現(xiàn)狀管理診斷報告（蘭州長城）稿課件

蘭州長城電工股份有限公司現(xiàn)狀管理診斷報告（討論稿）北京南洋林德投資顧問有限公司2001年11月北京長城電工蘭州長城電工股份有限公司北京南洋林德投資顧問有限公司長城電工前言南洋林德專業(yè)申明第一章盡職調(diào)查與本報告意義

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第一節(jié)本咨詢項目緣起

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…………………5

第二節(jié)項目組織與實施

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第三節(jié)本報告主要結論…

………………15第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營……………………17第一節(jié)捆綁上市典型個案………………17第二節(jié)上市以來經(jīng)營軌跡………………23

第三節(jié)企業(yè)目前整體運營………………34

第四節(jié)公司發(fā)展?jié)撛谖C………………47第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷………………………50第一節(jié)從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理………50

第二節(jié)長城電工組織架構功能與運作分析……………………57

目錄前言目錄第三節(jié)長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析……………69

第四節(jié)長城電工的思想觀念與企業(yè)文化……………………77

第四章長城電工管理創(chuàng)新研究途徑

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第一節(jié)南洋林德第二階段咨詢研究重點

……………………80第二節(jié)南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容………84

附件：建議長城電工進一步研究和解決的企業(yè)管理課題

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課題一長城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究

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課題二長城電工本部人力資源管理提升

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課題三長城電工各子公司經(jīng)營管理創(chuàng)新

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第三節(jié)長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析…前言

在雙方半年多時間以各種形式深入溝通，最終形成建立長期戰(zhàn)略合作關系之重大共識的基礎上，北京南洋林德投資顧問有限公司非常榮幸地擔任了蘭州長城電工股份有限公司企業(yè)管理模式創(chuàng)新的咨詢顧問。本報告為該咨詢項目第一階段工作的文本性成果，報告正文共分四部分內(nèi)容。報告第一章闡述本咨詢項目的由來，南洋林德對項目的認識，及完成本項目的工作方法。第二章為針對咨詢項目主題的企業(yè)盡職調(diào)查分析，目的是圍繞長城電工管理創(chuàng)新這一課題，研究企業(yè)相關運營情況。第三章從企業(yè)價值鏈角度分析和解剖長城電工現(xiàn)狀管理，特別是組織架構的功能與運作問題、經(jīng)營運作問題、思想觀念與企業(yè)文化問題，以尋求第二階段咨詢解決方案的切入點。第四章明確提出長城電工管理創(chuàng)新的核心環(huán)節(jié)，并闡述下一步設計管理創(chuàng)新模式的研究途徑。根據(jù)南洋林德項目組盡職調(diào)查過程中的收獲體會，本報告還以附件形式專門提出了可能對長城電工今后管理整體提升產(chǎn)生實際意義的幾個研究課題，以期引起長城電工高層領導班子的關注。前言在雙方半年多時間以各種形式深入溝通，最南洋林德專業(yè)申明1、本診斷報告系南洋林德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對長城電工現(xiàn)狀管理充分研究分析的基礎上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表長城電工內(nèi)部或外部任何個人的觀點。2、雖然南洋林德在本報告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了長城電工管理創(chuàng)新涉及的主要問題，并提出了相應的診斷分析，但長城電工自然擁有對本報告所提觀點、分析及結論之評判權。3、本報告的基礎資料來源于長城電工提供的相關文字材料和項目組對長城電工的深度訪談。①南洋林德假定長城電工提供的所有文字材料均應是真實可靠的；②南洋林德對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，只依據(jù)南洋林德咨詢經(jīng)驗進行客觀分析后，從項目需要的角度進行取舍。南洋林德專業(yè)申明1、本診斷報告系南洋林德項目組按專業(yè)工作程序第一章盡職調(diào)查與本報告意義第一節(jié)本咨詢項目緣起第二節(jié)項目組織與實施第三節(jié)本報告主要結論第一章盡職調(diào)查與本報告意義本咨詢項目緣起今年四月，北京億維德電氣技術有限公司為尋求“基于互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)電氣產(chǎn)品供應鏈技術服務網(wǎng)絡”項目戰(zhàn)略投資人，力邀南洋林德溫元凱教授共赴甘肅蘭州，與長城電工以楊書昌董事長為代表的高層領導班子進行了全面接觸。借此機會，南洋林德與長城電工就雙方共同關心的話題做了正式探討在是次研討過程中，南洋林德提出了長城電工應予關注的七大問題長城電工的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃長城電工的產(chǎn)權制度再創(chuàng)新長城電工傳統(tǒng)電工產(chǎn)品與電子商務的嫁接長城電工內(nèi)部管理規(guī)范化長城電工作為上市公司進一步的資本經(jīng)營長城電工國際戰(zhàn)略合作伙伴的遴選長城電工的人力資源戰(zhàn)略隨后，南洋林德正式向長城電工提交了《南洋林德與長城電工戰(zhàn)略合作建議案》，針對上述七大問題，從管理咨詢角度闡述南洋林德基本意見本咨詢項目緣起今年四月，北京億維德電氣技術有限公司為尋求“基長城電工高層領導對南洋林德提出的雙方長期戰(zhàn)略合作之動議高度重視責成相關職能部門專門研究南洋林德提出的《戰(zhàn)略合作建議案》，并特別征求了行內(nèi)其它專家意見針對雙方可能的合作內(nèi)容，通過電話、信函等方式多次交換意見在充分準備的基礎上，楊書昌董事長親率陳紹魁副董事長、張彬代總經(jīng)理赴京，與溫元凱教授和南洋林德高級合伙人進一步深度交流，仔細研究和尋求針對長城電工企業(yè)實際需要的雙方合作起點經(jīng)反復磋商達成共識，雙方一致認為，長城電工目前迫切需要解決的問題是：如何針對長城電工歷史上形成的捆綁上市之現(xiàn)實，在充分研究國內(nèi)外同類型企業(yè)集團管理模式的基礎上，尋求適合于長城電工的創(chuàng)新型管理模式，并使長城電工在企業(yè)運作過程中獲得有效的投資回報。此外，如何通過引進國際合作伙伴，真正實現(xiàn)長城電工的產(chǎn)權多元化，亦是進一步深化長城電工企業(yè)體制改革的重要途徑基于以上共識，南洋林德與長城電工正式簽署了《企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢》協(xié)議書，并議定以此咨詢項目作為雙方長期戰(zhàn)略合作的起點，南洋林德隨即依程序組成項目組，啟動項目工作長城電工高層領導對南洋林德提出的雙方長期戰(zhàn)略合作之動議高度重第一章盡職調(diào)查與本報告意義第一節(jié)本咨詢項目緣起第二節(jié)項目組織與實施第三節(jié)本報告主要結論第一章盡職調(diào)查與本報告意義由長城電工楊書昌董事長和南洋林德溫元凱教授組成項目指導委員會，南洋林德高級合伙人楊平出任項目董事，南洋林德高級合伙人李福和出任項目質(zhì)量總監(jiān)，精心挑選各具專長、經(jīng)驗豐富且熟悉企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員組成南洋林德“長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢”項目小組，長城電工以杜克勤常務副總經(jīng)理為首組成項目支持小組項目指導委員會、項目董事、質(zhì)量總監(jiān)確定項目目標和方向，保證及調(diào)動資源供應，支持項目推進對項目實施過程提供指導和監(jiān)督授權項目小組和項目支持小組開展工作南洋林德項目經(jīng)理策劃項目推進與控制項目進程指導及安排項目小組日常工作項目小組、項目支持小組盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息分析并確定問題、構造模型與應用咨詢工具提出建議和方案、實施和協(xié)助實施依南洋林德專業(yè)服務流程確定的項目實施由長城電工楊書昌董事長和南洋林德溫元凱教授組成項目指導委員會項目首席負責人、我國著名學者、南洋林德董事長兼總裁溫元凱教授。中國第一部《企業(yè)破產(chǎn)法》的提案人，曾以一本《中國大趨勢》風靡全國，家喻戶曉，成為中國改革風云人物。曾任中國科學技術大學化學系主任、安徽省教育委員會副主任、中國全國人民代表大會代表與主席團成員。進入紐約華爾街五年的投資銀行工作經(jīng)歷，著書《闖蕩華爾街》，詳細闡述當今世界資本運營和投資銀行運作項目董事楊平博士。曾協(xié)助導師（現(xiàn)中國工程院院士）主持國家自然科學基金科研項目，1991年起進入企業(yè)工作，先后擔任過多家企業(yè)的總工程師、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長、獨立董事等高級管理職務，曾多次主持國企改革、股份制改造、資產(chǎn)重組、發(fā)展戰(zhàn)略、上市培育等專業(yè)咨詢顧問項目項目質(zhì)量總監(jiān)李福和。上海交通大學MBA，長期從事企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、管理流程、營銷等咨詢工作，主持或參與韓國某大型家電集團的中國公司戰(zhàn)略咨詢、美國某著名手機制造商基準咨詢、安徽某著名家電企業(yè)營銷戰(zhàn)略咨詢、重慶某著名摩托車制造商信息體系咨詢、東北某汽車制造企業(yè)的管理流程咨詢等項目項目經(jīng)理朱琳。清華大學MBA，曾擔任企業(yè)工程師、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理，具有豐富的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、股份制改造、項目投融資、市場營銷等管理咨詢經(jīng)驗

南洋林德“長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢”項目負責人員項目首席負責人、我國著名學者、南洋林德董事長兼總裁溫元凱教授項目經(jīng)理南洋林德項目經(jīng)理朱琳長城電工杜克勤常務副總項目董事南洋林德高級合伙人楊平項目執(zhí)行小組南洋林德咨詢師潘勇、吳云飛、分析員田磊南洋林德其他咨詢顧問項目質(zhì)量總監(jiān)南洋林德高級合伙人李福和

項目指導委員會長城電工楊書昌董事長南洋林德溫元凱教授專家指導南洋林德特聘專家項目組織結構項目經(jīng)理項目董事項目執(zhí)行小組項目指導委員會專第一手資料分析--南洋林德資料數(shù)據(jù)庫--各種渠道的內(nèi)部資料--各種專業(yè)刊物和相關資料特殊渠道資料采集--國際咨詢公司合作伙伴--跨國公司高層主管--相關領域研究專家--相關專業(yè)研究機構案例整理和編輯--資料數(shù)據(jù)分類處理--案例編輯匯總案例分析及評點--案例相關分析--案例重點分析--案例評點深度訪談--客戶企業(yè)高層領導--客戶企業(yè)中層主管--客戶企業(yè)基層代表--政府或上級主管單位南洋林德項目研究的一般方法與內(nèi)容基礎資料研究與分析第一手資料分析特殊渠道資料采集案例整理和編輯案例分析及評點深盡職調(diào)查方法本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、長城電工內(nèi)部資料分析、小組會議、專題座談等咨詢工作方法訪談對象包括但不限于長城電工主要經(jīng)營管理人員、業(yè)務人員、財務人員、全資子公司、控股子公司的管理人員、財務人員分析資料范圍涉及長城電工各種內(nèi)部經(jīng)營管理和統(tǒng)計資料、財務資料等盡職調(diào)查內(nèi)容長城電工發(fā)展與經(jīng)營管理歷史長城電工企業(yè)經(jīng)營與管理現(xiàn)狀長城電工項目開發(fā)、產(chǎn)業(yè)拓展與資金運作情況長城電工人力資源現(xiàn)狀長城電工發(fā)展戰(zhàn)略與實施現(xiàn)狀長城電工主要管理者、下屬企業(yè)管理人員對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析評價及對未來發(fā)展的認識其它與本咨詢項目工作有關的情況南洋林德盡對長城電工的職調(diào)查盡職調(diào)查方法南洋林德盡對長城電工的職調(diào)查盡職調(diào)查實施南洋林德項目組于2001年10月30日進駐長城電工，至11月8日結束盡職調(diào)查參加座談會和接受深度訪談的人員包括長城電工決策層、職能部門經(jīng)理、子公司中高層管理者，共計33人次涉及的部門為長城電工總部、蘭州電機公司、天水開關廠、天水長城控制電器廠、天水213電器廠、天水電器傳動研究所、天水長城電器公司及長城電工所屬八個控股公司訪談對象分布情況詳見下表總部蘭電廠長開廠

長控廠213廠天傳所12人次分布部門分布控股公司422182長城電器公司2合計

33盡職調(diào)查實施總部蘭電廠長開廠長控廠213廠天傳所第一章盡職調(diào)查與本報告意義第一節(jié)本咨詢項目緣起第二節(jié)項目組織與實施第三節(jié)本報告主要結論第一章盡職調(diào)查與本報告意義通過對長城電工以盡職調(diào)查為基礎的現(xiàn)狀管理診斷分析，南洋林德項目組研究形成了本報告四個主要結論1、長城電工是在特定歷史條件下形成的國企捆綁式上市公司，其現(xiàn)行管理模式依然不可避免地帶有濃厚的行政色彩，還沒有達到現(xiàn)代企業(yè)制度條件下規(guī)范化股份制公司的企業(yè)化運作要求。2、客觀分析長城電工目前存在的經(jīng)營管理問題，既要尊重歷史，更要放眼未來，從發(fā)展角度進行分析研究，通過管理模式的創(chuàng)新尋找變革突破口，堅定變革信念。3、在母子公司制下真正實現(xiàn)股份公司本部的企業(yè)化運作，應是長城電工實現(xiàn)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實途徑和有效途徑。4、長城電工的管理創(chuàng)新變革阻力不可小覷，高層管理者需具備足夠的思想準備?！氨M快著手、分期推進、重點突破、揚棄結合”是長城電工實現(xiàn)管理創(chuàng)新需予遵循的方針。通過對長城電工以盡職調(diào)查為基礎的現(xiàn)狀管理診斷分析，南洋林德項第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營

第一節(jié)捆綁上市典型個案第二節(jié)上市以來經(jīng)營軌跡第三節(jié)企業(yè)目前整體運營第四節(jié)公司發(fā)展?jié)撛谖C第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營長城電工上市：國內(nèi)主板額度制條件下的歷史產(chǎn)物關于國內(nèi)主板市場的歷史回顧九十年代以前，國人對于股票市場還完全陌生。1990年11月26日，上海證券交易所成立，一個星期后，深圳證券交易所掛牌，標志著社會主義中國再次擁有了自己的股票市場，至今已有一千多家公眾上市公司，股票總市值達三萬多億元，占國民生產(chǎn)總值近30%，成為中國市場經(jīng)濟不可或缺的組成部分以主板為標志的我國股票市場經(jīng)歷了四個各具特征的不同歷史階段第一階段的時間在九十年代初上交所、深交所掛牌營業(yè)之前。這一階段最能反映股市經(jīng)濟在中國重新浮出水面之初期的混沌和無序狀態(tài)，一是絕大多數(shù)尚不知股票究竟為何物的“準股民”，懷著興奮又惶然的復雜心態(tài)，握有了大把暫時無法轉換成現(xiàn)款的“股款收據(jù)”、“股權證”；二是那些既富有冒險精神、又具備高靈敏度商業(yè)嗅覺的企業(yè)老板，僅靠一紙“同意定向募集設立××股份公司”的批文便輕易攝取動輒數(shù)千萬的巨額現(xiàn)金第二階段是充分展現(xiàn)股市魅力的時期，一方面前述“準股民”手中的“紙”不可思議地變?yōu)閹妆?、?shù)十倍的現(xiàn)金，另一方面越來越多的企業(yè)從直接效果上認識到了“資本市場”的巨大威力，紛紛擠向“上市”的獨木橋長城電工上市：國內(nèi)主板額度制條件下的歷史產(chǎn)物關于國內(nèi)主板市場第三階段是二十世紀九十年代后期，中國股市開始從表面上走向有序化，相關配套政策法規(guī)逐漸出臺，上市、交易、股份公司運作等工作基本開始有據(jù)可依第四階段以去年頒布《證券法》、今年三月正式廢止上市額度制為標志，意味著中國資本市場真正開始進入規(guī)范化運作改革開放后中國股市的重新建立，最初及接下來相當長時期的主要任務其實是為國有企業(yè)的改革脫困做鋪路石，因此也就決定了目前一千多家上市企業(yè)中，以國有股為主要成分的企業(yè)占據(jù)了絕大多數(shù)，而長城電工正是其中的一份子長城電工實現(xiàn)公開上市的1998年，正是處在上述中國股市發(fā)展的第三個階段從原來計劃經(jīng)濟體制延續(xù)下來的甘肅省電工電器企業(yè)，均屬原甘肅省機械工業(yè)廳（后改革設立甘肅機械集團公司）管轄，其中相當一部分企業(yè)都是二十世紀六十年代由北京、天津、上海、遼寧、湖南等地進行三線搬遷的國家重點企業(yè)和優(yōu)質(zhì)企業(yè)在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌的過程中，這些老的電工電器國有企業(yè)普遍受到諸多沉重歷史包袱的束縛，加之地處大西北地區(qū)，信息閉塞，企業(yè)經(jīng)營與市場營銷觀念淡薄，進入九十年代后大多處于舉步維艱的狀態(tài)第三階段是二十世紀九十年代后期，中國股市開始從表面上走向有序特別是，隨著一大批觀念領先、經(jīng)營機制靈活的民營性質(zhì)或三資企業(yè)性質(zhì)的電工電器企業(yè)在東部沿海地區(qū)的崛起與發(fā)展，及國外優(yōu)質(zhì)電工電器產(chǎn)品陸續(xù)涌入中國市場，不斷改變著國內(nèi)電工電器行業(yè)的市場競爭格局，內(nèi)部與外部的各種不利因素綜合在一起，造成甘肅機械集團下屬的國有電工電器企業(yè)中有不少已經(jīng)處于事實上的破產(chǎn)邊緣而現(xiàn)長城電工旗下的骨干企業(yè)：蘭州電機廠（蘭電）、天水長城開關廠（長開）、天水長城控制電器廠（長控）、天水213機床電器廠（213廠）、天水電氣傳動研究所（天傳所）——即所謂“四廠一所”，均為甘肅電工電器行業(yè)內(nèi)的佼佼者。始建于1958年的蘭州電機廠是我國西北地區(qū)最大的制造電機和發(fā)電設備的國家一級企業(yè)，而天水長城開關廠則以其擁有的先進技術裝備和國內(nèi)一流的制造技術，是歷史上中國電器行業(yè)公認的龍頭企業(yè)基于企業(yè)自身優(yōu)勢條件，蘭電、長開在1997年前后都曾經(jīng)準備單獨實現(xiàn)主板上市。但是，由于當時國內(nèi)主板尚處于額度制階段，1997年國家分配給甘肅省國有企業(yè)上市的指標僅有四個，為保證最大程度地從資本市場籌集資金，省政府把選擇上市公司的目標集中在了冶金、機械制造、化工和電力等行業(yè)中規(guī)模較大的國有工業(yè)企業(yè)特別是，隨著一大批觀念領先、經(jīng)營機制靈活的民營性質(zhì)或三資企業(yè)為爭取到省內(nèi)有限的上市指標，甘肅省機械集團在省政府的全力支持下，從機械系統(tǒng)全局統(tǒng)籌安排的角度，于1997年將系統(tǒng)內(nèi)原準備分頭籌備上市的部分企業(yè)組建為甘肅長城電工集團公司，統(tǒng)一考慮上市工作之后，在長城電工集團內(nèi)部又進一步進行優(yōu)勢重組，選擇原蘭州電機集團所屬的蘭電廠、原天水長城電器集團所屬的長開廠和長控廠與天傳所、原省機械集團下屬的213廠共五家企業(yè)，作為未來上市公司的入選企業(yè)，由長城電工集團獨家發(fā)起，組建蘭州長城電工股份有限公司，成為甘肅省1997年四個上市指標中第一家實現(xiàn)上市的公司長城電工上市基本情況上市主體：蘭州長城電工股份有限公司入組上市企業(yè)：蘭電廠、長開廠、長控廠、213廠、天傳所股票發(fā)行：1998年11月24日，上海證券交易所股票種類：人民幣普通股（A股）每股發(fā)行價：5.43元發(fā)行市盈率:14.8倍發(fā)行數(shù)量:8500萬股為爭取到省內(nèi)有限的上市指標，甘肅省機械集團在省政府的全力支持發(fā)行總市值:46155萬元實際募集資金：46155萬元，扣除1785萬元發(fā)行費用，實際募集資金44370萬元每股凈資產(chǎn)變化：發(fā)行前每股凈資產(chǎn)1.64元，發(fā)行后每股凈資產(chǎn)2.67元募集資金主要投向：新型機床電器生產(chǎn)線技改項目、沙漠石油鉆采成套專項設備技改項目、新型母線槽技改項目、擴大中低壓電器生產(chǎn)能力及可靠性技改項目、中壓開關設備技改項目、電氣傳動及箱式變電站技改項目、YJS系列高效節(jié)能電機技改項目、國家二期雙加工程技改項目經(jīng)營范圍：電器機械及器材、電工專用設備、儀器儀表、凈水設備及配件、模具的生產(chǎn)加工與批發(fā)零售、電器機械及器材試驗、技術開發(fā)服務主要產(chǎn)品：一般交流發(fā)電機、大中型交直流電動機、伺服主軸電機、加強絕緣型母線槽、機床電器、中低壓開關柜、高低壓電器元件、電氣傳動控制裝置等國有企業(yè)的捆綁上市是中國特定國情環(huán)境下的特殊產(chǎn)物，從上述長城電工的上市過程很顯然可以看出，“先上市、后改制”的長城電工正是我國國有企業(yè)捆綁上市的典型個案。捆綁上市在一定程度上階段性地解決了各入組企業(yè)技術改造和流動資金短缺的瓶頸，但同時也留下了一系列歷史問題，本報告后文相關章節(jié)將予以具體分析發(fā)行總市值:46155萬元第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營

第一節(jié)捆綁上市典型個案第二節(jié)上市以來經(jīng)營軌跡

第三節(jié)企業(yè)目前整體運營第四節(jié)公司發(fā)展?jié)撛谖C第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)增長82％增長39％萬元總資產(chǎn)規(guī)模由7.9億增長到18.2億，長期投資逐年增加（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）1997年-2001年所有者權益和資產(chǎn)負債率變化趨勢2487680654849281004261012560200004000060000800001000001200001997年1998年1999年2000年2001年6月萬元01020304050607080％所有者權益資產(chǎn)負債率公司的資產(chǎn)負債結構逐漸趨于合理，所有者權益穩(wěn)步增長（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）1997年-2001年所（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）萬元貨幣資金其他應收款應收帳款存貨公司存貨、應收帳款和其他應收款數(shù)量不斷增加（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）萬元貨幣資金其他應收款應％（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）流動資產(chǎn)中的貨幣資金比例總體上呈下降趨勢％（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）流動資產(chǎn)中的貨幣資金比現(xiàn)金流入流量凈值現(xiàn)金流出含19631.5萬元募集資金和24000萬元借款含44370萬元募集資金（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）1998年1999年2000年2001年1－6月萬元隨著經(jīng)營規(guī)模與投資規(guī)模的擴大，企業(yè)整體現(xiàn)金流狀況值得關注現(xiàn)金流入流量凈值現(xiàn)金流出含19631.5萬元募集資金和240前三年平均67201萬元（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）萬元主營業(yè)務銷售收入的增長并不十分顯著前三年平均67201萬元（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）毛利率凈利潤率（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）％主營業(yè)務的毛利率和凈利潤率呈下滑趨勢毛利率凈利潤率（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）％主營業(yè)務公司資產(chǎn)收益水平總體上下降明顯百分率（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報，其中2001年數(shù)據(jù)以中報預測）資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率公司資產(chǎn)收益水平總體上下降明顯百分率（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報（數(shù)據(jù)來源于1998年至2000年年報，其中2001年為根據(jù)半年報預測數(shù)）

長城電工資產(chǎn)和收益率數(shù)據(jù)統(tǒng)計（數(shù)據(jù)來源于1998年至2000年年報，其中2001年為根據(jù)長城電工股票價格變動情況（自1999年1月至2001年11月）長城電工股票價格變動情況（自1999年1月至2001年11月第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營

第一節(jié)捆綁上市典型個案第二節(jié)上市以來經(jīng)營軌跡第三節(jié)企業(yè)目前整體運營

第四節(jié)公司發(fā)展?jié)撛谖C第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營1984年，甘肅省機械廳改組成為甘肅省機械工業(yè)總公司，承擔行業(yè)管理職能。1992年10月，組建甘肅省機械集團公司，由省政府授權統(tǒng)一經(jīng)營管理其直屬的33個工業(yè)企業(yè)、6個流通企業(yè)、2個研究所和2個學校的國有資產(chǎn)1997年，為籌備上市，由甘肅機械集團公司下屬的蘭州電機集團有限公司（下屬有4個廠）、天水長城電器集團有限公司（下屬有8個企業(yè)）和天水213機床電器廠三家組建成立“甘肅長城電工集團有限公司”，長城電工集團作為甘肅機械集團公司的直屬企業(yè)1998年，再從新組建的長城電工集團下屬企業(yè)中選擇五家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，以他們的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行捆綁包裝上市，通過公開募集資金，組成蘭州長城電工股份有限公司。長城電工股份公司是長城電工集團的控股子公司從運轉情況看，長城電工股份公司總部人員基本均為機械集團公司調(diào)派，而電工集團這一層面基本沒有進行實際運作，主要只體現(xiàn)其作為長城電工獨家發(fā)起人的角色長城電工宏觀管理：機械集團、電工集團和股份公司之間的關系1984年，甘肅省機械廳改組成為甘肅省機械工業(yè)總公司，承擔行長城電工宏觀管理：系統(tǒng)內(nèi)關聯(lián)企業(yè)結構圖蘭州長城電工股份有限公司所占國有股所占比例9450萬45%2100萬10%4400萬20.95%3550萬16.91%1500萬7.14%國有股本21000萬股100%入組企業(yè)上市后組建的企業(yè)蘭州電機廠天水長城控制電器廠天水長城開關廠天水電氣傳動研究所主管企業(yè)獨家發(fā)起設立省機械集團公司長城電工集團公司天水機床電器廠213長城電工宏觀管理：系統(tǒng)內(nèi)關聯(lián)企業(yè)結構圖蘭州長城電工股份有限公企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃研究投資方向，確定投資方案編制企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃研究制定產(chǎn)品結構與組織結構調(diào)整方案技術引進與對外交流資金運用與管理財務預、決算及財務計劃對資產(chǎn)、資金、投資的財務管理籌集資金人力資源管理股份公司職能部門及下屬企業(yè)主要負責人的考核、推薦和選聘人員的培養(yǎng)與培訓人力資源計劃與管理制度的制定人事勞資管理生產(chǎn)經(jīng)營計劃的確定與協(xié)調(diào)長城電工宏觀管理：股份公司總部目前主要職能企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃長城電工宏觀管理：股份公司總部目前主要職能發(fā)展規(guī)劃部董事會監(jiān)事會市場開發(fā)部財務部股東大會證券部綜合管理部黨委書記財務總監(jiān)副總經(jīng)理董事會秘書副總經(jīng)理常務副總經(jīng)理總經(jīng)理長城電工宏觀管理：股份公司總部機構設置審計部發(fā)展規(guī)劃部董事會監(jiān)事會市場開發(fā)部財務部股東大會證券部綜合管理“四廠一所”（統(tǒng)稱“子公司”）高管人員的任命通過股份公司董事會或總經(jīng)理辦公會決定子公司董事會和監(jiān)事會成員由股份公司董事會征求黨委意見后進行委派或推薦，按法定程序產(chǎn)生；子公司董事長和副董事長由股份公司董事會征求黨委意見后提出建議人選，按法定程序選舉認定；子公司監(jiān)事會主席由股份公司監(jiān)事會征求黨委意見提出建議人選，按法定程序選舉認定子公司總經(jīng)理由股份公司征求相應子公司董事長和黨委意見后提出人選，由子公司董事會進行聘任；子公司副總經(jīng)理由子公司董事長和總經(jīng)理征求黨委意見后提出人選，提交股份公司董事會討論同意，再由子公司董事會聘任子公司財務負責人（財務總監(jiān)、總會計師及財務部門正副職領導）由子公司董事長和總經(jīng)理征求股份公司財務部意見后提出人選，提交股份公司總經(jīng)理辦公會討論聘任子公司高管人員實行年薪制，按照年初與股份公司簽訂的經(jīng)營責任書，按經(jīng)營指標完成情況，由股份公司評定并最終確定子公司總經(jīng)理的的效益工資額，其他高管人員效益工資則按相應的系數(shù)乘以子公司總經(jīng)理的效益工資額來計算長城電工宏觀管理：對“四廠一所”高管層的管理“四廠一所”（統(tǒng)稱“子公司”）高管人員的任命通過股份公司董事長城電工宏觀管理：對“四廠一所”的經(jīng)營管理財務管理子公司財務在股份公司總部統(tǒng)一領導下各自獨立運作各子公司分別建有三套財務報表：入組部分、非入組部分和兩者的匯總，其中入組部分報表報送股份公司，用于財務合并投資決策管理投資100萬以下的項目，子公司按規(guī)定程序自行審批，報股份公司備案投資100萬以上的項目，由股份公司批準后實施流動資金的申請子公司填寫流動資金申請和產(chǎn)品資金占用情況調(diào)查表，并附產(chǎn)品訂貨合同與合同明細表，經(jīng)股份公司市場開發(fā)部、財務部審核認可后，填寫借款協(xié)議按借款額度和授權范圍實施審批，最終審批人對所批款項的使用負全面責任股份公司財務部總體負責按時收回本金和資金占用費生產(chǎn)管理由子公司各自制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，與股份公司總部協(xié)商后，最終由總部確定年度經(jīng)營計劃指標由子公司針對市場需求變化，自行確定技改項目和新上項目，并按照項目審批程序的規(guī)定進行審批

長城電工宏觀管理：對“四廠一所”的經(jīng)營管理財務管理長城電工資金運營：兩次募資（首發(fā)和配股）主要投向419624489155149538.2四廠一所新設控股企業(yè)參股企業(yè)（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和半年報）萬元長城電工資金運營：兩次募資（首發(fā)和配股）主要投向419624長城電工資金運營：技改項目資金投入情況智能型低壓抽出式開關柜擴大中低壓電器生產(chǎn)能力及提高可靠性中壓開關設備YJS高效節(jié)能電機新型及智能型中高壓開關設備新型母線槽電氣傳動及箱式變電站電氣傳動及箱式變電站新型機床電器生產(chǎn)線技改中壓開關設備沙漠石油鉆采成套專項設備主要低壓電器元件（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和半年報）長城電工資金運營：技改項目資金投入情況智能型低壓抽出式開關柜長城電工資金運營：對新設控股企業(yè)的資金投入甘肅匯融投資天水天力特種管甘肅正安塑料建材甘肅長城環(huán)保蘭州長城高壓電子工程蘭州恒安電工甘肅長城水下高科技蘭州長城新元膜科技天水長城高壓電器蘭州長城工貿(mào)甘肅長城熱泵蘭州長城農(nóng)業(yè)科技蘭州長華科技天水億瑪電能儀表（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和半年報）長城電工資金運營：對新設控股企業(yè)的資金投入甘肅匯融投資天水長城電工資金運營：2000年以前資金的單向流動在2000年以前，由于沒有進行資金運作統(tǒng)籌工作，長城電工募集的資金以技改項目投資（項目固定資產(chǎn)投資、流動資金補充）形式注入“四廠一所”后，完全沉淀在各被投資企業(yè)中，在總部而言是流出不流進，沒有能夠做到資金在股份公司內(nèi)部的良性循環(huán)長城電工總部資金流向“四廠一所”不能形成資金環(huán)流長城電工資金運營：2000年以前資金的單向流動在2000年長城電工資金運營：2000年以后資金在理論上的循環(huán)流動資金流向2000年以后，長城電工總部針對部分子公司流動資金匱乏的現(xiàn)狀，在滿足一定條件的前提下，改為以借款的形式將資金注入到入組企業(yè)中，到期收回借款及資金占用費，因而在理論上實現(xiàn)了股份公司內(nèi)部的資金循環(huán)流動。但是，這種由無償使用改為有償貸款的資金注入方式的變革，特別是其資金占用費率要高出同期銀行貸款利率，在一定程度上又引起了各子公司的不滿和抵觸，事實上也還是沒有實現(xiàn)正常的資金回報，所謂“利潤”仍然僅僅停留在子公司帳面上流動資金及占用費長城電工總部“四廠一所”長城電工資金運營：2000年以后資金在理論上的循環(huán)流動資金長城電工資金運營：募集資金支出與目前結余情況剩余資金投資支出第二次募集資金第一次募集資金投資支出：專指總部向“四廠一所”技改項目投資和向控股或參股子公司的投資

（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）1998年1999年2000年2001年1－10月萬元長城電工資金運營：募集資金支出與目前結余情況剩余資金投資支出第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營

第一節(jié)捆綁上市典型個案第二節(jié)上市以來經(jīng)營軌跡第三節(jié)企業(yè)目前整體運營第四節(jié)公司發(fā)展?jié)撛谖C第二章長城電工發(fā)展脈絡與現(xiàn)狀運營1、戰(zhàn)略目標不明確，影響整體優(yōu)勢發(fā)揮，公司持續(xù)發(fā)展后勁不足由于長城電工系捆綁上市的原因，各全資子公司在日常運轉上基本仍然是各自為政，“四廠一所”依然維持原有的獨立運營狀態(tài)，幾乎未進行任何資源整合，更沒有從根本上實現(xiàn)1＋1>2的聯(lián)合協(xié)同效應在長城電工運營體系中，公司總部目前主要行使著原來行業(yè)系統(tǒng)延續(xù)過來的行政管理功能，作為股份公司本身，尚沒有形成作為一個企業(yè)所應具備的、完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。長城電工上市以來先后投資設立了十多家控股企業(yè)，主要集中在高科技領域，雖然反映了管理層希望尋求和確定股份公司新的發(fā)展方向之戰(zhàn)略意圖，但目前為止這些新投資企業(yè)都還沒有形成相應的市場競爭能力隨著公司現(xiàn)金資源的日益短缺，從戰(zhàn)略角度而言長城電工必須解決以下困惑，以避免公司失去可持續(xù)發(fā)展能力如何有效體現(xiàn)股份公司本部功能如何真正發(fā)揮股份公司整體優(yōu)勢如何避免總體經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑如何解決“三分開”的需要與現(xiàn)實如何實現(xiàn)產(chǎn)權多元化的國際合作1、戰(zhàn)略目標不明確，影響整體優(yōu)勢發(fā)揮，公司持續(xù)發(fā)展后勁不足由2、資金單向流動，不能形成良性循環(huán)，最終將會導致源頭枯竭股份公司投向全資子公司的技改項目和新上項目資金，基本都沉淀到了各個子公司內(nèi)部進行周轉，由于種種原因，投資利潤未能直接反映到股份公司總部股份公司自1999年以來新設立的控股子公司和參股公司中，核心技術處于研發(fā)階段的占大多數(shù)，近幾年內(nèi)可望能夠為股份公司產(chǎn)生較大投資回報的可能性都很小股份公司總部的資金來源主要是資本市場的募集資金，而在未來三年內(nèi)長城電工很可能再難從資本市場獲得新的資金，在無法獲得投資收益或?qū)崿F(xiàn)上繳利潤的情況下，最終就會導致資金枯竭，總部也會失去投資中心和決策中心的地位3、各子公司各自為戰(zhàn)，不能形成股份公司自身的核心競爭能力面對日趨激烈的市場競爭，“四廠一所”部分同類型產(chǎn)品在同一市場相互壓價競爭，隨著公司凈資產(chǎn)收益率的不斷下降，長城電工如果不能形成自身的核心競爭能力，則不僅“四廠一所”的發(fā)展受限，股份公司的股票價格也必定會不斷下滑，甚至到一定階段還可能面臨被ST/PT的危險，直至失去資本市場這一難得的融資渠道4、總體上缺乏科學的激勵與約束機制，到一定階段會出現(xiàn)人才危機2、資金單向流動，不能形成良性循環(huán)，最終將會導致源頭枯竭股份第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié)長城電工組織架構功能與運作分析第三節(jié)長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析第四節(jié)長城電工的思想觀念與企業(yè)文化第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價企業(yè)價值鏈的概念與價值鏈分析意義一個企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動。企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品或服務的過程中包括一系列相互關聯(lián)的活動（設計、生產(chǎn)、物流、營銷以及售后服務等），這些互不相同但又相互關聯(lián)的活動便構成企業(yè)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，亦即形成企業(yè)的“價值鏈”從戰(zhàn)略意義上講，企業(yè)價值活動歸結為兩個方面。第一，基本活動，即企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務等活動；第二，支持活動，即為上述基本活動提供服務的、貫穿于整個價值鏈的其它活動根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和其所處行業(yè)特點的不同，企業(yè)價值鏈中的基本活動和支持活動的側重點也會有所不同，并且可以進一步細分為若干項具有特色的活動。企業(yè)需要分析自身具備的內(nèi)部條件，并判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，尋找和確定企業(yè)自己固有的價值鏈，依據(jù)價值鏈的規(guī)律來實施企業(yè)經(jīng)營管理對企業(yè)價值鏈中每一活動進行逐項分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢和弱點，進而采取相應的對策，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補弱點。因為價值鏈的各個不同環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值是不相等的，故分析企業(yè)價值鏈還可以據(jù)以確定企業(yè)經(jīng)營管理工作的重點企業(yè)價值鏈的概念與價值鏈分析意義一個企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都長城電工的企業(yè)價值鏈股份公司總部支持活動法人治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化法律審計預算決算分析控制監(jiān)督規(guī)劃聘用培訓考核激勵信息獲取分析立項開發(fā)成果轉化可行性研究評審實施監(jiān)控調(diào)整采購生產(chǎn)銷售運輸售后服務子公司基本活動綜合管理財務管理人力資源研究開發(fā)投資決策邊際潤利子公司1子公司2子公司3子公司4……企業(yè)管理的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動和支持活動的功能與運作。長城電工股份公司總部的管理活動和存在價值集中體現(xiàn)于各項支持活動通過完善股份公司總部對子公司的支持活動，能有效提高子公司基本活動的整體運作效果長城電工的企業(yè)價值鏈股份公司總部支持活動法人治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)長城電工總部對子公司支持活動的核心在于“指導”和“控制”長城電工總部支持活動指導活動控制活動1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、市場研究3、政策分析4、技術研發(fā)5、經(jīng)營風險6、公共關系7、資源整合8、人力資源9、企業(yè)文化1、法人治理2、人事任免3、投資決策4、產(chǎn)權管理5、財務預算6、財務審計7、收益分配各子公司基本活動長城電工總部對子公司支持活動的核心在于“指導”和“控制”長城完善總部指導活動的意義在于激活子公司內(nèi)部活力完善指導活動是長城電工總部存在的基礎從總體來看，股份公司總部是處于比子公司更高的管理層次，子公司立足于具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，即從事長城電工價值鏈中的基本活動，而股份公司則充分利用自己從事支持活動的優(yōu)勢，從更高層面對子公司的經(jīng)營管理進行指導，包括通過對具體問題的研究（如中國加入WTO對電工電器行業(yè)的影響、各子公司主導產(chǎn)品的市場走向等），為子公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)長城電工對子公司的指導活動包括公司總體的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場研究、政策分析、技術研發(fā)、經(jīng)營風險分析、公共關系、人力資源、企業(yè)文化建設等諸多方面，這些支持活動可以激活子公司的內(nèi)部活力。作為一個運作整體，股份公司的經(jīng)營活力主要體現(xiàn)于各個子公司的經(jīng)營實踐之中，如果脫離子公司的具體經(jīng)營活動，長城電工的整體發(fā)展便會成為空中樓閣長城電工支持活動整體效益的發(fā)揮也將推動公司總部層面的管理提升，并有利于總部控制活動的完善完善總部指導活動的意義在于激活子公司內(nèi)部活力完善指導活動是長完善總部控制活動的意義在于促進長城電工整體實力的發(fā)揮完善控制活動是長城電工股份公司整體發(fā)展的根本無論集團型企業(yè)的具體管理體制如何，對子公司進行控制都是總體管理的核心問題。只有讓下屬企業(yè)在一定規(guī)則下從公司總體利益出發(fā)進行發(fā)展，才能保證公司整體利益的最大化。由于長城電工下屬企業(yè)捆綁上市的歷史原因，總部對子公司的總體控制相對薄弱，在此歷史背景下，加強對子公司的控制活動顯得尤為重要長城電工總部對子公司的控制活動包括法人治理結構、人事任免、投資決策、產(chǎn)權管理、財務預算、財務審計、收益分配等，目前長城電工此七項控制活動的內(nèi)容，無論從具體運作或?qū)嶋H效果分析都存在明顯缺位，需大力加強；而控制活動的加強關鍵在于建設股份公司完善的管理體系，包括股份公司組織結構的建設、管理流程的優(yōu)化、人力資源的強勢配置、經(jīng)營管理制度的進一步完善、對子公司核心人員的績效考評等完善總部控制活動的意義在于長城電工可以充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮長城電工整體優(yōu)勢完善總部控制活動的意義在于促進長城電工整體實力的發(fā)揮完善控制完善長城電工總部支持活動的關鍵，在于公司的組織架構必須覆蓋長城電工價值鏈全部活動，并使其在價值鏈活動中的功能與運作到位股份公司支持活動股份公司組織架構經(jīng)理層部門1部門2部門3活動1活動2活動3活動4活動5活動6活動7活動8活動9部門職責崗位設置人員要求運作流程制度體系綜合反饋結果評價子公司經(jīng)營運作功能覆蓋運作到位子公司基本活動完善長城電工總部支持活動的關鍵，在于公司的組織架構必須覆蓋長第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié)長城電工組織架構功能與運作分析第三節(jié)長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析第四節(jié)長城電工的思想觀念與企業(yè)文化第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價長城電工整體組織架構布局董事會經(jīng)理層監(jiān)事會市場開發(fā)部規(guī)劃發(fā)展部審計部財務部控股子公司1蘭州電機廠天水長城開關廠天水長城控制電器廠天水機床電器廠213天水電氣傳動研究所股東大會證券部綜合管理部控股子公司14長城電工整體組織架構布局董事會經(jīng)理層監(jiān)事會市場開發(fā)部規(guī)劃發(fā)展長城電工總部各職能部門現(xiàn)狀分工市場開發(fā)部規(guī)劃發(fā)展部審計部綜合管理部財務部證券部負責組織公司下屬企業(yè)銷售業(yè)務的對外開展和市場開拓，對內(nèi)負責市場銷售的指導協(xié)調(diào)；負責重大項目的組織洽談與實施；負責公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制、下達及計劃執(zhí)行情況的檢查負責信息收集、分析與中長期發(fā)展規(guī)劃編制，產(chǎn)品結構與組織結構調(diào)整方案的研究與制定，技術改造立項，以及全公司的科技和質(zhì)量管理工作負責對下屬企業(yè)的審計工作及股份公司有關法律事務編制公司財務預、決算方案及財務計劃；籌集生產(chǎn)經(jīng)營資金和發(fā)展資金；對公司各類資產(chǎn)、資金及投資的財務管理負責與國家證監(jiān)會、證券交易所的聯(lián)系，組織中期報告與年終報告的編制及證券信息研究負責公司辦公室業(yè)務及全公司勞動工資與干部人事管理長城電工總部各職能部門現(xiàn)狀分工市場開發(fā)部規(guī)劃發(fā)展部審計部綜合結論：不完善的H型組織架構，基本成形的母子公司體制長城電工由五家入組公司橫向聯(lián)合捆綁后上市，目前仍為二級法人體系，相當于多個法人組成的聯(lián)合體，由股份公司總部負責管理和指導各子公司的運作長城電工各子公司成員都是長期自主存續(xù)的獨立法人企業(yè)，本身都有很大的經(jīng)營管理決策空間，甚至還可以直接作為對外投資主體，股份公司總部對各個子公司的資金、市場、產(chǎn)品等重大經(jīng)營活動之控制力度和控制效果明顯薄弱所謂“H型結構”是一般所指的控股公司結構，即控股公司以投資者的角色參與公司的經(jīng)營決策，或在戰(zhàn)略上給予一定的指導，控股公司本身并不從事具體的經(jīng)營由于缺乏足夠和對稱的信息來評價與協(xié)調(diào)、規(guī)劃各個子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，長城電工總部實際上無法集中控制和統(tǒng)一配置資源。因此，長城電工現(xiàn)狀組織架構類似于控股公司的H型，但在功能和運作上又不盡完善，存在不容忽視的缺陷從長城電工組織架構形成的歷史與目前現(xiàn)實運作情況來看，應將長城電工在功能和運作上不盡完善的的H型結構規(guī)范為符合需要的標準母子公司管理體制，同時結合長城電工具體情況進行相應的組織架構調(diào)整和變革結論：不完善的H型組織架構，基本成形的母子公司體制長城電工由分析：現(xiàn)狀組織架構的功能與運作缺陷對比前述長城電工企業(yè)價值鏈研究的結果，南洋林德認為，長城電工現(xiàn)狀組織架構在功能與運作上存在三個層面的缺陷指導活動不盡到位關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的落實關于系統(tǒng)化和專門化的市場研究工作關于統(tǒng)籌全局的深入性技術研發(fā)工作關于經(jīng)營風險的規(guī)避關于內(nèi)部資源的整合控制活動不盡得力關于規(guī)范化的法人治理結構關于科學化的投資決策和投資管理關于明晰的產(chǎn)權管理關于有效的財務監(jiān)控關于收益分配的保障職能部門不盡專業(yè)分析：現(xiàn)狀組織架構的功能與運作缺陷對比前述長城電工企業(yè)價值鏈組織架構功能與運作缺陷之一：指導活動不盡到位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃長城電工捆綁上市的重要特征之一就是“先上市、后改制”，捆綁入組股份公司的“四廠一所”相當于五路諸侯，完全自成體系，尤其是各子公司都有一套多年來已經(jīng)形成的、相對完整的自我發(fā)展模式或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長城電工雖然名義上是以五個全資子公司組成的股份有限公司，實際上，股份公司總部與“四廠一所”的戰(zhàn)略層次關系非常不清晰。股份公司沒有屬于自己的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，就是現(xiàn)在已經(jīng)完成的長城電工“十五”發(fā)展規(guī)劃也不過是各個子公司各自發(fā)展規(guī)劃的簡單組合而已因此，從長城電工企業(yè)價值鏈的指導活動而言，現(xiàn)行組織架構的功能實現(xiàn)不了對整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導作用，股份公司總部的戰(zhàn)略定位反過來還要被各全資子公司牽著鼻子走?？偛康摹耙?guī)劃發(fā)展部”雖然負有編制公司中長期發(fā)展規(guī)劃的重任，但目前實際發(fā)揮的作用本質(zhì)上還是“上傳下達”市場研究與技術開發(fā)長城電工總部設立有“市場開發(fā)部”，其主要職責之一就是組織各子公司對外開展銷售業(yè)務和進行市場開拓組織架構功能與運作缺陷之一：指導活動不盡到位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃事實上，長城電工五家全資子公司都有其各自獨立的銷售網(wǎng)絡和市場運作體系，在全國各地都有自己的辦事處，天傳所、長開廠還正在各自實施ERP工程。股份公司市場開發(fā)部所能夠進行的工作只是公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制、下達和檢查，而且更多的還是原來行政管理慣性下的例行公事，并談不上“市場開發(fā)”作為股份公司的長城電工旗下至今沒有形成統(tǒng)一的產(chǎn)品品牌，業(yè)內(nèi)人士對“長開”、“長控”、“蘭電”、“213”、“天傳所”都耳熟能詳，而對“長城電工”除股民外基本是孤陋寡聞，股份公司的市場開發(fā)部幾無“市場”可開發(fā)，且目前的業(yè)務人員配置與運作機制亦難以滿足本部門的基本功能要求長城電工各個子公司的產(chǎn)品雖然具有歷史上形成的品牌和質(zhì)量優(yōu)勢，但其產(chǎn)品結構中技術含量低、量大面廣的部分占了很大比例?！笆濉逼陂g，我國電工電器行業(yè)的工作重點是產(chǎn)品結構調(diào)整，高新技術產(chǎn)品和中高檔環(huán)保產(chǎn)品將優(yōu)先發(fā)展，而處于成熟期的、國內(nèi)生產(chǎn)能力有較大過剩和市場供應遠遠超過需求，或雖有市場需求但已出現(xiàn)更新?lián)Q代的產(chǎn)品將受到限制，環(huán)境污染嚴重的或能耗高的產(chǎn)品將被淘汰。因此，長城電工的產(chǎn)品研發(fā)工作本應大有可為，而實際上從總部而言這一功能幾為空白，包括上市后專門成立的“蘭州長城電工技術開發(fā)研究院”也是形同虛設，至今沒有投入實際運作事實上，長城電工五家全資子公司都有其各自獨立的銷售網(wǎng)絡和市場經(jīng)營風險的研究與規(guī)避長城電工的經(jīng)營風險主要是反映在各子公司的運營，因為股份公司總部并不從事實質(zhì)性的經(jīng)營活動。股份公司本應利用總部財務部門特有的財務分析功能加強對子公司的經(jīng)營風險的防范和規(guī)避，而實際上長城電工財務部目前的工作仍只是局限于傳統(tǒng)的會計核算，沒有跳出記帳、算帳、報帳的基本范疇，更未能全面參與公司投資與經(jīng)營管理在財務控制和監(jiān)督上，長城電工各子公司的應收帳款明顯地逐年增加，信用風險越來越大，總部財務部門并未能夠在信用風險管理方面進行專門的深入研究，及在各子公司運作過程中進行有效的財務控制、監(jiān)督、指導，以降低子公司經(jīng)營的財務風險長城電工今后經(jīng)營風險的另一層面將反映在新增投資項目。長城電工上市以后陸續(xù)投資設立了十多個新公司，大部分都集中在高新技術領域，財務部門在這些新項目投資過程中同樣沒有發(fā)揮應有的財務決策和投資風險預測作用內(nèi)部資源整合。從長城電工現(xiàn)狀組織架構來看，目前還沒有一個部門能夠?qū)崿F(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)各類資源（人、財、物）有效整合的功能，有限的資源在嚴重耗散經(jīng)營風險的研究與規(guī)避組織架構功能與運作缺陷之二：控制活動不盡得力法人治理結構長城電工的法人治理結構離股份公司規(guī)范化要求還有明顯距離第一個突出特征就是“三分開”的不落實?！叭珠_”的必要性自不待言，而長城電工各子公司的情況也差異頗大。有的子公司在目前階段確實很難做到“三分開”，如長控廠，其本身的經(jīng)營就已經(jīng)很成問題，整體上是處于維持狀態(tài)，顯然不可能真正考慮“三分開”；有的子公司實際上已經(jīng)具備“三分開”的條件，如天傳所，但由于種種原因亦沒有實際動作?！叭珠_”的形有實無所造成的后果之一，就是長城電工的法人治理結構有如霧里看花第二個突出特征是法人財產(chǎn)關系復雜而曖昧。理論上說，長城電工集團是長城電工股份公司的獨家發(fā)起人，“四廠一所”是長城電工股份公司的全資子公司，其全部資產(chǎn)均系股份公司的法人財產(chǎn)，股份公司依《公司法》有對“四廠一所”資產(chǎn)的法定處分權。而現(xiàn)實運作情況是，股份公司總部只有付出（資金投放）的義務，沒有資產(chǎn)處分的權力。南洋林德項目組在盡職調(diào)查過程中了解到，即使是在“四廠一所”之間的一般性資產(chǎn)調(diào)配可能也不是一件輕而易舉的事，更不用說其它形式的資產(chǎn)處分（如利潤共享）組織架構功能與運作缺陷之二：控制活動不盡得力法人治理結構第三個突出特征是股份公司與“四廠一所”之間組織架構管理關系的混淆?！八膹S一所”入組部分接受長城電工股份公司領導，非入組部分接受長城電工集團或天水長城電器集團的領導，所有企業(yè)的最上層還有省機械集團公司，管理關系頗為復雜，影響控制力度主管控股蘭州電機廠天水長城控制電器廠天水長城開關廠天水電氣傳動研究所天水長城電器集團公司長城電工股份公司省機械集團公司長城電工集團公司下屬全資控股天水機床電器廠213系統(tǒng)內(nèi)對“四廠一所”的多重領導關系第三個突出特征是股份公司與“四廠一所”之間組織架構管理關系的投資決策與投資管理長城電工組織架構的重要運作功能之一是實現(xiàn)對投資項目的決策和管理，目前主要是由規(guī)劃發(fā)展部及財務部承擔此部分職責從實際運作情況看，長城電工的投資決策與投資管理這一控制活動的力度亟待加強?！八膹S一所”的技改項目投資或新設控股子公司投資雖然在程序上需要經(jīng)過總部的規(guī)劃發(fā)展部審查，囿于功能的缺陷，這一環(huán)節(jié)更多地是流于形式；一旦資金投放下去，后續(xù)運作過程中的投資管理就更是困難，總部對子公司某些“打醬油的錢買肉”之行為也只能睜眼閉眼產(chǎn)權管理與財務監(jiān)控由于捆綁原因及主客觀因素造成的“三分開”不落實，長城電工組織架構中的產(chǎn)權管理功能尚付闕如，資產(chǎn)效益相對低下從子公司的資金運作來說，財務監(jiān)督只能“監(jiān)”很難“督”，財務控制也是既不好“控”也很少“制”收益分配如前所述，長城電工總部的資金基本上是單向流動，流出不流進，投資收益絕大部分都只反映在各子公司帳面上，股份公司總部遠談不上收益分配功能投資決策與投資管理組織架構功能與運作缺陷之三：職能部門不盡專業(yè)由于二級法人治理結構關系和捆綁上市的歷史原因，長城電工股份公司的整體管理功能集中體現(xiàn)在總部各職能部門的運作上，從股份公司的企業(yè)化運作要求來分析，長城電工總部目前的職能部門設置與實際功能專業(yè)化程度顯然偏低首先是人才結構問題。長城電工總部管理人員基本都是從省機械集團或原省機械行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)調(diào)配，且機關色彩明顯，企業(yè)管理、尤其是市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)管理之歷練和積累都非常有限其次是現(xiàn)有職能部門運作過程中的“名不副實”問題。典型的如市場開發(fā)部、規(guī)劃發(fā)展部，這兩個部門的設置意義重大，對股份公司的整體運作本應該發(fā)揮相當重要的專業(yè)作用，而實際情況卻并不盡如人意最后是部分專業(yè)部門缺位。例如，人力資源管理是企業(yè)組織架構中不可或缺的重要職能部門，在現(xiàn)代企業(yè)管理中已經(jīng)居于核心地位，而長城電工是將這一功能放在了綜合管理部，其運作內(nèi)容也是更多地局限于傳統(tǒng)的“人事勞資”管理，現(xiàn)代人力資源管理的諸多核心環(huán)節(jié)（人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、績效考評系統(tǒng)、薪酬與激勵體系、職務分析與崗位評價等）均未納入其功能范圍組織架構功能與運作缺陷之三：職能部門不盡專業(yè)由于二級法人治理第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié)長城電工組織架構功能與運作分析第三節(jié)長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析第四節(jié)長城電工的思想觀念與企業(yè)文化第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價科學管理與有效經(jīng)營的辯證關系企業(yè)的“經(jīng)營”與“管理”是一個問題的兩個方面?？茖W管理是有效經(jīng)營的基礎，經(jīng)營效益是管理成果的集中體現(xiàn)本章第一節(jié)研究提出了長城電工的企業(yè)價值鏈，并以此為基礎在本章第二節(jié)分析了與價值鏈相呼應的長城電工組織架構在功能和運作上存在的缺陷。這些缺陷一方面也因為長城電工現(xiàn)行經(jīng)營機制的制約而造成，另一方面也反過來在很大程度上阻礙了長城電工良好經(jīng)營效益的實現(xiàn)轉換經(jīng)營機制一直是國企改革的重大課題之一。長城電工雖然在企業(yè)形式表現(xiàn)上是現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份有限公司，但由于其系國有企業(yè)捆綁上市的特定歷史產(chǎn)物，故并沒有實現(xiàn)經(jīng)營機制的轉換股份公司總部其實是為滿足長城電工“先上市、后改制”的需要而設立的、事實上游離于各入組企業(yè)實體之外的一個“機構”，其本身就沒有建立起完整的企業(yè)化經(jīng)營機制，也就談不上經(jīng)營機制的轉換長城電工所屬各全資子公司均為歷史悠久的老牌國企，本應通過整體上市來實現(xiàn)經(jīng)營機制的轉換，而實際上長城電工的上市對這些子公司的固有經(jīng)營體系幾乎沒有產(chǎn)生實質(zhì)性影響，可以說甚至連“翻牌公司”的效果都沒有達到科學管理與有效經(jīng)營的辯證關系企業(yè)的“經(jīng)營”與“管理”是一個問從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：股權結構不理想長城電工股份公司由長城電工集團獨家發(fā)起設立，電工集團的出資通過“四廠一所”實現(xiàn)，占有長城電工66％的股權，而其它社會流通股中前九大股東所持股份總和也只有1％，是典型的“國有股一股獨大”由于事實上沒有實現(xiàn)“三分開”，電工集團的出資只是停留在相關帳面上，長城電工股份公司并沒有形成真正的法人財產(chǎn)，各子公司幾乎都沒有將概念從原來國有資產(chǎn)的直接受托經(jīng)營者向現(xiàn)在股份公司法人財產(chǎn)的受托經(jīng)營者轉變長城電工股本結構社會流通股比例分布法人股66％流通股34％散戶99％前九大股東1％從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：股權結構不理想長城電工股份公從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：“四廠一所”的非入組部分事實上在不斷分食股份公司既得利潤從“四廠一所”財務報表可以清楚地看出，在長城電工各子公司自身經(jīng)營過程中，非入組部分的生產(chǎn)費用、管理費用大多仍然計入入組部分的成本費，這顯然是“三分開”形分實不分所致，同時也是“四廠一所”流動資金持續(xù)短缺、總部資金日益捉襟見肘的重要原因之一股份公司實際剩下的帳面利潤非入組部分消耗的利潤從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：“四廠一所”的非入組部分事從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：要實現(xiàn)對新設控股子公司的戰(zhàn)略性投資之投資收益尚需假以時日從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：要實現(xiàn)對新設控股子公司的戰(zhàn)略11.884.413.64.97.323.7917.9-30-20-1001020單位：萬元天力特種管公司正安塑料建材公司億瑪電能儀表公司長城高壓電子公司長城工貿(mào)公司長城農(nóng)業(yè)科技公司匯融投資公司長華科技公司太陽能公司（尚未注冊）長城電工高層領導其實早就清楚地意識到，僅在原“四廠一所”基礎上很難提高股份公司的整體經(jīng)營效益，因此，上市之后即圍繞高科技領域陸續(xù)投資設立了上述十四家控股子公司，其戰(zhàn)略目標是在五到十年內(nèi)使之達到與長城電工現(xiàn)主業(yè)并駕齊驅(qū)。從目前實際經(jīng)營趨勢看，這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)將是任重而道遠長城電工新設控股子公司2001年1－9月經(jīng)營收益情況微利虧損11.884.413.64.97.323.7917.9-30從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：股份公司整體經(jīng)營控制問題的“二元悖論”無論其歷史成因如何，首先都必須將長城電工股份公司整體上作為一個“企業(yè)”來認識，更必須從“企業(yè)經(jīng)營”的角度來衡量其經(jīng)營業(yè)績在長城電工股份公司的實際運作過程中，一方面，股份公司的經(jīng)營利潤需要通過各子公司的直接效益來體現(xiàn)，因此總部必須對子公司給予資金支持，另一方面，總部與子公司（特指“四廠一所”）之間又沒有形成真正的利益統(tǒng)一體，亦即各子公司本身并不將自己的經(jīng)營利益與“股份公司”緊密聯(lián)系在一起，這樣便形成“二元悖論”：各子公司理直氣壯地要求和使用總部資金，股份公司資金投放越多總部運作反而越吃力，所有投資回報都只能反映在合并報表的帳面上，能看不能用總部對子公司投資子公司不上繳利潤既要考慮投放能力又要考慮橫向平衡總部資金投放兩難境地惡性循環(huán)持續(xù)投放？子公司自生自滅，或?qū)煞莨菊w經(jīng)營意識更趨淡漠斷流？從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：股份公司整體經(jīng)營控制問題的“從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：最高經(jīng)營決策機構成員組合缺陷作為企業(yè)經(jīng)營運作體系的最高決策機構，長城電工董事會成員的背景和知識結構均嫌單一，從董事長到各位董事都來自于長城機械集團（或原省機械廳）及系統(tǒng)內(nèi)各下屬企業(yè)，且技術專家居多長城電工董事會的另一特點是交叉任職和多重任職，不容易發(fā)揮董事會對股份公司整體經(jīng)營應有的決策管理功能。長城電工董事會中有兩人兼任控股股東的董事長和副董事長，六人次在股份公司全資子公司或關聯(lián)企業(yè)中擔任要職，還有兼任控股子公司董事長的五人次同時是作為股份公司經(jīng)理層成員董事會成員專業(yè)知識結構90%10%長城電工集團長城電器集團機械系統(tǒng)下屬公司工科（技術）專業(yè)管理專業(yè)董事會成員背景50%20%30%從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：最高經(jīng)營決策機構成員組合缺陷第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié)長城電工組織架構功能與運作分析第三節(jié)長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析第四節(jié)長城電工的思想觀念與企業(yè)文化第三章長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié)從企業(yè)價長城電工總部與子公司（“四廠一所”）之間存在嚴重的思想觀念分歧，已經(jīng)形成對股份公司現(xiàn)狀管理的直接阻滯本報告已多次指出，長城電工股份公司是國企捆綁上市的典型個案。五家子公司（即“四廠一所”）入組前一直接受省機械集團管理，而入組后成立的股份公司總部不僅依然與機械集團在一起辦公，且總部管理人員基本均從機械集團系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)派，各子公司在相當程度上還是將股份公司總部視作過去行業(yè)內(nèi)行政管理功能另一種形式的延續(xù)，而總部企業(yè)化運作的不到位又在某種意義上支持了這種歧義，其直接后果之一就是造成股份公司總部與子公司兩個層面的思想觀念分歧分歧之一：長城電工集團以獨家發(fā)起人身份將“四廠一所”資產(chǎn)作為股本投入到長城電工股份公司之后，股份公司已經(jīng)是享有完整法人財產(chǎn)的獨立法人實體，“四廠一所”成為股份公司的全資子公司，兩者之間是所有者和經(jīng)營者的關系。實際上，各子公司基本都沒有建立這一概念，明顯是“諸侯自大，各據(jù)一方”分歧之二：總部是整體上代表長城電工股份公司的決策中心、管理中心、投資中心，子公司只是股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營單元和實現(xiàn)投資回報的運作實體。而實際上，各子公司上市前后都是在依其慣性持續(xù)經(jīng)營，在子公司的思想觀念中，總部是有關部門為捆綁上市強加給他們的“婆婆”，與上市前相比不過是報告的對象、領導的主體和被領導的方式等發(fā)生了的變化，而且資金來源相對更充實長城電工總部與子公司（“四廠一所”）之間存在嚴重的思想觀念分長城電工在企業(yè)文化整合過程中存在沖突，對強化股份公司的企業(yè)管理和建立高效的經(jīng)營管理模式不利長城電工的五家全資子公司都是歷史悠久的老牌國有企業(yè)，大部分早已在行業(yè)內(nèi)聲名卓著，各自都有其不同特色的企業(yè)文化基礎蘭電廠企業(yè)文化①長開廠企業(yè)文化⑤長控廠企業(yè)文化③天傳所企業(yè)文化④213廠企業(yè)文化②長城電工股份公司企業(yè)文化？很顯然，作為一個整體，長城電工股份公司只有在有效整合各子公司企業(yè)文化的基礎上，建立起屬于“長城電工”的企業(yè)文化，才有可能真正建立股份公司范疇內(nèi)的集團型企業(yè)管理模式，而這一整合過程必定存在、事實上也已經(jīng)存在沖突，是長城電工管理創(chuàng)新中必須正視的一個重要問題長城電工在企業(yè)文化整合過程中存在沖突，對強化股份公司的企業(yè)管

第一節(jié)南洋林德第二階段咨詢研究重點

第二節(jié)南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容第四章長城電工管理創(chuàng)新研究途徑第一節(jié)南洋林德第二階段咨詢研究重點第四章南洋林德此次與長城電工合作第一階段的主要任務之一就是，深入研究分析長城電工現(xiàn)行母子公司管理體系所存在的問題，通過專業(yè)咨詢手段的應用，提出長城電工進行管理模式創(chuàng)新的具體方案，為使公司總部真正成為投資控股型企業(yè)實體而建立新的經(jīng)營管理機制綜合本報告第二章與第三章的分析，南洋林德認為，長城電工實現(xiàn)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實和有效途徑是，在母子公司制下真正實現(xiàn)長城電工股份公司本部的企業(yè)化運作為此，項目組下一步將結合盡職調(diào)查與對長城電工的現(xiàn)狀管理咨詢診斷情況，繼續(xù)研究完成《長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢報告》，并依據(jù)在本報告形成過程中已經(jīng)確定的研究思路，提供三個不同層面的解決方案激進型：更偏重于企業(yè)運作的直接需要，管理模式的設計盡可能一步到位穩(wěn)健型：更注重考慮長城電工實現(xiàn)創(chuàng)新變革過程中的實際承受能力保守型：不全面觸動長城電工整體架構，更偏重于股份公司現(xiàn)狀管理的功能完善與運作水平提升長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新的突破方向：從根本上實現(xiàn)長城電工在母子制公司形式下的企業(yè)化運作南洋林德此次與長城電工合作第一階段的主要任務之一就是，深入研長城電工管理創(chuàng)新方案選擇與實作南洋林德項目組將對上述長城電工管理創(chuàng)新方案進行全面分析，按照“盡快著手、分期推進、重點突破、揚棄結合”的指導思想，選擇三個解決方案其中之一，推薦長城電工采納實施項目組將針對所推薦的解決方案，完整地提供四個方面研究成果方案的基本思路方案的實施條件方案的具體內(nèi)容方案的預期效果圍繞所推薦的解決方案，第二階段咨詢工作將進一步展開研究以下各個專題長城電工法人治理結構之改善及如何實事求是地逐步實現(xiàn)“三分開”長城電工組織結構調(diào)整和功能布局長城電工母公司核心部門職能和運作流程長城電工對全資子公司和控股子公司相應的管理調(diào)整長城電工的觀念和文化創(chuàng)新長城電工管理創(chuàng)新方案選擇與實作南洋林德項目組將對上述長城電工通過管理模式創(chuàng)新研究，擬為長城電工的企業(yè)整體提升準備條件，最終達到逐漸消除系統(tǒng)內(nèi)交叉任職的現(xiàn)象明確理順“四廠一所”的資產(chǎn)關系真正規(guī)范長城電工法人治理結構實施適合長城電工的母子公司制管理創(chuàng)新研究的另一目的是，在中國已經(jīng)成功加入WTO之后，長城電工如何集聚力量面向國際市場進行競爭，以及如何通過國際性合作的實現(xiàn)，使長城電工能夠融入全球電工電器行業(yè)的結構性調(diào)整，并在其中占據(jù)一席之地。因此，南洋林德項目組第二階段咨詢研究的另一任務，即是按合作協(xié)議的要求，完成《長城電工吸引戰(zhàn)略性合作合資伙伴的專門研究報告》，該報告將主要包括三個方面內(nèi)容長城電工在國際電工電器行業(yè)的合作和拓展機會國際電工電器行業(yè)巨頭進入中國市場的可能途徑與方式長城電工有效實現(xiàn)國際合作需要構筑的基礎條件通過管理模式創(chuàng)新研究，擬為長城電工的企業(yè)整體提升準備條件，最

第一節(jié)南洋林德第二階段咨詢研究重點第二節(jié)南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容第四章長城電工管理創(chuàng)新研究途徑第一節(jié)南洋林德第二階段咨詢研究重點第四章

擬在下列國家范圍，選擇若干對長城電工管理模式創(chuàng)新有參考價值的企業(yè)為背景，進行母子制公司管理的共性與個性專門研究美國跨國企業(yè)一般管理模式日本的母子制集團公司管理德國的母子制集團公司管理韓國的母子制集團公司管理香港的母子制集團公司管理臺灣的母子制集團公司管理核心內(nèi)容一：國際母子制公司管理的典型案例研究擬在下列國家范圍，選擇若干對長城電工管理模式創(chuàng)新有

擬從國內(nèi)實行母子公司管理體制的集團型企業(yè)中，選擇若干對長城電工管理模式創(chuàng)新有借鑒意義的企業(yè)進行共性與個性的專門研究上海儀電集團上海電器集團青島海信集團江蘇春蘭集團徐州徐工集團核心內(nèi)容二：國內(nèi)母子制公司管理的典型案例研究擬從國內(nèi)實行母子公司管理體制的集團型企業(yè)中，選擇若長城電工企業(yè)外部環(huán)境分析地域政策行業(yè)競爭長城電工企業(yè)微觀條件分析經(jīng)營基礎產(chǎn)品優(yōu)劣人力資源資金儲備現(xiàn)實環(huán)境變革阻力分析思想觀念認識利益重新分配國企機制制約歷史遺留問題變革風險分析暴露深層次體制弊端觸發(fā)局部矛盾短期運作成本增加“由亂而治”的痛苦變革阻力與風險核心內(nèi)容三：長城電工管理創(chuàng)新的現(xiàn)實環(huán)境和變革阻力與風險研究長城電工企業(yè)外部環(huán)境分析現(xiàn)實環(huán)境變革阻力分析變革阻力與風險核建議長城電工進一步研究和解決的