃ銷售隊伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行……按不同的行業(yè)來分，每個行業(yè)的銷售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個規(guī)劃確實不錯，但是這個彎轉(zhuǎn)得有點快了，最終的效果并不是很理想。132【案例】Ｗ公司是南方一個大型上市公司

因為業(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個過程，“賣熟不賣生”是一個普遍習(xí)慣。所謂“賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面意見也容易處理。所以，盡管Ｗ公司把銷售業(yè)績的獎勵指標(biāo)提高了，但是最終的結(jié)果不是很理想。隨后，Ｗ公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導(dǎo)向來劃分市場，但是公司在大區(qū)一級的機(jī)構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)某一個產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售以及相關(guān)的支持活動。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面的銷售隊伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷售隊伍熟悉各個產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷售人員進(jìn)行銷售，尤其是涉及技術(shù)問題，銷售人員無法解答時，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷售人員進(jìn)行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個職位以后，再配合以客戶為導(dǎo)向的銷售模式，Ｗ公司的銷售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績不斷增長。

因為業(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個過程，“賣熟討論：在下面各公司中，你認(rèn)為銷售組織內(nèi)部應(yīng)采用哪種專業(yè)化形式？一家高品質(zhì)婦女運(yùn)動裝生產(chǎn)商擁有100名銷售人員負(fù)責(zé)向全國的百貨公司和專賣店銷售產(chǎn)品。管件批發(fā)商用50名銷售人員負(fù)責(zé)整個東南地區(qū)。化學(xué)肥料生產(chǎn)商用35名銷售人員負(fù)責(zé)全國500名客戶的銷售。辦公設(shè)備生產(chǎn)商有1000名銷售人員。討論：在下面各公司中，你認(rèn)為銷售組織內(nèi)部應(yīng)采用哪種專業(yè)化形式第四章銷售組織與團(tuán)隊課件

上面這個案例表明：好的市場劃分能給公司帶來良好的業(yè)績；反之，如果劃分的方式不當(dāng)，則會使公司的銷售業(yè)績受損。那么，整個市場劃分的原則和趨勢是怎樣的呢？簡言之，就是以下幾點：消費類產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進(jìn)行簡單劃分，每個區(qū)域的銷售隊伍承載了所有的產(chǎn)品；高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行市場劃分，銷售隊伍承載的是一個產(chǎn)品；如果是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場劃分，同時產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行積極的配合。這就是整個市場劃分的幾個相應(yīng)的原則和趨勢。上面這個案例表明：好的市場劃分能給公司帶第三節(jié)銷售組織的改進(jìn)一、銷售組織是變化的銷售組織并不是一成不變的，而是根據(jù)環(huán)境的變化靈活地改變現(xiàn)行組織。銷售組織是否需要改進(jìn)公司外部條件變化公司內(nèi)部條件變化第三節(jié)銷售組織的改進(jìn)一、銷售組織是變化的二、銷售組織的改進(jìn)銷售業(yè)績不振；企業(yè)的營銷措施與行動無法及時推行；市場開拓和銷售面臨瓶頸問題；銷售責(zé)任不分明；本位主義盛行；銷售組織系統(tǒng)混亂；極端的勞逸不均；公司整日充斥低效率的會議；其他弊端。二、銷售組織的改進(jìn)銷售業(yè)績不振；（一）銷售組織改善的原則

指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則：命令的統(tǒng)一性管制幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t：每一個銷售經(jīng)理所監(jiān)督的人數(shù)要適當(dāng)。同類職務(wù)的分配原則：避免出現(xiàn)工作重疊交叉。授權(quán)的原則：權(quán)利范圍與責(zé)任范圍必須明確（一）銷售組織改善的原則指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則：命令的統(tǒng)一性（二）銷售組織改善的步驟

評價銷售組織的運(yùn)行績效數(shù)量評價和質(zhì)量評價確定銷售組織改進(jìn)的內(nèi)容銷售組織改善的檢查項目銷售組織、銷售員效率、銷售政策（二）銷售組織改善的步驟評價銷售組織的運(yùn)行績效銷售經(jīng)理的三大任務(wù)變化的市場環(huán)境指揮和調(diào)動你的銷售團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)完成工作

個人得到發(fā)展管理員工管理自我管理策略第三節(jié)銷售團(tuán)隊的建設(shè)銷售經(jīng)理的三大任務(wù)變化的市場環(huán)境指揮和調(diào)動你的銷售團(tuán)隊設(shè)定團(tuán)隊即是一種為了實現(xiàn)某種共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。理解團(tuán)隊團(tuán)隊理解團(tuán)隊團(tuán)隊的發(fā)展階段工作組偽團(tuán)隊潛在團(tuán)隊績優(yōu)團(tuán)隊真正的偽團(tuán)隊平庸的團(tuán)隊團(tuán)隊的發(fā)展階段工作組偽團(tuán)隊潛在團(tuán)隊績優(yōu)團(tuán)隊真正的偽團(tuán)隊平庸的形成期（Forming）

形成階段是團(tuán)隊發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟。它促使個體成員轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊成員。這時，團(tuán)隊的成員開始相互認(rèn)識。在這個階段，團(tuán)隊成員總體上有一個積極的愿望，急于開始工作。團(tuán)隊要建立起形象，并試圖對要完成的工作明確劃分并制定計劃。然而，團(tuán)隊成員不了解他們自己的職責(zé)及其他成員的角色，每個人可能都有許多疑問：我們的目標(biāo)是什么？其他團(tuán)隊成員是誰？他們怎么樣？我們能合得來嗎？我們的付出是否會得到承認(rèn)？他們需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為其指明方向。這時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行團(tuán)隊的指導(dǎo)和構(gòu)建工作。他們須向團(tuán)隊說明發(fā)展目標(biāo)，并設(shè)計發(fā)展遠(yuǎn)景，公布有