六大技能做好部門經(jīng)理課件

6大技能做好部門經(jīng)理——做讓老板信任的好下屬、讓下屬喜愛的好領(lǐng)導(dǎo)6大技能做好部門經(jīng)理——做讓老板信任的好下屬、讓下屬喜愛的好

管理事人計劃執(zhí)行控制指導(dǎo)溝通激勵領(lǐng)導(dǎo)OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization

管理事人計劃執(zhí)行控制指導(dǎo)溝通激勵領(lǐng)導(dǎo)Organizatio大綱第一講如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第二講如何分析與解決問題第三講授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段第四講高效溝通的PAC策略第五講激勵好部屬的12大技巧第六講培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧大綱第一講如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第一講

如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第一講

如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理3、績效管理發(fā)展的演進(jìn)目標(biāo)管理KPI績效管理

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理

組織EVA績效管理組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項3、績效管理發(fā)展的演進(jìn)目標(biāo)管理KPI績效管理BSC組織E

4、企業(yè)KPI績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)準(zhǔn)備階段實施階段運(yùn)用開發(fā)階段總結(jié)階段組織發(fā)展組織設(shè)計薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)訓(xùn)練計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評估考評階段4、企業(yè)KPI績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主5、為什么企業(yè)績效管理推行不成功制度表格流程企業(yè)的成熟度不足KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計的方法各級人員不重視公司績效管理的理念不正確培訓(xùn)宣傳5、為什么企業(yè)績效管理推行不成功制度表格流程企業(yè)的成熟度不足外部環(huán)境內(nèi)部條件6、員工績效的形成要素員工績效態(tài)度行為能力素質(zhì)員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。外部環(huán)境6、員工績效的形成要素員工態(tài)度能力員工績效

7、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)效標(biāo)

考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為、態(tài)度效標(biāo)

側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）KPI結(jié)果效標(biāo)

側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。7、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)效8、企業(yè)通常考核類別的權(quán)重個人考核=品德/能力

+行為/態(tài)度

+KPI結(jié)果績效權(quán)重=品德/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）

注意：不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績效分?jǐn)?shù)=【品德/能力得分+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分

-5S檢查扣分-日常違紀(jì)扣分

8、企業(yè)通常考核類別的權(quán)重個人考核=品德/能力+行為

9、舉例：行為等級量化法員工【積極性】的考評積極性：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級1分第二級2分第三級3分第四級4分在阻力和反對面前要堅持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實現(xiàn)目標(biāo)不需要催促，意識到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動前行動。在他人來沒有意識到機(jī)遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。提醒別人意識到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動。通過預(yù)測組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來2—5年的戰(zhàn)略定位。鼓勵和獎勵為長遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實基礎(chǔ)的事情和行為。9、舉例：行為等級量化法員工【積極性】的考評積極性：一10、可量化指標(biāo)的KPI總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)KRA--KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI--KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵績效指標(biāo)尋找真正KPI的方法案例：廚師、培訓(xùn)經(jīng)理10、可量化指標(biāo)的KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域11、KPI績效考核表

市場經(jīng)理（）月份

KPI指標(biāo)考評表序號KPI項目權(quán)重目標(biāo)值實際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計方法考評方法考評周期統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)來源報送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個

30統(tǒng)計每月新客戶的數(shù)量每超出1個加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務(wù)報表》市場部2311、KPI績效考核表

市場經(jīng)理（）月份KPI指標(biāo)12、設(shè)計、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

6、方法六：驅(qū)動公司戰(zhàn)略的設(shè)計法12、設(shè)計、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)13、BSC平衡計分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新員工持證上崗人數(shù)員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工受訓(xùn)時數(shù)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：風(fēng)險控制率項目完成周期產(chǎn)品的返工率項目審批周期財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：用戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益TheBalancedScoreCard，簡稱BSC

13、BSC平衡計分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：公司愿景公司指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計算方法實際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財務(wù)效益降低成本費(fèi)用、提高利潤率采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實際采購費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅持比質(zhì)比價降低采購成本采購比價率實際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部管理按計劃完成采購任務(wù)采購計劃完成率采購計劃完成數(shù)量/采購計劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價采購表學(xué)習(xí)成長提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法：采購部經(jīng)理績效指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制

所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

5-7個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則所有可能的方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析

根據(jù)公司的實際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

人力資源部工程部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財務(wù)部采購部質(zhì)量監(jiān)督部方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析根據(jù)公司的實際工作流程和內(nèi)部方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

1、國際一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿2、國內(nèi)一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿3、競爭對手成為我們的標(biāo)桿方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法1、國際一流企業(yè)

方法六：驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI設(shè)計法從職能驅(qū)動從流程驅(qū)動方法六：驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI設(shè)計法14、指標(biāo)屬性的五個方面指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：1、考核指標(biāo)：對考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響

例如：員工流失率2、監(jiān)測指標(biāo)：很重要，但是不好操作例如：客戶信息溝通及時性3、扣分指標(biāo)：該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了

例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)4、獎勵指標(biāo)：超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績或貢獻(xiàn)，應(yīng)給予獎勵例如：節(jié)省管理成本5、否決指標(biāo)：是指絕對不能產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生就考核總分為零

例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購誠信14、指標(biāo)屬性的五個方面指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：15、案例：司機(jī)考評指標(biāo)表序號KPI項目權(quán)重目標(biāo)值指標(biāo)屬性統(tǒng)計方法考評方法1服務(wù)滿意度40%≧95％考核指標(biāo)

2100公里耗油量30%≦10升獎勵指標(biāo)

3違規(guī)次數(shù)0扣分指標(biāo)

4車輛保養(yǎng)計劃完成率10%≧100％考核指標(biāo)

5準(zhǔn)時出返率20%≧98％考核指標(biāo)

6責(zé)任與操守0否決指標(biāo)

15、案例：司機(jī)考評指標(biāo)表序KPI項目權(quán)目指標(biāo)統(tǒng)計方法考評方分別以下面三個方面說明：考核類別的權(quán)重：考核項目的權(quán)重：各部門考核結(jié)果的加權(quán)：

方法1：領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)方法2：困難系數(shù)、努力系數(shù)、強(qiáng)度系數(shù)16、關(guān)于考核的權(quán)重運(yùn)用行為、態(tài)度的權(quán)重10%能力、素質(zhì)的權(quán)重20%KPI、結(jié)果的權(quán)重70%序號考核項目權(quán)重1重大員工事故20%2員工工傷發(fā)生次數(shù)10%分別以下面三個方面說明：16、關(guān)于考核的權(quán)重運(yùn)用行為、態(tài)度的17、如何做到考核結(jié)果排序的

科學(xué)與公平考核得分困難系數(shù)努力系數(shù)強(qiáng)度系數(shù)CEO加權(quán)（0-5分）總分排名銷售經(jīng)理800.60.50.5+3882生產(chǎn)經(jīng)理780.70.90.9+5891質(zhì)檢經(jīng)理810.40.70.7+2864HR經(jīng)理830.30.50.6+1855財務(wù)經(jīng)理860.20.30.4+1873權(quán)重因素崗位17、如何做到考核結(jié)果排序的

科學(xué)與公平考核困難努力強(qiáng)度CE18、關(guān)于KPI目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理

參與式管理一般員工設(shè)置形式：尊重、指標(biāo)、參與設(shè)置類別：單一、多種設(shè)置現(xiàn)象：鞭打快牛18、關(guān)于KPI目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階主管中階主關(guān)于績效面談的技巧

關(guān)于績效面談的技巧 19、考核的類型和周期

層次考評類型考評周期高層主管：述職報告每年二次中層主管：360度考評每年四次，每季一次

自評＋上級考評

基層主管：自評＋上級考評每月一次員工：自評＋上級考評每月一次19、考核的類型和周期層次20、績效面談常見的八大問題認(rèn)為自己工作太忙，沒有收集數(shù)據(jù)、證據(jù)沒有時間找員工面談面談不知道說些什么本來績效面談要精心準(zhǔn)備，結(jié)果是走過場，3分鐘搞定將績效面談錯誤的理解成打分評級沒有指出員工哪些方面做得好，哪些方面需要改進(jìn)沒有將本階段存在的問題列入下一階段的工作計劃中，有效解決或改善績效面談和排序，感覺很為難，怕得罪人20、績效面談常見的八大問題認(rèn)為自己工作太忙，沒有收集數(shù)據(jù)、21、績效面談的基本要求有效的信息反饋應(yīng)達(dá)到以下要求1、針對性2、真實性3、及時性4、主動性5、能動性21、績效面談的基本要求有效的信息反饋應(yīng)達(dá)到以下要求22、績效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談計劃明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要給被考評者提供明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料

22、績效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談計劃

23、績效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點幫助下屬分析績效優(yōu)劣的原因?qū)ο聦俚谋憩F(xiàn)達(dá)成較為一致的看法雙方制定績效改進(jìn)計劃主管對下屬提出希望，協(xié)商下次面談時間及內(nèi)容23、績效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點苛嚴(yán)誤差24、管理者績效考核常犯的錯誤寬厚誤差居中傾向1 2 3 4 5對比錯誤1 2 3 4 相似偏差苛嚴(yán)誤差24、管理者績效考核常犯的錯誤寬厚誤差居中傾向1 225、自我中心效應(yīng)暈輪效應(yīng)偏見

后繼效應(yīng)25、自我中心效應(yīng)暈輪效應(yīng)偏見 后繼效應(yīng)26、優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)：以前期的部分信息、績效替代全期的全部績效，即【以偏概全】近期效應(yīng)：根據(jù)部屬近期的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評價。即【以近代遠(yuǎn)】26、優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)：以前期的部分信息、績效替代全期第二講

如何分析與解決問題第二講

如何分析與解決問題1、什么是問題當(dāng)事物的現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)狀況或人們預(yù)期的狀態(tài)有了差距時，我們就說我們遇到了問題。問題就是差距！問題=標(biāo)準(zhǔn)-現(xiàn)狀今日的問題，是昨日的行動所造成；所有未來的問題，均隱藏于現(xiàn)在之行動中。（英國737飛機(jī)事件）1、什么是問題當(dāng)事物的現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)狀況或人們預(yù)期的狀態(tài)有了2、問題的層級

現(xiàn)象（可感覺、可衡量）

治標(biāo)

一次因(近因)WHYWHYWHYWHYN次因(真因)治本處置

2、問題的層級現(xiàn)象（可感覺、可衡量）治標(biāo)一次因WHYW3、區(qū)分【現(xiàn)象】與【問題】我把鑰匙忘在房間里了機(jī)器控制開關(guān)失靈了她的表情非常沉重這個月她被客戶投訴了3次燈泡不亮消防通道放置雜物已經(jīng)被堵塞電腦硬盤掉在地上了3、區(qū)分【現(xiàn)象】與【問題】我把鑰匙忘在房間里了4、思考的空間局限思維線性思維4、思考的空間局限思維領(lǐng)導(dǎo)人的思維比較第一代第二代第X代第三代毛澤東革命思想矛盾哲學(xué)斗爭文化鄧小平建設(shè)思想統(tǒng)一哲學(xué)致富文化胡錦濤執(zhí)政思想融合哲學(xué)和諧學(xué)化江澤民政治思想權(quán)變哲學(xué)代表文化兩極思想并存思想灰度思想三點式思維領(lǐng)導(dǎo)人的思維比較第一代第二代5、思考問題的盲點1、經(jīng)驗主義2、教條主義先入為主3、太主觀，太自以為是4、缺乏系統(tǒng)思維5、思考問題的盲點1、經(jīng)驗主義2、教條主義先入為主3、太主6、思維問題我們的思維方式所產(chǎn)生的問題，是不能用同樣的思維方式解決的。

－－愛因斯坦6、思維問題7、束縛我們思維的三個方面過去的經(jīng)驗（A+B=AB）我們注意力的導(dǎo)向（小明游戲）參照物現(xiàn)有思維過去問題現(xiàn)在問題7、束縛我們思維的三個方面過去的經(jīng)驗現(xiàn)有思維過去問題現(xiàn)在問8、分析解決問題的思維工具分析問題的方法工具：（1）WHY－WHY分析法

（2）金字塔分析法（3）魚骨圖分析法（4）獎懲因子分析法解決問題的方法工具：（1）腦力激蕩法（2）決策評估法8、分析解決問題的思維工具分析問題的方法工具：9、舉例：WHY－WHY分析法

案例說明：利用WHY-WHY分析法，找出開會遲到的原因。why1:為什么會遲到？（因為交通、習(xí)慣或潛規(guī)則等）why2:為什么會形成潛規(guī)則？（領(lǐng)導(dǎo)不重視、沒有制度、有制度不執(zhí)行等）why3:為什么有制度卻不執(zhí)行?

（沒有指定具體的人員來負(fù)責(zé)這件事情）最終解決方案：每次會議都指定專人來負(fù)責(zé)會議的考勤并根據(jù)記錄進(jìn)行獎懲9、舉例：WHY－WHY分析法

案例說明：利用WHY-WHY10、WHY-WHY分析法案例現(xiàn)象問題WHYWHYWHYWHY上班遲到心情不好工資不高公司效益不好公司高層戰(zhàn)略失誤總經(jīng)理戰(zhàn)略決策錯誤10、WHY-WHY分析法案例現(xiàn)象問題WHYWHYWHYWH

11、WHY－WHY分析法的使用注意事項1.適用于解決所有的問題

2.最多不要超過5個提問

3.不一定要問到最后出現(xiàn)顯而易見的答案為止4.答案越顯而易見，解決越容易，成本也越低5.答案必須是自己職責(zé)范圍之內(nèi)可以實施的11、WHY－WHY分析法的使用注意事項12、分析問題的方法工具二：

金字塔分析法1、金字塔理論的由來：金字塔分析法由國際著名管理咨詢公司麥肯錫公司的第一位女性顧問巴巴拉·明托在70年代提出來的。2、金字塔原理是先從結(jié)論說起,再說中心思想,然后再向前推演的邏輯。運(yùn)用金字塔分析法是為了避免思維混亂，保持一個理性的正確思考。12、分析問題的方法工具二：

金字塔分析法1、金字塔理論的由44改變激勵制度改變激勵制度11培訓(xùn)監(jiān)督人員培訓(xùn)監(jiān)督人員22增加監(jiān)督人員增加監(jiān)督人員33進(jìn)行更周密的計劃進(jìn)行更周密的計劃44設(shè)立更明確的目標(biāo)設(shè)立更明確的目標(biāo)33降低熟手流失降低熟手流失44調(diào)整速度喝高檔補(bǔ)品提高機(jī)器效率提高機(jī)器效率改進(jìn)機(jī)器改進(jìn)機(jī)器提高員工技能提高員工技能改進(jìn)監(jiān)督改進(jìn)監(jiān)督11對一些機(jī)器進(jìn)行改造對一些機(jī)器進(jìn)行改造22增加維護(hù)次數(shù)增加維護(hù)次數(shù)33買新機(jī)器買新機(jī)器11招聘高技能員工招聘高技能員工224411開心22沒有壓力33不熬夜44喜歡交朋友33不保健44喜歡喝高檔飲品提高機(jī)器效率沈殿霞很肥胖

運(yùn)動原因身心原因11暴飲暴食22每天多餐3311不運(yùn)動22能睡飲食原因吃水果不打牌13、金字塔分析法案例44改變激勵制度改變激勵制度11培訓(xùn)監(jiān)督人員培訓(xùn)監(jiān)督人員2214、分析問題的方法工具三：

魚骨圖分析法

問題的特性總是受到一些因素的影響，透過腦力激蕩找出這些因素，并且分類歸納在一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成具層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形故稱特性要因圖，也叫因果圖（CauseandEffectDiagram），因其形狀如魚骨，所以泛稱魚骨圖（FishboneDiagram），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。此圖由日本石川馨（KaoruIshikawa）于1943年發(fā)明，是以圖表的形式指出造成某種結(jié)果的各級原因之間的等級關(guān)系。14、分析問題的方法工具三：

魚骨圖分析法問題15、特性要因圖的運(yùn)用為什么變速器氣密不好作者：張華日期：2012.3.26場地：302室結(jié)論：以上畫圈的原因認(rèn)定是主要原因15、特性要因圖的運(yùn)用為作者：張華結(jié)論：以上畫圈的原因認(rèn)定是16、分析問題的方法工具四：

獎懲因子分析法獎勵因子：

懲罰因子：獎懲分析法操作步驟：1、明確你的價值導(dǎo)向或目的2、將【獎勵因子】列舉在冰山上面3、將【懲罰因子】列舉在冰山下面4、基于重要性、價值性進(jìn)行排序；5、懲罰因子需要長時間的投入；6、幾個懲罰因子可以同時進(jìn)行。獎懲分析法定義：幫助我們找到實際工作中被忽略的關(guān)鍵點。16、分析問題的方法工具四：

獎懲因子分析法獎勵因子：懲罰17、獎懲分析法案例—移動通信獎勵因子懲罰因子網(wǎng)絡(luò)信號計費(fèi)價格服務(wù)渠道服務(wù)人員的素質(zhì)促銷活動新業(yè)務(wù)品牌17、獎懲分析法案例—移動通信獎勵因子懲罰因子網(wǎng)絡(luò)信號計費(fèi)價18、獎懲因子分析法重要度排序（1）網(wǎng)絡(luò)信號（2）計費(fèi)（5）價格（3）服務(wù)渠道（4）服務(wù)人員的素質(zhì)（6）促銷活動（7）新業(yè)務(wù)（8）品牌項目重整(1)網(wǎng)絡(luò)信號（2）計費(fèi)（5）價格（3）服務(wù)渠道（4）服務(wù)人員的素質(zhì)（6）促銷活動（7）新業(yè)務(wù)（8）品牌18、獎懲因子分析法重要度排序（1）網(wǎng)絡(luò)信號（2）計費(fèi)（5）19、思考題：分析問題的四種方式研討WHY-WHY分析法金字塔分析法魚骨圖分析法獎懲因子分析法優(yōu)點缺點使用時機(jī)19、思考題：分析問題的四種方式研討WHY-WHY金字塔1）頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)（一）----名義群體法

2）頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)（二）----逆向思維法

3）頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)（三）---循環(huán)思維法20、解決問題的方法工具一：腦力激蕩法1）頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)（一）----名義群體法

20、解決問題的21、評估對策的方法

4、……3、2、1、項目4、……3、2、1、總分可行性項目對策10分10分排名10分經(jīng)濟(jì)性有效性21、評估對策的方法

4、……3、2、1、項目4、……3、222、【人】的問題的四種發(fā)生類型感覺到的找上門來的難

易困難度預(yù)想到的自己跳進(jìn)去的起點問題發(fā)現(xiàn)時間（早遲）22、【人】的問題的四種發(fā)生類型感覺到的找上門來的難23、案例分析《想辭職的鄧勇》

鄧勇是85年出生，在公司三年來工作都很敬業(yè)，經(jīng)驗也很豐富，公司本應(yīng)該給他晉升經(jīng)理的機(jī)會，但由于他性格內(nèi)向，不擅長言辭，平時喜歡一個人獨(dú)立工作，不喜歡與人溝通，因此沒有晉升。

經(jīng)理張華入職剛半年，由于上級昨天一直在等待小蘇打成分的檢測報告，今天早上一來上班他分配鄧勇盡快檢測和寫出報告。鄧勇沒有理會他。張經(jīng)理見他這樣，非常不高興。命令鄧勇說：“如果你今天下班前交不出檢測報告，你就應(yīng)該對你的后果負(fù)全部責(zé)任?！编囉麓蠛鸬溃骸袄献颖饶隳芰?qiáng)，你有本事你去做，我今天就是不交報告，你想怎么樣？我們部門有5人，你為何偏偏找我做？說完把門一關(guān)就走出了辦公室”張經(jīng)理該怎么辦呢？小組研討：

1）張經(jīng)理如何管理鄧勇這樣的員工？并讓鄧勇如期完成工作呢？23、案例分析《想辭職的鄧勇》

鄧勇是24、人的問題分析與處理方法（1）知識（4）價值觀（2）技能（3）行為（5）態(tài)度（6）動機(jī)（7）個性心理OKOK抗拒任務(wù)認(rèn)為張華奪走了他的晉升機(jī)會消極被動讓領(lǐng)導(dǎo)難堪內(nèi)向不善溝通24、人的問題分析與處理方法（1）知識（4）價值觀（2）技25、如何將工作計劃和對策落實代

工作

交付

負(fù)責(zé)人

完成時間號內(nèi)容

工作步驟

結(jié)果

1

節(jié)目策劃

選主持人

選擇節(jié)目

節(jié)目清單

找演員

人員名單表

計劃彩排

服裝設(shè)計

2

師資選擇

演出程序

演出表

后勤支持

住宿安排

住宿人數(shù)

交通安排車輛數(shù)和人數(shù)

點心安排

點心飲料數(shù)

3

場地布設(shè)

用餐安排王華。。。劉美霞。。。。。。。張華彩排報告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華800劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持各部門場地個人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊各部門領(lǐng)導(dǎo)支持備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00預(yù)算80007000200025、如何將工作計劃和對策落實代工作第三講

授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段第三講

授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段1、授權(quán)的意義

-提高工作效率-領(lǐng)導(dǎo)專注該做的事-著重方向(目標(biāo))而非方法-給予發(fā)揮空間-激勵意愿授權(quán)：指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，

并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。案例：布置任務(wù)VS授權(quán)

1、授權(quán)的意義

-提高工作效率授權(quán)：指主管將職權(quán)或職責(zé)授給2、授權(quán)的5項原則

【適當(dāng)】原則【可控】原則【帶責(zé)】原則【信任】原則【考績】原則2、授權(quán)的5項原則

【適當(dāng)】原則3、授權(quán)的類型口頭授權(quán)與書面授權(quán)隨機(jī)授權(quán)與計劃授權(quán)個人授權(quán)與集體授權(quán)長期授權(quán)與短期授權(quán)3、授權(quán)的類型口頭授權(quán)與書面授權(quán)

4、沒授權(quán)的原因與對策原因改善方法沒意識到建立授權(quán)觀念不信任提升員工技能與成熟度,善用不同層次授權(quán)專家心態(tài)調(diào)整心態(tài)、眼不見為凈自以為效率更高,自信過強(qiáng)調(diào)整心態(tài)、先做簡單的授權(quán)權(quán)力欲望太強(qiáng)自已改變不懂得如何授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧擔(dān)心部屬做的比自已好自我心態(tài)調(diào)整擔(dān)心無法掌握工作進(jìn)度善用控制的方法4、沒授權(quán)的原因與對策原因改善方法沒意識5、何種工作可授權(quán)可能授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可能授權(quán)

非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作低風(fēng)險高風(fēng)險5、何種工作可授權(quán)可能授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可能授權(quán)6、授權(quán)的層次

第五級：委托式關(guān)注結(jié)果

第四級：追綜式在過程中“先斬后奏”

第三級：把關(guān)式任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準(zhǔn)

第二級：批準(zhǔn)式任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作

第一級：指揮式任職人按照命令和指示工作6、授權(quán)的層次7、授權(quán)的步驟Step1:表達(dá)

任務(wù)

(以【人】為基礎(chǔ))Step2:說明

原因

(以【事實】為根本)Step3:給予

期限

(授權(quán)不是無止盡的)Step4:征詢

意見

(作為事前的控制的手段)Step5:提供

援助

(授權(quán)后不能不聞不問)Step6:監(jiān)督

跟進(jìn)(監(jiān)督過程及時反饋)下達(dá)任務(wù)授予權(quán)力監(jiān)控與考核7、授權(quán)的步驟Step1:表達(dá)任務(wù)(以【人】為基礎(chǔ))下8、反授權(quán)與應(yīng)對措施

員工方面領(lǐng)導(dǎo)方面沒意愿沒能力資源不足對結(jié)果不可預(yù)知不想承擔(dān)責(zé)任害怕失敗時間太緊認(rèn)為是份外之事手邊的工作太多不想跟他人共事選錯對象方式不對授權(quán)層次錯誤8、反授權(quán)與應(yīng)對措施員工方面領(lǐng)導(dǎo)方面沒意愿選錯對象1.工作中如何避免部屬反授權(quán)？2.工作中什么情況下可以越級授權(quán)？3.工作中如何養(yǎng)成授權(quán)的習(xí)慣？

9、思考題1.工作中如何避免部屬反授權(quán)？9、思考題10、控制的意義

目標(biāo)修正現(xiàn)狀差距計劃、基準(zhǔn)執(zhí)行、績效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)!10、控制的意義

目標(biāo)修正現(xiàn)狀差距計劃、基準(zhǔn)執(zhí)行、績效使部屬11、思考題控制的功能是什么？監(jiān)視、約束、不自由、壓制。。。？修正偏差或者錯誤行為？指導(dǎo)？維持工作的品質(zhì)？在于預(yù)防？11、思考題控制的功能是什么？12、控制的方法1、權(quán)力控制

(1)強(qiáng)制性；(2)直接性；(3)時效性。2、影響力控制：

(1)無形性；(2)持久性；(3)不可抗拒性。3、制衡控制：

指各種制約力量和因素之間的相互制約。4、耦合控制：指兩個或兩個以上的權(quán)力行為，通過某種媒介或條件而彼此影響以致協(xié)調(diào)一致的過程。5、自我控制：讓部屬對本身工作進(jìn)度或結(jié)果實施自我控制,提高管理的成效。12、控制的方法1、權(quán)力控制13、5種控制的運(yùn)用時機(jī)研習(xí)控制手段缺點權(quán)力控制影響力控制制衡控制耦合控制自我控制使用時機(jī)優(yōu)點13、5種控制的運(yùn)用時機(jī)研習(xí)控制手段缺點權(quán)力影響力制衡耦合自

14、控制的工具控制的方法和工具有許多,通常只要是能用來測定工作進(jìn)度的東西,或是能用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們解決是否需要執(zhí)行控制的東西,我們都可以用來當(dāng)作是控制的工具.企業(yè)最常用的有:軟件控制：報告報表會議統(tǒng)計數(shù)字硬件控制：廠牌考勤卡欄桿鎖思考題：你經(jīng)常喜歡使用什么控制工具？使用的原因是什么？例如：宿舍管理14、控制的工具控制的方法和工具有許多,通15、控制的三個時機(jī)分析事前控制事中控制事后控制員工離職時段項目離職原因離職手續(xù)辦理離職公告工作交接新人訓(xùn)練工資結(jié)算合約解除公告檔案移除停繳五險一金15、控制的三個時機(jī)分析事前控制事中控制事后控制員工離職時段16、思考題

對領(lǐng)導(dǎo)

對員工控制太多控制不足利弊利利利弊弊弊

請小組討論：16、思考題對領(lǐng)導(dǎo)對員工控制太多控制不足利弊利利利第四講

高效溝通的PAC策略第四講

高效溝通的PAC策略1、溝通過程模式發(fā)訊者編碼解碼接收者渠道反饋信息信息信息信息時間、時機(jī)、環(huán)境、背景、氛圍1、溝通過程模式發(fā)訊者編碼解碼接收者渠道反饋信息信息信息信息2、溝通的四個基本事項溝通的基本前提是：溝通的基本問題是：溝通的基本原理是：溝通的基本要求是：真誠心態(tài)

關(guān)懷主動2、溝通的四個基本事項溝通的基本前提是：真誠心態(tài)關(guān)懷

3、上下級之間的貫徹力度

總經(jīng)理【概念化】

副總【人性化】

經(jīng)理【規(guī)范化】

主任【標(biāo)準(zhǔn)化】

員工【習(xí)慣化】我們的成本在增加我們要實施開源節(jié)流我們要建立成本控制體系我們要規(guī)定成本標(biāo)準(zhǔn)我們就按照成本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3、上下級之間的貫徹力度總經(jīng)理副

4、如何跟領(lǐng)導(dǎo)匯報工作背景說明現(xiàn)狀與問題對策方案建議預(yù)期功效費(fèi)用預(yù)算一般性的報告專題性的報告目的目標(biāo)策略預(yù)期功效預(yù)算還有具體的執(zhí)行步驟一頁紙方案4、如何跟領(lǐng)導(dǎo)匯報工作一般性的報告專題性的報告目的5、溝通策略的分析運(yùn)用

當(dāng)下自我的心態(tài)（分三種）：P---教導(dǎo)概念（父母因素

Parent）A---思考概念（成人因素

Adult）C---求知概念（兒童因素Children）刺激與反應(yīng)是交流的基本單位.人際關(guān)系:人與人之間的關(guān)系是從一個刺激到一個反應(yīng)開始的.每個人的反應(yīng)會受到內(nèi)在因素的影響.5、溝通策略的分析運(yùn)用

當(dāng)下自我的心態(tài)（分三種）：刺激與反應(yīng)

6、P--教導(dǎo)概念的說話特征我告訴你…..你真笨…（評價）你有何了不起（藐視）我奉勸你…我爸都這么說…（教誨）我命令你…我警告你…我敢肯定，你不能成功…（價值判斷）6、P--教導(dǎo)概念的說話特征7、A--思考概念的說話特征我覺得…我建議…這樣會更加不利…客觀地說…我們想辦法…我認(rèn)為…7、A--思考概念的說話特征我覺得…8、C--求知概念的說話特征真漂亮…好好玩….真煩人…我愛怎么做就怎么做你可管不著…為什么她工資高,而我就這么點.8、C--求知概念的說話特征9、案例：你在公司看到地上很臟，清潔工劉師傅已經(jīng)拖過地了。。。。這時，如果你用P心理：你怎么搞的，連個小地方都拖不干凈！A心理：劉師傅，地上有點臟，還得麻煩你拖一拖C心理：劉師傅，我感覺地上有點臟，你認(rèn)為呢？9、案例：10、PAC對話分析PACPAC李芳:老公,今天是周末,我想請你去北京五環(huán)看一套房,三房一廳,好漂亮噢!10、PAC對話分析PACPAC李芳:老公,今天是周末,我想11、PAC對話CPAC有一天李芳的結(jié)婚戒指丟了，哭著對老公說，老公你送給我的結(jié)婚戒指丟了。。。。11、PAC對話CPAC有一天李芳的結(jié)婚戒指丟了，哭著對老公

12、思考題：該怎么跟上司說

上午你在上班，副總氣沖沖地走進(jìn)來對你抱怨到：怎么昨天客戶需要的產(chǎn)品還沒有送出去，現(xiàn)在客戶抱怨我們速度慢，你們怎么搞的？12、思考題：該怎么跟上司說上午你在上班，副13、PAC心理分析參考答案PACPAC13、PAC心理分析參考答案PACPAC14、視頻里的對話，

用PAC分析視頻\士氣低落.MPG14、視頻里的對話，

用PAC分析視頻\士氣低落.MPG15、練習(xí)與角色扮演PAC甲乙PPPCAA情境：甲乙APAAPPCCB情境：15、練習(xí)與角色扮演PAC甲乙PPPCAA情境：甲乙APAA

16、PAC心理分析PACPACPACP主導(dǎo)，A、C少A主導(dǎo)，P、C少C主導(dǎo)，P、A少16、PAC心理分析PACPACPACP主導(dǎo)，A、C少第五講

激勵好部屬的12大技巧第五講

激勵好部屬的12大技巧1、激勵原理需求動機(jī)行為需求滿足新的需求激勵激勵的實質(zhì)是通過影響人的需求和動機(jī)達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的。1、激勵原理需求動機(jī)行為需求新的需求激勵激勵的實質(zhì)是通過影響

1、責(zé)任系統(tǒng)（員工要知道他們需要干什么）2、業(yè)績數(shù)據(jù)系統(tǒng)（好的行為是什么）3、反饋系統(tǒng)（他們干得怎么樣）4、認(rèn)可系統(tǒng)（他們能從好的業(yè)績中得到什么）2、員工激勵系統(tǒng)工作動力=外部因素+內(nèi)部因素2、員工激勵系統(tǒng)工作動力=外部因素+1.員工可以很容易地直接激勵，他就去工作了？2.給下屬增加工作量下屬就會認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性？3.個別老員工根本就無法激勵？4.金錢最能激勵人的工作積極性？5.向下屬公開公司的業(yè)績，可以使他們受到激勵？6.讓下屬參與公司的決策，可以激勵下屬？7.通常物資激勵優(yōu)于精神激勵，公開激勵優(yōu)于私下激勵？8.競爭可以激勵人心？

思考題：激勵認(rèn)知測驗1.員工可以很容易地直接激勵，他就去工作了？思考題：激3、人的動機(jī)馬斯洛(Maslow)：由需要產(chǎn)生。自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要

亞伯拉罕．馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)美國社會心理學(xué)家3、人的動機(jī)自我尊重需要社會需要安Maslow理論在管理上的運(yùn)用需求層次管理者應(yīng)有作為管理者具體行動措施生理的需求安全的需求給他安全感責(zé)任承擔(dān)職責(zé)明確目標(biāo)明確情緒的控制基本工作技能的培訓(xùn)指揮系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性愛與歸屬的需求給他歸屬感化被動為主動的關(guān)心建立溝通的渠道信息共享創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍關(guān)心員工尊重的需求給他尊重感傾聽一般層次的授權(quán)公平對待征詢員工意見及時反饋創(chuàng)造良好溝通環(huán)境自我實現(xiàn)的需求給他成就感高層次的授權(quán)幫員工創(chuàng)造工作的價值和意義讓他的意見能被采納及開花結(jié)果讓他的工作有難度和挑戰(zhàn)性讓他做導(dǎo)師4、掌握員工需求Maslow理論在管理上的運(yùn)用需求層次管理者應(yīng)有作為管理者5、雙因素理論維持因素激勵因素防止員工產(chǎn)生不滿情緒，但不能帶來激勵激勵員工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就激勵因素：可以激勵員工，使員工主動工作的因素5、雙因素理論維持因素激勵因素防止員工產(chǎn)生不滿情緒，但不6、期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。6、期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極7、公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺對自己報酬的感覺對自己所作投入的感覺對別人所獲報酬的感覺對別人所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺7、公平理論OP——對自己報酬的感覺對自己報酬的感覺對自己所8、強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。（海豚表演，員工的潛力激勵）要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化。及時反饋。原則8、強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；歸因方式對情感反應(yīng)的影響結(jié)果成功失敗歸因方式內(nèi)部外部內(nèi)部外部情感反映自豪、滿意感激、慶幸自責(zé)、內(nèi)疚生氣、憤怒9、歸因理論歸因：是指人們對他人或者自己的所作所為進(jìn)行分析，指出其性質(zhì)或推論其原因的過程。歸因方式對情感反應(yīng)的影響結(jié)果成功10、激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感給予機(jī)會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣10、激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機(jī)會健全制度營造文化11、激勵形式——精神激勵目標(biāo)激勵榮譽(yù)激勵興趣激勵榜樣激勵感情激勵贊美激勵文化激勵形象激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵經(jīng)理人的一分鐘激勵11、激勵形式——精神激勵目標(biāo)激勵榜樣激勵文化激勵經(jīng)理人的一12、贊美與責(zé)備并用法漢堡責(zé)備法肯定過去+責(zé)備現(xiàn)在+期待未來注意:可以否定他的事，不要否定他的人肯定過去責(zé)備現(xiàn)在期待未來12、贊美與責(zé)備并用法漢堡責(zé)備法注意:可以否定他的事，不要

13、六種錯誤的激勵方式平均主義公正主義激勵不及時激勵不具體從來不用負(fù)激勵負(fù)激勵錯誤13、六種錯誤的激勵方式平均主義目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合原則按需激勵原則民主公正原則14、激勵的原則獎勵懲罰激勵目標(biāo)結(jié)合原則14、激勵的原則獎勵懲罰激勵第六講

培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧第六講

培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧1、培育部屬的重要性

管理者是否稱職,主要可依據(jù)其部屬的工作成果予以評估。此項意義乃是表示培育部屬，提升其工作能力，是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任。管理者欲達(dá)成工作目標(biāo)時，應(yīng)培育部屬，使之擁有應(yīng)用能力，以及積極、強(qiáng)烈的獨(dú)立性及自主性。因此，管理者不但要激發(fā)部屬旺盛的自我啟發(fā)意愿；同時，于日常指導(dǎo)中投注培育的心力，并與部屬建立堅強(qiáng)的信賴關(guān)系。管理者日常的適度指導(dǎo)與部屬本身的自我啟發(fā)，是提升部屬能力的兩大要件有如車的兩輪，缺一不可。1、培育部屬的重要性管理者是否稱職,主要可1、新員工培育入職之后參觀公司、車間、崗位，了解員工就業(yè)意向分配崗位之前做個工作意向調(diào)研，城市來的和農(nóng)村來的員工就業(yè)意向不同新老員工分開住，不要混在一起住給每一個新員工發(fā)一本【新員工入職指引】或者【員工手冊】每周安排一些本部門、班組的優(yōu)秀員工去慰問新員工衣食住行培訓(xùn)企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌等行為規(guī)范培訓(xùn)最好將企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌等行為規(guī)范拍成視頻，組織員工觀看，或者每天都有新員工入職，隨到隨看，以免等待半個月揍足20人再培訓(xùn)?？赐暌曨l之后，員工手冊后面附一份試題，給新員工作答組織新員工座談會，使新員工盡快適應(yīng)公司文化和環(huán)境

2、部屬培育分兩部分在職員工培育新員工培育1、新員工培育2、部屬培育分兩部分在職員工培3、關(guān)于新員工崗前實習(xí)計劃制定新員工入職要制定一份崗前實習(xí)計劃表，內(nèi)容如下：序號日期學(xué)習(xí)內(nèi)容實習(xí)崗位學(xué)時學(xué)習(xí)要求指導(dǎo)者考核方式輔助工具結(jié)果跟進(jìn)19/10QA檢驗1、產(chǎn)品抽樣方法2、成品外觀、尺寸檢驗3、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)判定直尺色差計8小時1、掌握產(chǎn)品抽樣方法2、掌握成品檢驗方法3、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)判定方法張春芳1、實操2、寫心得報告1、實操通過；2、心得報告內(nèi)容太淺，需重新寫233、關(guān)于新員工崗前實習(xí)計劃制定新員工入職要制定一份崗前實習(xí)計1、沒有時間?2、自己做比較快?3、死活都教不會?4、教了徒弟餓師父?5、有空就培訓(xùn)，沒空就不培訓(xùn)?6、那不是培訓(xùn)部的事嗎?7、部屬沒有能力不是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任?8、缺乏戰(zhàn)略性，沒有系統(tǒng)性?9、不重視考核，很少跟進(jìn)成效?10、認(rèn)為不需要獎懲，執(zhí)行力差也不在意?？？？？

4、管理者部屬培育十個思想障礙1、沒有時間?？？？？4、管理者部屬培育十個思想障5、部屬培養(yǎng)與能力開發(fā)培訓(xùn)管理制度（服務(wù)制度、入職培訓(xùn)、激勵制度考核評估制度、獎懲制度、培訓(xùn)風(fēng)險管理制度）實現(xiàn)目標(biāo)需要的能力培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施培訓(xùn)效果評估部屬培育部門目標(biāo)專業(yè)知識崗位技能勝任素質(zhì)學(xué)習(xí)力5、部屬培養(yǎng)與能力開發(fā)培訓(xùn)管理制度（服務(wù)制度、入職培訓(xùn)、激勵OFF-JTS.DO.J.T能力開發(fā)的根本保證培訓(xùn)是現(xiàn)場培育的補(bǔ)充現(xiàn)場OJT是培育部屬的基礎(chǔ)部屬培育的關(guān)鍵架構(gòu)SD（SelfDevelopment

即“自我培訓(xùn)”）On-the-JobTraining的縮寫，一般譯為“在職培訓(xùn)”或“在崗培訓(xùn)”，(Off-the-jobTraining即“離崗培訓(xùn)”)；6、部屬培育的三種方式OFF-JTS.DO.J.T能力開發(fā)的根本保證培訓(xùn)是現(xiàn)場培

7、組織學(xué)習(xí)體系部門內(nèi)訓(xùn)工作輔導(dǎo)選派外訓(xùn)學(xué)歷教育局里會議在崗培訓(xùn)讀書小組資格認(rèn)證海外培訓(xùn)員工自修e-Learning參觀考察①4－5人小組②50本書中每人每月選2本③為其他成員講解①公司規(guī)章制度②知識類，如計算機(jī)、外語、財務(wù)、PM4①內(nèi)部培訓(xùn)師②會計師、PMP等①專升本、雙學(xué)位②MBA、EMBA等7、組織學(xué)習(xí)體系部門內(nèi)訓(xùn)工作輔導(dǎo)選派外訓(xùn)學(xué)歷教育局里會

8、培育部屬的三種經(jīng)驗語言符號視覺信號廣播、錄音、照片電影、電視、視頻DVD參觀展覽觀摩、示范見習(xí)、旅行參與活動（演戲、表演）設(shè)計的經(jīng)驗（理解）有目的的直接經(jīng)驗抽象的經(jīng)驗觀察的經(jīng)驗實做的經(jīng)驗8、培育部屬的三種經(jīng)驗語言視覺信號廣播、錄音、照片電影、電

9、員工職業(yè)化晉升通道與

任職資格組長主任初級職員中級職員高級職員經(jīng)理初做者有經(jīng)驗者9、員工職業(yè)化晉升通道與

任職資格組長主任初人的條件崗位要求專業(yè)知識技術(shù)能力工作態(tài)度個人特質(zhì)

崗位知識條件技能資格態(tài)度要求勝任能力10、崗位的任職資格和能力評估

培訓(xùn)需求差距分析人的條件11、公司不同階層的崗位勝任力模型職級職級學(xué)時對應(yīng)崗位專業(yè)知識相關(guān)知識核心技能管理能力關(guān)鍵勝任特質(zhì)6副總5經(jīng)理人力資源六大模塊國家法律法規(guī)，勞動法人力資源規(guī)劃溝通協(xié)調(diào)，文化建設(shè)能力人際敏感、正直成就欲望4主任3班長2組長1員工1-21-140H司機(jī)交通法規(guī)地圖、導(dǎo)航儀駕駛水平保養(yǎng)、票據(jù)方向感、靈活性11、公司不同階層的崗位勝任力模型職級職級學(xué)時對應(yīng)專業(yè)相關(guān)核12、案例：HW公司的職位體系12、案例：HW公司的職位體系13、系統(tǒng)化的課程設(shè)置銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)專業(yè)知識培訓(xùn)勝任素質(zhì)培訓(xùn)人際敏感溝通能力自信勝任素質(zhì)專業(yè)知識服裝知識產(chǎn)品性質(zhì)行業(yè)動向硬件二級區(qū)域支援談判技巧營銷技巧電話營銷面對面營銷區(qū)域推銷業(yè)務(wù)技能助銷活動13、系統(tǒng)化的課程設(shè)置銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)專業(yè)知識培訓(xùn)勝任素14、部屬培育成長的十大策略

1、策略一：給予課題、賦予頭銜2、策略二：制定【OJT指導(dǎo)手冊】，實施培訓(xùn)3、策略三：工作指派與輪崗4、策略四：善用會議和公司活動5、策略五：成功的讀書會6、策略六：活用個人面談7、策略七：參與部門會議和主動分擔(dān)主管工作8、策略八：參觀同行與啟發(fā)9、策略九：讓部屬擔(dān)任講師，在部門內(nèi)部授課10、策略十：沙盤推演法14、部屬培育成長的十大策略

1、策略一：給予課題、賦予頭銜輔導(dǎo)是像教練一樣，主動提升員工（干部）的生產(chǎn)力或執(zhí)行力，不是他們有了問題，我們再解答。1、正確的觀念：輔導(dǎo)有兩層意義：積極地“發(fā)展”消極的“規(guī)范”輔導(dǎo)不是散漫地前進(jìn)，而是按“日程表”有計劃地推動；輔導(dǎo)不能只是定時定點，要隨時、隨地、隨人、隨事地教育，而且人人有責(zé)。15、輔導(dǎo)的正確觀念輔導(dǎo)是像教練一樣，主動提升員工（干部）的生產(chǎn)力或執(zhí)行力，不是輔導(dǎo)是一個系列的動作，形成一個系統(tǒng)，有始有終！1．正確的觀念1）通才主管帶領(lǐng)專業(yè)部屬，其原理就跟“樂團(tuán)指揮”一樣；2）輔導(dǎo)=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+與員工（干部）對話+說明重要性+提出改善意見+示范演練+陪同作業(yè)+追蹤；3）行為方案：可以劃分幾個階段逐次完成，但每一個階段都必須包括步驟、方法、檢驗、追蹤。16、輔導(dǎo)的方法輔導(dǎo)是一個系列的動作，形成一個系統(tǒng)，有始有終！1．正確的17、因人而異的輔導(dǎo)方法部屬的類型行為欠缺項目輔導(dǎo)之方法知識技能態(tài)度負(fù)擔(dān)型稍不注意就偷懶，經(jīng)常犯錯，跟他說明也聽不懂N×××1、制定培訓(xùn)計劃，實施技能培訓(xùn)2、給予目標(biāo)，考核跟進(jìn)，小步子前進(jìn)。評論家型平常滿口大道理，但真的要他做時卻又不行。NO××1、崗位輪換，多給予實踐鍛煉機(jī)會，階段性總結(jié)。2、用其專長，做內(nèi)部講師或教練舍不得發(fā)揮型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯積極的做。NOO×1、給予目標(biāo)激勵。2、讓他做教練，發(fā)揮專長，獲得成就感。3、給予挑戰(zhàn)性任務(wù)，達(dá)成了重獎唐吉柯德型積極熱心，但常糊里糊涂，無法安心交代他一個人獨(dú)立完成任務(wù)。N××O1、布置簡單的任務(wù)給他做。2、找個專業(yè)部屬指導(dǎo)，傳幫帶。3、給予崗位知識、技能培訓(xùn)，考核合格之后，持證上崗17、因人而異的輔導(dǎo)方法部屬的類型行為欠缺項目輔導(dǎo)之方法知識部屬的類型行為欠缺項目輔導(dǎo)之方法知識技能態(tài)度守舊型只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至連學(xué)習(xí)新東西的意愿也沒有。N×O×1、實施崗位輪換，在新崗位上學(xué)新技能2、進(jìn)行考核，末位淘汰。3、適當(dāng)激勵，安排新工作，達(dá)成有獎不合群型個性非常獨(dú)立和自我，喜歡搞英雄主義，經(jīng)常失敗，卻不承認(rèn)自己有問題。NO××1、安排參加戶外團(tuán)隊拓展活動，感受團(tuán)隊協(xié)作的重要性2、安排不需要多人合作的開拓性工作給他做，實施考核和總結(jié)不足，逐步改變老實型點點滴滴慢慢的做，做得很認(rèn)真，但視野狹小，遇到新情況即無法處理。N×OO1、參加同行，開拓視野2、實施崗位技能訓(xùn)練，每周考核跟進(jìn)3、找個專業(yè)成熟的員工跟他一起共事，指導(dǎo)他成長堅定前進(jìn)型長于艱深理論和困難實務(wù)，透過自己的創(chuàng)意盡心竭力地前進(jìn)。YOOO1、給予他更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)和目標(biāo)2、獲得晉升3、讓他做教練，教導(dǎo)更多的員工18、因人而異的輔導(dǎo)方法（續(xù)）部屬的類型行為欠缺項目輔導(dǎo)之方法知識技能態(tài)度守舊型只懶惰地做組長試用期員工19、將一個新員工培育成管理者的方法新入職員工定位目的目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方法考核方法優(yōu)秀員工主任7天3個月1年2年3年5年合格員工組長試用期員工19、將一個新員工培育成管理者的方法新入職員工

TheEnd!TheEnd!6大技能做好部門經(jīng)理——做讓老板信任的好下屬、讓下屬喜愛的好領(lǐng)導(dǎo)6大技能做好部門經(jīng)理——做讓老板信任的好下屬、讓下屬喜愛的好

管理事人計劃執(zhí)行控制指導(dǎo)溝通激勵領(lǐng)導(dǎo)OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization

管理事人計劃執(zhí)行控制指導(dǎo)溝通激勵領(lǐng)導(dǎo)Organizatio大綱第一講如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第二講如何分析與解決問題第三講授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段第四講高效溝通的PAC策略第五講激勵好部屬的12大技巧第六講培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧大綱第一講如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第一講

如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第一講

如何實現(xiàn)雙贏的KPI績效管理3、績效管理發(fā)展的演進(jìn)目標(biāo)管理KPI績效管理

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理

組織EVA績效管理組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項3、績效管理發(fā)展的演進(jìn)目標(biāo)管理KPI績效管理BSC組織E

4、企業(yè)KPI績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)準(zhǔn)備階段實施階段運(yùn)用開發(fā)階段總結(jié)階段組織發(fā)展組織設(shè)計薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)訓(xùn)練計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評估考評階段4、企業(yè)KPI績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主5、為什么企業(yè)績效管理推行不成功制度表格流程企業(yè)的成熟度不足KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計的方法各級人員不重視公司績效管理的理念不正確培訓(xùn)宣傳5、為什么企業(yè)績效管理推行不成功制度表格流程企業(yè)的成熟度不足外部環(huán)境內(nèi)部條件6、員工績效的形成要素員工績效態(tài)度行為能力素質(zhì)員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。外部環(huán)境6、員工績效的形成要素員工態(tài)度能力員工績效

7、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)效標(biāo)

考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為、態(tài)度效標(biāo)

側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）KPI結(jié)果效標(biāo)

側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。7、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)效8、企業(yè)通?？己祟悇e的權(quán)重個人考核=品德/能力

+行為/態(tài)度

+KPI結(jié)果績效權(quán)重=品德/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）

注意：不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績效分?jǐn)?shù)=【品德/能力得分+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分

-5S檢查扣分-日常違紀(jì)扣分

8、企業(yè)通?？己祟悇e的權(quán)重個人考核=品德/能力+行為

9、舉例：行為等級量化法員工【積極性】的考評積極性：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級1分第二級2分第三級3分第四級4分在阻力和反對面前要堅持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實現(xiàn)目標(biāo)不需要催促，意識到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動前行動。在他人來沒有意識到機(jī)遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。提醒別人意識到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動。通過預(yù)測組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來2—5年的戰(zhàn)略定位。鼓勵和獎勵為長遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實基礎(chǔ)的事情和行為。9、舉例：行為等級量化法員工【積極性】的考評積極性：一10、可量化指標(biāo)的KPI總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)KRA--KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI--KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵績效指標(biāo)尋找真正KPI的方法案例：廚師、培訓(xùn)經(jīng)理10、可量化指標(biāo)的KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域11、KPI績效考核表

市場經(jīng)理（）月份

KPI指標(biāo)考評表序號KPI項目權(quán)重目標(biāo)值實際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計方法考評方法考評周期統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)來源報送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個

30統(tǒng)計每月新客戶的數(shù)量每超出1個加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務(wù)報表》市場部2311、KPI績效考核表

市場經(jīng)理（）月份KPI指標(biāo)12、設(shè)計、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

6、方法六：驅(qū)動公司戰(zhàn)略的設(shè)計法12、設(shè)計、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)13、BSC平衡計分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新員工持證上崗人數(shù)員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工受訓(xùn)時數(shù)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：風(fēng)險控制率項目完成周期產(chǎn)品的返工率項目審批周期財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：用戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益TheBalancedScoreCard，簡稱BSC

13、BSC平衡計分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：公司愿景公司指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計算方法實際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財務(wù)效益降低成本費(fèi)用、提高利潤率采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實際采購費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅持比質(zhì)比價降低采購成本采購比價率實際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部管理按計劃完成采購任務(wù)采購計劃完成率采購計劃完成數(shù)量/采購計劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價采購表學(xué)習(xí)成長提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法：采購部經(jīng)理績效指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制

所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

5-7個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則所有可能的方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析

根據(jù)公司的實際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

人力資源部工程部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財務(wù)部采購部質(zhì)量監(jiān)督部方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析根據(jù)公司的實際工作流程和內(nèi)部