北京績效管理課程課件

引入KPI和BSC，改進(jìn)完善中國企業(yè)的績效管理體系主講人：馬小麗勞動工資研究所研究員薪酬績效設(shè)計(jì)項(xiàng)目主持人2006年3月13日北京1勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引入KPI和BSC，改進(jìn)完善中國企業(yè)的績效管理體系主講人：馬馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員,中國勞動保障科學(xué)研究院學(xué)術(shù)評審委員會委員從事20余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和理論政策研究,著書多部,公開發(fā)表論文文章百余萬字,曾被破格評聘為副研究員主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設(shè)計(jì)工作全國各類培訓(xùn)班授課上百場2006年3月13日北京2勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗單位:勞動保障部勞動工資研究所電話手)；(010)64941049(辦)傳真:(010)64925615電子郵箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝陽區(qū)惠新西街17號工資所郵編:1000292006年3月13日北京3勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗2006年3月13日北京3勞動和社會保障引言一：中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

2006年3月13日北京4勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言一：中國企業(yè)最大的管理黑洞2006年3月13日北京4勞動引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職位能力評估系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理組織管理人力資源管理2006年3月13日北京5勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人內(nèi)容提要一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？三、引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系四、案例分析2006年3月13日北京6勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員內(nèi)容提要一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析2006年3一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)績效管理績效指標(biāo)部門指標(biāo)公司指標(biāo)員工指標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)！2006年3月13日北京7勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰(zhàn)問題二：把績效考核混同為績效管理績效考核僅僅是績效管理的一部分績效管理績效實(shí)施績效計(jì)劃績效反饋績效考核績效運(yùn)用2006年3月13日北京8勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題二：把績效考核混同為績效管理績效績效實(shí)施績效計(jì)劃績效反饋問題三：對部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時代，對員工的考核還停留在德能勤績階段部門考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任制員工考核德能勤績據(jù)調(diào)研，80%以上的國有企業(yè)采取這種考核方式！考核理念和方法嚴(yán)重落后！2006年3月13日北京9勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題三：對部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時代，對員工的考核還停問題四：績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有形成對發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解指標(biāo)體系不健全、不系統(tǒng)，全部是滯后財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)沒有量化，導(dǎo)致績效管理成為人情管理2006年3月13日北京10勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題四：績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？（一）績效管理的涵義（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)（三）績效管理的責(zé)任（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)（六）績效管理的支撐體系（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果2006年3月13日北京11勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？（一）績效管理的（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，是指人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果績效管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，組織公司各單位及員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程2006年3月13日北京12勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業(yè)（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即績效發(fā)展循環(huán)，是“目標(biāo)設(shè)立、制訂計(jì)劃、過程管理、檢查評估、激勵報酬、反思反饋”的不斷重復(fù)的過程績效管理流程績效實(shí)施績效考核績效反饋面談績效結(jié)果運(yùn)用績效計(jì)劃2006年3月13日北京13勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)PDCI（Plan-Do-Chec績效結(jié)果運(yùn)用績效反饋面談績效考核績效實(shí)施績效計(jì)劃薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進(jìn)員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行績效反饋與面談，肯定成績，指出不足考核主體根據(jù)績效合同的履行情況對考核客體進(jìn)行考核開展工作，各個層次協(xié)同配合，做好績效實(shí)施績效管理的起點(diǎn)，制訂各單位及員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)2006年3月13日北京14勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效結(jié)果運(yùn)用績效反饋面談績效績效績效薪酬、獎懲、晉升、降級等計(jì)劃檢查報酬、運(yùn)用輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：持續(xù)溝通，績效管理的生命線2006年3月13日北京15勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員計(jì)劃檢查報酬、運(yùn)用輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等方式進(jìn)行討論面談目標(biāo)。面談要避免無目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)面談要點(diǎn)。面談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)，并要談未來要做的事確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃。具體改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)，對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法決定最佳的時間、場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，事先準(zhǔn)備面談內(nèi)容重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績效面談流程2006年3月13日北京16勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績效面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不考慮員工感受溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少不注意控制面談的議題和內(nèi)容，偏重于無結(jié)果的辯論，引起了不必要的沖突和對抗2006年3月13日北京17勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績效面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效管理考核結(jié)果員工職業(yè)生涯發(fā)展人員培訓(xùn)與開發(fā)工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全2006年3月13日北京18勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效管理員工職業(yè)生涯發(fā)展人員（三）績效管理的責(zé)任績效管理委員會企業(yè)管理層級人力資源部部門績效管理員工績效管理公司績效管理2006年3月13日北京19勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（三）績效管理的責(zé)任績效管理委員會企業(yè)管理層級人力資源部部門（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次公司的績效管理部門的績效管理崗位的績效管理組織的績效員工的績效提升2006年3月13日北京20勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次公司的績效管理部門的績效管理崗（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)：目標(biāo)傳遞壓力、聚焦企業(yè)目標(biāo)通過績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)科學(xué)決策、提供公正待遇即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的職業(yè)能力2006年3月13日北京21勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)：目標(biāo)傳遞壓力、聚焦企業(yè)目標(biāo)通（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)：注意事項(xiàng)績效管理首先是管理，涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制績效管理是一個持續(xù)不斷的溝通交流過程，由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來完成績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程2006年3月13日北京22勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)：注意事項(xiàng)績效管理首先是管理，（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)：誤區(qū)一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決績效考核不應(yīng)該是……2006年3月13日北京23勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)：誤區(qū)一種審問一種猜謎一種對抗績效考核常見的錯誤“總是那樣，老一套”

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點(diǎn)形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向“跟我差不多”

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京24勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效考核常見的錯誤“總是那樣，老一套”“跟我差不多”1 2 績效考核常見的錯誤對比錯誤

當(dāng)評估人員對員工進(jìn)行評估時，總是將他們與其他員工進(jìn)行對比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進(jìn)行比較，這是評估人員的一種傾向中心傾向錯誤

評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京25勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效考核常見的錯誤對比錯誤中心傾向錯誤1 2 3 4 51 績效考核常見的錯誤積極的或消極的傾向性錯誤

有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向2006年3月13日北京26勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效考核常見的錯誤積極的或消極的傾向性錯誤2006年3月13（六）績效管理的支撐體系為了使績效管理制度能夠順利運(yùn)行，必須要具備以下兩個關(guān)鍵的支撐體系：公司級指標(biāo)部門級指標(biāo)員工級指標(biāo)考核細(xì)則指標(biāo)體系指標(biāo)評價體系2006年3月13日北京27勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（六）績效管理的支撐體系為了使績效管理制度能夠順利運(yùn)行，必須（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果《績效管理制度》《績效管理實(shí)施辦法》《公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系》《部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系》《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系》《績效指標(biāo)評價細(xì)則》2006年3月13日北京28勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果《績效管理制度》2006年3月1三、引入KPI結(jié)合BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）（二）平衡計(jì)分卡（BSC）（三）引入KPI結(jié)合BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系2006年3月13日北京29勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員三、引入KPI結(jié)合BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系（一）關(guān)（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）1.KPI的定義2.KPI的三個層次3.隱藏在KPI后面的管理原理2006年3月13日北京30勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）1.KPI的定義2006年3月11.KPI的定義KPI（KeyPerformanceIndication），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是KPI，不是一般所指的績效指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法2006年3月13日北京31勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員1.KPI的定義KPI（KeyPerformanceIn2.KPI的三個層次公司級KPI部門級KPI崗位級KPI縱橫立體網(wǎng)絡(luò)體系2006年3月13日北京32勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2.KPI的三個層次公司級KPI部門級KPI崗位級KPI縱橫3.隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長的木板，而是最短的那塊板找出公司經(jīng)營中的短板，制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的公司80%的價值來自于20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的2006年3月13日北京33勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員3.隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的（二）平衡計(jì)分卡（BSC）1.平衡計(jì)分卡的概念2.平衡計(jì)分卡的基本框架3.平衡計(jì)分卡四個方面之間的驅(qū)動關(guān)系4.平衡計(jì)分卡體現(xiàn)的管理思想2006年3月13日北京34勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（二）平衡計(jì)分卡（BSC）1.平衡計(jì)分卡的概念2006年3月1.平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前平衡計(jì)分卡正在被我國許多企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施之所以叫“平衡計(jì)分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程2006年3月13日北京35勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員1.平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡（theBalancedS2.平衡計(jì)分卡的基本框架客戶方面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略2006年3月13日北京36勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2.平衡計(jì)分卡的基本框架客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長財(cái)務(wù)方財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善做出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個類別：股東價值、資產(chǎn)利用、收入、成本財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：股東收益、資產(chǎn)價值和結(jié)構(gòu)、收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標(biāo)新增績效指標(biāo)2006年3月13日北京37勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)客戶方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標(biāo)新增績效指標(biāo)2006年3月13日北京38勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員客戶方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)內(nèi)部流程指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部流程內(nèi)部流程績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部流程指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部流程指標(biāo)涉及企業(yè)的若干方面：改良與創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程，售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標(biāo)新增績效指標(biāo)2006年3月13日北京39勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員內(nèi)部流程指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長視為其他三個方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標(biāo)新增績效指標(biāo)2006年3月13日北京40勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長視為其他三個方面的基礎(chǔ)，3.平衡計(jì)分卡四個方面之間的驅(qū)動關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶果行動結(jié)果2006年3月13日北京41勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員3.平衡計(jì)分卡四個方面之間的驅(qū)動關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)4.平衡計(jì)分卡的管理思想戰(zhàn)略高度把握全局即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應(yīng)的關(guān)系來進(jìn)行績效管理有機(jī)聯(lián)系相互驅(qū)動即把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四方面看成相互有機(jī)聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來進(jìn)行績效管理重輕相宜均衡發(fā)展即不同時期有不同的管理重點(diǎn)，同時兼顧非重點(diǎn)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)管理、外部與內(nèi)部管理、長期與短期目標(biāo)管理、結(jié)果與過程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧以人為本關(guān)注員工即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)2006年3月13日北京42勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員4.平衡計(jì)分卡的管理思想戰(zhàn)略高度把握全局即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著長期目標(biāo)管理目標(biāo)客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長財(cái)務(wù)方面愿景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)4.平衡計(jì)分卡的管理思想(續(xù))2006年3月13日北京43勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員長期目標(biāo)管理目標(biāo)客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長財(cái)務(wù)方面愿景和（三）引入KPI結(jié)合BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系1.設(shè)計(jì)思路和前期準(zhǔn)備2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建公司級平衡計(jì)分卡3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建部門級平衡計(jì)分卡4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建員工個人平衡計(jì)分卡5.制定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細(xì)則6.擬訂績效管理制度和實(shí)施辦法2006年3月13日北京44勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（三）引入KPI結(jié)合BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系1.設(shè)1.設(shè)計(jì)思路和前期準(zhǔn)備用平衡計(jì)分卡思路對KPI進(jìn)行分類公司發(fā)展戰(zhàn)略以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為基礎(chǔ)指導(dǎo)方法現(xiàn)代企業(yè)績效管理制度現(xiàn)代人力資源理念借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)2006年3月13日北京45勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員1.設(shè)計(jì)思路和前期準(zhǔn)備用平衡計(jì)分卡思路對KPI進(jìn)行分類公司發(fā)公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營等各方面的資料，了解公司的內(nèi)外環(huán)境，把握公司的整體情況可以通過訪談或問卷調(diào)研的方式，對公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷對公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行BSC、KPI以及績效管理的培訓(xùn)，灌輸先進(jìn)理念，營造改革氛圍收集資料調(diào)研培訓(xùn)組建改革團(tuán)隊(duì)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)是“一把手”工程，公司總經(jīng)理、主管考核的副總經(jīng)理、主要部門負(fù)責(zé)人必須參加2006年3月13日北京46勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營等各方面的2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建公司級平衡計(jì)分卡（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略（2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域（3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（5）指標(biāo)檢查原則（6）確定指標(biāo)權(quán)重（7）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（8）編制行動計(jì)劃（9）編制公司平衡計(jì)分卡2006年3月13日北京47勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建公司級平衡計(jì)分卡（1）確定公司（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”核心價值觀是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒準(zhǔn)則。如，寶潔公司的核心價值觀是：領(lǐng)導(dǎo)才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、誠實(shí)正直（integrity）、積極求勝（passionforwinning）、信任（trust）愿景是對公司未來發(fā)展目標(biāo)的定義。如，某煤炭公司的愿景是“成為國內(nèi)煤炭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”發(fā)展戰(zhàn)略即是對公司經(jīng)營主體業(yè)務(wù)和經(jīng)營方向的描述，如某房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為“以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，物業(yè)經(jīng)營為輔業(yè)”2006年3月13日北京48勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別（2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域是連接公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)的橋梁方法一：投票法根據(jù)前期收集的資料，對公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行廣泛列舉。以此為基礎(chǔ)，公司領(lǐng)導(dǎo)和主要部門的負(fù)責(zé)人參加投票，選擇得票數(shù)高的作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)。如下表所示：戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域總經(jīng)理副總經(jīng)理……票數(shù)…………————……——……——……2006年3月13日北京49勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域是連接公司發(fā)展戰(zhàn)略和方法二：利益相關(guān)分析法利益相關(guān)者主要有股東、客戶和員工等，利益相關(guān)者的需求可以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域，如下表：利益相關(guān)者主要需求戰(zhàn)略重點(diǎn)股東投資匯報增加提高資產(chǎn)保值增值率客戶產(chǎn)品質(zhì)量提升加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制客戶更加滿意提升客戶滿意度員工良好的發(fā)展空間加強(qiáng)人力資源規(guī)劃2006年3月13日北京50勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員方法二：利益相關(guān)分析法利益相關(guān)者主要需求戰(zhàn)略重點(diǎn)股東投資匯報（3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（簡要）財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部流程類學(xué)習(xí)成長類提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃提升客戶滿意度2006年3月13日北京51勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（簡要）財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部學(xué)習(xí)提高資產(chǎn)保值（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：財(cái)務(wù)類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門提高資產(chǎn)保值增值率應(yīng)收帳款管理固定資產(chǎn)管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率固定資產(chǎn)利用率銷售部門財(cái)務(wù)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門分廠信息中心2006年3月13日北京52勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：財(cái)務(wù)類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：客戶類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門提高客戶滿意度大客戶管理售后服務(wù)管理大客戶滿意度售后服務(wù)及時性銷售部門財(cái)務(wù)部門銷售部門2006年3月13日北京53勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：客戶類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：內(nèi)部流程類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理差錯品管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率差錯品率質(zhì)量部門質(zhì)量部門2006年3月13日北京54勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：內(nèi)部流程類戰(zhàn)略重（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理員工職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯管理效率關(guān)鍵崗位員工流失率HR部門HR部門培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)覆蓋面HR部門HR部門2006年3月13日北京55勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長類戰(zhàn)略（5）指標(biāo)檢查原則KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設(shè)定KPI必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性KPI必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)KPI必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性KPI必須是相關(guān)的(Relevant)，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、單位的任務(wù)及崗位職責(zé)相聯(lián)系KPI必須是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，必須有明確的時間要求2006年3月13日北京56勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（5）指標(biāo)檢查原則KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設(shè)定2006年符合檢查原則的保留，不符合檢查原則的去掉類別指標(biāo)名稱符合戰(zhàn)略？具體？可衡量？可達(dá)成？相關(guān)？時間？處理結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長（5）指標(biāo)檢查原則(續(xù))2006年3月13日北京57勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員符合檢查原則的保留，不符合檢查原則的去掉類別指標(biāo)符合具體？可（6）確定指標(biāo)權(quán)重一是投票法。公司級指標(biāo)梳理到位以后，召集績效改革小組成員對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行投票，為了更加關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)，規(guī)定每個指標(biāo)的權(quán)重不小于5%，所有指標(biāo)權(quán)重之和必須是100%票數(shù)統(tǒng)計(jì)過程中為了使指標(biāo)的權(quán)重更加合理，建議對投票人分配不同的權(quán)重，加權(quán)平均后得到每個指標(biāo)的權(quán)重分值2006年3月13日北京58勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（6）確定指標(biāo)權(quán)重一是投票法。公司級指標(biāo)梳理到位以后，召集績二是權(quán)值因子法。為了避免投票人在投票過程中考慮不周而造成的偏差，可以采用本方法。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較，相對非常重要的賦予4分，相對比較重要的賦予3分，同樣重要的賦予2分，相對次要的賦予1分，相對很次要的賦予0分。最后再對評分值加權(quán)平均得到權(quán)重，如下表指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3評分值指標(biāo)1——437指標(biāo)20——22指標(biāo)312——3（6）確定指標(biāo)權(quán)重(續(xù))2006年3月13日北京59勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員二是權(quán)值因子法。為了避免投票人在投票過程中考慮不周而造成的偏（7）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值國內(nèi)外大公司通用的做法是把績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)計(jì)為目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)兩類指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)：是指某項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的、最基本的完成標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)指標(biāo)：是指某項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值，對于波動較大的挑戰(zhàn)指標(biāo)的目標(biāo)值要設(shè)置相對更高一些績效指標(biāo)的目標(biāo)值確定非常重要，目標(biāo)值太高，會使員工產(chǎn)生挫折感，目標(biāo)定得過低，則不利于公司績效的提升2006年3月13日北京60勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（7）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值國內(nèi)外大公司通用的做法是把績效（8）編制行動計(jì)劃行動計(jì)劃即為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的目標(biāo)，在哪些方面需要采取行動，如技術(shù)改造、培訓(xùn)等等。編制行動計(jì)劃的流程如下：匯總現(xiàn)有的行動計(jì)劃分析行動計(jì)劃與哪個績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)修改補(bǔ)充完善2006年3月13日北京61勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（8）編制行動計(jì)劃行動計(jì)劃即為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的目標(biāo)，在哪些方（9）編制公司平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來源單位編號行動計(jì)劃財(cái)務(wù)資產(chǎn)保值增值率20%年14%18%財(cái)務(wù)部F001……客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001……內(nèi)部流程正品率15%月90%100%質(zhì)量部P001……學(xué)習(xí)成長培訓(xùn)覆蓋面10%年80%90%人力資源部L001……董事長簽字總經(jīng)理簽字2006年3月13日北京62勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（9）編制公司平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建部門級平衡計(jì)分卡（1）分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（2）“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（3）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（4）確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等（5）編制部門平衡計(jì)分卡2006年3月13日北京63勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建部門級平衡計(jì)分卡（1）分解公司（1）分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系利用指標(biāo)分解矩陣表分解公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，初步形成部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如下表：類別編號公司指標(biāo)部門1部門2部門3部門4部門5……財(cái)務(wù)F1指標(biāo)1??F2指標(biāo)2??……客戶C1指標(biāo)1??……內(nèi)部流程P1指標(biāo)1??……學(xué)習(xí)成長L1指標(biāo)1??……2006年3月13日北京64勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（1）分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系利用指標(biāo)（2）“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)！What（職責(zé)）What（產(chǎn)出）What（目標(biāo)）本部門應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)是什么？薪酬管理履行該職責(zé)導(dǎo)致的結(jié)果是什么？工資核算薪酬調(diào)整履行該職責(zé)的主要目標(biāo)是什么？準(zhǔn)確及時降低人工成本W(wǎng)hat（指標(biāo)）衡量結(jié)果達(dá)到目標(biāo)的手段是什么？

工資發(fā)放的準(zhǔn)確性工資發(fā)放的及時性人工成本控制率2006年3月13日北京65勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（2）“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)！Wha（3）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)對比分解所得的指標(biāo)和“4W法”直接提取的指標(biāo)，最終確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)。如下圖：指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4……指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4……分解提取2006年3月13日北京66勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（3）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)對比分解所得的指標(biāo)和“在部門指標(biāo)選取過程中，分清滯后指標(biāo)和分解指標(biāo)，把滯后指標(biāo)作為部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因?yàn)榉纸庵笜?biāo)是來自于對滯后指標(biāo)的分解。如下圖：滯后、結(jié)果指標(biāo)作為部門指標(biāo)產(chǎn)品交檢合格率質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)率質(zhì)量巡檢次數(shù)質(zhì)量違規(guī)操作次數(shù)分解指標(biāo)不作為部門指標(biāo)（3）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)(續(xù))2006年3月13日北京67勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員在部門指標(biāo)選取過程中，分清滯后指標(biāo)和分解指標(biāo)，把滯后指標(biāo)作為（4）確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等部門指標(biāo)的權(quán)重確定方法同公司指標(biāo)的權(quán)重確定方法，即采取投票法或權(quán)值因子確定法部門指標(biāo)的目標(biāo)也分為目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，部門指標(biāo)的目標(biāo)值同樣來自于對公司同一指標(biāo)的目標(biāo)值的分解確定部門指標(biāo)支持計(jì)劃的方法也同公司指標(biāo)支持計(jì)劃的確定方法2006年3月13日北京68勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等部門指標(biāo)的權(quán)重確定方法同公司（5）編制部門平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來源單位編號行動計(jì)劃財(cái)務(wù)成本費(fèi)用控制率20%年95%98%財(cái)務(wù)部F001……客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001……內(nèi)部流程優(yōu)良品率15%月90%95%質(zhì)量部P001……學(xué)習(xí)成長培訓(xùn)覆蓋面10%年90%100%人力資源部L001……分管領(lǐng)導(dǎo)簽字部門經(jīng)理簽字2006年3月13日北京69勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（5）編制部門平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建員工個人平衡計(jì)分卡（1）分解確定個人關(guān)鍵績效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個人行動計(jì)劃（2）編制員工個人平衡計(jì)分卡2006年3月13日北京70勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建員工個人平衡計(jì)分卡（1）分解確（1）分解確定個人關(guān)鍵績效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個人行動計(jì)劃利用指標(biāo)分解矩陣表分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，初步形成員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系利用“4W”提取法直接提取員工關(guān)鍵績效指標(biāo)對比兩類指標(biāo)，確定員工個人關(guān)鍵績效指標(biāo)檢查指標(biāo)，最終確定員工個人關(guān)鍵績效指標(biāo)以上步驟以及分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個人行動計(jì)劃使用的方法基本同部門關(guān)鍵績效指標(biāo)2006年3月13日北京71勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（1）分解確定個人關(guān)鍵績效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個（2）編制員工個人平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來源單位編號行動計(jì)劃財(cái)務(wù)個人材料成本節(jié)約率20%年95%98%財(cái)務(wù)部F001……內(nèi)部流程優(yōu)良品率15%月90%100%質(zhì)量部P001……學(xué)習(xí)成長個人培訓(xùn)計(jì)劃完成率10%年80%90%人力資源部L001……部門經(jīng)理簽字簽字員工個人簽字2006年3月13日北京72勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（2）編制員工個人平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分5.制定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細(xì)則通過考核細(xì)則，使得平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)可以具體操作，從而使平衡計(jì)分卡真正發(fā)揮作用。細(xì)則必須包含如下內(nèi)容：一是指標(biāo)定義及計(jì)算公式：即對本考核指標(biāo)做出明確的定義及計(jì)算公式二是考核范圍：即本考核指標(biāo)的考核對象單位三是考核周期：即本考核指標(biāo)的考核周期四是評價標(biāo)準(zhǔn)：每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值（即恰好完成任務(wù)）為100分，依據(jù)本指標(biāo)的達(dá)成情況細(xì)化本考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，不要直接和工資掛鉤五是其他要求：本考核單位需提出的其他要求2006年3月13日北京73勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員5.制定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細(xì)則通過考核細(xì)則，使得平衡計(jì)分卡的考5.制定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細(xì)則：范例（財(cái)務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則）財(cái)務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則指標(biāo)定義：主要指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括利息支出凈額、匯兌損失凈額、銀行及金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等財(cái)務(wù)費(fèi)用考核范圍：公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部考核周期：月度考核評價標(biāo)準(zhǔn)：本指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值為100分，即恰好完成任務(wù)。具體標(biāo)準(zhǔn)及分值如下：1.按照公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)費(fèi)用降低指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況做出月度分解計(jì)劃。未做出月度分解計(jì)劃扣罰10分2.月度分解計(jì)劃確定后，嚴(yán)格以月度計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。累計(jì)未完成計(jì)劃0-5%（含），扣罰5分；累計(jì)未完成計(jì)劃5-10%（含），扣罰20分。累計(jì)未完成計(jì)劃10%以上扣罰100分本細(xì)則由公司規(guī)劃管理部負(fù)責(zé)解釋本細(xì)則從2006年1月1日起執(zhí)行2006年3月13日北京74勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員5.制定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細(xì)則：范例（財(cái)務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則）財(cái)務(wù)費(fèi)6.擬訂績效管理制度和實(shí)施辦法績效管理制度主要包括以下內(nèi)容：考核責(zé)任、績效計(jì)劃的制定、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果運(yùn)用績效管理實(shí)施辦法主要包括以下內(nèi)容：績效管理的具體操作流程、績效管理的具體實(shí)施辦法等2006年3月13日北京75勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員6.擬訂績效管理制度和實(shí)施辦法績效管理制度主要包括以下內(nèi)容：四、勞動工資研究所在績效管理方面的咨詢案例2003年—××資源國有大型企業(yè)——BSC2004年—××鋼鐵國有大型企業(yè)——KPI2005年—××航空國有大型企業(yè)——BSC結(jié)合KPI實(shí)施效果：理念領(lǐng)先，體系健全，管理到位，業(yè)績不斷提升2006年3月13日北京76勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員四、勞動工資研究所在績效管理方面的咨詢案例2003年—××資四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（一）某公司實(shí)行平衡計(jì)分卡取得較好效果按平衡計(jì)分卡思想改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為綜合考核法體系經(jīng)過2004年一年運(yùn)行，對公司績效產(chǎn)生了積極效果營業(yè)收入為年度績效目標(biāo)的164.39%利潤為年度績效目標(biāo)的149.85%實(shí)物勞產(chǎn)率比上年提高19.8%2006年3月13日北京77勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（一）某公司實(shí)行平該公司試行步驟績效管理診斷找出問題選擇績效管理工具用平衡計(jì)分卡改造經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形成績效管理制度制定有關(guān)規(guī)定、辦法并實(shí)施確定績效指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)量化和可操作搜集績效指標(biāo)各部門、單位按任務(wù)搜集指標(biāo)、定義指標(biāo)工作分析各部門、單位按公司戰(zhàn)略明確任務(wù)明晰戰(zhàn)略職位說明書為績效管理提供依據(jù)績效管理理念培訓(xùn)更新觀念，統(tǒng)一認(rèn)識2006年3月13日北京78勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員該公司試行步驟績效管理診斷找出問題選擇績效用平衡計(jì)分卡改造經(jīng)編制部門平衡計(jì)分卡（HR部范例）：確定考核指標(biāo)人力資源部職能——為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供人力資源保障人力資源部職責(zé)——擬定HR規(guī)劃，組織指導(dǎo)工作分析，HR引進(jìn)、配置，組織實(shí)施HR開發(fā)管理，組織實(shí)施薪酬福利制度和政策，組織實(shí)施績效管理制度，勞動安全保護(hù)，協(xié)調(diào)管理勞動關(guān)系等財(cái)務(wù)收益類指標(biāo)：營業(yè)收入（相關(guān)）、產(chǎn)品產(chǎn)量（相關(guān)）、利潤（相關(guān)）、人工成本總額（直接可控）、勞動生產(chǎn)率（相關(guān)）客戶關(guān)系指標(biāo)：服務(wù)滿意度（直接可控）、績校管理信息系統(tǒng)建設(shè)（強(qiáng)相關(guān)）內(nèi)部流程指標(biāo)：安全生產(chǎn)（強(qiáng)相關(guān)）、績效考核履行度（強(qiáng)相關(guān)）、違紀(jì)職工處理及時性（直接可控）學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)：人崗匹配率（直接可控）、HR戰(zhàn)略規(guī)劃編制（直接可控）、編制公司新職位體系管理制度（直接可控）2006年3月13日北京79勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計(jì)分卡（HR部范例）：確定考核指標(biāo)人力資源部職能編制部門平衡計(jì)分卡（HR部范例）：確定績效考核辦法首先確定各項(xiàng)績效指標(biāo)應(yīng)確保完成程度，以此為中值，分別向上下兩頭擴(kuò)展，超過部分分為中上、上，完不成部分分為中下、下，共設(shè)五檔其次確定總分值和各指標(biāo)權(quán)重，配分到各指標(biāo)及其各個檔次，一般為1000分制如勞動生產(chǎn)率指標(biāo)，確保完成3萬元/人年，超過部分30001元-31000元為中上，31001元以上為上；28000元-29999元為中下，27999元以下為下，該指標(biāo)配130分，五檔次各自配分為上（130分）、中上（115分）、中（100分）、中下（85分）、下（70分）2006年3月13日北京80勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計(jì)分卡（HR部范例）：確定績效考核辦法首先確定各編制部門平衡計(jì)分卡（人力資源部范例）2006年3月13日北京81勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計(jì)分卡（人力資源部范例）2006年3月13日北京編制員工個人平衡計(jì)分卡：指標(biāo)分類業(yè)績指標(biāo)員工在履行崗位工作職責(zé)過程中所做出的工作成績行為指標(biāo)員工履行崗位工作職責(zé)時工作流程和行為狀況態(tài)度指標(biāo)員工對公司、團(tuán)隊(duì)、他人、工作本身較持久的肯定或否定的內(nèi)在反映傾向能力指標(biāo)員工完成崗位工作所應(yīng)具備的技能和個性心理特征2006年3月13日北京82勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計(jì)分卡：指標(biāo)分類業(yè)績指標(biāo)員工在履行崗位工作職編制員工個人平衡計(jì)分卡：與部門關(guān)鍵績效指標(biāo)對接部門主要負(fù)責(zé)人的業(yè)績指標(biāo)與本部門績效指標(biāo)相同部門副職的業(yè)績指標(biāo)在本部門績效指標(biāo)中按其分工確定，有所側(cè)重其他員工業(yè)績指標(biāo)以其崗位說明書規(guī)定的職責(zé)為基礎(chǔ)，按本部門績效指標(biāo)分解對接確定2006年3月13日北京83勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計(jì)分卡：與部門關(guān)鍵績效指標(biāo)對接部門主要負(fù)責(zé)人編制員工個人平衡計(jì)分卡：確定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)其中，對管理類、技術(shù)類、營銷類、操作類崗位應(yīng)各有不同選取管理類中，決策職種、調(diào)控職種、執(zhí)行職種應(yīng)有不同選取行為指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)行為基準(zhǔn)執(zhí)行情況、工作效率、遵章守紀(jì)責(zé)任感、積極性、主動性、協(xié)調(diào)性決策能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、綜合分析能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、學(xué)習(xí)能力、表達(dá)能力、人際交往能力等2006年3月13日北京84勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計(jì)分卡：確定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)其中，對管理類、編制員工個人平衡計(jì)分卡：確定員工績效考核辦法首先，確定總分?jǐn)?shù)，一般為100分制其次，確定權(quán)重，員工業(yè)績指標(biāo)權(quán)重應(yīng)大一些，行為、態(tài)度、能力指標(biāo)權(quán)重小一些，前者與后者一般為7∶3再次，確定各指標(biāo)考核分級標(biāo)準(zhǔn)，一般分為五檔，優(yōu)、良、中、弱、差，按本指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別配分2006年3月13日北京85勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計(jì)分卡：確定員工績效考核辦法首先，確定總分?jǐn)?shù)2006年3月13日北京86勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2006年3月13日北京86勞動和社會保障部勞動工資研究所制定并實(shí)施綜合績效考核制度明確考核范圍、考核對象明確考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)明確考核周期明確考核關(guān)系明確考核結(jié)果使用考核誰？考核什么？月、季、年？誰考核？用于那些方面，如發(fā)放績效工資、晉升、培訓(xùn)、改進(jìn)績效等2006年3月13日北京87勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員制定并實(shí)施綜合績效考核制度明確考核范圍、考核對象明確考核指標(biāo)四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（二）某公司實(shí)行BSC，經(jīng)過2005年一年運(yùn)行，達(dá)到以下效果：通過指標(biāo)的層層分解，建立公司發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和各單位及其員工工作之間的有機(jī)聯(lián)系，傳遞壓力，聚焦公司目標(biāo)，建立以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)通過完善的績效管理循環(huán)，科學(xué)評價各單位及其員工的績效，促進(jìn)其工作的不斷改善和績效的不斷提升通過一系列的溝通和培訓(xùn)，使公司的績效管理系統(tǒng)在公司高層達(dá)成一致、上下達(dá)成一致，初步建立以績效為導(dǎo)向的績效管理文化氛圍2006年3月13日北京88勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（二）某公司實(shí)行B梳理公司級KPI企業(yè)愿景國際知名國內(nèi)一流目標(biāo)五戰(zhàn)略一戰(zhàn)略二戰(zhàn)略四戰(zhàn)略三戰(zhàn)略五財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三所有者滿意員工幸福技術(shù)領(lǐng)先管理領(lǐng)先質(zhì)量領(lǐng)先素質(zhì)領(lǐng)先業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略一效益提升戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略管理創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)量品牌戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素效益提升資產(chǎn)保值增值技術(shù)改造技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品零缺陷質(zhì)量增值服務(wù)管理體制創(chuàng)新優(yōu)化管理流程高素質(zhì)人才關(guān)鍵員工流失國際市場開發(fā)國內(nèi)市場開發(fā)資本運(yùn)作2006年3月13日北京89勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員梳理公司級KPI企業(yè)愿景國際知名目標(biāo)五戰(zhàn)略一戰(zhàn)略二戰(zhàn)略四戰(zhàn)略從公司級KPI分解到部門級KPI公司級財(cái)務(wù)指標(biāo)公司級非財(cái)務(wù)指標(biāo)部門銷售收入應(yīng)收帳款客戶滿意度培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率部門一銷售收入外商滿意度培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率部門二應(yīng)收帳款內(nèi)部客戶滿意度部門三銷售收入領(lǐng)導(dǎo)滿意度培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率部門四貨款回收額內(nèi)部客戶滿意度2006年3月13日北京90勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員從公司級KPI分解到部門級KPI公司級財(cái)務(wù)指標(biāo)公司級非財(cái)務(wù)指從部門級KPI分解到崗位級KPI本部門財(cái)務(wù)指標(biāo)本部門非財(cái)務(wù)指標(biāo)崗位可控費(fèi)用工作計(jì)劃完成率招聘有效率崗位一招聘費(fèi)用工作計(jì)劃完成率崗位二培訓(xùn)費(fèi)用工作計(jì)劃完成率崗位三招待及其他費(fèi)用工作計(jì)劃完成率崗位四工作計(jì)劃完成率招聘有效率2006年3月13日北京91勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員從部門級KPI分解到崗位級KPI本部門財(cái)務(wù)指標(biāo)本部門非財(cái)務(wù)指KPI評價細(xì)則2006年3月13日北京92勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員KPI評價細(xì)則2006年3月13日北京92勞動和社會保障部勞勞動工資研究所咨詢項(xiàng)目簡介人力資源開發(fā)管理協(xié)調(diào)監(jiān)控激勵開發(fā)更新民主管理勞動關(guān)系勞動爭議工作流程權(quán)限劃分績效考核工作分析保險計(jì)劃福利待遇中長期激勵薪酬分配精神鼓勵職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)企業(yè)文化解聘退休招聘甑選HR規(guī)劃勞動工資研究所提供人力資源管理平臺的整體解決方案2006年3月13日北京93勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員勞動工資研究所咨詢項(xiàng)目簡介人力資源協(xié)調(diào)監(jiān)控激勵開發(fā)更新民主管已取得的咨詢經(jīng)驗(yàn)上海寶鋼寧夏煤業(yè)成都航空儀表中海油總公司中石油總公司中旅社總社海南航空中國電子科技集團(tuán)公司14所北京鐵路信號設(shè)計(jì)院東勝精攻石油北京國際電力北京城市開發(fā)中央直屬的12家科研院所中煤總公司海洋石油工程央行清算中心安徽國元海南水泥中魯果汁桂林旅游一汽金川集團(tuán)齊魯石化神華集團(tuán)北京內(nèi)燃機(jī)廠中石化石家莊中國科學(xué)院管理局國務(wù)院管理中心武漢健民等80多家2006年3月13日北京94勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員已取得的咨詢經(jīng)驗(yàn)上海寶鋼北京國際電力一汽2006年3月13日感謝中企協(xié)培訓(xùn)中心領(lǐng)導(dǎo)和與會代表對本次授課的支持與幫助！2006年3月13日北京95勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員感謝中企協(xié)培訓(xùn)中心領(lǐng)導(dǎo)和與會代表對本次授課的支持與幫助！20引入KPI和BSC，改進(jìn)完善中國企業(yè)的績效管理體系主講人：馬小麗勞動工資研究所研究員薪酬績效設(shè)計(jì)項(xiàng)目主持人2006年3月13日北京96勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引入KPI和BSC，改進(jìn)完善中國企業(yè)的績效管理體系主講人：馬馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員,中國勞動保障科學(xué)研究院學(xué)術(shù)評審委員會委員從事20余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和理論政策研究,著書多部,公開發(fā)表論文文章百余萬字,曾被破格評聘為副研究員主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設(shè)計(jì)工作全國各類培訓(xùn)班授課上百場2006年3月13日北京97勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗單位:勞動保障部勞動工資研究所電話手)；(010)64941049(辦)傳真:(010)64925615電子郵箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝陽區(qū)惠新西街17號工資所郵編:1000292006年3月13日北京98勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗2006年3月13日北京3勞動和社會保障引言一：中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

2006年3月13日北京99勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言一：中國企業(yè)最大的管理黑洞2006年3月13日北京4勞動引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職位能力評估系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理組織管理人力資源管理2006年3月13日北京100勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人內(nèi)容提要一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？三、引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系四、案例分析2006年3月13日北京101勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員內(nèi)容提要一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析2006年3一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)績效管理績效指標(biāo)部門指標(biāo)公司指標(biāo)員工指標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)！2006年3月13日北京102勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰(zhàn)問題二：把績效考核混同為績效管理績效考核僅僅是績效管理的一部分績效管理績效實(shí)施績效計(jì)劃績效反饋績效考核績效運(yùn)用2006年3月13日北京103勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題二：把績效考核混同為績效管理績效績效實(shí)施績效計(jì)劃績效反饋問題三：對部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時代，對員工的考核還停留在德能勤績階段部門考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任制員工考核德能勤績據(jù)調(diào)研，80%以上的國有企業(yè)采取這種考核方式！考核理念和方法嚴(yán)重落后！2006年3月13日北京104勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題三：對部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時代，對員工的考核還停問題四：績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有形成對發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解指標(biāo)體系不健全、不系統(tǒng)，全部是滯后財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)沒有量化，導(dǎo)致績效管理成為人情管理2006年3月13日北京105勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題四：績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？（一）績效管理的涵義（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)（三）績效管理的責(zé)任（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)（六）績效管理的支撐體系（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果2006年3月13日北京106勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？（一）績效管理的（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，是指人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果績效管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，組織公司各單位及員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程2006年3月13日北京107勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業(yè)（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即績效發(fā)展循環(huán)，是“目標(biāo)設(shè)立、制訂計(jì)劃、過程管理、檢查評估、激勵報酬、反思反饋”的不斷重復(fù)的過程績效管理流程績效實(shí)施績效考核績效反饋面談績效結(jié)果運(yùn)用績效計(jì)劃2006年3月13日北京108勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)PDCI（Plan-Do-Chec績效結(jié)果運(yùn)用績效反饋面談績效考核績效實(shí)施績效計(jì)劃薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進(jìn)員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行績效反饋與面談，肯定成績，指出不足考核主體根據(jù)績效合同的履行情況對考核客體進(jìn)行考核開展工作，各個層次協(xié)同配合，做好績效實(shí)施績效管理的起點(diǎn)，制訂各單位及員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)2006年3月13日北京109勞動和社會保障部勞動工資研究所