外文翻譯和原文

附件1:外文資料翻譯譯文物流橫向合作的機遇和障礙FransCruijssen,MartineCools,WoutDullaert1緒論全球市場的激烈競爭，產(chǎn)品生命周期的縮短以及顧客期望較高的服務已迫使托運人和物流服務提供商投資來建立彼此之間密切的互惠互利關系。例如縱向的合作，包括了供應商，生產(chǎn)商，配送商，顧客和物流服務提供商，該理論被廣泛的學術研究所支持。Gibsonetal.(2002)指出該研究主要在于鑒別潛在的機遇(例如Gentry,1993)，關鍵成功因素法(例如Tate,1996)和合伙人選擇的標準。最普遍和最好的研究是關于托運人雇傭第三方物流服務提供商來完成他們的物料管理和產(chǎn)品配送業(yè)務的全部或部分業(yè)務的研究(Simchi-Levietal.,1999)。Tyanetal.(2003)闡述了被第三方物流服務提供商整合的供應鏈的優(yōu)勢，這種經(jīng)濟規(guī)模能夠讓他們獲得單個托運人所不能獲得的大規(guī)模的設施。Leahyetal.(1995)評定了托運人和第三方物流服務提供商之間縱向合作成功的決定性因素。橫向合作被EuropeanUnion(2001)定義為市場上具有相同水平的公司在運作時的協(xié)調慣例。物流中的橫向合作所獲得的推動主要是在西歐。在比利時和荷蘭，《歐洲物流中心的引力》一書中，作者在書中指出歐洲有30家正式的物流合伙企業(yè)。通過緊密的合作，物流服務提供商的合伙人可以提高生產(chǎn)力，例如通過優(yōu)化運輸路線，減少空運里程和降低非核心作業(yè)的成本來增加物流網(wǎng)絡的競爭力。橫向合作方面的物流文獻還比較地不成熟，雖然海洋運輸(seee.g.ShepperdandSeidman,2001)和空運行業(yè)(Fanetal.,2001;Oumetal.,2002)方面的橫向合作的文獻比較普遍并且研究也非常的成熟，但是在物流橫向合作方面的文獻卻非常地匱乏。這個問題只被Bahrami(2003),CruijssenandSalomon(2004),Erdmann(1999),andVosetal.(2003)研究過，他們研究的重點在于通過仿真研究來確定合作能夠帶來潛在的節(jié)約成本和列舉了一些成功的案例。本文闡述了物流橫向合作中潛在機遇以及在實踐中運作中和維護物流合伙關系的主要障礙，并對此進行了第一次大規(guī)模的實驗性研究。2研究綜述雖然關于物流橫向合作方面的文獻比較匱乏，但是在自營公司之間的合作，比如戰(zhàn)略聯(lián)盟和共同經(jīng)營，這些經(jīng)驗已經(jīng)被收集到管理類文獻作為標準了。該文獻構成了物流橫向合作的機遇和障礙的一系列研究的基礎。這項研究的發(fā)展是基于物流服務提供商大量操作員的認識和見解。這份調查中有很多物流服務提供商的總經(jīng)理闡述了他們對這項研究的看法。2.1機遇聯(lián)盟形成的背后的驅動力是聯(lián)盟成立后對每個合伙人純粹的積極的影響(Parkhe,1993)。通過合作，合伙人之間可以產(chǎn)生所謂的相關收益。DyerandSingh(1998)定義相關收益為“在關系交流中連帶地產(chǎn)生的超常規(guī)的利潤，該利潤不能通過孤立的公司而只能通過聯(lián)盟中某個合伙人的特殊貢獻產(chǎn)生?！彼麄兊臓幾h主要集中在合作的公司能否通過特殊關系資產(chǎn)，信息共享程序，缺乏資源時的捐助和有效的管理來產(chǎn)生相關收益。從一個物流文獻的上下文中我們得出相關收益可以是“有形的”(例如經(jīng)濟規(guī)模)和“無形的”(例如學習模型)。BartlettandGhoshal(2000)提出了可以讓參與的公司獲得經(jīng)濟規(guī)模利益或學習利益的三種方法，這三種方法分別是：(1)共享他們的資源和集中精力從事核心業(yè)務；(2)分享其它參與公司的特殊優(yōu)勢和技能；(3)通過彼此之間的貿(mào)易和資源的互補來達到共同獲利和消除復制的高額成本。Kogut(1988)根據(jù)小額交易可以減少合伙人交易的成本，增強合伙人的競爭力和市場的主導權，能夠滿足合伙人對組織知識的需求和學習等這些條件，總結了合作聯(lián)盟的優(yōu)勢。合作的潛在優(yōu)勢同樣被很多其他的作者提及和研究，例如Hagedoorn(1993),Hameletal.(1989),Hennart(1988),Ohmae(1989)andZineldinandBredenlow(2003).這些高層次的合作機遇為那些想合作的物流服務提供商能夠獲得很多特殊機遇提供了理論依據(jù)?；谶@些機遇的討論，形成了下面很多的主張，這些主張涉及到成本和生產(chǎn)力，服務和市場形勢。2.1.1成本和生產(chǎn)力上文已經(jīng)提到，橫向合作可以為合伙人提供一個組織學習和向其它擁有特殊技能和優(yōu)勢的合伙人學習的平臺（Hamel,1991;Kogut,1988;Westney,1988）。通過這種方式，他們可以完善他們自己的運作方法，這也就暗示著橫向合作的物流服務提供商能夠增強他們控制能力和降低供應鏈成本的能力（Gibsonetal.,2002）。此外，在非核心業(yè)務方面的橫向合作能夠提供潛在的共同采購（例如運輸工具，車上電腦和燃料）的機會進而降低采購成本（DyerandSingh,1998）。根據(jù)核心業(yè)務和非核心業(yè)務以及降低采購成本降低的研究可以得出下面三種觀點：（1）橫向合作可以提高公司核心業(yè)務的生產(chǎn)力，例如減少空駛，更好地使用倉儲設施等等。（2）橫向合作可以降低非核心業(yè)務的成本，例如組織安全培訓，共享燃料設施等等。（3）橫向合作可以降低采購成本，例如運輸工具，車上電腦，燃料等等。2.1.2服務合作的專業(yè)化對生產(chǎn)力的影響是眾所周知的。最優(yōu)秀的實踐價值鏈可以通過公司間的專業(yè)化，進而到允許單獨的公司集中從事一些簡單的活動以及與其他公司之間的復雜的交流來表現(xiàn)（AlchianandDemsetz,1972;Dyer,1997）。通過這中做法，橫向合作不僅能夠帶來利益和協(xié)作效應（例如規(guī)模經(jīng)濟，高素質的勞動力，較高的研究水平和高科技的使用權），還能夠以較低的成本帶來較大的顧客附加價值的增^口（ZineldinandBredenlow,2003）。此外，聯(lián)盟還能夠使公司間相互學習彼此的技術和能力（Hamel,1991;Kogut,1988;Westney,1988）,這也是另一種以較低的成本改進質量的潛在的方法。我們綜合了關于顧客服務的橫向合作機遇的理論，得出了以下的兩個觀點：（4）物流服務提供商在拓寬他們服務的同時還能夠從事專門的研究。（5）物流服務提供商能夠以較低的價格提供較高質量的服務，例如在速度方面，配送頻率方面，覆蓋的地理范圍方面以及配送時間的可靠性方面等等。2.1.3市場形勢純粹的數(shù)量規(guī)模說明了，當為大的工業(yè)托運人（例如在石油化工工業(yè)）提供物流服務時，個體的單獨的物流服務提供商是禁止進入這個服務鏈條中的。橫向合作聯(lián)盟是一個非常有用的工具，它能夠拓展可用的車隊，服務的范圍以及地理覆蓋范圍，同樣還能夠增加他們的顧客影響力（BleekeandErnst,1995）。這個機遇在觀點（6）中被列了出來。觀點（7）反映了橫向合作是在不確定市場狀況下保護公司利益、增強公司競爭力和市場主動權的一種服務方式。（Kogut,1988）。（6）橫向合作能夠使單獨的物流服務提供商在更大的合同框架下為大的托運人提供服務。（7）橫向合作能夠幫助保護公司的市場份額。這七種關于橫向合作的機遇的觀點被總結在表1中。表1關于橫向合作機遇的七種觀點■^碼觀點（1）橫向合作可以提高公司核心業(yè)務的生產(chǎn)力，例如減少空駛，更好地使用倉儲設施等等。（2）橫向合作可以降低非核心業(yè)務的成本，例如組織安全培訓，共享燃料設施等等。（3）橫向合作可以降低采購成本，例如運輸工具，車上電腦，燃料等等。（4）物流服務提供商在拓寬他們的服務的同時還能夠從事專門的研究。（5）物流服務提供商能夠以較低的價格提供更高質量的服務，例如在速度方面，配送頻率方面，覆蓋的地理范圍方面以及配送時間的可靠性方面等等。（6）橫向合作能夠使單獨的物流服務提供商在更大的合同框架下為大的托運人提供服務。（7）橫向合作能夠幫助保護公司的市場份額。2.2障礙文獻中很少有關注這種密切合作關系的負擔和不好的方面（ZineldinandBredenlow,2003）。橫向合作通常是作為一種不確定性的保證，而這種不確定性主要是指很難來策劃一些必需的業(yè)務和估量已實現(xiàn)的產(chǎn)出。因此擁有可信賴的關系就顯得非常重要了（vanderMeer-KooistraandVOsselman,2000;Tomkins,2001），但是這種機遇的風險依然存在。這種相關風險的一個典型的來源就是合伙人的機會主義的行為，也就是該合伙人不遵守該協(xié)作組織的規(guī)則（Williamson,1985;DasandTeng,1998）。我們找到了橫向合作中與障礙相關的四個方面的觀點：合伙人的選擇，利益的決定和分配，合伙人中不平等的談判地位以及信息和通訊技術。2.2.1合伙人的選擇分析一個潛在的合伙人的戰(zhàn)略和組織的能力是需要與它相關的物質資產(chǎn)的數(shù)據(jù)，同樣還需要無形資產(chǎn)和組織能力方面的數(shù)據(jù)（BartlettandGhoshal,2000）。尋找潛在的貿(mào)易合伙人和評價他們的適合性和可靠性，是成為中小型物流服務提供商參與橫向合作的一個巨大障礙（BleekeandErnst,1995;Williamson,1985;Hennart,1993;North,1990）。此外，最近的實驗證據(jù)（ChalosandO’Connor,2004）證明了合伙人的不確定性，是使該組織管理復雜性的一個主要原因。物流服務提供商選擇合伙人的兩個障礙如下：（8）很難找到一個同等規(guī)模，能夠跟自己在（非核心）核心業(yè)務方面合作的物流服務提供商。（9）很難找到一個可靠的團體來協(xié)調合作，使所有的參與者都滿意。2.2.2利益的決定和分配大部分聯(lián)盟的狹窄范圍阻止了他們對這種組織的自然屬性，廣度，以及在合伙企業(yè)改革中可能產(chǎn)生的風險和酬金的分配，甚至阻止了對每個合伙人的角色和任務定義的全面理解（BartlettandGhoshal,2000）。預期和非預期的成本的公平分配的重要性同樣被強調在內（Gibsonetal.2002）。觀點（10）,（11）,（12）包括了關于橫向合作利益的決定和分配的阻礙因素。（10）由于橫向合作的原因合伙人很難預先決定利潤和運營收入。（11）合伙人事先很難保證對分配的工作的利益公平分配。（12）一個公平的利益分配原則對一個成功的合伙企業(yè)的所有合伙人來說都是必要的。2.2.3合伙人中不公平的談判地位Gibsonetal.（2002）解釋了合伙人的相關議價能力是怎樣發(fā)展和演化的，而這正是理解一個聯(lián)盟是否有可能進行兼并的關鍵因素。相關的議價能力主要依靠三個因素：合伙人最初的優(yōu)勢和劣勢，隨著時間的變化這些優(yōu)勢和劣勢是如何變化的以及競爭對手的發(fā)展?jié)摿?。得益于操作員的觀點，下面是三個關于合伙人中不公平談判地位導致的潛在的競爭對手的觀點：（13）當一個物流服務提供商和一個同等規(guī)模的公司合作時，它會發(fā)現(xiàn)辨別自己更加地困難。（14）隨著時間的推移，合伙企業(yè)中的小的公司可能會失去顧客并被完全地擠出市場。（15）當利益不能以一種公平的方式被分享時，其中較大的合伙人將成為最大的受益者。2.2.4信息和通訊技術活躍在物流中的公司大部分都是一些中小型的公司（SMEs）。由于SMES有落后于信息和通訊技術系統(tǒng)的實施的趨勢（GunasekaranandNgai,2004這將阻礙那些需要大量數(shù)據(jù)交流的合作團體的形成。我們的操作員觀點表明信息和通訊技術主要是一個中等層次橫向合作組織協(xié)議的一個問題。低層次的橫向合作組織通常不需要特別的信息和通訊技術投資，而高層次的橫向合作組織能夠主動產(chǎn)生足夠的收入來補償所需的信息和通訊技術方面的投資。觀點（16）總結了信息和通訊技術實施的阻礙因素：（16）合作的形成受到所必需的信息和通訊投資的巨大的阻礙。本文的目的在于把物流公司的特征和他們對于那些被提出的橫向合作的機遇和障礙的態(tài)度聯(lián)系在一起。由于這是第一次把這方面的觀點呈現(xiàn)給大量的物流服務提供商，該研究中探測因素分析法被用來鑒別在一系列機遇和障礙的觀點中的并不引人注目的因素。表2總結了在本部分提出的有關橫向合作障礙的九大觀點。表2關于橫向合作障礙的觀點編碼觀點一（8）很難找到一個能夠跟自己在（非核心）核心業(yè)務方面合作的同等規(guī)模的物流服務提供商。（9）很難找到一個可靠的團體來協(xié)調合作使所有的參與者都滿意。（10）由于橫向合作的原因合伙人很難預先決定利潤和運營收入。（11）合伙人很難事先保證對已分配工作的公平的利益分配。（12）一個公平的利益分配機制對一個成功的合伙企業(yè)的所有合伙人來說都是必要的。（13）當一個物流服務提供商和一個同等規(guī)模的公司合作時，它會發(fā)現(xiàn)辨別自己更加地困難。（14）隨著時間的推移，合伙企業(yè)中的小的公司可能會失去顧客并被完全地擠出市場。（15）當利益不能以一種公平的方式被分享時，其中較大的合伙人將成為最大的受益者。（16）合作的形成受到所必需的信息和通訊投資的巨大的阻礙。

原文出處:附件2：外文原文Source：Horizontalcooperationinlogistics:Opportunitiesandimpediments.FransCruijssen,MartineCools,WoutDullaert.TransportationResearchPartE43(2007)129-142.原文出處:Horizontalcooperationinlogistics:Opportunitiesandimpediments1.IntroductionFiercecompetitioninglobalmarkets,theintroductionofproductswithshorterlifecycles,andtheheightenedexpectationsofcustomershaveforcedshippersandLogisticsServiceProviders(LSPs)toinvestindevelopingstrongerandmutuallybeneficialrelationshipswitheachother.Suchasverticalcooperation,involvingsuppliers,manufacturers,distributioncenters,customersandLSPs,issupportedbyextensiveacademicresearch.AsindicatedbyGibsonetal.(2002),researchhasmainlyfocusedonidentifyingpotentialbenefits(e.g.Gentry,1993),thecriticalsuccessfactors(e.g.Tate,1996)andpartnerselectioncriteria.Themostcommonandbest-studiedtypeofverticalcooperationinvolvesshippershiringthird-partyLSPs(3PLs)toperformallorpartoftheirmaterialsmanagementandproductdistributionfunction(Simchi-Levietal.,1999).Tyanetal.(2003)describethesupplychainadvantagesofconsolidationoflogisticsflowsby3PLs.Theincreasedeconomiesofscalemakeitforexamplepossibletoacquirelargeequipmentthatwouldhavebeentooexpensivefortheindividualshipper.Leahyetal.(1995)assessthedeterminantsforasuccessfulverticalcooperationbetweenshippersanda3PL.HorizontalcooperationisdefinedbytheEuropeanUnion(2001)asconcertedpracticesbetweencompaniesoperatingatthesamelevel(s)inthemarket.HorizontalcooperationinlogisticsismainlygainingmomentuminWesternEurope.InBelgiumandtheNetherlands,theEuropeanlogisticscentersofgravity,theauthorsareawareofover30formallogisticspartnerships.Throughclosecollaboration,thepartneringLSPsaimatincreasingproductivity,e.g.byoptimizingvehiclecapacityutilization,reducingemptymileageandcuttingcostsofnon-core/supportingactivitiestoincreasethecompetitivenessoftheirlogisticsnetworks.Theliteratureonhorizontalcooperationinlogisticsis,however,stillinitsinfancy.Whileformaritimeshipping(seee.g.ShepperdandSeidman,2001)andtheairlineindustry(Fanetal.,2001;Oumetal.,2002)horizontalcooperationisquitecommonandwellstudied,theliteratureonhorizontallogisticscooperationisscarce.ThismatterhasonlybeenstudiedbyBahrami(2003),CruijssenandSalomon(2004),Erdmann(1999),andVosetal.(2003),wheretheemphasisison(1)quantifyingthepotentialcostsavingsthroughcooperationbymeansofsimulationstudiesandon(2)reportingalimitednumberofsuccessfulcases.Thispaperdescribesthefirstlarge-scalestudyonempiricalevidenceonthepotentialbenefitsofhorizontalcooperationinlogistics,aswellasonthemajorimpedimentsforstartingandmaintaininglogisticspartnershipsinpractice.2.ResearchpropositionsAlthoughtheliteratureonhorizontalcooperationinlogisticsisscarce,cooperationbetweenautonomousfirms,suchasstrategicalliancesandjointventures,hasreceivedextensiveattentioninthemanagementliterature.Thisliteratureformsthebasisofasetofpropositionsregardingopportunitiesandimpedimentsforhorizontalcooperationinlogistics.ThedevelopmentofthesepropositionsisalsobasedonaseriesoffivepilotinterviewswithLSPs.ForthesurveyalargenumberofmanagingdirectorsofLSPswereaskedabouttheiropiniononthesepropositions.OpportunitiesThedrivingforcebehindtheformationofalliancesiseachparticipant’sexpectationofanetpositivevaluetotheexpectedallianceoutcomes(Parkhe,1993).Bycooperating,partnerscangenerateso-calledrelationalrents.DyerandSingh(1998)definerelationalrentas‘‘a(chǎn)supernormalprofitjointlygeneratedinanexchangerelationshipthatcannotbegeneratedbyeitherfirminisolationandcanonlybecreatedthroughthejointidiosyncraticcontributionsofthespecificalliancepartners’’.Theyarguethatcollaboratingfirmscangeneraterelationalrentsthroughrelation-specificassets,knowledge-sharingroutines,complementaryresourceendowmentsand‘eectivegovernance’.Inalogisticscontext,relationalrentscanbe‘hard’(e.g.economiesofscale)and‘soft’(e.g.learning).BartlettandGhoshal(2000)mentionthreewaysinwhichstrategicalliancesandnetworksallowparticipatingfirmstoreapthebenefitsofscaleeconomiesorlearning:by(1)poolingtheirresourcesandconcentratingon(core)activities,by(2)sharingandleveragingthespecificstrengthsandcapabilitiesoftheotherparticipatingfirms,andby(3)tradingdifferentorcomplementaryresourcestoachievemutualgainsandeliminatethehighcostofduplication.Kogut(1988)summarizestheadvantagesofcooperativealliancesintermsofreducingthetransactioncostsresultingfromsmallnumberbargaining,enhancingthecompetitivepositionormarketpowerofthepartners,andfulfillingthepartner5squestfororganizationalknowledgeandlearning.Thepotentialadvantagesofcooperationhavealsobeenmentionedandstudiedbymanyotherauthors,e.g.Hagedoorn(1993),Hameletal.(1989),Hennart(1988),Ohmae(1989)andZineldinandBredenlow(2003).Thesehigh-levelopportunitiesofcooperationsupporttheidentificationofanumberofspecificopportunitiesthatcooperatingLSPscanbenefitfrom.Basedonadiscussionofthesebenefits,anumberofpropositionsareformulatedbelow.ThesepropositionsrelatetoCostsandProductivity,ServiceandMarketposition.CostsandProductivityAsmentionedabove,cooperationprovidesaplatformfororganizationallearning,givingfirmsaccesstotheskillsandcapabilitiesoftheirpartners(Hamel,1991;Kogut,1988;Westney,1988).Inthisway,theycanimprovetheirownoperationalprocesses.ItimpliesthatcooperatingLSPscanincreasetheirabilitytocontrolcostsandtoreducethecostsofthesupplychain(Gibsonetal.,2002).Moreover,collaborationonnon-coreactivitiesoffersthepotentialofjointpurchases(e.g.ofvehicles,onboardcomputersandfuel)inordertoreducethepurchasingcosts(DyerandSingh,1998).Theopportunitiesforcostreductionintermsofcoreandnon-coreactivitiesandpurchasesarecapturedinthefollowingthreepropositions:Horizontalcooperationincreasesthecompany5sproductivityforcoreactivities,e.g.decreaseinemptyhauling,betterusageofstoragefacilitiesetc.Horizontalcooperationreducesthecostsofnon-coreactivities,anizingsafetytrainings,jointfuelfacilities,etc.Horizontalcooperationreducespurchasingcosts,e.g.vehicles,onboardcomputers,fueletcServiceTheimpactofcooperativespecializationonproductivityiswellknown.Bestpracticevaluechainsarecharacterizedbyinterfirmspecializationallowingindividualfirmstofocusonanarrowrangeofactivitiesandengageincomplexinteractionswithotherfirms(AlchianandDemsetz,1972;Dyer,1997).Indoingso,cooperationnotonlyoffersbenefitsandsynergyeffectssuchaseconomiesofscale,skilledlaborforce,highR&Dlevelandaccesstosuperiortechnology,butalsogeneratesgreatercustomervalueaddedatlowercost(ZineldinandBredenlow,2003).Moreover,alliancesenablecompaniestolearnfromeachothers’skillsandcapabilities(Hamel,1991;Kogut,1988;Westney,1988),whichisanotherpotentialsourceofqualityimprovementatlowercosts.Weintegratedtheopportunitiesofhorizontalcooperationregardingcustomerserviceintothefollowingtwopropositions:LSPscanspecializewhileatthesametimebroadeningtheirservices.LSPscanofferbetterqualityofserviceatlowercosts,ermsofspeed,frequencyofdeliveries,geographicalcoverage,reliabilityofdeliverytimesetc.MarketpositionThesheersizeofthevolumesinvolvedinservinglargeindustrialshippers(he(petro)chemicalindustry)sometimesprohibitsindividualLSPsfromenteringthetenderingprocessonanindividualbasis.Alliancesareausefultooltoexpandtheavailablefleet,servicerangeandgeographiccoverage,and,asaresult,toincreasetheircustomerreach(BleekeandErnst,1995).Thisopportunityiscapturedinproposition(6).Proposition(7)reflectsthepotentialforhorizontalcooperationtoserveasameanstoprotectcompaniesunderuncertainmarketconditionsandtoenhancethecompetitivepositionormarketpower(Kogut,1988)HorizontalcooperationenablesindividualLSPstotenderwithlargeshippersonlargercontracts.Horizontalcooperationhelpstoprotectthecompany5smarketshare.ThesevenpropositionsregardingopportunitiesofhorizontalcooperationaresummarizedinTable1.Table1PropositionsaboutopportunitiesofhorizontalcooperationCodePropositionHorizontalcooperationincreasesthecompany’sproductivityforcoreactivities,e.g.decreaseinemptyhauling,betterusageofstoragefacilitiesetc.Horizontalcooperationreducesthecostsofnon-coreactivities,anizingsafetytrainings,jointfuelfacilities,etc.(3Horizontalcooperationreducespurchasingcosts,e.g.vehicles,onboardcomputers,fueletcLSPscanspecializewhileatthesametimebroadeningtheirservices.LSPscanofferbetterqualityofserviceatlowercosts,ermsofspeed,frequencyofdeliveries,geographicalcoverage,reliabilityofdeliverytimesetc.HorizontalcooperationenablesindividualLSPstotenderwithlargeshippersonlargercontracts.Horizontalcooperationhelpstoprotectthecompany5smarketshare.2.2ImpedimentsTheliteraturepayslittleattentiontotheburdensanddarksidesofcloserelationships(ZineldinandBredenlow,2003).Horizontalcooperationoftenisanuncertainundertakinginwhichitisdifficulttoplantherequiredactivitiesormeasuretherealizedoutput.Therefore,havingatrustworthyrelationshipisvital(vanderMeer-KooistraandVosselman,2000;Tomkins,2001),buttheriskofopportunismremainsreal.Atypicalsourceofrelationalriskisopportunisticbehaviorofthepartners,i.e.actionsofthepartnerthatdonotcomplywiththespiritofthecooperation(Williamson,1985;DasandTeng,1998).Wedeveloppropositionsrelatingtoimpedimentstohorizontalcooperationinfourareas:partnerselection,determininganddividingthegains,unequalnegotiationpositionsofpartners,andInformationandCommunicationTechnology.2.2.1PartnerselectionAnalyzingapotentialpartner’sstrategicandorganizationalcapabilitiesrequiresdataonitsphysicalassets,aswellasonless-tangibleassetsandorganizationalcapabilities(BartlettandGhoshal,2000).ThesearchcostsincurredtofindpotentialtradingpartnersandtoevaluatetheiraptnessandreliabilitycanbeaverybighurdleforsmallandmediumsizedLSPs(BleekeandErnst,1995;Williamson,1985;Hennart,1993;North,1990).Furthermore,recentempiricalevidence(ChalosandO’Connor,2004)confirmsthatpartnerunreliabilityisamajorsourceofthemanagerialcomplexityofcooperation.TwopartnerselectionimpedimentsforLSPsareformulatedbelow:ItishardtofindcommensurableLSPswithwhomitispossibletocooperatefor(non-)coreactivities.Itishardtofindareliablepartythatcancoordinatethecooperationinsuchawaythatallparticipantsaresatisfied.DetermininganddividingthegainsThenarrowscopeofmostalliancespreventsfullunderstandingofthenature,extent,anddistributionofrisksorrewardsthatmightaccrueinthecourseofthepartnership’sevolution,orevenacleardefinitionofeachpartner’srolesandtasks(BartlettandGhoshal,2000).TheimportanceofafairdistributionofexpectedandunexpectedcostsisalsostressedinGibsonetal.(2002).Thepropositions(10),(11),and(12)containtheimpedimentsconcerningthedeterminationanddivisionofgainsfromhorizontalcooperation.Itishardforthepartnerstodeterminethebenefitsoroperationalsavingsduetohorizontalcooperationbeforehand.Partnersfindithardtoensureafairallocationofthesharedworkloadinadvance.Afairallocationofbenefitstoallthepartnersisessentialforasuccessfulcooperation.UnequalnegotiationpositionsofpartnersBleekeandErnst(1995)explainhowtheevolvementoftherelativebargainingpowerofthepartnersisthekeytounderstandingwhetheranallianceislikelytoleadtoatakeover.Relativebargainingpowerdependsonthreefactors:theinitialstrengthsandweaknessesofthepartners,howthosestrengthsandweaknesseschangeovertime,andthepotentialforcompetitiveconflict.Inspiredbythepilotinterviews,thenextthreepropositionsexploreareasofpotentialconflictduetounequalnegotiationpositionsofthepartners.WhenanLSPcooperateswithcommensurablecompanies,itbecomeshardertodistinguishitself.Overtimesmallercompaniesinthepartnershipmayloseclientsorgetpushedoutofthemarketcompletely.Whenbenefitscannotbesharedinaperceivedfairway,thelargerplayerswillalwaysbenefitmost.InformationandCommunicationTechnology(ICT)Thevastmajorityofthecompaniesactiveinlo