企業(yè)用人留人之道課件

第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備11.1人力資源管理的四大職責(zé)(選用育留)人才的選用育留與人力資源管理的招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)相對(duì)應(yīng),其目的都是為了提升人員素質(zhì)人才選用育留招聘考核薪酬培訓(xùn)十個(gè)技巧人力資源管理1.1人力資源管理的四大職責(zé)(選用育留)人才的選用育留21.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊業(yè)績(jī)招聘考核培訓(xùn)薪酬1.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模31.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化人力資源部門的新定位提升員工業(yè)績(jī)促使員工參與戰(zhàn)略合作伙伴專家體系人現(xiàn)在未來(lái)1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化41.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義51.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代HR與部門主管角色和職能的轉(zhuǎn)變HR提供行政支持部門主管配合部門主管主導(dǎo)HR提供工具方法及支持原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)1.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代HR與部門主管角色61.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道報(bào)紙廣告人才招聘市場(chǎng)網(wǎng)上招聘參加培訓(xùn)或社交活動(dòng)獵頭公司企業(yè)內(nèi)部的招聘(內(nèi)部空缺，內(nèi)部推進(jìn)，調(diào)配輪換，臨時(shí)借調(diào)，升遷，人才庫(kù))其它渠道招聘1.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道71.4你在選人才,人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊積極的聆聽(tīng)，適時(shí)的回應(yīng)表示贊揚(yáng)，理解，同情使用合理的借口轉(zhuǎn)換話題1.4你在選人才,人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊81.4你在選人才,人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技巧：對(duì)面試者表?yè)P(yáng)和贊許對(duì)面試者不懂的地方，需要給他一個(gè)臺(tái)階下1.4你在選人才,人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技91.4你在選人才,人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題：歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒介紹面試的目的及所需時(shí)間面試主持人態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔讓對(duì)方發(fā)言（60/40原則）靈活變通。面試時(shí)往往求職者會(huì)透露了您的計(jì)劃表之外的資訊，干擾了您的計(jì)劃，要加以變通，放棄原來(lái)計(jì)劃，依照當(dāng)時(shí)看來(lái)更有意義的方向進(jìn)行保持目光接觸不要妄下結(jié)論，要留心聆聽(tīng)。妄下結(jié)論，往往會(huì)壞事。“妄自揣測(cè)，誤己誤人”講明工作性質(zhì)不要當(dāng)場(chǎng)告訴對(duì)方是否應(yīng)聘面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評(píng)估所有求職者每一項(xiàng)面試之間應(yīng)有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會(huì)出錯(cuò)遵守時(shí)間，不要讓求職者苦候，若要推遲時(shí)間，應(yīng)提前讓求職者知道，并講明推遲原因讓對(duì)方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者支付交通費(fèi)，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化1.4你在選人才,人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題：101.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事:寒暄第二件事:自我介紹第三件事:介紹公司第四件事:介紹面試的目的和結(jié)構(gòu)第五件事:提示作筆記第六件事:打斷聲明1.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事:寒暄11第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才(選人)第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才(選人)122.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒以下風(fēng)險(xiǎn)：士氣跌落增加成本影響進(jìn)度（工作計(jì)劃/客戶服務(wù)/缺少一致性和連貫性）影響口碑失密2.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒132.2面試看人的四個(gè)方面能力Ability興趣/動(dòng)力Interest工作態(tài)度知識(shí)Knowledge技能skill素質(zhì)/性格personality能力測(cè)試情景測(cè)試素質(zhì)測(cè)試動(dòng)力測(cè)試察言觀色2.2面試看人的四個(gè)方面能力興趣/動(dòng)力知識(shí)素質(zhì)/性格能142.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)技能水平根據(jù)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，核對(duì)每個(gè)崗位，選擇感興趣的事項(xiàng)，讓應(yīng)聘者闡述成功或失敗的做法

外行如何判定人才的知識(shí)技能水平讓應(yīng)聘者先講出衡量工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)技能2.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)152.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例:如何就對(duì)方的工作知識(shí)技能提問(wèn)?如果你繼續(xù)原來(lái)的工作，你認(rèn)為能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少時(shí)間？你們上級(jí)會(huì)怎樣看等你跳槽？談?wù)勀闵习嗟谝恍r(shí)，最后一小時(shí)在做什么？你的上司對(duì)你哪些方面不太滿意？如果五分最高，你給自己打幾分？如何衡量你的幾項(xiàng)主要工作，你做的如何？如果讓你去掉一份職責(zé)，你會(huì)選擇去掉哪一個(gè)呢？你的工作中哪些業(yè)務(wù)對(duì)你最重要，哪些對(duì)公司最重要？你最有成績(jī)的是什么時(shí)候的工作，最差的呢？如果時(shí)光可以倒流，你會(huì)選擇不一樣的大學(xué)生活嗎？2.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例:如何就對(duì)方的工162.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長(zhǎng)和工作的背景觀察應(yīng)聘者的表情，語(yǔ)氣，語(yǔ)調(diào)，身體語(yǔ)言等舉例：如何就性格提問(wèn)？你什么方面最與眾不同？用哪三個(gè)形容詞描述你最合適？如果讓你去掉（強(qiáng)化弱化）一個(gè)性格，你會(huì)選擇什么性格？你父母怎么評(píng)價(jià)你，看待你？你的朋友都是什么樣的人？2.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長(zhǎng)和工作的背景172.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？應(yīng)聘者和企業(yè)要匹配的三個(gè)方面應(yīng)聘者求職的興趣動(dòng)力要與公司相匹配應(yīng)聘者求職的崗位要與公司相匹配應(yīng)聘者和上級(jí)的管理風(fēng)格，以及文化相匹配2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判182.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？如何確定求職者對(duì)公司，崗位的動(dòng)機(jī)和興趣提問(wèn)舉例：a.你離開上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的職業(yè)目標(biāo)是什么？如何確定求職者和你的管理，文化是否匹配？提問(wèn)舉例：a.你以往經(jīng)歷的老板，你最喜歡的是哪一位？他有什么特點(diǎn)？b.你未來(lái)的公司，你期望它應(yīng)該具備什么樣的文化？2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判192.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？其它舉例參考：如何就興趣動(dòng)力提問(wèn)？你應(yīng)聘我們公司的首選三個(gè)理由是什么？你理想的下一個(gè)工作是什么樣的？你對(duì)我們公司哪些方面還不滿意？我們公司比你現(xiàn)在公司小了一些，你怎么看待？你最喜歡的一份工作是哪個(gè)？

2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判202.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例子，讓應(yīng)聘者去處理和和解決這個(gè)例子銷售的例子安全主任的例子你“會(huì)”怎么處理？你“是”怎么處理的？2.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例21第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬

第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬

223.1工資體系的三種均衡性(3E)外部均衡性(ExternalEquity)企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位內(nèi)部均衡性(InteranlEquity)崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比個(gè)體均衡性(IndividualEquity)同一崗位上的個(gè)體，工資可以有所不同3.1工資體系的三種均衡性(3E)外部均衡性(Exter233.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)企業(yè)薪資與市場(chǎng)薪資的比照(未繪圖)3.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)企業(yè)薪資與市243.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)戰(zhàn)略決定薪酬的市場(chǎng)定位舉例：IBM的薪酬標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性的人力資源管理外部均衡性:企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略要求的定位，即實(shí)現(xiàn)了外部均衡性3.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)戰(zhàn)略決定薪酬253.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比.甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值與乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值相等，即企業(yè)所有崗位之間的比值都相近，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平衡$（甲）$（乙）————=————價(jià)值價(jià)值甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值大于乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，即甲崗位的工資定高了，乙崗位的工資定低了，就會(huì)造成加薪或消極怠工現(xiàn)象$（甲）$（乙）————>————價(jià)值價(jià)值3.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比.263.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：a.固定工資b.獎(jiǎng)金c.長(zhǎng)期激勵(lì)d.福利非現(xiàn)金收入：a.成就感b.學(xué)習(xí)c.發(fā)展d.管理，文化3.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入273.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素（未繪圖）3.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)283.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖3.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖293.3內(nèi)部均衡性過(guò)程公平性確定薪酬的過(guò)程要透明和公平給崗位打分?jǐn)?shù)的過(guò)程需要部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干參與讓員工了解工資是怎么確定的3.3內(nèi)部均衡性過(guò)程公平性303.4如何設(shè)定工資體系(個(gè)體均衡)以崗定級(jí)以級(jí)定薪以人定檔以業(yè)績(jī)定獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)薪酬體系的關(guān)鍵點(diǎn):兩級(jí)工資的收入差異是由兩類崗位的市場(chǎng)價(jià)格決定的3.4如何設(shè)定工資體系(個(gè)體均衡)以崗定級(jí)313.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪按考核成績(jī)調(diào)薪3.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪32第四講績(jī)效考核在人才的選用育留中的三大用處第四講績(jī)效考核在人才的選用育留中的三大用處33績(jī)效管理的目的戰(zhàn)略貫徹行政管理業(yè)績(jī)發(fā)展(Performance)績(jī)效管理的目的戰(zhàn)略貫徹行政管理業(yè)績(jī)發(fā)展(Performan344.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)人才培訓(xùn)行政管理晉升/調(diào)動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)要做很多行政決策，都應(yīng)該基于績(jī)效考核的結(jié)果，比如說(shuō)薪酬方面的決策，晉升這方面的決策，培訓(xùn)這方面的決策4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)人才培訓(xùn)行政管理晉354.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核在薪酬管理中的作用給員工定待遇要基于他的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期激勵(lì)或獎(jiǎng)金變動(dòng)要有封頂員工的獎(jiǎng)金和調(diào)薪都要依據(jù)考核結(jié)果4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核在薪酬管理364.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核怎么與人員的選用育留結(jié)合不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)業(yè)績(jī)不佳給予警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬低中高低中高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)：經(jīng)常使用硬性等分以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中間力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績(jī)不佳15-25%不適崗者5-10%4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核怎么與人員374.2績(jī)效考核對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)展的作用績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理的含義：團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，上下級(jí)之間溝通，反饋，指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)，評(píng)估，溝通，激勵(lì)和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工的能力的提高。4.2績(jī)效考核對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)展的作用績(jī)效輔導(dǎo)384.3績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績(jī)效考核將改進(jìn)企業(yè)效益非常成功的公司具有以下特點(diǎn):五年的銷售增長(zhǎng)=17.5%(每年)五年的利潤(rùn)增長(zhǎng)=10.8%(每年)Annualequitygrowth=16.7%(每年)五年的股息增長(zhǎng)=13.4%(每年)4.3績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績(jī)效考核將改39浮動(dòng)工資沒(méi)有起到激勵(lì)作用4.3績(jī)效考核的流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果，過(guò)程綜合評(píng)估個(gè)人，組織效能工作積極性崗位和人考核激勵(lì)物質(zhì)非物質(zhì)目標(biāo)設(shè)定與考核中間存在斷層個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)沒(méi)有緊密聯(lián)系浮動(dòng)工資沒(méi)有4.3績(jī)效考核的流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)404.4績(jī)效考核的流程（1）計(jì)劃a.崗位職責(zé)更新b.目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)（4）績(jī)效改進(jìn)a.確定發(fā)展方向b.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃c.業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃（2）績(jī)效輔導(dǎo)a.觀察與記錄b.指導(dǎo)與反饋（3）評(píng)估a.年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估b.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談c.加薪4.4績(jī)效考核的流程（1）計(jì)劃（4）績(jī)效改進(jìn)（2）績(jī)效輔41第五講如何設(shè)定績(jī)效考核內(nèi)容及指標(biāo)第五講如何設(shè)定績(jī)效考核內(nèi)容及指標(biāo)425.1績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)定?由直接上級(jí)主管為他的下屬定指標(biāo)定任務(wù)，定績(jī)效考核的內(nèi)容給下屬定任務(wù)，是管理者管理下屬的一個(gè)重要手段5.1績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)定?由直接上級(jí)主管為他的435.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）KPI是指KeyPerformanceIndicatorKPI必須量化如何選擇KPI？能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，否則只能叫做指標(biāo)舉例：衡量健康的KPI5.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）KPI是指KeyPerf445.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）成本a.每件成本價(jià)b.實(shí)際與預(yù)算比時(shí)間a.限期b.完成任務(wù)的時(shí)間c.單位時(shí)間效益數(shù)量a.銷售b.產(chǎn)量，人均產(chǎn)量c.利潤(rùn)d.增長(zhǎng)率真質(zhì)量a.準(zhǔn)確性b.可靠性c.退貨率客戶a.投訴b.稱贊c.反饋d.客戶流失率e.客戶保持率f.客戶滿意度KPI舉例5.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）成本質(zhì)量KPI舉例455.3平衡積分卡平衡積分卡式KPI的一種分類方法顧客方面

顧客如何看待我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”內(nèi)部流程方面我們是否有效，高產(chǎn)？我們必須擅長(zhǎng)什么？“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”財(cái)政方面

我們?cè)鯓訚M足股東，利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)5.3平衡積分卡平衡積分卡式KPI的一種分類方法465.3平衡積分卡運(yùn)營(yíng)收入新業(yè)務(wù)收入卡類(IP卡,全球通,易通卡)銷售收入大客戶業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)EBITDA歷史欠費(fèi)回收額分銷商營(yíng)業(yè)額直銷商營(yíng)業(yè)額個(gè)人大客戶業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例新業(yè)務(wù)發(fā)展的投資回報(bào)率部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率發(fā)展新客戶的平均成本預(yù)算達(dá)成率凈壞帳率網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購(gòu)成本節(jié)約率單位融資成本公司財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率公司管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率經(jīng)營(yíng)支出成本收入率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率工程投資預(yù)算達(dá)成率欠費(fèi)占總收入的比例財(cái)務(wù)指標(biāo)示例:5.3平衡積分卡運(yùn)營(yíng)收入財(cái)務(wù)指標(biāo)示例:475.3平衡積分卡網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理:a.GSM長(zhǎng)途來(lái)話接通率b.話音信道可用率c.最壞小區(qū)比d.話務(wù)掉話率e.無(wú)線接通率計(jì)費(fèi)系統(tǒng):a.BOSS系統(tǒng)重大故障率b.故障修復(fù)及時(shí)率c.系統(tǒng)可用完好率d.計(jì)費(fèi)鏈路完好率e.1860系統(tǒng)接通率f.出帳差錯(cuò)次數(shù)人力資源管理:a.項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)以上員工績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率b.員工工資發(fā)放出錯(cuò)次數(shù)c.公司員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率d.員工對(duì)培訓(xùn)結(jié)果滿意度e.用人部門對(duì)候選人員質(zhì)量的滿意度f(wàn).員工人事檔案歸檔的完整率客戶服務(wù):a.人工接通率b人工應(yīng)答15秒超時(shí)率c.大客戶人工應(yīng)答率d.其它客戶1860人工應(yīng)答率e.業(yè)務(wù)咨詢解答準(zhǔn)確率f.信息發(fā)送準(zhǔn)確率g.客戶挽留成功率信息統(tǒng)計(jì):a.統(tǒng)計(jì)報(bào)表上交及時(shí)正確率b.客戶發(fā)展c.集團(tuán)客戶挽留成功率d.上門關(guān)懷集團(tuán)的客戶次數(shù)(走訪率)e.每個(gè)集團(tuán)客戶的平均電訪或拜訪次數(shù)f.電話關(guān)懷集團(tuán)客戶次數(shù)g.潛在集團(tuán)客戶走訪次數(shù)(集團(tuán)業(yè)務(wù)推廣)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)示例:5.3平衡積分卡網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理:內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)示例:485.3平衡積分卡企業(yè)形象知曉度市場(chǎng)份額客戶滿意度凈增客戶數(shù)ARPUMOU集團(tuán)客戶凈增數(shù)數(shù)據(jù)集團(tuán)客戶數(shù)服務(wù)集團(tuán)客戶數(shù)離網(wǎng)率大客戶滿意度大客戶離網(wǎng)率客戶滿意度改善程度GPRS計(jì)費(fèi)流量GPRS注冊(cè)用戶短信流量全球通及易通卡高價(jià)值用戶數(shù)IP電話通話量高額客戶話費(fèi)回收率使用集團(tuán)業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶凈增數(shù)客戶類指標(biāo)示例:5.3平衡積分卡企業(yè)形象知曉度客戶類指標(biāo)示例:495.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:公司內(nèi)部關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)費(fèi)用人均運(yùn)營(yíng)收入全體員工滿意度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況部門內(nèi)部員工對(duì)公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)部門協(xié)作滿意度崗位技能鑒定達(dá)標(biāo)率5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:505.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:員工滿意度核心員工流失率員工生產(chǎn)率業(yè)務(wù)能力(技能)戰(zhàn)略培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)水平員工在公司持續(xù)服務(wù)時(shí)間員工被授權(quán)程度激勵(lì)計(jì)劃適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間指導(dǎo)下級(jí)，團(tuán)隊(duì)水平提升5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:515.3平衡積分卡財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善內(nèi)部營(yíng)動(dòng)方面供應(yīng)商管理改生產(chǎn)流程改改學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工生命力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向后向指標(biāo)先行指標(biāo)（+）正面影響（+）（+）（+）（+）（+）（+）5.3平衡積分卡財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)動(dòng)方面改學(xué)習(xí)與成525.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核可量化指標(biāo)不可量化指標(biāo)：用關(guān)鍵任務(wù)（KO）去考核5.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核535.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（KO）？用一些任務(wù)和事情去考核，英文叫KeyObjective如何選擇KO？選擇的依據(jù)是KO要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（KO）？545.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例簡(jiǎn)化生產(chǎn)計(jì)劃縮短入市時(shí)間改善績(jī)效管理系統(tǒng)及方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合提高員工素質(zhì)提高財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提高銷售人員的推銷技巧5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例555.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？第一種方法：尺度評(píng)價(jià)法，直接把任務(wù)做好做壞的五分標(biāo)準(zhǔn)，四分標(biāo)準(zhǔn)，三分標(biāo)準(zhǔn)，二分標(biāo)準(zhǔn)，一分標(biāo)準(zhǔn)給寫出來(lái)。a.優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單b.缺點(diǎn)：含糊第二種打分方法：根據(jù)計(jì)劃去考核a.第一步，決定測(cè)評(píng)哪些崗位b.第二步，決定用什么測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)c.第三步，做相關(guān)的培訓(xùn)d.第四步，測(cè)評(píng)之后，做相應(yīng)的校驗(yàn)

5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？565.53K績(jī)效考核1K：KIP2K：KO3K：KSA，knowledgeskillability(知識(shí)能力的考核）5.53K績(jī)效考核1K：KIP575.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo))5.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部585.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo))5.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部59第六講行為考核法及績(jī)效考核中打分的誤區(qū)第六講行為考核法及績(jī)效考核中打分的誤區(qū)606.1行為考核法行為考核法:對(duì)于職能性不好量化的崗位，列出該崗位的一些好行為，用行為考核。行為觀察量表法：是行為考核的一種打分方法，通過(guò)被考核者是否高效率的保持好行為進(jìn)行考核。3K+行為考核：KPI+KO+KSA+行為考核6.1行為考核法行為考核法:對(duì)于職能性不好量化的崗位616.2SMART原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則—SMARTSpecific---具體衡量?jī)?nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量明確具體，引入具體工作量和質(zhì)量要求；Measurable---可測(cè)量質(zhì)量，數(shù)量，時(shí)間安排或成本；

Agreed---共識(shí)目標(biāo)要有可行性，既有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)是必須可以達(dá)成的。Realistic---現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)際工作所需要的，即下級(jí)目標(biāo)必須對(duì)上級(jí)目標(biāo)的完成具有支持性。Time-bound----時(shí)間表目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限，明確提出完成目標(biāo)的時(shí)間。

6.2SMART原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則—SMART626.2SMART原則Specific(明確具體的）：要求制定的指標(biāo)，任務(wù)，行為等相對(duì)要明確具體，要說(shuō)清楚6.2SMART原則Specific(明確具體的）：要636.2SMART原則Measurable(可衡量的）：要求你的指標(biāo)可度量，可衡量不管行為還是任務(wù)我們都希望描述它時(shí)帶有量化的特點(diǎn)在里面，把時(shí)間數(shù)字都帶進(jìn)去舉例：制定繼任計(jì)劃：在2000年底，對(duì)50個(gè)職位制定繼任計(jì)劃引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課，并達(dá)到90%的滿意度及時(shí)遞交設(shè)計(jì)報(bào)告：在對(duì)部門進(jìn)審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告6.2SMART原則Measurable(可衡量的）：646.2SMART原則Agreed(已協(xié)定的）：要求上下級(jí)共同制定，擁有的，達(dá)成一致并承諾6.2SMART原則Agreed(已協(xié)定的）：要求上下656.2SMART原則Realistic(現(xiàn)實(shí)的）：要求指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)，可行的6.2SMART原則Realistic(現(xiàn)實(shí)的）：要求666.2SMART原則Time-bound(時(shí)限）：有時(shí)限性的，要求確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期6.2SMART原則Time-bound(時(shí)限）：有時(shí)676.3考核中常見(jiàn)誤區(qū)我同心理苛求效應(yīng)一律平等期待重于現(xiàn)實(shí)暈輪效應(yīng)角效應(yīng)懷柔效應(yīng)發(fā)光效應(yīng)刻板印象6.3考核中常見(jiàn)誤區(qū)我同心理68第七講如何培育和輔導(dǎo)員工第七講如何培育和輔導(dǎo)員工697.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟第一步:詢問(wèn)工作進(jìn)展第二步:保持靜默第三步:贊許第四步:詢問(wèn)工作障礙第五步:詢問(wèn)解決方法第六步:引導(dǎo)達(dá)成共識(shí)第七步:約定回顧第八步:激勵(lì)7.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟第一步:詢問(wèn)工作進(jìn)展707.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一:認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬是為了幫助下屬真實(shí)情況:可以騰出多些時(shí)間給自己,把時(shí)間用來(lái)為所要處理的問(wèn)題尋找更好的答案,大部分出色的指導(dǎo)員相信(但他不可能證明)一天只花10分鐘的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員,往往使他們每天額外多出20分鐘以上的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員可磨練指導(dǎo)員建立人際關(guān)系所需的技能公司組織更穩(wěn)固,如果你打算長(zhǎng)期在公司任職,協(xié)助培養(yǎng)你的同事顯然是值得做的事情更有趣.在與指導(dǎo)有關(guān)的小組工作的人往往做得更開心更強(qiáng)的部屬隊(duì)伍,如果你幫助他人,他們也會(huì)傾向幫助你.如果你想成為領(lǐng)導(dǎo),要記得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)均需要隨員隊(duì)伍7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一:認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)717.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)二:認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬就是指導(dǎo)真實(shí)情況:重要的指導(dǎo)技巧是詢問(wèn)和聆聽(tīng)譬如出色的指導(dǎo)員往往可掌握有效發(fā)問(wèn)的技巧.受指導(dǎo)人士則可透過(guò)指導(dǎo)員問(wèn)他們“某一項(xiàng)工作做得怎么樣”而學(xué)到比人家告訴他們“這里你做錯(cuò)了,下次你應(yīng)該這樣做”多更多的東西大部分人士認(rèn)為指導(dǎo)員的工作只是向受指導(dǎo)人士提供建議.事實(shí)上,提供有深刻見(jiàn)解的反饋只是指導(dǎo)員工具包里面的一個(gè)工具7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)二:認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)727.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)三:認(rèn)為輔導(dǎo)下屬重點(diǎn)是在下屬的身上真實(shí)情況:更了解自己指導(dǎo)員并不僅僅把注意力在受指導(dǎo)人士身上,事實(shí)上,好的指導(dǎo)員都有很高的自我意識(shí)此外,指導(dǎo)工作并非十分艱巨和復(fù)雜.我們大家都有基本技能,可是我們大部分都由于心理上的障礙,老是不能好好地把技能應(yīng)用7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)三:認(rèn)為輔導(dǎo)下屬重737.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)四:認(rèn)為輔導(dǎo)下屬需要花大塊時(shí)間真實(shí)情況:最佳的指導(dǎo)方式可以是小劑量地提供很多人相信指導(dǎo)需大量進(jìn)行,只要多加練習(xí),你就不需要每想指導(dǎo)別人時(shí)就換另一個(gè)面孔.實(shí)際上有時(shí)只要花很短的時(shí)間(少至五分鐘),已經(jīng)可以使業(yè)績(jī)有實(shí)質(zhì)的增長(zhǎng)7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)四:認(rèn)為輔導(dǎo)下屬需747.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)五:認(rèn)為輔導(dǎo)僅限于工作真實(shí)情況:好的指導(dǎo)成果可引用到生活其它方面應(yīng)用指導(dǎo)時(shí)學(xué)到的東西不但可改善與同事的關(guān)系,而且也可改善與家人和朋友的關(guān)系.從這個(gè)角度看,指導(dǎo)顯然是教授生活上所需的技能7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)五:認(rèn)為輔導(dǎo)僅限于757.3如何批評(píng)和幫助下屬?漢堡包原則首先進(jìn)行表?yè)P(yáng)中間批評(píng)指正最后再鼓勵(lì)7.3如何批評(píng)和幫助下屬?漢堡包原則767.3如何批評(píng)和幫助下屬?批評(píng)的BEST原則Behaviordescription(描述行為)Expressconsequence(表達(dá)后果)Solicitinput(征求意見(jiàn))Talkaboutpositiveoutcomes(著眼未來(lái))7.3如何批評(píng)和幫助下屬?批評(píng)的BEST原則777.4如何做績(jī)效面談?績(jī)效面談的步驟控制氣氛陳述討論目的征求雇員意見(jiàn)提出你的評(píng)估鼓勵(lì)雇員工作熱情征求雇員對(duì)你的評(píng)估意見(jiàn)設(shè)立具體的目標(biāo)結(jié)束討論7.4如何做績(jī)效面談?績(jī)效面談的步驟787.4如何做績(jī)效面談?有效績(jī)效面談的要訣:事先對(duì)面談的時(shí)間，地點(diǎn)，資料做充分的規(guī)劃及準(zhǔn)備塑造一個(gè)輕松，非嚴(yán)肅的氣氛解釋所希望進(jìn)行的方式或程序請(qǐng)下屬先得提出其對(duì)個(gè)人實(shí)際績(jī)效結(jié)果的看法多利用開放式問(wèn)話以維持討論的繼續(xù)進(jìn)行，并獲得較充分的訊息如內(nèi)容有遺漏或下屬答復(fù)有過(guò)于籠統(tǒng)時(shí)，應(yīng)提出詢問(wèn)使下屬了解除武裝你對(duì)他實(shí)際績(jī)效結(jié)果的看法提出他表現(xiàn)優(yōu)異之處，并給予贊賞切勿擅自應(yīng)允或承諾，以免無(wú)法實(shí)現(xiàn)提出需要改進(jìn)的具體事項(xiàng)及原因鼓勵(lì)員工提出其對(duì)個(gè)人未來(lái)發(fā)展的看法，商討未來(lái)培訓(xùn)及發(fā)展的需要，并訂出實(shí)施方案以積極的話語(yǔ)結(jié)束面談7.4如何做績(jī)效面談?有效績(jī)效面談的要訣:79第八講留住人才的十個(gè)訣竅第八講留住人才的十個(gè)訣竅808.1人才流失的十大原因一.企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善二.直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素三.工資收入低，福利差四.工作壓力大五.個(gè)人才能無(wú)法發(fā)揮，升職無(wú)望六.同工不同酬，分配不公七.惡犬八.在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境九.自己創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)十.有比本企業(yè)更好的選擇機(jī)會(huì)8.1人才流失的十大原因一.企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善818.2留住人才的10個(gè)辦法一.職業(yè)生涯規(guī)劃，職責(zé)設(shè)計(jì)走向豐富化二.選人時(shí)候，注意應(yīng)聘者的職業(yè)生涯期望三.建立導(dǎo)師制度四.非現(xiàn)金收入：成就感，學(xué)習(xí)，發(fā)展五.合理的人員流動(dòng)六.參與管理七.延期支付八.提前支付九.避免尾大不掉，及時(shí)輪崗十.給股份，股票和期權(quán)8.2留住人才的10個(gè)辦法一.職業(yè)生涯規(guī)劃，職責(zé)設(shè)計(jì)82第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備831.1人力資源管理的四大職責(zé)(選用育留)人才的選用育留與人力資源管理的招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)相對(duì)應(yīng),其目的都是為了提升人員素質(zhì)人才選用育留招聘考核薪酬培訓(xùn)十個(gè)技巧人力資源管理1.1人力資源管理的四大職責(zé)(選用育留)人才的選用育留841.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊業(yè)績(jī)招聘考核培訓(xùn)薪酬1.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模851.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化人力資源部門的新定位提升員工業(yè)績(jī)促使員工參與戰(zhàn)略合作伙伴專家體系人現(xiàn)在未來(lái)1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化861.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義871.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代HR與部門主管角色和職能的轉(zhuǎn)變HR提供行政支持部門主管配合部門主管主導(dǎo)HR提供工具方法及支持原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)1.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代HR與部門主管角色881.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道報(bào)紙廣告人才招聘市場(chǎng)網(wǎng)上招聘參加培訓(xùn)或社交活動(dòng)獵頭公司企業(yè)內(nèi)部的招聘(內(nèi)部空缺，內(nèi)部推進(jìn)，調(diào)配輪換，臨時(shí)借調(diào)，升遷，人才庫(kù))其它渠道招聘1.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道891.4你在選人才,人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊積極的聆聽(tīng)，適時(shí)的回應(yīng)表示贊揚(yáng)，理解，同情使用合理的借口轉(zhuǎn)換話題1.4你在選人才,人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊901.4你在選人才,人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技巧：對(duì)面試者表?yè)P(yáng)和贊許對(duì)面試者不懂的地方，需要給他一個(gè)臺(tái)階下1.4你在選人才,人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技911.4你在選人才,人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題：歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒介紹面試的目的及所需時(shí)間面試主持人態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔讓對(duì)方發(fā)言（60/40原則）靈活變通。面試時(shí)往往求職者會(huì)透露了您的計(jì)劃表之外的資訊，干擾了您的計(jì)劃，要加以變通，放棄原來(lái)計(jì)劃，依照當(dāng)時(shí)看來(lái)更有意義的方向進(jìn)行保持目光接觸不要妄下結(jié)論，要留心聆聽(tīng)。妄下結(jié)論，往往會(huì)壞事?！巴源y(cè)，誤己誤人”講明工作性質(zhì)不要當(dāng)場(chǎng)告訴對(duì)方是否應(yīng)聘面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評(píng)估所有求職者每一項(xiàng)面試之間應(yīng)有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會(huì)出錯(cuò)遵守時(shí)間，不要讓求職者苦候，若要推遲時(shí)間，應(yīng)提前讓求職者知道，并講明推遲原因讓對(duì)方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者支付交通費(fèi)，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化1.4你在選人才,人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題：921.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事:寒暄第二件事:自我介紹第三件事:介紹公司第四件事:介紹面試的目的和結(jié)構(gòu)第五件事:提示作筆記第六件事:打斷聲明1.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事:寒暄93第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才(選人)第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才(選人)942.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒以下風(fēng)險(xiǎn)：士氣跌落增加成本影響進(jìn)度（工作計(jì)劃/客戶服務(wù)/缺少一致性和連貫性）影響口碑失密2.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒952.2面試看人的四個(gè)方面能力Ability興趣/動(dòng)力Interest工作態(tài)度知識(shí)Knowledge技能skill素質(zhì)/性格personality能力測(cè)試情景測(cè)試素質(zhì)測(cè)試動(dòng)力測(cè)試察言觀色2.2面試看人的四個(gè)方面能力興趣/動(dòng)力知識(shí)素質(zhì)/性格能962.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)技能水平根據(jù)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，核對(duì)每個(gè)崗位，選擇感興趣的事項(xiàng)，讓應(yīng)聘者闡述成功或失敗的做法

外行如何判定人才的知識(shí)技能水平讓應(yīng)聘者先講出衡量工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)技能2.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)972.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例:如何就對(duì)方的工作知識(shí)技能提問(wèn)?如果你繼續(xù)原來(lái)的工作，你認(rèn)為能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少時(shí)間？你們上級(jí)會(huì)怎樣看等你跳槽？談?wù)勀闵习嗟谝恍r(shí)，最后一小時(shí)在做什么？你的上司對(duì)你哪些方面不太滿意？如果五分最高，你給自己打幾分？如何衡量你的幾項(xiàng)主要工作，你做的如何？如果讓你去掉一份職責(zé)，你會(huì)選擇去掉哪一個(gè)呢？你的工作中哪些業(yè)務(wù)對(duì)你最重要，哪些對(duì)公司最重要？你最有成績(jī)的是什么時(shí)候的工作，最差的呢？如果時(shí)光可以倒流，你會(huì)選擇不一樣的大學(xué)生活嗎？2.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例:如何就對(duì)方的工982.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長(zhǎng)和工作的背景觀察應(yīng)聘者的表情，語(yǔ)氣，語(yǔ)調(diào)，身體語(yǔ)言等舉例：如何就性格提問(wèn)？你什么方面最與眾不同？用哪三個(gè)形容詞描述你最合適？如果讓你去掉（強(qiáng)化弱化）一個(gè)性格，你會(huì)選擇什么性格？你父母怎么評(píng)價(jià)你，看待你？你的朋友都是什么樣的人？2.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長(zhǎng)和工作的背景992.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？應(yīng)聘者和企業(yè)要匹配的三個(gè)方面應(yīng)聘者求職的興趣動(dòng)力要與公司相匹配應(yīng)聘者求職的崗位要與公司相匹配應(yīng)聘者和上級(jí)的管理風(fēng)格，以及文化相匹配2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判1002.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？如何確定求職者對(duì)公司，崗位的動(dòng)機(jī)和興趣提問(wèn)舉例：a.你離開上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的職業(yè)目標(biāo)是什么？如何確定求職者和你的管理，文化是否匹配？提問(wèn)舉例：a.你以往經(jīng)歷的老板，你最喜歡的是哪一位？他有什么特點(diǎn)？b.你未來(lái)的公司，你期望它應(yīng)該具備什么樣的文化？2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判1012.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？其它舉例參考：如何就興趣動(dòng)力提問(wèn)？你應(yīng)聘我們公司的首選三個(gè)理由是什么？你理想的下一個(gè)工作是什么樣的？你對(duì)我們公司哪些方面還不滿意？我們公司比你現(xiàn)在公司小了一些，你怎么看待？你最喜歡的一份工作是哪個(gè)？

2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判1022.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例子，讓應(yīng)聘者去處理和和解決這個(gè)例子銷售的例子安全主任的例子你“會(huì)”怎么處理？你“是”怎么處理的？2.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例103第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬

第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬

1043.1工資體系的三種均衡性(3E)外部均衡性(ExternalEquity)企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位內(nèi)部均衡性(InteranlEquity)崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比個(gè)體均衡性(IndividualEquity)同一崗位上的個(gè)體，工資可以有所不同3.1工資體系的三種均衡性(3E)外部均衡性(Exter1053.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)企業(yè)薪資與市場(chǎng)薪資的比照(未繪圖)3.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)企業(yè)薪資與市1063.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)戰(zhàn)略決定薪酬的市場(chǎng)定位舉例：IBM的薪酬標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性的人力資源管理外部均衡性:企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略要求的定位，即實(shí)現(xiàn)了外部均衡性3.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)戰(zhàn)略決定薪酬1073.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比.甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值與乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值相等，即企業(yè)所有崗位之間的比值都相近，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平衡$（甲）$（乙）————=————價(jià)值價(jià)值甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值大于乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，即甲崗位的工資定高了，乙崗位的工資定低了，就會(huì)造成加薪或消極怠工現(xiàn)象$（甲）$（乙）————>————價(jià)值價(jià)值3.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比.1083.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：a.固定工資b.獎(jiǎng)金c.長(zhǎng)期激勵(lì)d.福利非現(xiàn)金收入：a.成就感b.學(xué)習(xí)c.發(fā)展d.管理，文化3.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入1093.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素（未繪圖）3.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)1103.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖3.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖1113.3內(nèi)部均衡性過(guò)程公平性確定薪酬的過(guò)程要透明和公平給崗位打分?jǐn)?shù)的過(guò)程需要部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干參與讓員工了解工資是怎么確定的3.3內(nèi)部均衡性過(guò)程公平性1123.4如何設(shè)定工資體系(個(gè)體均衡)以崗定級(jí)以級(jí)定薪以人定檔以業(yè)績(jī)定獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)薪酬體系的關(guān)鍵點(diǎn):兩級(jí)工資的收入差異是由兩類崗位的市場(chǎng)價(jià)格決定的3.4如何設(shè)定工資體系(個(gè)體均衡)以崗定級(jí)1133.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪按考核成績(jī)調(diào)薪3.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪114第四講績(jī)效考核在人才的選用育留中的三大用處第四講績(jī)效考核在人才的選用育留中的三大用處115績(jī)效管理的目的戰(zhàn)略貫徹行政管理業(yè)績(jī)發(fā)展(Performance)績(jī)效管理的目的戰(zhàn)略貫徹行政管理業(yè)績(jī)發(fā)展(Performan1164.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)人才培訓(xùn)行政管理晉升/調(diào)動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)要做很多行政決策，都應(yīng)該基于績(jī)效考核的結(jié)果，比如說(shuō)薪酬方面的決策，晉升這方面的決策，培訓(xùn)這方面的決策4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)人才培訓(xùn)行政管理晉1174.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核在薪酬管理中的作用給員工定待遇要基于他的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期激勵(lì)或獎(jiǎng)金變動(dòng)要有封頂員工的獎(jiǎng)金和調(diào)薪都要依據(jù)考核結(jié)果4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核在薪酬管理1184.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核怎么與人員的選用育留結(jié)合不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)業(yè)績(jī)不佳給予警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬低中高低中高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)：經(jīng)常使用硬性等分以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中間力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績(jī)不佳15-25%不適崗者5-10%4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核怎么與人員1194.2績(jī)效考核對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)展的作用績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理的含義：團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，上下級(jí)之間溝通，反饋，指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)，評(píng)估，溝通，激勵(lì)和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工的能力的提高。4.2績(jī)效考核對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)展的作用績(jī)效輔導(dǎo)1204.3績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績(jī)效考核將改進(jìn)企業(yè)效益非常成功的公司具有以下特點(diǎn):五年的銷售增長(zhǎng)=17.5%(每年)五年的利潤(rùn)增長(zhǎng)=10.8%(每年)Annualequitygrowth=16.7%(每年)五年的股息增長(zhǎng)=13.4%(每年)4.3績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績(jī)效考核將改121浮動(dòng)工資沒(méi)有起到激勵(lì)作用4.3績(jī)效考核的流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果，過(guò)程綜合評(píng)估個(gè)人，組織效能工作積極性崗位和人考核激勵(lì)物質(zhì)非物質(zhì)目標(biāo)設(shè)定與考核中間存在斷層個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)沒(méi)有緊密聯(lián)系浮動(dòng)工資沒(méi)有4.3績(jī)效考核的流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)1224.4績(jī)效考核的流程（1）計(jì)劃a.崗位職責(zé)更新b.目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)（4）績(jī)效改進(jìn)a.確定發(fā)展方向b.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃c.業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃（2）績(jī)效輔導(dǎo)a.觀察與記錄b.指導(dǎo)與反饋（3）評(píng)估a.年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估b.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談c.加薪4.4績(jī)效考核的流程（1）計(jì)劃（4）績(jī)效改進(jìn)（2）績(jī)效輔123第五講如何設(shè)定績(jī)效考核內(nèi)容及指標(biāo)第五講如何設(shè)定績(jī)效考核內(nèi)容及指標(biāo)1245.1績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)定?由直接上級(jí)主管為他的下屬定指標(biāo)定任務(wù)，定績(jī)效考核的內(nèi)容給下屬定任務(wù)，是管理者管理下屬的一個(gè)重要手段5.1績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)定?由直接上級(jí)主管為他的1255.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）KPI是指KeyPerformanceIndicatorKPI必須量化如何選擇KPI？能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，否則只能叫做指標(biāo)舉例：衡量健康的KPI5.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）KPI是指KeyPerf1265.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）成本a.每件成本價(jià)b.實(shí)際與預(yù)算比時(shí)間a.限期b.完成任務(wù)的時(shí)間c.單位時(shí)間效益數(shù)量a.銷售b.產(chǎn)量，人均產(chǎn)量c.利潤(rùn)d.增長(zhǎng)率真質(zhì)量a.準(zhǔn)確性b.可靠性c.退貨率客戶a.投訴b.稱贊c.反饋d.客戶流失率e.客戶保持率f.客戶滿意度KPI舉例5.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）成本質(zhì)量KPI舉例1275.3平衡積分卡平衡積分卡式KPI的一種分類方法顧客方面

顧客如何看待我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”內(nèi)部流程方面我們是否有效，高產(chǎn)？我們必須擅長(zhǎng)什么？“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”財(cái)政方面

我們?cè)鯓訚M足股東，利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)5.3平衡積分卡平衡積分卡式KPI的一種分類方法1285.3平衡積分卡運(yùn)營(yíng)收入新業(yè)務(wù)收入卡類(IP卡,全球通,易通卡)銷售收入大客戶業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)EBITDA歷史欠費(fèi)回收額分銷商營(yíng)業(yè)額直銷商營(yíng)業(yè)額個(gè)人大客戶業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例新業(yè)務(wù)發(fā)展的投資回報(bào)率部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率發(fā)展新客戶的平均成本預(yù)算達(dá)成率凈壞帳率網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購(gòu)成本節(jié)約率單位融資成本公司財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率公司管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率經(jīng)營(yíng)支出成本收入率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率工程投資預(yù)算達(dá)成率欠費(fèi)占總收入的比例財(cái)務(wù)指標(biāo)示例:5.3平衡積分卡運(yùn)營(yíng)收入財(cái)務(wù)指標(biāo)示例:1295.3平衡積分卡網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理:a.GSM長(zhǎng)途來(lái)話接通率b.話音信道可用率c.最壞小區(qū)比d.話務(wù)掉話率e.無(wú)線接通率計(jì)費(fèi)系統(tǒng):a.BOSS系統(tǒng)重大故障率b.故障修復(fù)及時(shí)率c.系統(tǒng)可用完好率d.計(jì)費(fèi)鏈路完好率e.1860系統(tǒng)接通率f.出帳差錯(cuò)次數(shù)人力資源管理:a.項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)以上員工績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率b.員工工資發(fā)放出錯(cuò)次數(shù)c.公司員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率d.員工對(duì)培訓(xùn)結(jié)果滿意度e.用人部門對(duì)候選人員質(zhì)量的滿意度f(wàn).員工人事檔案歸檔的完整率客戶服務(wù):a.人工接通率b人工應(yīng)答15秒超時(shí)率c.大客戶人工應(yīng)答率d.其它客戶1860人工應(yīng)答率e.業(yè)務(wù)咨詢解答準(zhǔn)確率f.信息發(fā)送準(zhǔn)確率g.客戶挽留成功率信息統(tǒng)計(jì):a.統(tǒng)計(jì)報(bào)表上交及時(shí)正確率b.客戶發(fā)展c.集團(tuán)客戶挽留成功率d.上門關(guān)懷集團(tuán)的客戶次數(shù)(走訪率)e.每個(gè)集團(tuán)客戶的平均電訪或拜訪次數(shù)f.電話關(guān)懷集團(tuán)客戶次數(shù)g.潛在集團(tuán)客戶走訪次數(shù)(集團(tuán)業(yè)務(wù)推廣)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)示例:5.3平衡積分卡網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理:內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)示例:1305.3平衡積分卡企業(yè)形象知曉度市場(chǎng)份額客戶滿意度凈增客戶數(shù)ARPUMOU集團(tuán)客戶凈增數(shù)數(shù)據(jù)集團(tuán)客戶數(shù)服務(wù)集團(tuán)客戶數(shù)離網(wǎng)率大客戶滿意度大客戶離網(wǎng)率客戶滿意度改善程度GPRS計(jì)費(fèi)流量GPRS注冊(cè)用戶短信流量全球通及易通卡高價(jià)值用戶數(shù)IP電話通話量高額客戶話費(fèi)回收率使用集團(tuán)業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶凈增數(shù)客戶類指標(biāo)示例:5.3平衡積分卡企業(yè)形象知曉度客戶類指標(biāo)示例:1315.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:公司內(nèi)部關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)費(fèi)用人均運(yùn)營(yíng)收入全體員工滿意度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況部門內(nèi)部員工對(duì)公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)部門協(xié)作滿意度崗位技能鑒定達(dá)標(biāo)率5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:1325.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:員工滿意度核心員工流失率員工生產(chǎn)率業(yè)務(wù)能力(技能)戰(zhàn)略培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)水平員工在公司持續(xù)服務(wù)時(shí)間員工被授權(quán)程度激勵(lì)計(jì)劃適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間指導(dǎo)下級(jí)，團(tuán)隊(duì)水平提升5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例:1335.3平衡積分卡財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善內(nèi)部營(yíng)動(dòng)方面供應(yīng)商管理改生產(chǎn)流程改改學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工生命力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向后向指標(biāo)先行指標(biāo)（+）正面影響（+）（+）（+）（+）（+）（+）5.3平衡積分卡財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)動(dòng)方面改學(xué)習(xí)與成1345.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核可量化指標(biāo)不可量化指標(biāo)：用關(guān)鍵任務(wù)（KO）去考核5.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核1355.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（KO）？用一些任務(wù)和事情去考核，英文叫KeyObjective如何選擇KO？選擇的依據(jù)是KO要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（KO）？1365.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例簡(jiǎn)化生產(chǎn)計(jì)劃縮短入市時(shí)間改善績(jī)效管理系統(tǒng)及方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合提高員工素質(zhì)提高財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提高銷售人員的推銷技巧5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例1375.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？第一種方法：尺度評(píng)價(jià)法，直接把任務(wù)做好做壞的五分標(biāo)準(zhǔn)，四分標(biāo)準(zhǔn)，三分標(biāo)準(zhǔn)，二分標(biāo)準(zhǔn)，一分標(biāo)準(zhǔn)給寫出來(lái)。a.優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單b.缺點(diǎn)：含糊第二種打分方法：根據(jù)計(jì)劃去考核a.第一步，決定測(cè)評(píng)哪些崗位b.第二步，決定用什么測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)c.第三步，做相關(guān)的培訓(xùn)d.第四步，測(cè)評(píng)之后，做相應(yīng)的校驗(yàn)

5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？1385.53K績(jī)效考核1K：KIP2K：KO3K：KSA，knowledgeskillability(知識(shí)能力的考核）5.53K績(jī)效考核1K：KIP1395.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo))5.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部1405.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo))5.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部141第六講行為考核法及績(jī)效考核中打分的誤區(qū)第六講行為考核法及績(jī)效考核中打分的誤區(qū)1426.1行為考核法行為考核法:對(duì)于職能性不好量化的崗位，列出該崗位的一些好行為，用行為考核。行為觀察量表法：是行為考核的一種打分方法，通過(guò)被考核者是否高效率的保持好行為進(jìn)行考核。3K+行為考核：KPI+KO+KSA+行為考核6.1行為考核法行為考核法:對(duì)于職能性不好量化的崗位1436.2SMART原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則—SMARTSpecific---具體衡量?jī)?nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量明確具體，引入具體工作量和質(zhì)量要求；Measurable---可測(cè)量質(zhì)量，數(shù)量，時(shí)間安排或成本；

Agreed---共識(shí)目標(biāo)要有可行性，既有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)是必須可以達(dá)成的。Realistic---現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)際工作所需要的，即下級(jí)目標(biāo)必須對(duì)上級(jí)目標(biāo)的完成具有支持性。Time-bound----時(shí)間表目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限，明確提出完成目標(biāo)的時(shí)間。

6.2SMART原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則—SMART1446.2SMART原則Specific(明確具體的）：要求制定的指標(biāo)，任務(wù)，行為等相對(duì)要明確具體，要說(shuō)清楚6.2SMART原則Specific(明確具體的）：要1456.2SMART原則Measurable(可衡量的）：要求你的指標(biāo)可度量，可衡量不管行為還是任務(wù)我們都希望描述它時(shí)帶有量化的特點(diǎn)在里面，把時(shí)間數(shù)字都帶進(jìn)去舉例：制定繼任計(jì)劃：在2000年底，對(duì)50個(gè)職位制定繼任計(jì)劃引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課，并達(dá)到90%的滿意度及時(shí)遞交設(shè)計(jì)報(bào)告：在對(duì)部門進(jìn)審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告6.2SMART原則Measurable(可衡量的）：1466.2SMART原則Agreed(已協(xié)定的）：要求上下級(jí)共同制定