第六章-短期經(jīng)營(yíng)決策-《管理會(huì)計(jì)》課件

管理會(huì)計(jì)第六單元——短期經(jīng)營(yíng)決策管理會(huì)計(jì)職業(yè)能力目標(biāo)

專業(yè)能力1.能解釋短期經(jīng)營(yíng)決策的概念；2·能說(shuō)出決策的相關(guān)成本和非相關(guān)成本；3·能進(jìn)行生產(chǎn)決策；4·能進(jìn)行定價(jià)決策。職業(yè)核心能力：1.自我學(xué)習(xí)與管理能力2.信息收集與處理能力3.交流溝通與協(xié)調(diào)能力4.問(wèn)題分析與解決能力5.設(shè)計(jì)革新與創(chuàng)新能力職業(yè)能力目標(biāo)專業(yè)能力職業(yè)核心能力：6．1短期經(jīng)營(yíng)決策概述6.1.1短期經(jīng)營(yíng)決策的概念短期經(jīng)營(yíng)決策，是指對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響在一年以內(nèi)的各種專門業(yè)務(wù)的決策。如，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策，零部件是自制還是外購(gòu)的決策，是否接受追加訂貨的決策等。

6．1短期經(jīng)營(yíng)決策概述6.1.1短期經(jīng)營(yíng)決策的概念短期1．提出決策問(wèn)題，明確決策目標(biāo)2．搜集相關(guān)信息3．制定可行性的備選方案4．通過(guò)定性和定量分析對(duì)備選方案作出評(píng)價(jià)，選擇最優(yōu)方案5．決策方案的實(shí)施和控制6.1短期經(jīng)營(yíng)決策概述6.1.2短期經(jīng)營(yíng)決策分析的程序1．提出決策問(wèn)題，明確決策目標(biāo)6.1短期經(jīng)營(yíng)決策概述66．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念1．差量成本差量成本又稱差別成本，有廣義和狹義之分。廣義的差量成本是指兩個(gè)備選方案之間預(yù)計(jì)成本的差異額。如某企業(yè)需要W零件，若自制，其單位成本為105元，若外購(gòu)每件成本為102元，自制與外購(gòu)兩方案進(jìn)行比較，每件產(chǎn)品的差量成本為3元。

狹義的差量成本是指不同產(chǎn)量水平的兩方案形成的成本差異。這種差異是由生產(chǎn)能力利用程度不同造成的。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念1．6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念2．機(jī)會(huì)成本

機(jī)會(huì)成本是指在若干個(gè)備選方案中因選擇一個(gè)方案而放棄另一個(gè)方案所喪失的潛在的收益，這種被放棄的潛在收益叫做所選方案的機(jī)會(huì)成本。如果在兩個(gè)以上方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案，所選方案的機(jī)會(huì)成本就是所放棄次優(yōu)方案的預(yù)期收益。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念2．思考生活中存在機(jī)會(huì)成本嗎？舉例說(shuō)明。思考生活中存在機(jī)會(huì)成本嗎？舉例說(shuō)明。6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念3.可避免成本與不可避免成本可避免成本是指直接與某一方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否直接取決于該方案是否被采納的成本。如，企業(yè)決定是否投產(chǎn)某項(xiàng)新產(chǎn)品，如果投產(chǎn)，則需要增加一臺(tái)設(shè)備，該設(shè)備的成本直接與投產(chǎn)新產(chǎn)品的方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否取決于是否投產(chǎn)新產(chǎn)品，屬于可避免成本。如果該設(shè)備無(wú)論是否投產(chǎn)新產(chǎn)品都需要購(gòu)買，那么設(shè)備的成本就應(yīng)該屬于不可避免成本。6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念36.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念4.可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本是指在財(cái)力負(fù)擔(dān)有限的情況下，可以延期實(shí)施，不會(huì)對(duì)企業(yè)有很大影響的已經(jīng)選定方案的成本。不可延緩成本是指對(duì)已經(jīng)選定的某方案必須立即實(shí)施，否則將會(huì)對(duì)全局產(chǎn)生重要影響的成本。

6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念4.6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念5.沉沒(méi)成本沉沒(méi)成本也叫過(guò)去成本，是指已經(jīng)發(fā)生的、不能回收的成本。它們不會(huì)因現(xiàn)在或未來(lái)的行為而發(fā)生改變，因而，它們是決策無(wú)關(guān)成本。

ManagementAccounting6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念56．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念6.重置成本

重置成本，是與歷史成本相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念，又稱為現(xiàn)實(shí)成本。重置成本是指目前從市場(chǎng)上重新購(gòu)置一項(xiàng)原有資產(chǎn)所需支付的成本。由于技術(shù)進(jìn)步、通貨膨脹等因素的影響，一項(xiàng)資產(chǎn)的重置成本與歷史成本可能相差很多，在進(jìn)行決策分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的是重置成本而不是歷史成本。6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念66．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念7.付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是指在決策執(zhí)行當(dāng)期需支付的一定數(shù)額的現(xiàn)金，比如實(shí)施某項(xiàng)決策，就要支付購(gòu)料款、工資等。這種成本是未來(lái)決策必須動(dòng)用現(xiàn)金支付的成本，與過(guò)去動(dòng)用的現(xiàn)金并已入賬的成本有所區(qū)別。它是決策實(shí)施的現(xiàn)金保證，也是在保證決策所需資金前提下，如何使現(xiàn)金付出最少所需考慮的重要指標(biāo)。6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念76．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念8.邊際成本邊際成本是指產(chǎn)量或服務(wù)數(shù)量每增加或減少一個(gè)單位所導(dǎo)致的成本變動(dòng)量。

6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念86．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念

9.專屬成本和共同成本專屬成本是指可以明確歸屬于某種產(chǎn)品或某個(gè)部門的固定成本。該成本的發(fā)生僅與這些特定的產(chǎn)品或者部門相關(guān)，屬于相關(guān)成本。如，企業(yè)為生產(chǎn)甲產(chǎn)品的專用設(shè)備計(jì)提的折舊，就是甲產(chǎn)品的專屬成本。共同成本是指為多種產(chǎn)品的生產(chǎn)或?yàn)槎鄠€(gè)部門的設(shè)置而發(fā)生的，應(yīng)由這些產(chǎn)品或部門共同承擔(dān)的成本，屬于無(wú)關(guān)成本。如，企業(yè)的某種設(shè)備用于生產(chǎn)甲、乙、丙等多種產(chǎn)品，該設(shè)備的折舊就是這幾種產(chǎn)品的共同成本。6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念9.專屬成本6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和非相關(guān)成本

相關(guān)成本，是指與特定決策相關(guān)，決策時(shí)必須考慮的未來(lái)成本。如：差量成本、機(jī)會(huì)成本、付現(xiàn)成本、邊際成本、重置成本、專屬成本、可避免成本等均屬于相關(guān)成本。。

非相關(guān)成本是指與特定決策無(wú)關(guān)的成本，決策時(shí)可以不考慮。如：共同成本和不可避免的成本等均屬于非相關(guān)成本ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.1差量分析法差量分析法就是根據(jù)兩個(gè)備選方案間的差量收入和差量成本計(jì)算的差量利潤(rùn)進(jìn)行最優(yōu)方案選擇的方法。差量一般包括：差量收入和差量成本6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.1差量分析法6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法

差量收入指兩個(gè)備選方案之間預(yù)期收入的差異數(shù)。差量成本指兩個(gè)備選方案之間預(yù)期成本的差異數(shù)。

只要差量收入大于差量成本，那么前一個(gè)方案是最優(yōu)的，反之則后一個(gè)方案為優(yōu)。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法差量收入指6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分析法只要比較不同方案的邊際貢獻(xiàn)的大小即可確定哪個(gè)方案最優(yōu)。這種在固定成本不變的情況下，通過(guò)比較不同備選方案所提供的邊際貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定最優(yōu)方案的方法，就稱為邊際貢獻(xiàn)分析法。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.3成本無(wú)差別點(diǎn)分析法

“成本無(wú)差別點(diǎn)”就是兩個(gè)備選方案的預(yù)期總成本相等時(shí)的業(yè)務(wù)量。成本無(wú)差別點(diǎn)分析法就通過(guò)確定兩個(gè)備選方案的成本無(wú)差別點(diǎn)來(lái)確定在什么業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)選擇哪個(gè)方案最優(yōu)的一種決策方法。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.3成本無(wú)差別點(diǎn)6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個(gè)備選方案，甲方案的固定成本大于乙方案的固定成本，甲方案的單位變動(dòng)成本小于乙方案的單位變動(dòng)成本。設(shè)甲方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為設(shè)乙方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為

6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個(gè)備選方案，6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)成本無(wú)差別點(diǎn)的業(yè)務(wù)量為，則：當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量低于成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量時(shí)，乙方案的總成本低于甲方案的總成本，乙方案為優(yōu)；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量高于成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量時(shí)，甲方案的總成本低于乙方案的總成本，選擇甲方案有利；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量等于成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量時(shí)，乙方案的總成本等于甲方案的總成本，選擇甲方案或乙方案均可。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)成本無(wú)差別點(diǎn)的業(yè)務(wù)量為思考是不是只要比較兩個(gè)備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出正確的決策？思考是不是只要比較兩個(gè)備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一，它主要討論企業(yè)短期內(nèi)是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)、以及生產(chǎn)量如何安排等問(wèn)題而進(jìn)行的相關(guān)決策。6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一，6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策是指在企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，利用一定的方法，對(duì)企業(yè)能夠生產(chǎn)的不同產(chǎn)品進(jìn)行比較、分析、選擇經(jīng)濟(jì)效益最好的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機(jī)器小時(shí)，可以用于生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，無(wú)論生產(chǎn)哪種產(chǎn)品都可以全部銷售出去，有關(guān)資料如下表所示。試根據(jù)表中資料分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機(jī)器小時(shí)，可以產(chǎn)品定額、單價(jià)及成本表

項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)816單價(jià)2030單位直接材料69單位直接人工47單位變動(dòng)制造費(fèi)用38固定制造費(fèi)用10000要求：用差量分析法分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品。產(chǎn)品定額、單價(jià)及成本表項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)81分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機(jī)器小時(shí)生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，它們的售價(jià)與單位變動(dòng)成本各不相同，需要先計(jì)算出兩種產(chǎn)品的最大產(chǎn)量，然后通過(guò)對(duì)預(yù)期總收入和總成本的計(jì)算進(jìn)行方案的比較與分析，從而作出決策。在本例中。固定成本總額在兩種方案中是相同的，因而在決策分析中屬于無(wú)關(guān)成本，可不必考慮。分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機(jī)器小時(shí)生產(chǎn)A產(chǎn)按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計(jì)算出兩種方案的最大產(chǎn)量。（2）計(jì)算兩個(gè)方案的差量收入、差量成本和差量利潤(rùn)。差量收入=500×20-250×30=10000-7500=2500（元）差量成本=500×13-250×24=6500-6000=500（元）差量利潤(rùn)=2500-500=2000（元）（3）選擇最優(yōu)方案。按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計(jì)算出兩種方案的最大產(chǎn)量。思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進(jìn)行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，為何在決策時(shí)對(duì)固定成本不加以考慮呢？這類決策除了使用差量分析法外，還可采取什么決策分析方法？思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進(jìn)行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，為何在決策時(shí)對(duì)6．4生產(chǎn)決策6.4.2開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的決策分析如果企業(yè)在安排了現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)后尚有剩余的生產(chǎn)能力可供利用，為避免生產(chǎn)設(shè)備的閑置浪費(fèi)，也為企業(yè)增加盈利或減少虧損，則需要對(duì)剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行安排。在企業(yè)可以同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品且都有銷路的情況下，是將剩余生產(chǎn)能力用來(lái)生產(chǎn)老產(chǎn)品，還是用來(lái)生產(chǎn)新產(chǎn)品？如果選擇生產(chǎn)新產(chǎn)品，又該選擇哪種新產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)？這就需要決策者做出決策。6．4生產(chǎn)決策6.4.2開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的決策分析案例2重慶兄弟集團(tuán)準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機(jī)器小時(shí)既可用于生產(chǎn)老產(chǎn)品A，也可用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品B和C,老產(chǎn)品A及新產(chǎn)品B和C的有關(guān)資料如下表所示。案例2重慶兄弟集團(tuán)準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機(jī)器小32項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價(jià)220120200單位變動(dòng)成本18080120單位定額機(jī)器小時(shí)8040100固定成本總額4000該企業(yè)是否應(yīng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。若開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，應(yīng)開(kāi)發(fā)哪種新產(chǎn)品？32項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價(jià)220120200單位變33根據(jù)以上資料分析如下：

項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品最大的生產(chǎn)量250500200銷售單價(jià)220120200單位變動(dòng)成本18080120單位邊際貢獻(xiàn)404080單位定額機(jī)器小時(shí)8040100邊際貢獻(xiàn)總額10000200001600033根據(jù)以上資料分析如下：

項(xiàng)目A產(chǎn)品B34作出決策1、應(yīng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；2、開(kāi)發(fā)B產(chǎn)品。34作出決策1、應(yīng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進(jìn)行決策分析時(shí)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利用剩余生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而購(gòu)買專用的模具，它屬于什么成本？在決策中需要考慮嗎？想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進(jìn)行決策分析時(shí)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)虧損產(chǎn)品，針對(duì)這種情況，企業(yè)是停止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)呢？還是繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品呢？還是轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品呢？6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策37一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義（二）虧損產(chǎn)品的種類實(shí)虧產(chǎn)品虛虧產(chǎn)品37一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義實(shí)虧產(chǎn)品虛虧38二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法2、邊際貢獻(xiàn)分析法38二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法39案例3重慶兄弟集團(tuán)2013年9月生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其有關(guān)資料如下表所示。

注：固定成本按三種產(chǎn)品的銷售收入比例分配。39案例340利潤(rùn)表１

項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計(jì)月銷售量100001500020000銷售單位1008090單位變動(dòng)成本605070銷售收入1000000120000018000004000000變動(dòng)成本總額60000075000014000002750000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500004000001250000固定成本2500003000004500001000000稅前利潤(rùn)1500001500005000025000040利潤(rùn)表１項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合412、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是實(shí)虧還是虛虧？問(wèn)題：412、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是42分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。方案二：停產(chǎn)丙產(chǎn)品。差量收入=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入

=4000000—2200000=1800000元差量成本=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本

=2750000—1350000=1400000

差量利潤(rùn)=差量收入—差量成本

=1800000—1400000=400000＞0

即：差量收入大于差量成本。42分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。43作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)減少利潤(rùn)400000元。！43作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)減少利潤(rùn)40044如該企業(yè)計(jì)劃當(dāng)年要使月稅前利潤(rùn)達(dá)到300000元，有人提出停產(chǎn)丙產(chǎn)品即可實(shí)現(xiàn)，那么事實(shí)是否如此呢？分析如下：44如該企業(yè)計(jì)劃當(dāng)年要使月稅前利潤(rùn)達(dá)到300000元，有人45利潤(rùn)表２項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計(jì)銷售收入100000012000002200000減：變動(dòng)成本6000007500001350000固定成本4545005455001000000稅前利潤(rùn)545009550015000045利潤(rùn)表２項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計(jì)銷售收入100046作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；2、停產(chǎn)丙產(chǎn)品不但不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)300000元，反而還會(huì)使整個(gè)企業(yè)虧損150000元。46作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；47

不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)300000呢？

想一想47不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)300000呢？48虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)為生產(chǎn)丁產(chǎn)品。按生產(chǎn)能力看，可以生產(chǎn)丁產(chǎn)品300000件，單價(jià)10元，單位變動(dòng)成本7元。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，需要發(fā)生專屬固定成本150000元。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，生產(chǎn)丁產(chǎn)品銷路不成問(wèn)題，企業(yè)是否應(yīng)該轉(zhuǎn)產(chǎn)？48虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能49生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入3000000變動(dòng)成本2100000邊際貢獻(xiàn)900000減：專屬固定成本150000

機(jī)會(huì)成本400000剩余邊際貢獻(xiàn)35000049生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入50轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丁產(chǎn)品合計(jì)銷售收入1000000120000030000005200000變動(dòng)成本60000075000021000003450000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500009000001750000專屬固定成本150000固定成本1000000稅前利潤(rùn)60000050轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項(xiàng)目甲產(chǎn)品51作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤(rùn)350000元，即整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)由原來(lái)的250000元增加到600000元。51作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤(rùn)3思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什么情況下可以轉(zhuǎn)產(chǎn)？思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購(gòu)的決策企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中常常面臨所需要零部件是自制還是外購(gòu)的問(wèn)題。從定性的角度看，外購(gòu)零部件，可以分享供應(yīng)上規(guī)?；a(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并且可以減少企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；而自制零部件，則可以控制質(zhì)量和保證及時(shí)供貨。從定量的角度分析，主要考慮外購(gòu)零部件的相關(guān)成本的大小。6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購(gòu)的決策54

零部件是自制還是外購(gòu)的決策決策方法：差量分析法成本無(wú)差別點(diǎn)法零部件需求量不確定零部件需求量確定54

零部件是自制還是外購(gòu)的決策零部件需求量不確定零部件需求55案例6重慶兄弟集團(tuán)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零件10000件。該企業(yè)目前的剩余生產(chǎn)能力可以制造甲零件，自制甲零件的單位生產(chǎn)成本為：直接材料20元，直接人工13元，變動(dòng)制造費(fèi)用2元，單位固定制造費(fèi)用5元。若外購(gòu)，甲零件的單價(jià)為32元，運(yùn)費(fèi)為40000元，試問(wèn)在以下不同的情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)。55案例6重慶兄弟集團(tuán)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零561、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備自制甲零件的成本=35×10000=350000外購(gòu)甲零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝10000元企業(yè)應(yīng)選擇自制甲零件。561、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備57（2）需要追加專屬設(shè)備如企業(yè)自制，需租入專用設(shè)備一臺(tái)，該設(shè)備的租金30000元，這時(shí)企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)？自制甲零件的成本=350000+30000=380000外購(gòu)零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝20000元企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)甲零件。57（2）需要追加專屬設(shè)備582、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以用于生產(chǎn)A產(chǎn)品4000件，A產(chǎn)品的銷售單價(jià)為20元/件，單位變動(dòng)成本為12元，單位固定成本是3元/件，預(yù)計(jì)A產(chǎn)品銷路不成問(wèn)題，那么企業(yè)是自制（不需要專用設(shè)備）還是外購(gòu)甲零件呢？582、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以59

分析如下：自制甲零件的成本=350000+32000=382000外購(gòu)零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝22000元企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)甲零件。59分析如下：60若企業(yè)外購(gòu)，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金收入為12000元；如自制需要租入一臺(tái)設(shè)備，年租金10000元，那么企業(yè)是自制還是外購(gòu)零部件呢？60若企業(yè)外購(gòu)，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金61分析如下：自制甲零件的成本=350000+12000+10000=372000外購(gòu)零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝12000元企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)甲零件。61分析如下：62想一想在作出零部件是自制還是外購(gòu)的決策時(shí)，什么時(shí)候要考慮專屬成本、什么時(shí)候要考慮機(jī)會(huì)成本？62想一想在作出零部件是自制還是外購(gòu)的決策時(shí)，63案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定。如自制，單位變動(dòng)生產(chǎn)成本為16元/件，每年將發(fā)生相應(yīng)的固定成本為30000元；若外購(gòu)，如果一次性購(gòu)買量在10000件以內(nèi)，外購(gòu)單價(jià)為20元/件；若購(gòu)買量在10000件以上，外購(gòu)單價(jià)可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購(gòu)的決策。63案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定64分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為，外購(gòu)方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為，需求量在10000件以下時(shí)成本平衡點(diǎn)的業(yè)務(wù)量為:因?yàn)?30000，=0=16，=20

符合條件＞，＜則：

30000+16=0+2064分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為65作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本低于自制成本，因此，應(yīng)選擇外購(gòu)方案；當(dāng)零部件的需求量大于7500小于10000件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本高于自制成本，因此，應(yīng)選擇自制方案。65作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本66

若購(gòu)買量在10000件以上，外購(gòu)單價(jià)可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購(gòu)的決策。66若購(gòu)買量在10000件以上，外購(gòu)單價(jià)可以降低10%。67分析兩方案的成本相等時(shí)的需要量設(shè)為則：67分析兩方案的成本相等時(shí)的需要量設(shè)為68作出決策當(dāng)零部件的需求量大于10000件小于15000件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本低于自制成本，因此，應(yīng)選擇外購(gòu)方案；當(dāng)零部件的需求量大于15000件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本高于自制成本，因此，應(yīng)選擇自制方案。68作出決策當(dāng)零部件的需求量大于10000件小于15000件想一想：

用成本無(wú)差別點(diǎn)分析法進(jìn)行決策評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題是什么？想一想：用成本無(wú)差別點(diǎn)分析法進(jìn)行決策評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題是什6．4生產(chǎn)決策6．4．5半成品是否進(jìn)一步加工的決策在實(shí)際工作中，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品既可直接對(duì)外出售，也可以進(jìn)一步加工后再出售。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)產(chǎn)品是直接出售還是進(jìn)一步深加工后再出售兩種方案進(jìn)行選擇。6．4生產(chǎn)決策6．4．5半成品是否進(jìn)一步加工的決策案例7重慶兄弟集團(tuán)生產(chǎn)C半成品10000件，單價(jià)為40元，單位變動(dòng)成本為20元，全年固定成本總額為100000元。若把C半成品進(jìn)一步深加工為D產(chǎn)品，則每件產(chǎn)品需追加變動(dòng)成本20元，產(chǎn)品的單價(jià)也提高為70元。

案例7重慶兄弟集團(tuán)生產(chǎn)C半成品10000件，單價(jià)為40（1）企業(yè)已經(jīng)具備進(jìn)一步加工10000件C半成品的能力，該生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移，且需要追加專屬固定成本30000元。問(wèn)該企業(yè)是直接出售C半成本品，還是進(jìn)一步加工成D產(chǎn)品后出售？第六章-短期經(jīng)營(yíng)決策-《管理會(huì)計(jì)》課件分析：生產(chǎn)半成品所發(fā)生的單位變動(dòng)成本20元和固定成本總額100000元屬于沉沒(méi)成本，與決策無(wú)關(guān)，故無(wú)須考慮。而進(jìn)一步加工追加的專屬固定成本則屬于決策相關(guān)成本，應(yīng)予以考慮。差量分析如下表所示。分析：生產(chǎn)半成品所發(fā)生的單位變動(dòng)成本20元和固定成本總額1074

差量分析表

項(xiàng)目進(jìn)一步加工直接出售差量相關(guān)收入70×10000=70000040×10000=400000300000相關(guān)成本23000000230000變動(dòng)成本20×10000=2000000專屬成本3000000差量利潤(rùn)7000074差量分析表項(xiàng)目進(jìn)一步加工直接出售差75作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)一步深加工后再出售的方案。

75作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)一步深加工后再（2）如企業(yè)只具備進(jìn)一步加工5000件C半成品的能力，不需追加專屬固定成本。該能力也可用于對(duì)外承攬加工業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)一年可獲得邊際貢獻(xiàn)60000元。在這種情況下該企業(yè)是直接出售C半成本品，還是進(jìn)一步加工成D產(chǎn)品后出售？（2）如企業(yè)只具備進(jìn)一步加工5000件C半成品的能力，不需追77

差量分析表

項(xiàng)目進(jìn)一步加工直接出售差量相關(guān)收入70×5000=35000040×5000=200000150000相關(guān)成本1600000160000其中：變動(dòng)成本20×5000=1000000機(jī)會(huì)成本60000差量利潤(rùn)－1000077差量分析表項(xiàng)目進(jìn)一步加工直接出售差78作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇直接出售的方案。78作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇直接出售的方案。6．4生產(chǎn)決策6．4．6生產(chǎn)工藝不同方案的決策企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，可能面臨不同工藝方案的選擇。一般情況下，采用先進(jìn)工藝生產(chǎn)時(shí)，所用的設(shè)備價(jià)值較高，日常的維護(hù)成本也較高，因此固定成本相對(duì)較高。但由于先進(jìn)工藝的生產(chǎn)效率高、材料消耗低等特點(diǎn)，變動(dòng)成本也較低。而采用普通工藝生產(chǎn)時(shí)則固定成本較低，但變動(dòng)成本部分相對(duì)較高。6．4生產(chǎn)決策6．4．6生產(chǎn)工藝不同方案的決策80生產(chǎn)工藝不同方案的決策方法：成本無(wú)差別點(diǎn)法。80生產(chǎn)工藝不同方案的決策方法：81案例8某企業(yè)生產(chǎn)S產(chǎn)品，有三種加工方案可供選擇，分別為手工加工、機(jī)械加工、自動(dòng)化設(shè)備加工。各方式下的變動(dòng)成本和固定成本的資料如下表所示。81案例8某企業(yè)生產(chǎn)S產(chǎn)品，有三種加工方案可供選擇，分82

相關(guān)成本數(shù)據(jù)

工藝方案固定成本單位變動(dòng)成本手工加工70025機(jī)械加工120020自動(dòng)化設(shè)備加工370010問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)選擇何種加工方案？82相關(guān)成本數(shù)據(jù)工藝方案固定成本單位變動(dòng)成本手工加工70

作出決策

當(dāng)產(chǎn)量小于100件時(shí)，企業(yè)應(yīng)該選擇手工加工方案，因?yàn)檫@時(shí)手工加工的總成本最低；當(dāng)產(chǎn)量在100～200件之間時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇機(jī)械加工方案，因?yàn)檫@時(shí)機(jī)械加工的總成本最低；當(dāng)產(chǎn)量大于250件時(shí)，應(yīng)采取自動(dòng)化生產(chǎn)方案，因?yàn)檫@時(shí)自動(dòng)化加工的總成本最低。

作出決策

當(dāng)產(chǎn)量小于100件時(shí)，企業(yè)應(yīng)該選擇手工加工方6．4生產(chǎn)決策6．4．7是否接受特殊訂貨的決策在實(shí)際工作中，企業(yè)在滿足正常渠道的銷售后，有時(shí)會(huì)遇到低價(jià)訂貨的情況。由于這些訂單的出價(jià)往往接近甚至低于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)看來(lái)，這種價(jià)格往往是不會(huì)被接受的，但在管理會(huì)計(jì)看來(lái)，這種訂價(jià)不一定就不能接受。

6．4生產(chǎn)決策6．4．7是否接受特殊訂85是否接受特殊訂貨的決策方法１、邊際貢獻(xiàn)分析法２、差量分析法85是否接受特殊訂貨的決策方法１、邊際貢獻(xiàn)分析法86案例9某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為10000件，目前的正常訂貨量為8000件，銷售單價(jià)為10元，成本構(gòu)成如下：直接材料3元直接人工2元變動(dòng)制造費(fèi)用1元固定制造費(fèi)用2元單位產(chǎn)品成本8元現(xiàn)有客戶要向該企業(yè)追加訂貨2000件，其價(jià)格為每件7元。有以下幾種情形：企業(yè)能否接受？86案例9某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為10087（1）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且不需追加專屬固定成本，是否接受訂貨？

采取“邊際貢獻(xiàn)分析法”分析如下：接受訂貨的邊際貢獻(xiàn)是：

項(xiàng)目金額銷售收入14000變動(dòng)成本總額12000貢獻(xiàn)邊際總額200087（1）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且不需追加專屬固定成本，是否88采用差量分析法分析項(xiàng)目接受訂貨不接受訂貨差量銷售收入940008000014000變動(dòng)成本600004800012000差量利潤(rùn)200088采用差量分析法分析項(xiàng)目接受訂貨不接受訂貨差量銷售收入9489作出決策應(yīng)該接受訂貨。89作出決策應(yīng)該接受訂貨。90（2）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且需追加專屬固定成本

如客戶對(duì)產(chǎn)品有特殊的要求，因此需要購(gòu)買專用設(shè)備一臺(tái)，價(jià)值1000元，此時(shí)是否接受訂貨？90（2）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且需追加專屬91接受訂貨的邊際貢獻(xiàn)分析表

項(xiàng)目金額銷售收入14000變動(dòng)成本總額12000貢獻(xiàn)邊際總額2000減：專屬固定成本1000剩余邊際貢獻(xiàn)100091接受訂貨的邊際貢獻(xiàn)分析表

項(xiàng)目金額銷售收92作出決策應(yīng)該接受訂貨。92作出決策應(yīng)該接受訂貨。93如剩余生產(chǎn)能力可以出租，可獲取租金收入3000元，且追加訂貨需要購(gòu)買模具一套，價(jià)值500元。是否接受訂貨呢？（3）剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移93如剩余生產(chǎn)能力可以出租，可獲取租金收入3000元，且追加94邊際貢獻(xiàn)分析表

項(xiàng)目金額銷售收入14000變動(dòng)成本總額12000貢獻(xiàn)邊際總額2000減：機(jī)會(huì)成本3000

專屬固定成本500剩余邊際貢獻(xiàn)-150094邊際貢獻(xiàn)分析表

項(xiàng)目金額銷售收入140095作出決策不能接受訂貨。95作出決策不能接受訂貨。96想一想如果上例中，剩余生產(chǎn)能力不用于出租，而是用于生產(chǎn)B產(chǎn)品1000件，售價(jià)為5元，單位變動(dòng)成本為3.5元，該企業(yè)是否該接受此項(xiàng)訂貨呢？96想一想如果上例中，剩余生產(chǎn)能力不用于出租，而是用于生2.利用剩余生產(chǎn)能力而暫時(shí)減少部分正常銷售的特殊訂貨

2.利用剩余生產(chǎn)能力而暫時(shí)減少部分正常銷售的特殊訂貨98案例10某企業(yè)生產(chǎn)D產(chǎn)品，正常生產(chǎn)能力為5000件，正常銷售量為4500件，尚有剩余生產(chǎn)能力且不能轉(zhuǎn)移。固定成本總額為400000元，正常銷售價(jià)格為350元，單位變動(dòng)成本為250元。這時(shí)有一外商前來(lái)訂貨1000件，最高出價(jià)為310元。企業(yè)是否接受這批特殊價(jià)格的訂貨？98案例10某企業(yè)生產(chǎn)D產(chǎn)品，正常生產(chǎn)能力為5099增量收益計(jì)算表項(xiàng)目金額增加的相關(guān)收入310×1000=310000增加的變動(dòng)成本250×1000=250000增加的邊際貢獻(xiàn)60000減：機(jī)會(huì)成本（減少的正常銷售）500×（350-250）=50000增量收益1000099項(xiàng)目金額增加的相關(guān)收入310×1000=100作出決策應(yīng)該接受訂貨。100作出決策應(yīng)該接受訂貨。101案例11某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為10000件，目前的正常訂貨量為8000件，銷售單價(jià)為10元，成本構(gòu)成如下：直接材料3元直接人工2元變動(dòng)制造費(fèi)用1元固定制造費(fèi)用2元單位產(chǎn)品成本8元現(xiàn)有客戶要向該企業(yè)追加訂貨2500件，其價(jià)格為每件7元。同時(shí)追加訂貨有特殊要求，需要增加專屬設(shè)備1000元。試分析企業(yè)是否應(yīng)接受該批訂貨。101案例11某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為100102增量收益計(jì)算表項(xiàng)目接受追加訂貨增加的相關(guān)收入7×2500=17500增加的變動(dòng)成本6×2500=15000增加的邊際貢獻(xiàn)2500減：專屬成本1000機(jī)會(huì)成本（減少的正常銷售）500×（10-6）=2000增量收益－500102增量收益計(jì)算表項(xiàng)目接受追加訂貨增加的相關(guān)收入7×2506.5定價(jià)決策6.5.1產(chǎn)品定價(jià)決策的意義及應(yīng)考慮的因素影響產(chǎn)品價(jià)格的因素很多，決策分析時(shí)主要考慮：產(chǎn)品價(jià)值；成本消耗；產(chǎn)品質(zhì)量；供求關(guān)系；價(jià)格彈性；定價(jià)目標(biāo)的導(dǎo)向；競(jìng)爭(zhēng)能力態(tài)勢(shì)；價(jià)格體系的完善程度；國(guó)家的價(jià)格政策及產(chǎn)品所處的壽命的周期階段6.5定價(jià)決策6.5.1產(chǎn)品定價(jià)決6.5定價(jià)決策6.5.2定價(jià)決策的基本定價(jià)方法1.成本加成法成本加成法是指先計(jì)算成本基數(shù)，然后在此基礎(chǔ)上加上一定的“成數(shù)”，通過(guò)“成數(shù)”獲得預(yù)期的利潤(rùn)，以此得到產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格。

6.5定價(jià)決策6.5.2定價(jià)決策的基本（1）完全成本加成定價(jià)法完全成本加成定價(jià)法就是在單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，加上一定比例的非生產(chǎn)成本和目標(biāo)利潤(rùn)作為產(chǎn)品的銷售價(jià)格的定價(jià)方法。（1）完全成本加成定價(jià)法完全成本加成定價(jià)法就是在單位產(chǎn)品生產(chǎn)案例12重慶兄弟集團(tuán)投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)年產(chǎn)銷量為2000件，投資報(bào)酬率為10%，單位產(chǎn)品直接材料12元，直接人工費(fèi)用8元，變動(dòng)制造費(fèi)用4元，固定制造費(fèi)用總額24000元，單位產(chǎn)品變動(dòng)銷售及管理費(fèi)用6元，固定銷售及管理費(fèi)用總額6000元，試采用完全成本加成定價(jià)法確定產(chǎn)品單價(jià)。案例12重慶兄弟集團(tuán)投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)解：（1）計(jì)算加成率加成率（2）確定單價(jià)單價(jià)=單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本×（1+加成率）=36×（1+50%）=54（元）解：（1）計(jì)算加成率（2）確定單價(jià)（2）變動(dòng)成本加成定價(jià)法變動(dòng)成本加成定價(jià)法就是以單位產(chǎn)品變動(dòng)成本的基礎(chǔ)上，加上一定比例的固定成本和目標(biāo)利潤(rùn)作為產(chǎn)品的銷售價(jià)格的定價(jià)方法。（2）變動(dòng)成本加成定價(jià)法變動(dòng)成本加成定價(jià)法就是以單位產(chǎn)品變動(dòng)案例13重慶兄弟集團(tuán)投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)年產(chǎn)銷量為2000件，投資報(bào)酬率為10%，單位產(chǎn)品直接材料12元，直接人工費(fèi)用8元，變動(dòng)制造費(fèi)用4元，固定制造費(fèi)用總額24000元，單位產(chǎn)品變動(dòng)銷售及管理費(fèi)用6元，固定銷售及管理費(fèi)用總額6000元，試采用變動(dòng)成本加成定價(jià)法確定產(chǎn)品單價(jià)。案例13重慶兄弟集團(tuán)投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)解：（1）計(jì)算加成率加成率（2）確定單價(jià)單價(jià)=30×（1+80%）=54（元）解：（1）計(jì)算加成率（2）確定單價(jià)6.5定價(jià)決策6.5.2定價(jià)決策的基本定價(jià)方法2.目標(biāo)成本定價(jià)法目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的定價(jià)方法，它以具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，目標(biāo)價(jià)格是指預(yù)計(jì)潛在顧客愿意為一種產(chǎn)品服務(wù)支付的價(jià)格。6.5定價(jià)決策6.5.2定價(jià)決策的基本6.5定價(jià)決策6.5.2定價(jià)決策的基本定價(jià)方法3.產(chǎn)品生命周期定價(jià)策略

產(chǎn)品生命周期包括產(chǎn)品的引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在產(chǎn)品的不同生命周期中，影響定價(jià)的因素不同，具體的定價(jià)策略也不同。6.5定價(jià)決策6.5.2定價(jià)決策的基本6.5定價(jià)決策引入期。在新產(chǎn)品面市階段，由于存在大量的不確定性，管理層需要在合理估計(jì)產(chǎn)品成本（現(xiàn)階段成本還是生命周期成本也是值得考慮的因素）和市場(chǎng)潛在需求的基礎(chǔ)上做出定價(jià)決策。常用的方法是：撇脂法定價(jià)。撇脂法定價(jià)是指在新產(chǎn)品上市時(shí)定出很高的價(jià)格，而在市場(chǎng)趨于成熟后再逐步降低價(jià)格。這樣做的目的是在市場(chǎng)初始形成的短期內(nèi)獲得最大化的壟斷利潤(rùn)，迅速補(bǔ)償產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推介費(fèi)用。這種方法的不利之處在于，高額的利潤(rùn)會(huì)在短時(shí)期內(nèi)引來(lái)大量的競(jìng)爭(zhēng)者。6.5定價(jià)決策引入期。在新產(chǎn)品面市階段，由于存6.5定價(jià)決策成長(zhǎng)期。在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期采用的是滲透法定價(jià)策略。滲透法定價(jià)是指在產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段制定較低的價(jià)格以期能在短時(shí)間內(nèi)得到市場(chǎng)的接受，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，等到市場(chǎng)地位已經(jīng)穩(wěn)固的時(shí)候，再逐步提高銷售價(jià)格。這種策略在試銷期初期會(huì)減少一部分利潤(rùn)，但它能有效排除其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。采取滲透法定價(jià)的企業(yè)以犧牲短期利益為代價(jià)換取長(zhǎng)久的市場(chǎng)地位，所以這是一種長(zhǎng)期的市場(chǎng)定價(jià)策略。6.5定價(jià)決策成長(zhǎng)期。在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期采用的是滲6.5定價(jià)決策成熟期。在成熟期，產(chǎn)品已經(jīng)被市場(chǎng)接受，市場(chǎng)份額也基本確定，企業(yè)主要根據(jù)占領(lǐng)的市場(chǎng)份額和相對(duì)品質(zhì)確定定價(jià)策略。由于規(guī)模化生產(chǎn)的原因，成熟期的產(chǎn)品成本一般比較低，價(jià)格高于平均成本，企業(yè)可能實(shí)現(xiàn)較穩(wěn)定的利潤(rùn)。在這個(gè)階段，企業(yè)可以通過(guò)附加功能等方法創(chuàng)造差異性，以拓展提價(jià)空間。6.5定價(jià)決策成熟期。在成熟期，產(chǎn)品已經(jīng)被市場(chǎng)6.5定價(jià)決策衰退期。在衰退期，產(chǎn)品剩余的壽命期間有限，企業(yè)基本不做研究開(kāi)發(fā)投入，也不擴(kuò)大生產(chǎn)能力。企業(yè)的目標(biāo)在于盡可能回收現(xiàn)金，并將收入的現(xiàn)金投入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。隨著市場(chǎng)需求的逐步減少，價(jià)格逐步下降，利潤(rùn)空間越來(lái)越有限，企業(yè)就逐步撤出市場(chǎng)。6.5定價(jià)決策衰退期。在衰退期，產(chǎn)品剩余的壽命管理會(huì)計(jì)第六單元——短期經(jīng)營(yíng)決策管理會(huì)計(jì)職業(yè)能力目標(biāo)

專業(yè)能力1.能解釋短期經(jīng)營(yíng)決策的概念；2·能說(shuō)出決策的相關(guān)成本和非相關(guān)成本；3·能進(jìn)行生產(chǎn)決策；4·能進(jìn)行定價(jià)決策。職業(yè)核心能力：1.自我學(xué)習(xí)與管理能力2.信息收集與處理能力3.交流溝通與協(xié)調(diào)能力4.問(wèn)題分析與解決能力5.設(shè)計(jì)革新與創(chuàng)新能力職業(yè)能力目標(biāo)專業(yè)能力職業(yè)核心能力：6．1短期經(jīng)營(yíng)決策概述6.1.1短期經(jīng)營(yíng)決策的概念短期經(jīng)營(yíng)決策，是指對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響在一年以內(nèi)的各種專門業(yè)務(wù)的決策。如，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策，零部件是自制還是外購(gòu)的決策，是否接受追加訂貨的決策等。

6．1短期經(jīng)營(yíng)決策概述6.1.1短期經(jīng)營(yíng)決策的概念短期1．提出決策問(wèn)題，明確決策目標(biāo)2．搜集相關(guān)信息3．制定可行性的備選方案4．通過(guò)定性和定量分析對(duì)備選方案作出評(píng)價(jià)，選擇最優(yōu)方案5．決策方案的實(shí)施和控制6.1短期經(jīng)營(yíng)決策概述6.1.2短期經(jīng)營(yíng)決策分析的程序1．提出決策問(wèn)題，明確決策目標(biāo)6.1短期經(jīng)營(yíng)決策概述66．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念1．差量成本差量成本又稱差別成本，有廣義和狹義之分。廣義的差量成本是指兩個(gè)備選方案之間預(yù)計(jì)成本的差異額。如某企業(yè)需要W零件，若自制，其單位成本為105元，若外購(gòu)每件成本為102元，自制與外購(gòu)兩方案進(jìn)行比較，每件產(chǎn)品的差量成本為3元。

狹義的差量成本是指不同產(chǎn)量水平的兩方案形成的成本差異。這種差異是由生產(chǎn)能力利用程度不同造成的。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念1．6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念2．機(jī)會(huì)成本

機(jī)會(huì)成本是指在若干個(gè)備選方案中因選擇一個(gè)方案而放棄另一個(gè)方案所喪失的潛在的收益，這種被放棄的潛在收益叫做所選方案的機(jī)會(huì)成本。如果在兩個(gè)以上方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案，所選方案的機(jī)會(huì)成本就是所放棄次優(yōu)方案的預(yù)期收益。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念2．思考生活中存在機(jī)會(huì)成本嗎？舉例說(shuō)明。思考生活中存在機(jī)會(huì)成本嗎？舉例說(shuō)明。6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念3.可避免成本與不可避免成本可避免成本是指直接與某一方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否直接取決于該方案是否被采納的成本。如，企業(yè)決定是否投產(chǎn)某項(xiàng)新產(chǎn)品，如果投產(chǎn)，則需要增加一臺(tái)設(shè)備，該設(shè)備的成本直接與投產(chǎn)新產(chǎn)品的方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否取決于是否投產(chǎn)新產(chǎn)品，屬于可避免成本。如果該設(shè)備無(wú)論是否投產(chǎn)新產(chǎn)品都需要購(gòu)買，那么設(shè)備的成本就應(yīng)該屬于不可避免成本。6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念36.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念4.可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本是指在財(cái)力負(fù)擔(dān)有限的情況下，可以延期實(shí)施，不會(huì)對(duì)企業(yè)有很大影響的已經(jīng)選定方案的成本。不可延緩成本是指對(duì)已經(jīng)選定的某方案必須立即實(shí)施，否則將會(huì)對(duì)全局產(chǎn)生重要影響的成本。

6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念4.6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念5.沉沒(méi)成本沉沒(méi)成本也叫過(guò)去成本，是指已經(jīng)發(fā)生的、不能回收的成本。它們不會(huì)因現(xiàn)在或未來(lái)的行為而發(fā)生改變，因而，它們是決策無(wú)關(guān)成本。

ManagementAccounting6.2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念56．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念6.重置成本

重置成本，是與歷史成本相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念，又稱為現(xiàn)實(shí)成本。重置成本是指目前從市場(chǎng)上重新購(gòu)置一項(xiàng)原有資產(chǎn)所需支付的成本。由于技術(shù)進(jìn)步、通貨膨脹等因素的影響，一項(xiàng)資產(chǎn)的重置成本與歷史成本可能相差很多，在進(jìn)行決策分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的是重置成本而不是歷史成本。6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念66．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念7.付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是指在決策執(zhí)行當(dāng)期需支付的一定數(shù)額的現(xiàn)金，比如實(shí)施某項(xiàng)決策，就要支付購(gòu)料款、工資等。這種成本是未來(lái)決策必須動(dòng)用現(xiàn)金支付的成本，與過(guò)去動(dòng)用的現(xiàn)金并已入賬的成本有所區(qū)別。它是決策實(shí)施的現(xiàn)金保證，也是在保證決策所需資金前提下，如何使現(xiàn)金付出最少所需考慮的重要指標(biāo)。6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念76．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念8.邊際成本邊際成本是指產(chǎn)量或服務(wù)數(shù)量每增加或減少一個(gè)單位所導(dǎo)致的成本變動(dòng)量。

6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念86．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念

9.專屬成本和共同成本專屬成本是指可以明確歸屬于某種產(chǎn)品或某個(gè)部門的固定成本。該成本的發(fā)生僅與這些特定的產(chǎn)品或者部門相關(guān)，屬于相關(guān)成本。如，企業(yè)為生產(chǎn)甲產(chǎn)品的專用設(shè)備計(jì)提的折舊，就是甲產(chǎn)品的專屬成本。共同成本是指為多種產(chǎn)品的生產(chǎn)或?yàn)槎鄠€(gè)部門的設(shè)置而發(fā)生的，應(yīng)由這些產(chǎn)品或部門共同承擔(dān)的成本，屬于無(wú)關(guān)成本。如，企業(yè)的某種設(shè)備用于生產(chǎn)甲、乙、丙等多種產(chǎn)品，該設(shè)備的折舊就是這幾種產(chǎn)品的共同成本。6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念9.專屬成本6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和非相關(guān)成本

相關(guān)成本，是指與特定決策相關(guān)，決策時(shí)必須考慮的未來(lái)成本。如：差量成本、機(jī)會(huì)成本、付現(xiàn)成本、邊際成本、重置成本、專屬成本、可避免成本等均屬于相關(guān)成本。。

非相關(guān)成本是指與特定決策無(wú)關(guān)的成本，決策時(shí)可以不考慮。如：共同成本和不可避免的成本等均屬于非相關(guān)成本ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營(yíng)決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.1差量分析法差量分析法就是根據(jù)兩個(gè)備選方案間的差量收入和差量成本計(jì)算的差量利潤(rùn)進(jìn)行最優(yōu)方案選擇的方法。差量一般包括：差量收入和差量成本6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.1差量分析法6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法

差量收入指兩個(gè)備選方案之間預(yù)期收入的差異數(shù)。差量成本指兩個(gè)備選方案之間預(yù)期成本的差異數(shù)。

只要差量收入大于差量成本，那么前一個(gè)方案是最優(yōu)的，反之則后一個(gè)方案為優(yōu)。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法差量收入指6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分析法只要比較不同方案的邊際貢獻(xiàn)的大小即可確定哪個(gè)方案最優(yōu)。這種在固定成本不變的情況下，通過(guò)比較不同備選方案所提供的邊際貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定最優(yōu)方案的方法，就稱為邊際貢獻(xiàn)分析法。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.3成本無(wú)差別點(diǎn)分析法

“成本無(wú)差別點(diǎn)”就是兩個(gè)備選方案的預(yù)期總成本相等時(shí)的業(yè)務(wù)量。成本無(wú)差別點(diǎn)分析法就通過(guò)確定兩個(gè)備選方案的成本無(wú)差別點(diǎn)來(lái)確定在什么業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)選擇哪個(gè)方案最優(yōu)的一種決策方法。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法6.3.3成本無(wú)差別點(diǎn)6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個(gè)備選方案，甲方案的固定成本大于乙方案的固定成本，甲方案的單位變動(dòng)成本小于乙方案的單位變動(dòng)成本。設(shè)甲方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為設(shè)乙方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為

6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個(gè)備選方案，6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)成本無(wú)差別點(diǎn)的業(yè)務(wù)量為，則：當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量低于成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量時(shí)，乙方案的總成本低于甲方案的總成本，乙方案為優(yōu)；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量高于成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量時(shí)，甲方案的總成本低于乙方案的總成本，選擇甲方案有利；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量等于成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量時(shí)，乙方案的總成本等于甲方案的總成本，選擇甲方案或乙方案均可。6．3短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法假設(shè)成本無(wú)差別點(diǎn)的業(yè)務(wù)量為思考是不是只要比較兩個(gè)備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出正確的決策？思考是不是只要比較兩個(gè)備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一，它主要討論企業(yè)短期內(nèi)是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)、以及生產(chǎn)量如何安排等問(wèn)題而進(jìn)行的相關(guān)決策。6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一，6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策是指在企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，利用一定的方法，對(duì)企業(yè)能夠生產(chǎn)的不同產(chǎn)品進(jìn)行比較、分析、選擇經(jīng)濟(jì)效益最好的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機(jī)器小時(shí)，可以用于生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，無(wú)論生產(chǎn)哪種產(chǎn)品都可以全部銷售出去，有關(guān)資料如下表所示。試根據(jù)表中資料分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機(jī)器小時(shí)，可以產(chǎn)品定額、單價(jià)及成本表

項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)816單價(jià)2030單位直接材料69單位直接人工47單位變動(dòng)制造費(fèi)用38固定制造費(fèi)用10000要求：用差量分析法分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品。產(chǎn)品定額、單價(jià)及成本表項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)81分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機(jī)器小時(shí)生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，它們的售價(jià)與單位變動(dòng)成本各不相同，需要先計(jì)算出兩種產(chǎn)品的最大產(chǎn)量，然后通過(guò)對(duì)預(yù)期總收入和總成本的計(jì)算進(jìn)行方案的比較與分析，從而作出決策。在本例中。固定成本總額在兩種方案中是相同的，因而在決策分析中屬于無(wú)關(guān)成本，可不必考慮。分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機(jī)器小時(shí)生產(chǎn)A產(chǎn)按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計(jì)算出兩種方案的最大產(chǎn)量。（2）計(jì)算兩個(gè)方案的差量收入、差量成本和差量利潤(rùn)。差量收入=500×20-250×30=10000-7500=2500（元）差量成本=500×13-250×24=6500-6000=500（元）差量利潤(rùn)=2500-500=2000（元）（3）選擇最優(yōu)方案。按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計(jì)算出兩種方案的最大產(chǎn)量。思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進(jìn)行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，為何在決策時(shí)對(duì)固定成本不加以考慮呢？這類決策除了使用差量分析法外，還可采取什么決策分析方法？思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進(jìn)行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，為何在決策時(shí)對(duì)6．4生產(chǎn)決策6.4.2開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的決策分析如果企業(yè)在安排了現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)后尚有剩余的生產(chǎn)能力可供利用，為避免生產(chǎn)設(shè)備的閑置浪費(fèi)，也為企業(yè)增加盈利或減少虧損，則需要對(duì)剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行安排。在企業(yè)可以同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品且都有銷路的情況下，是將剩余生產(chǎn)能力用來(lái)生產(chǎn)老產(chǎn)品，還是用來(lái)生產(chǎn)新產(chǎn)品？如果選擇生產(chǎn)新產(chǎn)品，又該選擇哪種新產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)？這就需要決策者做出決策。6．4生產(chǎn)決策6.4.2開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的決策分析案例2重慶兄弟集團(tuán)準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機(jī)器小時(shí)既可用于生產(chǎn)老產(chǎn)品A，也可用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品B和C,老產(chǎn)品A及新產(chǎn)品B和C的有關(guān)資料如下表所示。案例2重慶兄弟集團(tuán)準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機(jī)器小148項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價(jià)220120200單位變動(dòng)成本18080120單位定額機(jī)器小時(shí)8040100固定成本總額4000該企業(yè)是否應(yīng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。若開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，應(yīng)開(kāi)發(fā)哪種新產(chǎn)品？32項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價(jià)220120200單位變149根據(jù)以上資料分析如下：

項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品最大的生產(chǎn)量250500200銷售單價(jià)220120200單位變動(dòng)成本18080120單位邊際貢獻(xiàn)404080單位定額機(jī)器小時(shí)8040100邊際貢獻(xiàn)總額10000200001600033根據(jù)以上資料分析如下：

項(xiàng)目A產(chǎn)品B150作出決策1、應(yīng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；2、開(kāi)發(fā)B產(chǎn)品。34作出決策1、應(yīng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進(jìn)行決策分析時(shí)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利用剩余生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而購(gòu)買專用的模具，它屬于什么成本？在決策中需要考慮嗎？想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進(jìn)行決策分析時(shí)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)虧損產(chǎn)品，針對(duì)這種情況，企業(yè)是停止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)呢？還是繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品呢？還是轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品呢？6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策153一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義（二）虧損產(chǎn)品的種類實(shí)虧產(chǎn)品虛虧產(chǎn)品37一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義實(shí)虧產(chǎn)品虛虧154二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法2、邊際貢獻(xiàn)分析法38二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法155案例3重慶兄弟集團(tuán)2013年9月生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其有關(guān)資料如下表所示。

注：固定成本按三種產(chǎn)品的銷售收入比例分配。39案例3156利潤(rùn)表１

項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計(jì)月銷售量100001500020000銷售單位1008090單位變動(dòng)成本605070銷售收入1000000120000018000004000000變動(dòng)成本總額60000075000014000002750000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500004000001250000固定成本2500003000004500001000000稅前利潤(rùn)1500001500005000025000040利潤(rùn)表１項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合1572、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是實(shí)虧還是虛虧？問(wèn)題：412、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是158分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。方案二：停產(chǎn)丙產(chǎn)品。差量收入=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入

=4000000—2200000=1800000元差量成本=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本

=2750000—1350000=1400000

差量利潤(rùn)=差量收入—差量成本

=1800000—1400000=400000＞0

即：差量收入大于差量成本。42分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。159作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)減少利潤(rùn)400000元。！43作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)減少利潤(rùn)400160如該企業(yè)計(jì)劃當(dāng)年要使月稅前利潤(rùn)達(dá)到300000元，有人提出停產(chǎn)丙產(chǎn)品即可實(shí)現(xiàn)，那么事實(shí)是否如此呢？分析如下：44如該企業(yè)計(jì)劃當(dāng)年要使月稅前利潤(rùn)達(dá)到300000元，有人161利潤(rùn)表２項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計(jì)銷售收入100000012000002200000減：變動(dòng)成本6000007500001350000固定成本4545005455001000000稅前利潤(rùn)545009550015000045利潤(rùn)表２項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計(jì)銷售收入1000162作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；2、停產(chǎn)丙產(chǎn)品不但不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)300000元，反而還會(huì)使整個(gè)企業(yè)虧損150000元。46作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；163

不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)300000呢？

想一想47不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)300000呢？164虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)為生產(chǎn)丁產(chǎn)品。按生產(chǎn)能力看，可以生產(chǎn)丁產(chǎn)品300000件，單價(jià)10元，單位變動(dòng)成本7元。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，需要發(fā)生專屬固定成本150000元。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，生產(chǎn)丁產(chǎn)品銷路不成問(wèn)題，企業(yè)是否應(yīng)該轉(zhuǎn)產(chǎn)？48虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能165生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入3000000變動(dòng)成本2100000邊際貢獻(xiàn)900000減：專屬固定成本150000

機(jī)會(huì)成本400000剩余邊際貢獻(xiàn)35000049生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入166轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丁產(chǎn)品合計(jì)銷售收入1000000120000030000005200000變動(dòng)成本60000075000021000003450000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500009000001750000專屬固定成本150000固定成本1000000稅前利潤(rùn)60000050轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項(xiàng)目甲產(chǎn)品167作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤(rùn)350000元，即整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)由原來(lái)的250000元增加到600000元。51作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤(rùn)3思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什么情況下可以轉(zhuǎn)產(chǎn)？思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購(gòu)的決策企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中常常面臨所需要零部件是自制還是外購(gòu)的問(wèn)題。從定性的角度看，外購(gòu)零部件，可以分享供應(yīng)上規(guī)?；a(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并且可以減少企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；而自制零部件，則可以控制質(zhì)量和保證及時(shí)供貨。從定量的角度分析，主要考慮外購(gòu)零部件的相關(guān)成本的大小。6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購(gòu)的決策170

零部件是自制還是外購(gòu)的決策決策方法：差量分析法成本無(wú)差別點(diǎn)法零部件需求量不確定零部件需求量確定54

零部件是自制還是外購(gòu)的決策零部件需求量不確定零部件需求171案例6重慶兄弟集團(tuán)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零件10000件。該企業(yè)目前的剩余生產(chǎn)能力可以制造甲零件，自制甲零件的單位生產(chǎn)成本為：直接材料20元，直接人工13元，變動(dòng)制造費(fèi)用2元，單位固定制造費(fèi)用5元。若外購(gòu)，甲零件的單價(jià)為32元，運(yùn)費(fèi)為40000元，試問(wèn)在以下不同的情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)。55案例6重慶兄弟集團(tuán)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零1721、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備自制甲零件的成本=35×10000=350000外購(gòu)甲零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝10000元企業(yè)應(yīng)選擇自制甲零件。561、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備173（2）需要追加專屬設(shè)備如企業(yè)自制，需租入專用設(shè)備一臺(tái)，該設(shè)備的租金30000元，這時(shí)企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)？自制甲零件的成本=350000+30000=380000外購(gòu)零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝20000元企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)甲零件。57（2）需要追加專屬設(shè)備1742、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以用于生產(chǎn)A產(chǎn)品4000件，A產(chǎn)品的銷售單價(jià)為20元/件，單位變動(dòng)成本為12元，單位固定成本是3元/件，預(yù)計(jì)A產(chǎn)品銷路不成問(wèn)題，那么企業(yè)是自制（不需要專用設(shè)備）還是外購(gòu)甲零件呢？582、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以175

分析如下：自制甲零件的成本=350000+32000=382000外購(gòu)零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝22000元企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)甲零件。59分析如下：176若企業(yè)外購(gòu)，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金收入為12000元；如自制需要租入一臺(tái)設(shè)備，年租金10000元，那么企業(yè)是自制還是外購(gòu)零部件呢？60若企業(yè)外購(gòu)，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金177分析如下：自制甲零件的成本=350000+12000+10000=372000外購(gòu)零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝12000元企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)甲零件。61分析如下：178想一想在作出零部件是自制還是外購(gòu)的決策時(shí)，什么時(shí)候要考慮專屬成本、什么時(shí)候要考慮機(jī)會(huì)成本？62想一想在作出零部件是自制還是外購(gòu)的決策時(shí)，179案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定。如自制，單位變動(dòng)生產(chǎn)成本為16元/件，每年將發(fā)生相應(yīng)的固定成本為30000元；若外購(gòu)，如果一次性購(gòu)買量在10000件以內(nèi)，外購(gòu)單價(jià)為20元/件；若購(gòu)買量在10000件以上，外購(gòu)單價(jià)可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購(gòu)的決策。63案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定180分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為，外購(gòu)方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為，需求量在10000件以下時(shí)成本平衡點(diǎn)的業(yè)務(wù)量為:因?yàn)?30000，=0=16，=20

符合條件＞，＜則：

30000+16=0+2064分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動(dòng)成本為181作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本低于自制成本，因此，應(yīng)選擇外購(gòu)方案；當(dāng)零部件的需求量大于7500小于10000件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本高于自制成本，因此，應(yīng)選擇自制方案。65作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時(shí)，乙零件外購(gòu)成本182

若購(gòu)買量在10000件以上，外購(gòu)單價(jià)可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購(gòu)的決策。66若購(gòu)買量在10000件以上，外購(gòu)單價(jià)可以降低10%。183