某咨詢創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司課件

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密

企業(yè)全景管理機密和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密

企業(yè)全景管理機密盲人摸象的故事對我們的啟示機密盲人摸象的故事對我們的啟示機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密公司是營利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個共同的目標

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動，去實現(xiàn)共同目標組織要有不同層次的權(quán)力和責任制度組織機密公司是營利性組織組織的含義組織必須有一個組織包括不同層次的現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責任公司國有獨資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離機密現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征股權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場機制下企業(yè)的資本運動過程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)機密企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應商生產(chǎn)計劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預測售后服務品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設計戰(zhàn)略與信息管理工程設備/基礎設施供應鏈營銷生產(chǎn)科研機密企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密機密機密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源

價值鏈分析的主要內(nèi)容

價值鏈分析的應用經(jīng)營重點

機密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源機密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準點盈利模式把經(jīng)營重點擴展為體系就是經(jīng)營模式經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率----即你能為客戶提供什么價值；如何保障價值創(chuàng)造和實現(xiàn)過程的效率。機密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰廠零售商消費者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費者整合后價值鏈機密牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領域。化工行業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領域，而不是銷售領域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業(yè)務。破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示價值鏈定位模型機密盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位價值鏈定位模型目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領導危機需要領導

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務官僚習氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重階段5合作機密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領導危公司的存在要有明確的使命

企業(yè)的使命企業(yè)存在的價值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置并確立自身存在的價值；回答的問題是：——企業(yè)是什么

核心價值觀企業(yè)對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）關(guān)系的基本原則與是非標準，不以外部的影響而變化，它回答的問題是：——企業(yè)的存在代表什么

企業(yè)的目標企業(yè)未來目標是企業(yè)對于5或10年的大膽計劃實現(xiàn)目標，它回答的問題是：——企業(yè)渴望取得的目標是什么

企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它回答的問題是：——企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標機密公司的存在要有明確的使命企業(yè)的使命核公司的使命---示例HP公司1992年前:設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進步并且人本質(zhì)上改變個人及組織的效能。索尼公司以技術(shù)為本位體驗以科技進步、應用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務消費者的信念“通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園。”機密公司的使命---示例HP公司機密愿景的作用推動性:良好的愿景應當能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實激勵性:良好的愿景描述應當清晰表達企業(yè)領導者對于未來的觀點并用來激勵員工方向性:愿景應當能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向協(xié)同性:愿景應當能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用愿景的特點變更過程機密愿景的作用推動性:良好的愿景應當能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，使命、愿景和目標的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃和業(yè)務運作之間是層層緊扣的關(guān)系。使命(mission)----愿景（vision)----目標(goal)-----具體目標(objective)-----行為/任務（action/tasks）----控制（control）----獎勵（rewards）表達目標的方式：內(nèi)容----要實現(xiàn)什么?程度----要實現(xiàn)多少？時限----何時要實現(xiàn)目標Vision愿景BusinessPlan業(yè)務計劃Operation業(yè)務運作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述機密使命、愿景和目標的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃和業(yè)務運目標確定競爭力分析目標體系需求分析產(chǎn)品/服務市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標客戶群和價值定位結(jié)合目標，進行SWOT分析了解差距召開會議部門現(xiàn)狀,明確差距

財務目標市場目標關(guān)鍵能力目標客戶/員工滿意度目標年遞增率=19992000200120022003預計1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務SWOT客戶需求外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能購買方式服務要求……市場規(guī)模和增長率競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度……主要從價值鏈角度分析研發(fā)采購制造營銷……關(guān)鍵能力評價說明機密目標確定競爭力分析目標體系需求分析產(chǎn)品/服務市場容量增長目標目標必須分解到各業(yè)務單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標業(yè)務單元目標部室、車間目標班組目標個人目標目標的分解機密目標必須分解到各業(yè)務單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標業(yè)依據(jù)部門承擔責任建立目標指標體系----示例部門指標側(cè)重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率、市場占有率、品牌認識度、銷售目標完成率、市場競爭比率、客戶服務指標投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率、原料損耗率、設備利用率、設備生產(chǎn)率質(zhì)量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標設計損失率、質(zhì)量指標設計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標采購達成率、供應商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動率、人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率………………機密依據(jù)部門承擔責任建立目標指標體系----示例部門指標側(cè)重指標依據(jù)職類職種分工強化部門的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標1指標2指標3

降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標1指標2指標3…………機密依據(jù)職類職種分工強化部門的協(xié)同性提升客研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級間目標的溝稽關(guān)系機密財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自OTC渠道的銷售收入增加來自醫(yī)院渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入OTC終端平均銷售收入醫(yī)院終端平均銷售收入商務渠道銷售收入純流通市場銷售收入OTC銷售收入醫(yī)院銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財務效益指標的因素----示例增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理OTC銷售收入代理醫(yī)院銷售收入增加來自商務渠道的銷售收入核心指標一般指標機密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當期銷售收關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費用控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低儲存環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費用新產(chǎn)品研究開發(fā)費預算達成率（節(jié)省率）新產(chǎn)品研究開發(fā)費占銷售收入比率材料價格差異采購費用預算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率倉儲費效比返點及經(jīng)銷商獎勵占主營業(yè)務收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費用預算節(jié)省率辦事處各項費用占辦事處銷售收入比率廣告、促銷費占主營業(yè)務收入比率銷售員費用比率運輸費用占主營業(yè)務收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財務效益指標的因素----示例(續(xù))退貨費用占主營業(yè)務收入比率核心指標一般指標生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷售費用比率A機密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶服務環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低其他的成本費用客戶服務費用預算節(jié)省率管理費用預算節(jié)省率財務費用預算節(jié)省率稅收成本占主營業(yè)務收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高財務效益指標的因素----示例(續(xù))加強對基建項目預算的控制加強職能部門預算管理的執(zhí)行力度1.1.2.81.1.2.9基建項目費用預算控制情況公司總體成本費用與預算的差異率人力資源預算執(zhí)行差異率物資采購預算執(zhí)行差異率核心指標一般指標預算制定、調(diào)整按時開展和完成率設備維修費用預算節(jié)省率A機密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密世界上沒有標準的，也沒有最科學的組織管理模式原則上，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨一無二。組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進行動態(tài)調(diào)整四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實施。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運營關(guān)鍵影響因素。機密世界上沒有標準的，也沒有最科學的組織管理模式原則上，每個企業(yè)組織機構(gòu)的決定因素和設計原則

組織結(jié)構(gòu)決定因素

企業(yè)生命周期決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織戰(zhàn)略決定組織流程決定組織文化決定組織人員決定組織組織設計原則

精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責權(quán)對等原則集權(quán)分權(quán)原則執(zhí)行監(jiān)督原則機密組織機構(gòu)的決定因素和設計原則組織結(jié)構(gòu)決定因素財務人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織職能型的結(jié)構(gòu)職能型的優(yōu)點職能型的缺點機密質(zhì)量職能型組織機密產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)點產(chǎn)品型的缺點

機密產(chǎn)品型組織機密客戶型組織客戶型的結(jié)構(gòu)客戶型的優(yōu)點客戶型的缺點機密客戶型組織機密地理分布型組織地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點地理分布型的缺點機密地理分布型組織機密機密機密集團化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團的概念和分類企業(yè)集團是以一個實力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。控股公司全資子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司機密集團化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團的概念和分類控股公司全資子公司集團化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理財務/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部功能案例華僑城/中信通用電氣/華源寶潔/西門子機密集團化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務/資產(chǎn)財務管不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財務導向

(財務管理)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理)運營導向

(運營管理)服

務中

央

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長機密不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化（示例）現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體業(yè)務運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅(qū)動因素低高低高低高低高低高低高主動被動機密（示例）現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體運營中心戰(zhàn)部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃和預算”體系3、建立“KPI考核評價”體系4、建立基于“績效與貢獻”的分配體系機密部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標準化例會制度工序服從跨部門直接溝通現(xiàn)場辦公機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標準化機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡員組織臨時性的任務小組或委員會建立永久性的任務小組或委員會設立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門）建立職能部建立事業(yè)部建立矩陣式結(jié)構(gòu)機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡員機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式——有利于加強部室間聯(lián)系——有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽——有利于改進信息管理職工聯(lián)誼組織企業(yè)領導接待機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式機密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標準化隨機性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化工作流程例會工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡員跨部門直接溝通臨時小組或委員會專職協(xié)調(diào)部門職能部常設小組或委員會事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革機密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標準化隨機性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化例會工序目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密管理團隊“管理合法性”的基礎“目的”上的合法性資本及資本所有者的貢獻與風險資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利“手段”上的合法性知識及知識所有者的貢獻與風險知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的自我引導具有內(nèi)在人格上的成長需要具有成就上的需要機密管理團隊“管理合法性”的基礎“目的”上的合法性機密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？——識途老馬？——領導班子？——知名人士？——個人英雄？----擔任管理職務為職業(yè)的人才職業(yè)經(jīng)理人----以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應有的回報。機密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機密三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機密職業(yè)經(jīng)理人的任務高層主管的任務建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原則中層主管的任務建立程序制訂標準實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理機密職業(yè)經(jīng)理人的任務高層主管的任務戰(zhàn)略管理工作一般管理機密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則公認的規(guī)范與要求對規(guī)律的遵從對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項,堅持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨立專業(yè)化程序化合約化品牌化機密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則機密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式形成有效的權(quán)利與管理中心提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段對企業(yè)經(jīng)營績效負直接責任建立并形成有效的權(quán)責體系機密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式機密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報機密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。董事會規(guī)范董事會的定位和決策行為——完善董事會的議事規(guī)則監(jiān)事會規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為——完善監(jiān)事會的議事規(guī)則總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則機密規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理機密高層領導班子職責及決策體系設計原則總經(jīng)理班子成員應直接負責,而不是“分管”相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對其本人負責的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負責除明確定義的應交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應負責做出職責范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策除總經(jīng)理班子成員負責的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準備工作，以確保會議的效率.機密高層領導班子職責及決策體系設計原則總經(jīng)理班子成員應直接負責,總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定?？偨?jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次。總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負責人參加。機密總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須總經(jīng)理班子主要決策會議—示例會議

總經(jīng)理辦公會（每月） 資金管理例會（每季）投資決策例會（每季）人才管理例會（每季）經(jīng)營計劃質(zhì)詢會（年度）預算質(zhì)詢會（年度）業(yè)績考核會（年度/季度）目的

對公司經(jīng)營活動中的重要議題進行研究

制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動；討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目考核公司的50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制定公司和基層企業(yè)的財務預算對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標的完成情況進行考核參與會議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長及相關(guān)基層企業(yè)的負責人

總經(jīng)理班子成員，財務部部長總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計監(jiān)察部部長總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計監(jiān)察部部長、財務部部長、改革改組部部長等機密總經(jīng)理班子主要決策會議—示例會議 目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密生產(chǎn)能力銷售能力目標任務管理能力目標方針生產(chǎn)計劃費用計劃回款計劃促銷計劃人力規(guī)劃經(jīng)營計劃資產(chǎn)負債表損益表經(jīng)營方針競爭狀態(tài)研發(fā)能力銷售計劃研發(fā)計劃投資計劃財務預算現(xiàn)金流量表銷售預算成本預算現(xiàn)金流量預算費用預算資本支出預算采購計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求戰(zhàn)略、計劃與預算關(guān)系機密生產(chǎn)能力銷售能力目標任務管理能力目標方針生產(chǎn)計劃費用計劃回款年度預算戰(zhàn)略、計劃與預算關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營計劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確對股東、客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；明確資源配置的原則；明確關(guān)注的期量目標與努力的方向；在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機結(jié)合。包括：年度經(jīng)營方針和目標；主要經(jīng)營管理業(yè)績指標及計劃；為達到目標的實施舉措；影響經(jīng)營計劃完成的主要風險及對策；詳細的經(jīng)營管理工作計劃與期量表；以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對一定時期內(nèi)的資金運動進行事前預測、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動。以價值量指標反映企業(yè)各項業(yè)務預算和資本預算的結(jié)果。機密年度預算戰(zhàn)略、計劃與預算關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營計劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明經(jīng)營計劃和預算的作用一個明確的預期，對業(yè)績進行判斷系統(tǒng)框架實現(xiàn)目標的路線圖，強調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性將公司總目標來整合各個部門和單位的目標通過計劃和預算，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合管理人員能準確、及時地了解公司運營情況預算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進行考評處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)通過預算創(chuàng)造企業(yè)機制，淡化個人英雄主義機密經(jīng)營計劃和預算的作用一個明確的預期，對業(yè)績進行判斷系統(tǒng)框架機確定組織中的責任中心責任中心的類型、指標和主要控制手段（示例）類型部門類型指標控制手段1、收入中心銷售部門銷售額回款任務目標、進展統(tǒng)計2、成本中心a)標準成本中心生產(chǎn)部門成本標準詳細的預算研究部門費用標準標準生產(chǎn)成本比較b)費用中心管理部門費用標準預算3、利潤中心產(chǎn)品部門利潤財務會計內(nèi)務服務進度統(tǒng)計子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報完全財務會計機密確定組織中的責任中心責任中心的類型、指標和主要控制手段（示例管理部門銷售部門科研中心管理費用管理人員人數(shù)每一元收入所負擔的管理費用增長率定單銷售費用人數(shù)每一元定單所負擔費用增長率科研項目成果鑒定及發(fā)布時間科研費用人數(shù)增長率生產(chǎn)部門單位成本直接原材料成本直接人工制造費用費用控制

機密管理部門銷售部門科研中心管理費用定單科研項目生產(chǎn)部門單位成本人事監(jiān)控與約束機制通過目標計劃管理和KPI考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形成對各層各類人員所掌握的人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)的制約；通過與職位價值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。強化分析問題與解決問題的能力強化整個公司縱向與橫向的溝通與交流，績效考評方法激勵措施和收入組合優(yōu)勝劣汰機制依靠承擔責任的實際經(jīng)濟成果或利潤貢獻，獲取相應的利益獎賞獎勵考評述職機密人事監(jiān)控與約束機制通過目標計劃管理和KPI考核，中高層干部的信息監(jiān)控與約束機制信息采集、傳遞、處理和應用的責任體系和通道信息反饋形式。主要以表格、圖表必要的文字說明。差異差異產(chǎn)生的原因改進的措施。費用預算質(zhì)詢改進圖表形式信息規(guī)則機密信息監(jiān)控與約束機制信息采集、傳遞、處理和應用的責任體系和通道費用的控制----示例企業(yè)內(nèi)部控制（示例）任何經(jīng)理不能批準自己的費用支出；任何支出由當事人親自申請；授權(quán)經(jīng)理在批準權(quán)限為不受限制；各項支出必須符合公司的經(jīng)營準則。預算內(nèi)費用權(quán)限批準權(quán)限表機密費用的控制----示例企業(yè)內(nèi)部控制（示例）預算內(nèi)費用權(quán)限批準流程規(guī)范與監(jiān)控機制名家對流程的定義Ｍ.哈默：把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。ISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后再建立新的規(guī)范。機密流程規(guī)范與監(jiān)控機制名家對流程的定義機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程—示例分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財務部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理班子董事會經(jīng)營管理部其他職能部門各基層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟運行信息形成年度經(jīng)營計劃大綱年度經(jīng)營工作安排總部費用控制目標年度經(jīng)營計劃草案部門年度計劃收集/整理/匯總計劃草案初審反饋,修改通過形成年度經(jīng)營計劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計劃修改年度經(jīng)營計劃草案形成年度經(jīng)營計劃審議通過年度經(jīng)營綜合計劃下達結(jié)束公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃監(jiān)督公司年度計劃執(zhí)行副總經(jīng)理(運營)年度經(jīng)營方針目標反饋修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營計劃大綱下達（通過派出董事，按法定程序，將集團公司的要求傳達給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營計劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程—示例分析/平衡依據(jù)提出整理分析審年度經(jīng)營計劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求修改決策執(zhí)行信息反饋主要工作按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出各種影響目標的限制因素，以及有關(guān)的競爭和環(huán)境作出預測。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導。確定公司預算期經(jīng)營的基本方針和目標主要負責部門總經(jīng)理班子規(guī)劃發(fā)展部主要工作根據(jù)公司確定的預算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營及利潤目標、計劃編制原則、綜合分析、研究預算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部經(jīng)營條件，制訂年度計劃大綱；在年度計劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門計劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項；下達的目標任務和具體指標的依據(jù)與理由；及經(jīng)營管理等方面的問題與改進方向；完成目標任務的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎懲的基準和原則；投資方向等等。將公司年度戰(zhàn)略計劃分解為各基層企業(yè)的年度計劃主要負責部門經(jīng)營管理部財務部總經(jīng)理班子主要工作組織計劃的編制工作；匯總、審核各基層企業(yè)/部門的經(jīng)營計劃，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與方針；是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求；資源配置是否合理；計劃是否明確與可靠等等。主要負責部門經(jīng)營管理部財務部依據(jù)提出整理分析初審核主要工作公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營計劃逐一質(zhì)詢。各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營計劃，各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持主要負責部門總經(jīng)理班子經(jīng)營管理部財務部主要工作根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)營管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下，分發(fā)各單位計劃修改的要求和時間表，并跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致。經(jīng)營管理部、對年度計劃再進行匯總和修改；并將修改過的公司年度計劃提案提交總經(jīng)理班子討論。主要負責部門經(jīng)營管理部財務部主要工作董事會對年度計劃提案進行審批，確定公司年度計劃方案形成《三環(huán)集團×××年度生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃》，在封面中注明編號：版次：編制單位：審核：批準：持有者：發(fā)布日期：實施日期等：經(jīng)營管理計劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計劃、預算與措施等。主要負責部門董事會主要工作經(jīng)營信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門學會依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計劃預算水準。經(jīng)營信息管理主要內(nèi)容建立信息傳遞和反饋的通道。如進、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場競爭信息反饋系統(tǒng)等。確定信息采集、傳遞、處理和應用的責任體系，明確責任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時、準確和完整。按計劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時限與來源等。經(jīng)營信息反饋。向責任人反饋，引導責任人的未來行為，消除差異對計劃/預算目標的實際影響。差異信息向上一責任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評的基礎。主要負責部門各責任部門經(jīng)營管理部機密年度經(jīng)營計劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求修改決策執(zhí)行信息反饋主要流程優(yōu)化的技巧機密流程優(yōu)化的技巧機密流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響機密流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密

企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團隊關(guān)注的首要問題市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)必須回答的問題公司持續(xù)成長的驅(qū)動力是什么？企業(yè)在哪里競爭并如何競爭？企業(yè)需要進入或退出哪一項業(yè)務？企業(yè)如何使成長持續(xù)下去？機密企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團隊關(guān)注的首要問題市場成熟度企業(yè)成長的典型方式企業(yè)的成長在哪里?原市場新產(chǎn)品新市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場新市場老產(chǎn)品企業(yè)的成長在哪里?前向整合橫向整合后向整合進入非相關(guān)業(yè)務機密企業(yè)成長的典型方式企業(yè)的成長在哪里?原市場新市場老產(chǎn)品新市場第一階段開創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營第四階段平衡與聯(lián)盟行業(yè)集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%鐵路電信服務公用事業(yè)保險航空運輸銀行化學藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具卡車制造航天工業(yè)飛機定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動控制國防鞋業(yè)軟飲料注：CR3=一個行業(yè)中最大三家公司的總和市場份額全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成機密第一階段第二階段第三階段第四階段行業(yè)鐵路電信中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機遇中國產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)扭曲；二是企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人缺位；三是管理技術(shù)手段落后。必須建立基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案。整合是解決結(jié)構(gòu)扭曲的主要途徑管理和運營績效改進是提升整體競爭能力的手段機密中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機遇中國產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎上是是否能成為業(yè)內(nèi)領先者？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良無形資產(chǎn)價值較高企業(yè)控制的不良資產(chǎn)無法控制優(yōu)良資產(chǎn)可控優(yōu)良資產(chǎn)第二類核心業(yè)務尋找轉(zhuǎn)化成第一類核心業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報第一類核心業(yè)務積極發(fā)展并強化其核心能力與市場地位。加大投資，導入資源，逐步擴張否非核心產(chǎn)業(yè)或伺機退出非核心產(chǎn)業(yè)或伺機退出現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務第一步市場分析業(yè)務規(guī)模市場潛力業(yè)務結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢進入壁壘盈利能力產(chǎn)業(yè)政策整合趨勢核心資源關(guān)鍵成功要素第二步能力分析業(yè)務一業(yè)務二業(yè)務三業(yè)務四業(yè)務五產(chǎn)業(yè)分類機密企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎上是是否能成為業(yè)內(nèi)領先者？競爭戰(zhàn)略的定位與顧客的關(guān)系與競爭者的關(guān)系與供應商的關(guān)系與分銷商的關(guān)系與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：

在哪競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭如何競爭何時競爭機密競爭戰(zhàn)略的定位在哪競爭如何競爭何時競爭機密企業(yè)家(經(jīng)理人)企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）資本市場（投資者）H&J三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題資本增值量=資本投入量×資本增值率企業(yè)的目的----增加企業(yè)的價值機密企業(yè)家(經(jīng)理人)企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）資本市場（投資者）H&J三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)

企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動存量發(fā)展增加股票市值增強融資能力提高市盈率水平實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢想激發(fā)想象空間提升競爭力水平資本資源機密產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)

企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動存量發(fā)展增今天內(nèi)容回顧企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑機密今天內(nèi)容回顧企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義機密和君同行共創(chuàng)偉業(yè)機密和君同行共創(chuàng)偉業(yè)機密和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密

企業(yè)全景管理機密和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密

企業(yè)全景管理機密盲人摸象的故事對我們的啟示機密盲人摸象的故事對我們的啟示機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密公司是營利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個共同的目標

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動，去實現(xiàn)共同目標組織要有不同層次的權(quán)力和責任制度組織機密公司是營利性組織組織的含義組織必須有一個組織包括不同層次的現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責任公司國有獨資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離機密現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征股權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場機制下企業(yè)的資本運動過程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)機密企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應商生產(chǎn)計劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預測售后服務品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設計戰(zhàn)略與信息管理工程設備/基礎設施供應鏈營銷生產(chǎn)科研機密企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密機密機密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源

價值鏈分析的主要內(nèi)容

價值鏈分析的應用經(jīng)營重點

機密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源機密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準點盈利模式把經(jīng)營重點擴展為體系就是經(jīng)營模式經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率----即你能為客戶提供什么價值；如何保障價值創(chuàng)造和實現(xiàn)過程的效率。機密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰廠零售商消費者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費者整合后價值鏈機密牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領域?；ば袠I(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領域，而不是銷售領域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業(yè)務。破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示價值鏈定位模型機密盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位價值鏈定位模型目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領導危機需要領導

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務官僚習氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重階段5合作機密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領導危公司的存在要有明確的使命

企業(yè)的使命企業(yè)存在的價值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置并確立自身存在的價值；回答的問題是：——企業(yè)是什么

核心價值觀企業(yè)對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）關(guān)系的基本原則與是非標準，不以外部的影響而變化，它回答的問題是：——企業(yè)的存在代表什么

企業(yè)的目標企業(yè)未來目標是企業(yè)對于5或10年的大膽計劃實現(xiàn)目標，它回答的問題是：——企業(yè)渴望取得的目標是什么

企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它回答的問題是：——企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標機密公司的存在要有明確的使命企業(yè)的使命核公司的使命---示例HP公司1992年前:設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進步并且人本質(zhì)上改變個人及組織的效能。索尼公司以技術(shù)為本位體驗以科技進步、應用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務消費者的信念“通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園。”機密公司的使命---示例HP公司機密愿景的作用推動性:良好的愿景應當能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實激勵性:良好的愿景描述應當清晰表達企業(yè)領導者對于未來的觀點并用來激勵員工方向性:愿景應當能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向協(xié)同性:愿景應當能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用愿景的特點變更過程機密愿景的作用推動性:良好的愿景應當能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，使命、愿景和目標的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃和業(yè)務運作之間是層層緊扣的關(guān)系。使命(mission)----愿景（vision)----目標(goal)-----具體目標(objective)-----行為/任務（action/tasks）----控制（control）----獎勵（rewards）表達目標的方式：內(nèi)容----要實現(xiàn)什么?程度----要實現(xiàn)多少？時限----何時要實現(xiàn)目標Vision愿景BusinessPlan業(yè)務計劃Operation業(yè)務運作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述機密使命、愿景和目標的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃和業(yè)務運目標確定競爭力分析目標體系需求分析產(chǎn)品/服務市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標客戶群和價值定位結(jié)合目標，進行SWOT分析了解差距召開會議部門現(xiàn)狀,明確差距

財務目標市場目標關(guān)鍵能力目標客戶/員工滿意度目標年遞增率=19992000200120022003預計1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務SWOT客戶需求外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能購買方式服務要求……市場規(guī)模和增長率競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度……主要從價值鏈角度分析研發(fā)采購制造營銷……關(guān)鍵能力評價說明機密目標確定競爭力分析目標體系需求分析產(chǎn)品/服務市場容量增長目標目標必須分解到各業(yè)務單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標業(yè)務單元目標部室、車間目標班組目標個人目標目標的分解機密目標必須分解到各業(yè)務單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標業(yè)依據(jù)部門承擔責任建立目標指標體系----示例部門指標側(cè)重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率、市場占有率、品牌認識度、銷售目標完成率、市場競爭比率、客戶服務指標投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率、原料損耗率、設備利用率、設備生產(chǎn)率質(zhì)量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標設計損失率、質(zhì)量指標設計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標采購達成率、供應商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動率、人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率………………機密依據(jù)部門承擔責任建立目標指標體系----示例部門指標側(cè)重指標依據(jù)職類職種分工強化部門的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標1指標2指標3

降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標1指標2指標3…………機密依據(jù)職類職種分工強化部門的協(xié)同性提升客研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級間目標的溝稽關(guān)系機密財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自OTC渠道的銷售收入增加來自醫(yī)院渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入OTC終端平均銷售收入醫(yī)院終端平均銷售收入商務渠道銷售收入純流通市場銷售收入OTC銷售收入醫(yī)院銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財務效益指標的因素----示例增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理OTC銷售收入代理醫(yī)院銷售收入增加來自商務渠道的銷售收入核心指標一般指標機密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當期銷售收關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費用控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低儲存環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費用新產(chǎn)品研究開發(fā)費預算達成率（節(jié)省率）新產(chǎn)品研究開發(fā)費占銷售收入比率材料價格差異采購費用預算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率倉儲費效比返點及經(jīng)銷商獎勵占主營業(yè)務收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費用預算節(jié)省率辦事處各項費用占辦事處銷售收入比率廣告、促銷費占主營業(yè)務收入比率銷售員費用比率運輸費用占主營業(yè)務收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財務效益指標的因素----示例(續(xù))退貨費用占主營業(yè)務收入比率核心指標一般指標生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷售費用比率A機密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶服務環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低其他的成本費用客戶服務費用預算節(jié)省率管理費用預算節(jié)省率財務費用預算節(jié)省率稅收成本占主營業(yè)務收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高財務效益指標的因素----示例(續(xù))加強對基建項目預算的控制加強職能部門預算管理的執(zhí)行力度1.1.2.81.1.2.9基建項目費用預算控制情況公司總體成本費用與預算的差異率人力資源預算執(zhí)行差異率物資采購預算執(zhí)行差異率核心指標一般指標預算制定、調(diào)整按時開展和完成率設備維修費用預算節(jié)省率A機密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密世界上沒有標準的，也沒有最科學的組織管理模式原則上，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨一無二。組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進行動態(tài)調(diào)整四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實施。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運營關(guān)鍵影響因素。機密世界上沒有標準的，也沒有最科學的組織管理模式原則上，每個企業(yè)組織機構(gòu)的決定因素和設計原則

組織結(jié)構(gòu)決定因素

企業(yè)生命周期決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織戰(zhàn)略決定組織流程決定組織文化決定組織人員決定組織組織設計原則

精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責權(quán)對等原則集權(quán)分權(quán)原則執(zhí)行監(jiān)督原則機密組織機構(gòu)的決定因素和設計原則組織結(jié)構(gòu)決定因素財務人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織職能型的結(jié)構(gòu)職能型的優(yōu)點職能型的缺點機密質(zhì)量職能型組織機密產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)點產(chǎn)品型的缺點

機密產(chǎn)品型組織機密客戶型組織客戶型的結(jié)構(gòu)客戶型的優(yōu)點客戶型的缺點機密客戶型組織機密地理分布型組織地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點地理分布型的缺點機密地理分布型組織機密機密機密集團化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團的概念和分類企業(yè)集團是以一個實力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體?？毓晒救Y子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司機密集團化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團的概念和分類控股公司全資子公司集團化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理財務/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部功能案例華僑城/中信通用電氣/華源寶潔/西門子機密集團化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務/資產(chǎn)財務管不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財務導向

(財務管理)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理)運營導向

(運營管理)服

務中

央

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長機密不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化（示例）現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體業(yè)務運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅(qū)動因素低高低高低高低高低高低高主動被動機密（示例）現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體運營中心戰(zhàn)部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃和預算”體系3、建立“KPI考核評價”體系4、建立基于“績效與貢獻”的分配體系機密部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標準化例會制度工序服從跨部門直接溝通現(xiàn)場辦公機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標準化機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡員組織臨時性的任務小組或委員會建立永久性的任務小組或委員會設立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門）建立職能部建立事業(yè)部建立矩陣式結(jié)構(gòu)機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡員機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式——有利于加強部室間聯(lián)系——有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽——有利于改進信息管理職工聯(lián)誼組織企業(yè)領導接待機密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式機密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標準化隨機性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化工作流程例會工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡員跨部門直接溝通臨時小組或委員會專職協(xié)調(diào)部門職能部常設小組或委員會事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革機密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標準化隨機性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化例會工序目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機密管理團隊“管理合法性”的基礎“目的”上的合法性資本及資本所有者的貢獻與風險資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利“手段”上的合法性知識及知識所有者的貢獻與風險知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的自我引導具有內(nèi)在人格上的成長需要具有成就上的需要機密管理團隊“管理合法性”的基礎“目的”上的合法性機密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？——識途老馬？——領導班子？——知名人士？——個人英雄？----擔任管理職務為職業(yè)的人才職業(yè)經(jīng)理人----以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應有的回報。機密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機密三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機密職業(yè)經(jīng)理人的任務高層主管的任務建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原則中層主管的任務建立程序制訂標準實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理機密職業(yè)經(jīng)理人的任務高層主管的任務戰(zhàn)略管理工作一般管理機密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則公認的規(guī)范與要求對規(guī)律的遵從對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項,堅持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨立專業(yè)化程序化合約化品牌化機密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則機密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式形成有效的權(quán)利與管理中心提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段對企業(yè)經(jīng)營績效負直接責任建立并形成有效的權(quán)責體系機密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式機密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報機密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。董事會規(guī)范董事會的定位和決策行為——完善董事會的議事規(guī)則監(jiān)事會規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為——完善監(jiān)事會的議事規(guī)則總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則機密規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理機密高層領導班子職責及決策體系設計原則總經(jīng)理班子成員應直接負責,而不是“分管”相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對其本人負責的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負責除明確定義的應交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應負責做出職責范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策除總經(jīng)理班子成員負責的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準備工作，以確保會議的效率.機密高層領導班子職責及決策體系設計原則總經(jīng)理班子成員應直接負責,總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定?？偨?jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次?？偨?jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負責人參加。機密總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須總經(jīng)理班子主要決策會議—示例會議

總經(jīng)理辦公會（每月） 資金管理例會（每季）投資決策例會（每季）人才管理例會（每季）經(jīng)營計劃質(zhì)詢會（年度）預算質(zhì)詢會（年度）業(yè)績考核會（年度/季度）目的

對公司經(jīng)營活動中的重要議題進行研究

制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動；討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目考核公司的50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制定公司和基層企業(yè)的財務預算對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標的完成情況進行考核參與會議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長及相關(guān)基層企業(yè)的負責人

總經(jīng)理班子成員，財務部部長總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計監(jiān)察部部長總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計監(jiān)察部部長、財務部部長、改革改組部部長等機密