企業(yè)管理1-3教案

企業(yè)管理1-3教案第一節(jié)企業(yè)概述一、定義企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要和獲取盈利，依照法定程序成立的，進行自主經(jīng)營，獨立享受權(quán)利和承擔義務的。依法設立的以營利為目的的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動或商業(yè)服務的獨立核算的。特點：企業(yè)以盈利作為其經(jīng)濟活動的主要目的企業(yè)以自己的產(chǎn)品和勞務服務于社會自主經(jīng)營、自負盈虧是企業(yè)的基本特征企業(yè)是依法設立的經(jīng)濟實體定義內(nèi)容特征法人具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權(quán)利和承擔民事義務的組織（具有民事權(quán)利主體資格的社會組織）機關法人事業(yè)法人企業(yè)法人社團法人1、依法成立2、有必要的財產(chǎn)和經(jīng)費3、有自己的名稱、組織機構(gòu)和場所4、能夠獨立承擔民事責任二、法人、企業(yè)法人、法人企業(yè)定義內(nèi)容特征企業(yè)法人具有符合國家法律規(guī)定的資金數(shù)額、企業(yè)名稱、組織章程、組織機構(gòu)、住所等法定條件，能夠獨立承擔民事責任，經(jīng)主管機關核準登記取得法人資格的社會經(jīng)濟組織全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、內(nèi)資有限責任公司股份有限公司以及在中華人民共和國領域內(nèi)設立的中外合資經(jīng)營企業(yè)、中外合作經(jīng)營企業(yè)和外資企業(yè)1、具備企業(yè)法人的法定條件，經(jīng)核準登記成立；2、是從事營利性生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織；3、獨立承擔民事責任。定義內(nèi)容特征法人企業(yè)取得法人營業(yè)執(zhí)照、具有法人地位的企業(yè)。法人企業(yè)能夠以企業(yè)自己的名義獨立享有法定權(quán)利和承擔法定義務。①公司制企業(yè)（即有限責任公司、股份有限公司）②非公司制法人企業(yè)（多為尚未轉(zhuǎn)制的國有企業(yè)、集體企業(yè)）。法人企業(yè)涉及法律訴訟時由企業(yè)作為訴訟當事人；而非法人企業(yè)在涉及法律訴訟時，由企業(yè)業(yè)主或者投資者作為訴訟當事人。三、企業(yè)分類按生產(chǎn)資料所有制形式分：國有企業(yè)、集體企業(yè)、個體企業(yè)、合資企業(yè)按資本來源的國別分：中資企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)按組織形式分：個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)按企業(yè)的法律地位分：法人企業(yè)、非法人企業(yè)按信用基礎分：人合型企業(yè)、資合型企業(yè)、兩合型企業(yè)按從屬關系分類：母公司和子公司、總公司和分公司個人業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)公司制企業(yè)特點由業(yè)主個人出資創(chuàng)辦，完全歸出資者個人所有和管理的企業(yè)。由兩個或兩個以上出資者（只能是自然人）共同投資創(chuàng)辦、聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)。合伙人共同分享企業(yè)經(jīng)營所得，共同承擔企業(yè)經(jīng)營虧損（無限連帶責任），通常采用合伙經(jīng)營合同的形式確定各自的收益分配和所承擔的盈虧責任由兩人或兩人以上共同出資創(chuàng)辦、依法定程序設立的、以盈利為目的的法人企業(yè)。公司法人地位一經(jīng)確立，就與其出資者分離，公司的資本和財產(chǎn)在法律上不再屬于出資者個人所有，歸公司法人所有，公司股東不能退股，只能轉(zhuǎn)讓他們的股權(quán)。優(yōu)點一般規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)可以自由轉(zhuǎn)讓，內(nèi)部管理機構(gòu)簡單，經(jīng)營靈活，管理層次少，管理效率比較高能夠擴大企業(yè)資金的來源；提高企業(yè)的信用程度；集合伙人集體的智慧和能力經(jīng)營好企業(yè)，使企業(yè)迅速成長股東只對公司債務負有限責任；公司可以發(fā)行股票和債券籌集到大量資本，使企業(yè)能發(fā)展壯大缺點要負無限責任，個人出資有限，企業(yè)發(fā)展受到一定的限制產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓因需要經(jīng)過所有合伙人同意而比較困難，法律手續(xù)復雜；合伙人也對債務承擔無限責任創(chuàng)辦手續(xù)復雜，組建費用較高。類別非法人企業(yè)非法人企業(yè)法人企業(yè)債務責任無限責任無限責任，資產(chǎn)歸合伙人個人所有有限責任，資產(chǎn)歸企業(yè)所有第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)描述組織中具體崗位之間邏輯關系的框架性體系，通常用組織結(jié)構(gòu)圖表示。管理幅度與管理層次——扁平結(jié)構(gòu)（管理層次少、管理幅度大）——直式/錐形結(jié)構(gòu)（管理層次多、管理幅度?。┯绊懝芾矸鹊囊蛩兀骸ぷ髂芰Γㄖ鞴艿暮拖聦俚模ぷ鲀?nèi)容的性質(zhì):主管人員所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務的多少?！鞴艿墓ぷ鳁l件——工作環(huán)境【思考題】：假設某公司一線工人有4096人，管理幅度分別為4和8（指相對平均數(shù)），則公司的組織層次分別為多少？在兩種情況下，管理人員各為多少？管理幅度與管理層次之間的關系如何？

管理幅度為8，組織層次數(shù)為5，管理層數(shù)為4，管理人員數(shù)為585人。 管理幅度為4，組織層次數(shù)為7，管理層數(shù)為6，管理人員數(shù)為1365人。 相比較，幅度為8的組織管理人員少800人。

1 8 64 5124096

1 4 16 64 25610244096管理幅度 為8管理幅度 為4集權(quán)與分權(quán)職權(quán)：組織設計中賦予某一管理職位的做出決策、 發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職 位”所固有的，與擔任這一職位的人沒有必然的 聯(lián)系集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管 理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理 層次的職位上職務權(quán)力/正式權(quán)力二、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線----職能制事業(yè)部制矩陣制總裁副總裁地區(qū)

3執(zhí)行副總裁地區(qū)

1地區(qū)

2地區(qū)

4地區(qū)

5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈

首席執(zhí)行官直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事運作董事單位1經(jīng)理單位2經(jīng)理運作運作直線職權(quán)

參謀職權(quán)執(zhí)行董事助理采購董事其他董事人事董事采購人事采購人事直線制組織結(jié)構(gòu)形式L1L2L2L3L3L3L3L—直線機構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)形式F—職能機構(gòu)L—直線機構(gòu)廠3L2（工廠3）廠2L2（工廠2）廠1L2（工廠1）L1（公司）F1（研發(fā)）F1（銷售）直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式

L1F1F1

L2L3L2 L3L2L3F2F2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

L1 L2F1研發(fā)F1財務

L3事業(yè)部

F1人事L3事業(yè)部L3事業(yè)部F1銷售A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理洗衣機 事業(yè)部照明 事業(yè)部電視 事業(yè)部產(chǎn)品 事業(yè)部職能B.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部 職能C.市場結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè) 客戶小企業(yè) 客戶個人客戶市場 事業(yè)部職能矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式

L1

L2L3 L4F1F2F3F4第三節(jié)公司制企業(yè)一、有限責任公司由50人以下股東共同出資，每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務承擔責任的企業(yè)法人設立條件1.股東符合法定人數(shù)2.股東出資達到法定資本的最低限額3.股東共同制定章程4.有公司名稱5.建立符合有限責任公司要求的組織機構(gòu)股東大會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會6.有固定的生產(chǎn)經(jīng)營場所和必要的生產(chǎn)經(jīng)營條件。法律特征1、企業(yè)法人，公司的股東以其認繳的出資額對公司承 擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任2、有限責任公司的股東人數(shù)是有嚴格限制的，我國

《公司法》規(guī)定股東人數(shù)為2人以上50人以下。3、有限責任公司是資合公司，但同時具有較強的人合因素。4、有限責任公司不能向社會公開募集公司資本，不能發(fā)行股票。組織結(jié)構(gòu)二、股份由一定人數(shù)以上的股東發(fā)起設立，其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。設立條件1、發(fā)起人符合法定人數(shù)①發(fā)起人可以是自然人，也可以是法人②設立股份，應當有2～200人為發(fā)起人；國有企業(yè) 改建為股份的，發(fā)起人可以少于2人，但應當采取 募集設立方式。③發(fā)起人中必須有過半數(shù)的人在中國境內(nèi)有住所2、發(fā)起人認繳和社會公開募集的股本達到法定資本最低限額3、股份發(fā)行、籌辦事項符合法律規(guī)定。4、發(fā)起人制訂公司章程，并經(jīng)創(chuàng)立大會通過。5、有公司名稱，建立符合股份要求的組織機構(gòu)。6、有固定的生產(chǎn)經(jīng)營場所和必要的生產(chǎn)經(jīng)營條件。法律特征1、股份是獨立的經(jīng)濟法人；2、股份的股東人數(shù)不得少于法律規(guī)定的數(shù)目，如法國規(guī)定，股東人數(shù)最少為7人；3、股份的股東對公司債務負有限責任，其限度是股東應交付的股金額；4、股份的全部資本劃分為等額的股份，通過 向社會公開發(fā)行的辦法籌集資金，任何人在繳納了股 款之后，都可以成為公司股東，沒有資格限制；5、公司股份可以自由轉(zhuǎn)讓，但不能退股；6、公司賬目須向社會公開，以便于投資人了解公司情況，進行選擇；（蘇寧電器財務報表.pdf）7、公司設立和解散有嚴格的法律程序，手續(xù)復雜。組織結(jié)構(gòu)相同之處有限責任公司和股份都是公司制企業(yè)，公司股東都對公司債務承擔有限責任。不同之處由2——有限責任公司由2～50個股東共同出資設立；股份由2～200人為發(fā)起人，股東無人數(shù)限制，全部資本分為等額股份。關鍵詞對比：兩個以上五十個以下/兩人以上無人數(shù)限制?！l(fā)生債務清償問題時，有限責任公司每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任；股份每個股東以其認購的股份為限對公司承擔責任。關鍵詞對比：所認繳的出資額/所認購的股份?！邢挢熑喂臼欠巧鲜泄?；股份一般為上市公司。股東大會、董事會與經(jīng)理人員、監(jiān)事會間相互制衡關系聘用下設推舉

股東大會推舉、檢查、監(jiān)督

董事會聘用、監(jiān)督 總經(jīng)理監(jiān)事會 聘用審計員副總經(jīng)理部門經(jīng)理秘書其他高級職員執(zhí)行委員會生產(chǎn)委員會銷售委員會財務委員會法律委員會其他委員會監(jiān)督 監(jiān)督第二章管理與企業(yè)管理第一節(jié)管理概述第二節(jié)西方管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展第三節(jié)企業(yè)管理管理者對管理對象實施計劃、組織、領導、控制等方法手段，以實現(xiàn)管理目標的過程。管理的三層含義：（1）管理的內(nèi)容是協(xié)調(diào)（2）管理的實質(zhì)是一種手段（3）管理的作用在于其有效性二、管理的特征自然屬性和社會屬性的統(tǒng)一科學性和藝術(shù)性的統(tǒng)一管理的科學性：管理反映了管理活動自身的特點和客觀規(guī)律性?！磳?jīng)驗論管理的藝術(shù)性：管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和對管理方式和方法選擇的技巧性?！磳δＪ秸?/p>

管理者是管理的主體，即管理活動的發(fā)起者、執(zhí)行者，即在正式組織內(nèi)擁有正式職位，運用組織授予的制度權(quán)力作出決策，負責指揮別人的活動并承擔對組織的責任的各類主管人員?！し枪芾碚呷?、管理者

管理者的類別——按管理者所負責的組織活動范圍分類：

A.直線管理者

B.職能管理者——按管理者在組織中所處的層次分類：A.高層管理人員B.中層管理人員C.基層管理人員決策性工作執(zhí)行性工作作業(yè)性工作管理能力的培養(yǎng)通過教育獲得管理知識和技能通過實踐提高管理能力管理者是藝術(shù)家中國古代管理思想儒家：孔子、孟子、荀子——行仁、和為貴、為政以德、中庸、德治、修身、義利、誠信、舉賢道家：老子、莊子——以柔克剛、無為而治……孫子兵法：——不戰(zhàn)而屈人之兵——上兵伐謀——兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神——……第二節(jié)西方管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展

管理理論古典理論科學管理一般管理行政管理定量理論管理科學管理決策系統(tǒng)管理行為理論霍桑實驗 人群關系行為科學現(xiàn)代理論社會系統(tǒng)權(quán)變理論經(jīng)驗主義19世紀末20世紀初20世紀三、 四十年代二戰(zhàn)后（50～70年代）一、古典管理理論泰勒：科學管理理論——科學管理之父——用科學的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率；把工人看成會說話的機器（“經(jīng)濟人”）法約爾：一般管理理論——經(jīng)營管理之父——企業(yè)經(jīng)營不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關企業(yè)經(jīng)營的六方面職能；14項管理原則韋伯：行政組織理論——組織理論之父——組織活動要通過職位，而非個人或世襲地位來管理；法定權(quán)力、個人魅力權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力“學徒工－工人－車間管理員－技師－小組長－工長－設計室主任－總工”1、對工人提出科學的操作方法（勞動方法標準化）2、工資制度實行差別計件制3、對工人進行科學的選擇、培訓和提高4、制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣5、使管理和勞動相分離（管理職能專業(yè)化）二、行為科學理論人不僅僅是經(jīng)濟人，還是社會人，影響生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件，還有人的工作情緒霍桑實驗(工作條件→→工作效率)梅奧：人群關系論——職工是“社會人”——滿足工人的社會欲望是提高生產(chǎn)率的關鍵——“非正式組織”的存在——應采用新型的領導方法

行為科學理論馬斯洛：需要層次理論——人是有需要的動物——人的需要是分層次的——只有低層次的需要得到滿足后才會追求更高層次的需要赫茨伯格：雙因素理論——保健因素：那些使人們能維持工作現(xiàn)狀起保健作用的因素——激勵因素：那些對人們的積極性起調(diào)動作用的因素麥格雷戈：“X-Y”理論X理論Y理論超Y理論科學管理理論.VS.行為管理理論經(jīng)濟人→→社會人影響生產(chǎn)效率的因素：工作條件、工作方法→→工作態(tài)度、行為需要會說話的機器→→把人看作是寶貴的資源三、定量理論管理科學理論（數(shù)量管理學派）——科學管理學派的繼續(xù)和發(fā)展，側(cè)重于管理中定量技術(shù)與方法——數(shù)學模型廣泛應用（科學性）：提出問題→建立數(shù)學模型→得出解決方案→對方案進行驗證→建立對方案的控制→把解決方案付諸實施——側(cè)重定量技術(shù)和方法；過分依賴物質(zhì)技術(shù)而忽略人的作用；定性管理向定量管理的轉(zhuǎn)變管理決策理論——西蒙，諾貝爾獎金獲得者——管理就是決策；理性人基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”的決策模型——程序性決策和非程序性決策系統(tǒng)管理理論——1963年，約翰遜、卡斯特和羅森茨韋克——把系統(tǒng)論的觀點用于研究和組織企業(yè)的管理活動四、現(xiàn)代管理理論社會系統(tǒng)理論——巴納德，現(xiàn)代管理理論之父——將社會學概念用于管理之中：組織是一個復雜的社會系統(tǒng)；人群關系 理論研究了人與人之間的關系而忽略了人與組織之間的關系；若要組織 運轉(zhuǎn)有效，必然涉及到人與組織之間的協(xié)調(diào)；社會系統(tǒng)理論以研究個人 與集體之間的關系為主導 權(quán)變理論——不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法?！频吕仗岢觥皺?quán)變領導理論”：領導行為是否有效取決于三種環(huán)境因素，即領導者和下屬成員的關系、工作任務結(jié)構(gòu)、地位權(quán)力經(jīng)驗主義理論——代表人物，德魯克、斯隆等——主張通過分析經(jīng)驗(案例)來研究管理問題，強調(diào)實用；以大公司的管理經(jīng)驗為主要研究對象，通過成功或失敗的案例學習管理第三章

第一節(jié) 第二節(jié) 第三節(jié) 第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理概述 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略評價與選擇 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述Strategos，其含義是“將軍”

將軍指揮軍隊的藝術(shù)和科學

企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標謀求長期的生存與發(fā)展，在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，對企業(yè)未來較長時期的經(jīng)營活動做出的總體性的謀劃和活動綱領。一、戰(zhàn)略的概念與特征特征全局性：追求企業(yè)的整體效果；長遠性：追求長期發(fā)展不變的目標；抗爭性：迎接競爭對手的行動方案；綱領性：采取的基本方針、重大措施和基本步驟二、戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)

總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略A經(jīng)營戰(zhàn)略B市場營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

穩(wěn)定？進攻？防御？經(jīng)營總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略成本領先？ 差異化？ 集中？三、戰(zhàn)略類別P.195進攻型戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略）防御性戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略）撤退型戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略）P.193/成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略類別戰(zhàn)略名稱定義進攻型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn) 略同心多元化以市場或技術(shù)為核心增加新的相關的產(chǎn)品或服務水平多元化為現(xiàn)有顧客增加新的、不相關的產(chǎn)品或服務非相關多元化增加新的不相關的產(chǎn)品或服務一體化戰(zhàn) 略垂直前向一體化獲得對分銷商或者零售商的所有權(quán)或控制力后向一體化獲得對供應商的所有權(quán)或控制力水平一體化獲得對競爭對手的所有權(quán)或控制力強化戰(zhàn)略市場滲透通過更大的營銷努力謀求現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上市場份額增加市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務導入新的地區(qū)市場產(chǎn)品開發(fā)通過改進現(xiàn)有產(chǎn)品或服務或者開發(fā)新的產(chǎn)品或服務謀求銷售額的增加緊縮戰(zhàn)略適應型緊縮適應外部環(huán)境變化失敗型緊縮企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化調(diào)整型緊縮為了使有限資源分配到更有效的使用場合外部環(huán)境分析機會威脅內(nèi)外部環(huán)境綜合分析 （SWOT）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評價 與選擇戰(zhàn)略實施與 戰(zhàn)略控制制定職能戰(zhàn)略、設計組織結(jié)構(gòu)、確定領導、 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略提出優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境分析四、戰(zhàn)略管理的一般過程經(jīng)特征濟競爭者作業(yè)/微觀環(huán)境內(nèi)代行者部供環(huán)商應客社吸動境因政技會術(shù)

第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

一般/宏觀環(huán)境 治 經(jīng)濟行業(yè)/中觀環(huán)境 業(yè) 行 進替 入 企業(yè)行 品業(yè)業(yè) 顧 驅(qū) 引 素力外環(huán)境部企業(yè)目前怎么樣？哪些環(huán)境因素正在影響組織？在當前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？宏觀環(huán)境分析

P E S T模型

政治的/法律的（Politics）政府穩(wěn)定性；政府方針政策；壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法…

社會文化的（Society）人口統(tǒng)計；收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；對工作和休閑的態(tài)度；教育水平；宗教信仰；風俗習慣…

經(jīng)濟的（Economy）經(jīng)濟周期；GDP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源適用性；經(jīng)濟發(fā)展水平…

技術(shù)的（Technology）政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進展；技術(shù)傳播速度；折舊和報廢速度一、外部環(huán)境分析——宏觀環(huán)境PEST模型潛在進入者一、外部環(huán)境分析——微觀環(huán)境五力模型

替代品開發(fā) 現(xiàn)有競爭對手強壓力圈中壓力圈弱壓力圈

顧客討價還價 能力企業(yè)生存空間 供應商討價還 價能力企業(yè)

計算機信息系統(tǒng)研發(fā)能力

市場營銷能力 企業(yè)財務能力二、內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部管理企業(yè)能力系統(tǒng) 生產(chǎn) 運作能力企業(yè)優(yōu)劣勢分析（Strengths/WeaknessesAnalysis)市場機會和環(huán)境威脅分析（OpportunityandThreatAnalysis)三、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析——SWOT分析

優(yōu)勢、劣勢

SWOT組合機遇挑戰(zhàn)內(nèi)部優(yōu)勢S內(nèi)部劣勢WS1:S2:S3:S4:W1:W2:W3:W4:外部機遇OO1:O2:O3:O4:SO戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢把握機會WO戰(zhàn)略：利用機會克服劣勢外部威脅TT1:T2:T3: