企業(yè)戰(zhàn)略管理案例作業(yè)概要課件

制作人：@川曄公子企業(yè)戰(zhàn)略管理制作人：@川曄公子企業(yè)戰(zhàn)略管理1＿瀏覽目錄＿?一.愿景與戰(zhàn)略

?二.戰(zhàn)略管理?三.案例分析＿瀏覽目錄＿?一.愿景2

一.愿景與戰(zhàn)略

一.愿景與戰(zhàn)略

3它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。企業(yè)愿景也不斷地激勵(lì)著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)，聚焦企業(yè)管理八大領(lǐng)域，快速提升CEO自身領(lǐng)導(dǎo)力及管理能力籍此達(dá)到推動(dòng)企業(yè)成長的目的。?1.1企業(yè)的愿景它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念4中國指甲鉗大王梁伯強(qiáng)作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗(yàn)之談。從他進(jìn)入指甲鉗市場之前的自費(fèi)全球調(diào)研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業(yè)內(nèi)技術(shù)精英，設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的測檢中心和研發(fā)中心，搜羅大量國內(nèi)國際技術(shù)參數(shù)，找準(zhǔn)目標(biāo)競爭對手，經(jīng)過細(xì)心分析逐項(xiàng)對比，把實(shí)質(zhì)性的差距逐個(gè)攻破；到主動(dòng)出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經(jīng)銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護(hù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位：努力爭奪行業(yè)第一品牌，創(chuàng)立中國指甲鉗研發(fā)制造中心，制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，占領(lǐng)行業(yè)的制高點(diǎn)。提高競爭門檻，不斷為企業(yè)建立防火墻，不惜一切維護(hù)行業(yè)領(lǐng)先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個(gè)子男人是具備如此強(qiáng)烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。愿景案例——梁伯強(qiáng)的故事中國指甲鉗大王梁伯強(qiáng)作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗(yàn)之談。愿景案5企業(yè)愿景就像一股經(jīng)久不衰的推動(dòng)力激勵(lì)著企業(yè)不斷向前，那么這種非野心不能建立的持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展動(dòng)力系統(tǒng)是怎么構(gòu)建的呢？企業(yè)愿景就像一股經(jīng)久不衰的推動(dòng)力激勵(lì)著企業(yè)不斷向前，那么這種6為了實(shí)現(xiàn)野心，管理者們就不得不站在全局的至高點(diǎn)，就全局問題籌謀劃策。這也就是所謂的戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略就是指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。戰(zhàn)略：?1.2企業(yè)的戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)野心，管理者們就不得不站在全局的至高點(diǎn)，就全局問題籌7?1.3.1

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略<經(jīng)營戰(zhàn)略>是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的是基礎(chǔ)，也是企業(yè)家用來指揮競爭的經(jīng)營藝術(shù)。經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下經(jīng)營戰(zhàn)略，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。?1.3.1企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略<經(jīng)營戰(zhàn)略>是企業(yè)面對激烈變化8美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：?1.3.2

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲矗咭徊娇匆徊讲痪托辛藛?？愛默生每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：?1.3.2企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略“9?1.3.3

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略用機(jī)會和威脅評價(jià)和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位。原因在于：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動(dòng)綱領(lǐng)。?1.3.3企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略決策10全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。指導(dǎo)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)?，F(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競爭性：戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營戰(zhàn)略回答了企業(yè)在面對環(huán)境變化的條件下向何處去的問題，規(guī)定了企業(yè)的使命和目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑。根據(jù)以上定義，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下特征：?1.4企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行11

二.

戰(zhàn)略管理

二.戰(zhàn)略管理

12戰(zhàn)略管理（StrategyManagement），是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使組織和其所處的環(huán)境之間高度協(xié)調(diào)，而在制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中所采取的一系列決策和行動(dòng)的總和。戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運(yùn)作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護(hù)航。?2.1戰(zhàn)略管理的概念?2.1戰(zhàn)略管理的概念13包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)等四個(gè)環(huán)節(jié)。是一個(gè)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施?2.2

戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)等四個(gè)環(huán)節(jié)。是一個(gè)14?2.2.1

戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是在明確了企業(yè)經(jīng)營宗旨的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹?fù)P長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。?

確定使命與目標(biāo)?

外部環(huán)境分析?

評估內(nèi)部環(huán)境?2.2.1戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)15(1)確定使命與目標(biāo)明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱舜_定公司的使命，管理人員必須首先確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定以后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。表現(xiàn)最佳的公司，其目標(biāo)也往往是雄心勃勃的。(1)確定使命與目標(biāo)明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱舜_定公司的使命，管理人16(2)外部環(huán)境分析1

.宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。(2)外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的17(2)外部環(huán)境分析2.微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機(jī)會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。(2)外部環(huán)境分析2.微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對18(3)評估組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等罌粟的分析，以了解：分析的主要方面大致有：

企業(yè)能用于創(chuàng)造或者維持競爭優(yōu)勢的強(qiáng)勢

企業(yè)的核心競爭力，即對于未來成功有關(guān)鍵作用的那些少數(shù)的優(yōu)勢。如資產(chǎn)、技術(shù)等。

所需改進(jìn)的劣勢和進(jìn)行戰(zhàn)略改革的阻力組織的人力資源組織的物質(zhì)資源組織的財(cái)務(wù)資源組織的信息資源市場地位研究與開發(fā)工作(3)評估組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等罌粟19?2.2.2

戰(zhàn)略制定來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。SWTO分析往往是戰(zhàn)略制定的第一步。一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats?2.2.2戰(zhàn)略制定來源于內(nèi)部和外部分析的20?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部劣勢，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）【SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣】?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢21?SWTO分析SWTO的第一步是明確優(yōu)勢與劣勢。管理人員的任務(wù)就是分析并明確公司的在當(dāng)前環(huán)境下面臨的優(yōu)勢和劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境和中當(dāng)前過著將來可能出現(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析，必須加以考慮的機(jī)會或威脅。提供的4種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（SO）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）防御型戰(zhàn)略（WT）多種經(jīng)營型戰(zhàn)略（ST）?SWTO分析22?SWTO分析過程中應(yīng)該注意的幾個(gè)問題企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機(jī)會與威脅常常是相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)的優(yōu)勢應(yīng)該與環(huán)境中的機(jī)會相對應(yīng)企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到其弱點(diǎn)對環(huán)境中的威脅來說是特別脆弱的。在可能的情況下，企業(yè)應(yīng)利用其優(yōu)勢力量來克服環(huán)境中的威脅。?SWTO分析過程中應(yīng)該注意的幾個(gè)問題企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)23?2.2.3

制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動(dòng)。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面分別舉例如右：具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。?2.2.3制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于24?2.2.3

戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。②調(diào)動(dòng)資源③管理變革①組織調(diào)整調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。?2.2.3戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程25?2.2.3

戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。并且，再好的戰(zhàn)略計(jì)劃，如果不恰當(dāng)?shù)膹氐棕瀼?，那么也只是一?xiàng)完備的計(jì)劃，它并不會自行取得成功。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)是非常關(guān)鍵的。值得每一位企業(yè)管理者去用心去關(guān)注。?2.2.3戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性26

三.案例分析

三.案例分析

27中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。?3.1

案例——中國平安保險(xiǎn)的成功中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信28?3.1

案例——中國平安保險(xiǎn)的成功?3.1案例——中國平安保險(xiǎn)的成功29?3.1

案例——中國平安保險(xiǎn)的成功?3.1案例——中國平安保險(xiǎn)的成功30?3.1

案例——中國平安保險(xiǎn)的成功平安保險(xiǎn)公司正是基于上述分析，制定一系列的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而能夠充分挖掘各種渠道的低成本優(yōu)勢，高效而快捷地向廣大個(gè)人或者團(tuán)體客戶提供特定、彌補(bǔ)其個(gè)人綜合理財(cái)需要的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)產(chǎn)品。同事，大力開發(fā)各種經(jīng)融業(yè)務(wù)，共享客戶資源，使中國平安保險(xiǎn)公司成為中國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場的成本、技術(shù)的領(lǐng)先者。?3.1案例——中國平安保險(xiǎn)的成功31泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。

1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時(shí)，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。?3.2.1

案例——為什么它失敗了？泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空32為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經(jīng)濟(jì)衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國大民航公司。?3.2.1

案例——為什么它失敗了？?3.2.1案例——為什么它失敗了？33主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預(yù)測失誤。

一是對市場需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場蕭條。三是在企業(yè)快速成長時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。?3.2.2

為什么泛美公司會失?。课覀兛梢詮闹械玫絾⑹荆菏紫?，對市場變動(dòng)趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。?3.2.2為什么泛美公司會失??？34謝謝觀賞！企業(yè)戰(zhàn)略管理案例作業(yè)概要課件35制作人：@川曄公子企業(yè)戰(zhàn)略管理制作人：@川曄公子企業(yè)戰(zhàn)略管理36＿瀏覽目錄＿?一.愿景與戰(zhàn)略

?二.戰(zhàn)略管理?三.案例分析＿瀏覽目錄＿?一.愿景37

一.愿景與戰(zhàn)略

一.愿景與戰(zhàn)略

38它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。企業(yè)愿景也不斷地激勵(lì)著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)，聚焦企業(yè)管理八大領(lǐng)域，快速提升CEO自身領(lǐng)導(dǎo)力及管理能力籍此達(dá)到推動(dòng)企業(yè)成長的目的。?1.1企業(yè)的愿景它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念39中國指甲鉗大王梁伯強(qiáng)作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗(yàn)之談。從他進(jìn)入指甲鉗市場之前的自費(fèi)全球調(diào)研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業(yè)內(nèi)技術(shù)精英，設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的測檢中心和研發(fā)中心，搜羅大量國內(nèi)國際技術(shù)參數(shù)，找準(zhǔn)目標(biāo)競爭對手，經(jīng)過細(xì)心分析逐項(xiàng)對比，把實(shí)質(zhì)性的差距逐個(gè)攻破；到主動(dòng)出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經(jīng)銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護(hù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位：努力爭奪行業(yè)第一品牌，創(chuàng)立中國指甲鉗研發(fā)制造中心，制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，占領(lǐng)行業(yè)的制高點(diǎn)。提高競爭門檻，不斷為企業(yè)建立防火墻，不惜一切維護(hù)行業(yè)領(lǐng)先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個(gè)子男人是具備如此強(qiáng)烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。愿景案例——梁伯強(qiáng)的故事中國指甲鉗大王梁伯強(qiáng)作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗(yàn)之談。愿景案40企業(yè)愿景就像一股經(jīng)久不衰的推動(dòng)力激勵(lì)著企業(yè)不斷向前，那么這種非野心不能建立的持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展動(dòng)力系統(tǒng)是怎么構(gòu)建的呢？企業(yè)愿景就像一股經(jīng)久不衰的推動(dòng)力激勵(lì)著企業(yè)不斷向前，那么這種41為了實(shí)現(xiàn)野心，管理者們就不得不站在全局的至高點(diǎn)，就全局問題籌謀劃策。這也就是所謂的戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略就是指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。戰(zhàn)略：?1.2企業(yè)的戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)野心，管理者們就不得不站在全局的至高點(diǎn)，就全局問題籌42?1.3.1

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略<經(jīng)營戰(zhàn)略>是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的是基礎(chǔ)，也是企業(yè)家用來指揮競爭的經(jīng)營藝術(shù)。經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下經(jīng)營戰(zhàn)略，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。?1.3.1企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略<經(jīng)營戰(zhàn)略>是企業(yè)面對激烈變化43美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：?1.3.2

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲矗咭徊娇匆徊讲痪托辛藛?？愛默生每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：?1.3.2企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略“44?1.3.3

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略用機(jī)會和威脅評價(jià)和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位。原因在于：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動(dòng)綱領(lǐng)。?1.3.3企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略決策45全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。指導(dǎo)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)?，F(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競爭性：戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營戰(zhàn)略回答了企業(yè)在面對環(huán)境變化的條件下向何處去的問題，規(guī)定了企業(yè)的使命和目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑。根據(jù)以上定義，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下特征：?1.4企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行46

二.

戰(zhàn)略管理

二.戰(zhàn)略管理

47戰(zhàn)略管理（StrategyManagement），是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使組織和其所處的環(huán)境之間高度協(xié)調(diào)，而在制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中所采取的一系列決策和行動(dòng)的總和。戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運(yùn)作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護(hù)航。?2.1戰(zhàn)略管理的概念?2.1戰(zhàn)略管理的概念48包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)等四個(gè)環(huán)節(jié)。是一個(gè)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施?2.2

戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)等四個(gè)環(huán)節(jié)。是一個(gè)49?2.2.1

戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是在明確了企業(yè)經(jīng)營宗旨的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹?fù)P長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。?

確定使命與目標(biāo)?

外部環(huán)境分析?

評估內(nèi)部環(huán)境?2.2.1戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)50(1)確定使命與目標(biāo)明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱舜_定公司的使命，管理人員必須首先確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定以后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。表現(xiàn)最佳的公司，其目標(biāo)也往往是雄心勃勃的。(1)確定使命與目標(biāo)明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱舜_定公司的使命，管理人51(2)外部環(huán)境分析1

.宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。(2)外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的52(2)外部環(huán)境分析2.微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機(jī)會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。(2)外部環(huán)境分析2.微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對53(3)評估組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等罌粟的分析，以了解：分析的主要方面大致有：

企業(yè)能用于創(chuàng)造或者維持競爭優(yōu)勢的強(qiáng)勢

企業(yè)的核心競爭力，即對于未來成功有關(guān)鍵作用的那些少數(shù)的優(yōu)勢。如資產(chǎn)、技術(shù)等。

所需改進(jìn)的劣勢和進(jìn)行戰(zhàn)略改革的阻力組織的人力資源組織的物質(zhì)資源組織的財(cái)務(wù)資源組織的信息資源市場地位研究與開發(fā)工作(3)評估組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等罌粟54?2.2.2

戰(zhàn)略制定來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。SWTO分析往往是戰(zhàn)略制定的第一步。一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats?2.2.2戰(zhàn)略制定來源于內(nèi)部和外部分析的55?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部劣勢，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）【SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣】?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢56?SWTO分析SWTO的第一步是明確優(yōu)勢與劣勢。管理人員的任務(wù)就是分析并明確公司的在當(dāng)前環(huán)境下面臨的優(yōu)勢和劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境和中當(dāng)前過著將來可能出現(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析，必須加以考慮的機(jī)會或威脅。提供的4種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（SO）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）防御型戰(zhàn)略（WT）多種經(jīng)營型戰(zhàn)略（ST）?SWTO分析57?SWTO分析過程中應(yīng)該注意的幾個(gè)問題企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機(jī)會與威脅常常是相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)的優(yōu)勢應(yīng)該與環(huán)境中的機(jī)會相對應(yīng)企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到其弱點(diǎn)對環(huán)境中的威脅來說是特別脆弱的。在可能的情況下，企業(yè)應(yīng)利用其優(yōu)勢力量來克服環(huán)境中的威脅。?SWTO分析過程中應(yīng)該注意的幾個(gè)問題企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)58?2.2.3

制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動(dòng)。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面分別舉例如右：具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。?2.2.3制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于59?2.2.3

戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。②調(diào)動(dòng)資源③管理變革①組織調(diào)整調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。?2.2.3戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程60?2.2.3

戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。并且，再好的戰(zhàn)略計(jì)劃，如果不恰當(dāng)?shù)膹氐棕瀼?，那么也只是一?xiàng)完備的計(jì)劃，它并不會自行取得成功。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)是非常關(guān)鍵的。值得每一位企業(yè)管理者去用心去關(guān)注。?2.2.3戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性61

三.案例分析

三.案例分析

62中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服