管理學(xué)試題及答案

(5)一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模較小的組織、必須時(shí)刻保持上下高度一致的組織可以采用 (c)的形式。A.A、現(xiàn)場(chǎng)控制B.B、反饋控制C.C集中控制D.D、間接控制(7)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)成功的經(jīng)驗(yàn)與其本人的人格、才智、需要層次特點(diǎn)等的關(guān)系，這類領(lǐng)導(dǎo)理論是(a)A.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論B.領(lǐng)導(dǎo)行為理論C.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論D.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)理論(8)勒溫認(rèn)為，把權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是(a)A.專制作風(fēng)B.民主作風(fēng)C放任自流作風(fēng)D.仁慈作風(fēng)(11)衰減的方法是指(b)A.預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的不利后果， 使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為(10)理想的權(quán)力模式是()A.法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)權(quán)構(gòu)成權(quán)力的一級(jí)組合， 專長(zhǎng)權(quán)和感召權(quán)構(gòu)成權(quán)力的二級(jí)組合B.法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)的組合 C法定權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)和感召權(quán)構(gòu)成權(quán)力的一級(jí)組合，獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)作為二級(jí)權(quán)力組合 D.專長(zhǎng)權(quán)和感召權(quán)構(gòu)成權(quán)力的一級(jí)組合，法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)構(gòu)成權(quán)力的二級(jí)組合(12)在一系列的領(lǐng)導(dǎo)理論中， (c)是一種隨機(jī)制宜理論，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。A.管理方格理論B.管理系統(tǒng)理論C.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論D.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論(14)當(dāng)某個(gè)員工的消極行為產(chǎn)生后，管理者采取適當(dāng)?shù)膽土P手段與措施來(lái)減少或消除這種行為，清除其不良影響和負(fù)面作用，依據(jù)“強(qiáng)化理論”的分類，這種做法便是( c)A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C懲罰D.自然消退(49)反饋控制就是通過(guò)對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中的情況進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)控制。B錯(cuò)誤(45)有成就需要的人會(huì)把成就歸因于自己的努力，把失敗歸因于努力不夠。A.正確(36)不同類型的技術(shù)要用不同類型的協(xié)調(diào)與控制機(jī)制與之相配套。A.正確(35)組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全。A.正確(25)非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是(abde)A.溝通方便、內(nèi)容廣泛 B.方式靈活、速度快 C溝通過(guò)程難以控制 D.可以傳播一些不便正式傳播的信息E能夠提供正式溝通中難以獲得的信息（19）美國(guó)管理學(xué)家斯隆在本世紀(jì) 20年代，針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理問(wèn)題，提出了一種比較適宜多元化管理的組織結(jié)構(gòu)形式，這便是（b）A.直線職能制B.事業(yè)部制C矩陣制D.控股型制下列屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論的有（ab）A.需要層次理論 B.雙因素理論C.強(qiáng)化論D.期望理論E.公平理論（18）要根據(jù)組織業(yè)務(wù)的發(fā)展和環(huán)境變化的要求，適時(shí)增設(shè)或撤并一些部門，這表明部門劃分必須體現(xiàn)哪項(xiàng)原則（d）A.綜合設(shè)置B.明確職責(zé)C整體協(xié)'調(diào)D.保持彈性一、單選題1、下列哪種情形不應(yīng)該考慮促進(jìn)組織的分權(quán)（d）A.組織規(guī)模擴(kuò)大 B.組織活動(dòng)分散化C組織環(huán)境復(fù)雜多變D.維護(hù)政策與命令的一致性2、上級(jí)管理者可以把任務(wù)和權(quán)力分派給下屬，但不可以把責(zé)任也分派給下屬，這是授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的（c）原則。A.適度授權(quán)B.逐級(jí)授權(quán)C授權(quán)不授責(zé)D.視能授權(quán)3、上級(jí)主管人員在授權(quán)的過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)所要完成的任務(wù)的大小來(lái)進(jìn)行授權(quán)，所授權(quán)力應(yīng)與任務(wù)相符，這是授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的（b）原則。A.授權(quán)不授責(zé)B.適度授權(quán)C權(quán)責(zé)相當(dāng)D.逐級(jí)授權(quán)4、下列哪個(gè)選項(xiàng)適合于縮小管理幅度（c）A.工作簡(jiǎn)單而穩(wěn)定B.工作內(nèi)容相似程度較高C管理者需要處理的非管理事務(wù)較多D.工作的計(jì)劃程度較高5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的本質(zhì)是（b）A.確定組織目標(biāo)B.明確分工協(xié)作關(guān)系C劃分權(quán)責(zé)關(guān)系D.選擇組織結(jié)構(gòu)形式6、組織在發(fā)展初期最常用的結(jié)構(gòu)模式是（a）A.直線制B.職能制C矩陣制D.事業(yè)部制7、在眾多組織結(jié)構(gòu)類型中，（b）是以分權(quán)為主要特征的，即在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)來(lái)劃分分權(quán)機(jī)構(gòu)， 這些分權(quán)機(jī)構(gòu)實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 并對(duì)其實(shí)行單獨(dú)核算。A.直線職能制B.事業(yè)部制C矩陣制D.控股型制8、在眾多組織結(jié)構(gòu)類型中，（c）是把按照職能劃分的部門和按照產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的小組有機(jī)組合起來(lái)形成的一種機(jī)構(gòu)，在這個(gè)機(jī)構(gòu)中，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。A.直線職能制B.事業(yè)部制C.矩陣制D.控股型制9、當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次與管理幅度存在（ d）的關(guān)系。A.相關(guān)B.無(wú)關(guān)C.正比D.反比10、隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)日益復(fù)雜， 管理問(wèn)題日益凸現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者難以通過(guò)個(gè)人管理來(lái)解決這些問(wèn)題，因此，在創(chuàng)業(yè)階段的后期就會(huì)產(chǎn)生（a）A.領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)B.自主性危機(jī)C失控危機(jī)D.僵化危機(jī)11、在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（d）A.貧乏型B.團(tuán)隊(duì)型C鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型D.任務(wù)型12、勒溫認(rèn)為，把權(quán)力定位于集體手中的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是（ b）A.專制作風(fēng)B.民主作風(fēng)C放任自流作風(fēng)D.仁慈作風(fēng)13、在“管理系統(tǒng)理論”中，領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見(jiàn)和提出要求，允許下屬有一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。這類領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（b）A.極端專制獨(dú)裁型B.仁慈的專制型C.民主協(xié)商型D.民主參與式型14、在“管理系統(tǒng)理論”中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度，以允許下屬參與管理的方式來(lái)激勵(lì)他們，并注意傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)， 重大決策有領(lǐng)導(dǎo)者作出， 具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。這類領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（c）A.極端專制獨(dú)裁型B.仁慈的專制型C.民主協(xié)商型D.民主參與式型15、按照管理職能在管理活動(dòng)過(guò)程中的順序來(lái)排列，管理職能可以排列成（a）A.A、計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制B.B、組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制C.G計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織控制D.D、領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃組織控制16、控制過(guò)程的最后一項(xiàng)工作就是（dA.A、確定控制標(biāo)準(zhǔn)B.B、衡量實(shí)際工作C.G分析衡量結(jié)果D.D、采取管理行動(dòng)17、企業(yè)根據(jù)在生產(chǎn)過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的情況進(jìn)行抽查， 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)異TOC\o"1-5"\h\z常就立即采取措施進(jìn)行糾正，以保證產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，這種控制類型屬于（ a）A.A、同期控制B.B、反饋控制.C、前饋控制D、人員控制18、對(duì)工作人員和部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定屬于（ c）A.A、前期控制B.B、同期控制C、反饋控制D、不屬于控制方法19、第一線的管理人員對(duì)下屬人員進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，這種控制方法屬于（b）A.A、前期控制B、同期控制C、反饋控制D、不屬于控制方法20、通過(guò)對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中的情況進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，這是一種（ a）A.A、同期控制B、反饋控制C、集中控制D、前饋控制2008-11-2522:35回復(fù)218.81.1.*2樓1、針織服裝商店設(shè)童裝部、女裝部、男裝部，這種部門化的方法是（ a）A.顧客部門化B.產(chǎn)品部門化C.職能部門化D.地區(qū)部門化2、一個(gè)主管直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量，我們稱之為（b）A.管理層次B.管理幅度C.管理階層D.管理權(quán)限3、一個(gè)冶煉廠，設(shè)立了熔煉、沖壓、制管、精軋等車間和檢驗(yàn)、包裝、發(fā)運(yùn)等部門，這種部門化的依據(jù)是（a）A.工藝流程B.顧客C.產(chǎn)品D.職能4、根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，以對(duì)工作或任務(wù)的相似性為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門，這種部門化的方法是（b）A.產(chǎn)品部門化B.職能部門化C地區(qū)部門化D.顧客部門化6、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是（a）A.組織目標(biāo)B.分工協(xié)作C責(zé)權(quán)利劃分D.協(xié)調(diào)8、上級(jí)把自己的決策委派給下級(jí)，使其擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)，這種形式稱為（ c）A.集權(quán)B.分權(quán)C.授權(quán)D.放權(quán)9、讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是（ c）A.臨時(shí)職務(wù)B角色扮演C.職務(wù)輪換D.委以助手職務(wù)10、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（d）A.1.9型B.9.1型C.5.5型D.9.9型11、在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（d）A.貧乏型B.團(tuán)隊(duì)型C鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型D.任務(wù)型12、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為， 當(dāng)下級(jí)的平均成熟程度處于成熟階段時(shí)， 最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是（a）A.低工作、低關(guān)系 B.低工作、高關(guān)系C.高工作、高關(guān)系 D.高工作、低關(guān)系13、負(fù)強(qiáng)化是指（a）A.預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的不利后果， 使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為B.撤銷對(duì)某種行為的正強(qiáng)化，以終止這種行為或降低這種行為出現(xiàn)的可能性C.當(dāng)某種行為出現(xiàn)以后給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為D.對(duì)某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，以增加其重復(fù)出現(xiàn)的可能性14、赫茲伯格把與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素稱為（a）A.激勵(lì)因素B.保健因素C健康因素D.心理因素15、管理者用表?yè)P(yáng)、贊賞、增加工資、提高待遇、分配有意義的工作等手段來(lái)刺激其員工的積極行為，使其得到發(fā)揚(yáng)光大，這種做法是（a）A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C懲罰D.自然消退17、在控制過(guò)程中，哪項(xiàng)工作的結(jié)果連接了其它管理工作與下一個(gè)控制工作， 使整個(gè)控制過(guò)程呈現(xiàn)出一個(gè)不斷循環(huán)的特點(diǎn)（ a）A.A、采取管理行動(dòng)B.B、衡量實(shí)際工作C.G分析衡量結(jié)果D.D、確定控制標(biāo)準(zhǔn)19、通過(guò)情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息的收集整理、趨勢(shì)的判斷預(yù)測(cè)等活動(dòng)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，防患于未然這種控制方式屬于（c）A.A、現(xiàn)場(chǎng)控制B.、反饋控制C、前饋控制D、間接控制20、著眼于提高管理者的能力和素質(zhì)， 使他們能夠熟練地運(yùn)用管理理論與技術(shù)， 不斷完善和改進(jìn)管理工作，防止因管理不善出現(xiàn)不良后果的控制活動(dòng)是（d）A.A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、前饋控制C、反饋控制D、直接控制1、組織的分化程度反映了組織結(jié)構(gòu)的（b）A.正規(guī)化B.復(fù)雜性C集權(quán)化D.分權(quán)化7、通過(guò)討論沖突的得失，使雙方了解沖突帶來(lái)的后果，幫助雙方改變思想和行為，這種處理沖突的方法是（b）A.妥協(xié)B.教育C.和平共處D.協(xié)商9、參與性的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是（b）A.低工作、低關(guān)系B.低工作、高關(guān)系C.高工作、高關(guān)系 D.高工作、低關(guān)系10、在領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖中，任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)是（d）A.1.1型B.1.9型C.9.9型D.9.1型11、達(dá)到一定的工作成績(jī)后獲取適當(dāng)報(bào)償?shù)目赡苄允牵╞）A.第一類期望B.第二類期望C效彳D.激勵(lì)程度12、理想的權(quán)力模式是（c）A.法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)構(gòu)成權(quán)力的一級(jí)組合，專長(zhǎng)權(quán)和感召權(quán)構(gòu)成權(quán)力的二級(jí)組合B.法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)的組合C法定權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)和感召權(quán)構(gòu)成權(quán)力的一級(jí)組合，獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)作為二級(jí)權(quán)力組合2008-11-2522:35回復(fù)218.81.1.*3樓D.專長(zhǎng)權(quán)和感召權(quán)構(gòu)成權(quán)力的一級(jí)組合，法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)構(gòu)成權(quán)力的二級(jí)組合14、赫茲伯格認(rèn)為，真正能讓員工產(chǎn)生滿意感，并發(fā)揮他們積極性的因素是（a）A.激勵(lì)因素B.保健因素C健康因素D.心理因素15、如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你， 給你授予一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這種激勵(lì)因素便是（a）A.激勵(lì)因素B.保健因素C健康因素D.心理因素16、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這是赫茲伯格雙因素理論中的哪種激勵(lì)因素（ b）A.激勵(lì)因素B.保健因素C健康因素D.心理因素17、如果你是一位公司的高級(jí)主管， 當(dāng)你看到你所不愿和不希望看到的行為發(fā)生時(shí)， 采取的態(tài)度是不理不睬，視而不見(jiàn)、聞而不聽(tīng)，不讓當(dāng)事人有“人來(lái)瘋”的機(jī)會(huì)，讓他慢慢感到其行為的不被認(rèn)同，依據(jù)“強(qiáng)化理論”的分類，這種做法便是（d）A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C懲罰D.自然消退18、著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差， 根據(jù)偏差探究原因并追求當(dāng)事人責(zé)任使之改進(jìn)工作的控制活動(dòng)是（a）A.A、間接控制B、前饋控制C、反饋控制D、直接控制19、組織建有相對(duì)穩(wěn)定的控制中心，并由此中心對(duì)組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一加工與處理,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的方案，這便是（ c）A.A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制C、集中控制D、間接控制20、將管理系統(tǒng)分為不同的相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)， 每一個(gè)子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部直接控制的控制活動(dòng)被稱之為（b）A.A、直接控制B、分散控制C、間接控制D、分層控制1、一個(gè)組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（a）程度越高。A.正規(guī)化B.復(fù)雜性C集權(quán)化D.分權(quán)化3、上層管理者把本來(lái)屬于中層管理者的權(quán)力直接授予基層管理者，這違背了授權(quán)的哪項(xiàng)原則（d）A.授權(quán)不授責(zé)B.適度授權(quán)C權(quán)責(zé)相當(dāng)D.逐級(jí)授權(quán)6、對(duì)于規(guī)模小、技術(shù)簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純、并且是在發(fā)展初期的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 比較適合采用（a）A.直線制B.職能制C矩陣制D.事業(yè)部制7、在眾多組織結(jié)構(gòu)類型中，（a）是以其權(quán)力集中于高層為主要特征的，即按功能劃分各個(gè)職能部門，同時(shí)每個(gè)職能部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，均有組織最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。A.直線職能制B.事業(yè)部制C.矩陣制D.控股型制8、在組織發(fā)展的聚合期，通過(guò)分工形成了專業(yè)化的集權(quán)指揮，整頓混亂。但這種集權(quán)指揮的管理方式會(huì)使中下層管理者漸生不滿， 高層領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)指揮與中下層管理者的自主性要求之間的矛盾開(kāi)始出現(xiàn)，從而產(chǎn)生了所謂的（ b）A.領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)B.自主性危機(jī)C失控危機(jī)D.僵化危機(jī)9、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，當(dāng)下級(jí)的平均成熟程度處于不成熟階段時(shí)，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是（a）A.命令型B.說(shuō)服型C參與型D.授權(quán)型10、由沖突雙方的共同上級(jí)來(lái)裁決，這種處理沖突的方法是（a）A.第三者裁判B.拖延C.和平共處D.教育12、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，當(dāng)下級(jí)發(fā)展到初步成熟階段時(shí)，比較有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ a）A.說(shuō)服型B.說(shuō)服型C.授權(quán)型D.命令型13、在管理方格圖中，1.9型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（c）A.貧乏型B.團(tuán)隊(duì)型C鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型D.任務(wù)型15、在“管理系統(tǒng)理論”中，主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信任，凡事聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并酌情采用，鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作， 鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。這類領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（d）A.極端專制獨(dú)裁型B.仁慈的專制型C.民主協(xié)商型D.民主參與式型16、（a）著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，研究如何推動(dòng)人們的行為。A.內(nèi)容型激勵(lì)理論B.過(guò)程型激勵(lì)理論C行為改造型?散勵(lì)理論 D.組織激勵(lì)理論二、多選題1、通過(guò)內(nèi)部渠道選拔合適的人才，可以發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性，加速人員的崗位適應(yīng)性，但同時(shí)也存在不少缺陷，具體表現(xiàn)在（ abcd）2008-11-2522:35回復(fù)218.81.1.*4樓A.容易形成“近親繁殖”現(xiàn)象B.可能因領(lǐng)導(dǎo)好惡而導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒(méi)C.可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小幫派”、“小團(tuán)體”D.不利于成員創(chuàng)新E篩選難度大，成本高2、下列描述正確的是（abce）A.管理層次受管理幅度和組織規(guī)模影響B(tài).在管理幅度既定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比C在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少D.在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多E.在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度減少，管理層次增加3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)主要有以下 （abc）方面。A.職務(wù)分析與設(shè)計(jì) D.人員配備 E分權(quán)與集權(quán)B.部門劃分與層次設(shè)計(jì) C形成組織結(jié)構(gòu)4、解決人員配備供需失衡的措施有（abcde）A.招聘B.聘用臨時(shí)工C晉升D.培訓(xùn)E工作擴(kuò)大化5、員工考評(píng)工作的組織形式有（abcd）A.自我考評(píng)B.上級(jí)考評(píng)C.同事考評(píng)D.下級(jí)考評(píng)E所在地政府6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要包括（abcd）A.菲德勒模式B.途徑目標(biāo)理論C.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 D.連續(xù)統(tǒng)一體理論 E.勒溫理論7、馬斯洛認(rèn)為，就一般人而言，具有下列基本需要（abcde）A.生理需要B.安全的需要C.社交需要D.尊重需要E.自我實(shí)現(xiàn)的需要8、弗隆姆認(rèn)為，激勵(lì)程度取決于下列哪些選項(xiàng)的乘積（ab）A.A、期望.B、效價(jià)C需要D、公平性E、動(dòng)機(jī)9、安全需要包括（abc）A.A、人身安全B、經(jīng)濟(jì)的保障C、環(huán)境的穩(wěn)定性和可預(yù)知性D.D、情感和歸屬的需要 E、得到他人的尊重10、下列屬于“內(nèi)激勵(lì)"的是（abcde）A.A、人們對(duì)工作本身的興趣 B、工作對(duì)人的挑戰(zhàn)性 C、工作中體會(huì)到的責(zé)任感D.D、成就感 E、人們從工作本身體會(huì)到的價(jià)值和意義11、下列屬于正強(qiáng)化措施的是（abcde）A.A、增加工資和獎(jiǎng)金 以獲得有意義的紀(jì)念品 C、表?yè)P(yáng)和贊賞D.D、晉升和培訓(xùn) E、賦予更大的責(zé)任12、“父母自我狀態(tài)”的個(gè)性特征是（ab）A.A、權(quán)威B、優(yōu)越感C客觀D、理智E、任性13、組織內(nèi)部正式溝通優(yōu)點(diǎn)包括（abc）A.A、溝通效果較好、有較強(qiáng)的約束力 B、易于保密C、溝通速度比較慢，而且顯得刻板D.D、溝通過(guò)程比較難以控制 E、傳遞的信息往往不確切14、下列選項(xiàng)中，屬于定量控制標(biāo)準(zhǔn)的有（abc）A.A、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn).B、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)C、實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)D、組織形象.E、行為準(zhǔn)則15、反饋控制應(yīng)該避免哪些情況（ abc）A.A、避免反饋失真 B、避免反饋滯后C避免矯枉過(guò)正D.D、避免下級(jí)人員的參與 E、避免授權(quán)1、職能部門化的缺點(diǎn)表現(xiàn)在（bcde）A.弱化了專業(yè)權(quán)力的集中，不有利于組織上層加強(qiáng)對(duì)組織整體活動(dòng)的控制B.部門可能出現(xiàn)本位主義C.部門間橫向溝通協(xié)調(diào)產(chǎn)生一定困難D.可能使決策及執(zhí)行變得更為緩慢，并且容易產(chǎn)生官僚主義E不利于對(duì)組織整體通盤負(fù)責(zé)的首腦人才訓(xùn)練、培養(yǎng)2、高聳型組織的缺點(diǎn)表現(xiàn)在（abcde）A.過(guò)多的管理層次，需要配備較多管理人員，導(dǎo)致了管理費(fèi)用過(guò)高B.增加了各層次及部門間協(xié)調(diào)工作C整個(gè)組織的信息傳遞速度遲緩而且易于失真D.高層主管不易了解基層現(xiàn)狀，容易滋生官僚主義E.加大了計(jì)劃工作的控制難度，組織整體缺乏彈性，應(yīng)變能力較差3、衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標(biāo)志主要有（abcd）A.決策的數(shù)量B.決策的范圍C.決策的重耍性D.決策的審核E.決策的質(zhì)量abcde)4、為了保證人員考評(píng)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，考評(píng)工作必須遵循下列原則（abcde)A.客觀性B.可行性C適當(dāng)性D.反饋性E.民主性5、部門劃分工作必須有利于形成一個(gè)有效率和有效益的組織結(jié)構(gòu)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此必須把握以下幾方面的基本原則（abode）A.綜合設(shè)置B.明確職責(zé)C分配合理、整體協(xié)調(diào) D.精簡(jiǎn)高效E.保持彈性2008-11-2522:35回復(fù)218.81.1.*5樓6、有效授權(quán)的原則（abode）A.授權(quán)不授責(zé)B.適度授權(quán)C權(quán)責(zé)相當(dāng)D.逐級(jí)授權(quán)E.視能授權(quán)7、在下列哪些情況下，可以考慮擴(kuò)大管理者的管理幅度（ac）A.工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高B.管理者非管理性事務(wù)較多C下屬能力較強(qiáng)、訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富D.組織的地理空間分散E組織環(huán)境不穩(wěn)定8、組織設(shè)計(jì)的基本原則有（abode）A.目標(biāo)導(dǎo)向B.人事相宜C精干高效D.幅度適當(dāng)E統(tǒng)一指揮9、職務(wù)設(shè)計(jì)的方法主要有（abde）A.職務(wù)專業(yè)化B.職務(wù)輪換C.職務(wù)個(gè)性化D.職務(wù)擴(kuò)大化E.職務(wù)豐富化10、根據(jù)溝通的媒介分，信息溝通可以分為（abc）A.書面溝通B.口頭溝通C.非語(yǔ)言溝通D.單向溝通E.雙向溝通12、在馬斯洛的需要層次中，屬于高層次需要的有（cde）A.A、生理需要B、安全需要C、社交需要 H尊重需要E、自我實(shí)現(xiàn)的需要13、在馬斯洛的需要層次中，屬于低層次需要的有（ab）A.A、生理需要B、安全需要C、社交需要D、尊重需要E、自我實(shí)現(xiàn)的需要14、受挫后的建設(shè)性行為主要有（abcd）A.A、升華B、堅(jiān)持C替代D、補(bǔ)償E、折中15、按照控制的時(shí)點(diǎn)不同，控制可以分為（cde）A.A、質(zhì)量控制B、作業(yè)控制C、前饋控制D、同期控制E、反饋控制1、扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在（abcd）A.層次較少，使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)減少，從而節(jié)省了管理費(fèi)用B.縮短了上下級(jí)距離，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，密切了上下級(jí)關(guān)系C組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少D.上級(jí)管理者更樂(lè)于讓下級(jí)擁有較大自主性，這將有利于下級(jí)人員的成長(zhǎng)和成熟E各級(jí)管理人員不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督2、直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（abcde）A.結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單B.權(quán)責(zé)分明C便于指揮統(tǒng)一和集中指揮D.溝通方便 E要求管理者是全能型的，事必躬親3、矩陣制結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)（abcde）A.具有較好的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性B增強(qiáng)了組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力C有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合D.便于集中各方面的專業(yè)人員和組織的有限資源E對(duì)專業(yè)人員的使用富有彈性，有利于提高其專業(yè)水平和工作能力5、合理的組織結(jié)構(gòu)取決于各種權(quán)變因素，這些因素包括（abcd）A.組織戰(zhàn)略B.組織規(guī)模C組織技術(shù)D.組織環(huán)境E政府政策8、職務(wù)設(shè)計(jì)的原則有（ace）A.從實(shí)際出發(fā)B.職位最多化C適當(dāng)?shù)墓め躛范圍D.人員飽和度E適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性9、非職務(wù)性權(quán)力主要表現(xiàn)為（ab）A.專長(zhǎng)權(quán)B.感召權(quán)C強(qiáng)制權(quán)D.獎(jiǎng)賞權(quán)E.法定權(quán)10、根據(jù)組織系統(tǒng)邊界分，溝通可以分為（ab）A.外部溝通B.內(nèi)部溝通C.書面7鴕通D.口頭溝通E非語(yǔ)言溝通11、根據(jù)溝通中傳受雙方的相互作用分，溝通可以分為（ de）A.書面溝通B.口頭溝通C.非語(yǔ)言溝通D.單向溝通E.雙向溝通13、下列屬于固定間隔強(qiáng)化的是（abc）A.A、計(jì)時(shí)工資B.B、季度獎(jiǎng)金C.C年終分紅D.D、臨時(shí)檢查EE口頭表?yè)P(yáng)14、下列屬于可變間隔強(qiáng)化的是（abcd）A.A、晉升BB培訓(xùn)C.G臨時(shí)^^查 D.D、口頭表?yè)P(yáng)EE傭金15、羅賓斯將控制對(duì)象歸納為（abcde）A.A、人員B.R財(cái)務(wù)C.G作業(yè)D.D、信息 E.E、組織整體績(jī)效3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在（abcde）A.責(zé)權(quán)利關(guān)系明確B.既有利于各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又有利于各事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)C.有利于培養(yǎng)綜合型的高級(jí)經(jīng)理人員D.有利于提高公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力E.有利于公司最高管理層集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提高決策的效率4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)表現(xiàn)在（ abc）A.機(jī)構(gòu)重疊、管理層次增加、管理費(fèi)用上升B.容易產(chǎn)生各事業(yè)部對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，增加內(nèi)耗2008-11-2522:35回復(fù)218.81.1.*6樓C會(huì)出現(xiàn)本位主義和分散主義，將削弱總公司對(duì)事業(yè)部的控制能力D.不有利于培養(yǎng)綜合型的高級(jí)經(jīng)理人員E不利于提高公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力12、領(lǐng)導(dǎo)雙維理論包括（ab）A.領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論B.領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論C連續(xù)統(tǒng)一體理論D.勒溫理論E.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論13、非語(yǔ)言溝通具有以下特點(diǎn)（abce）A.A、不同的非語(yǔ)言可以傳遞相同的或相似的信息矛盾的言語(yǔ)和非語(yǔ)言可能同時(shí)出現(xiàn)C.G一種非語(yǔ)言往往可以傳遞多種不同意義的信息D.D、一種非語(yǔ)言只能傳遞一種意義的信息E.E、非語(yǔ)言通常作為言語(yǔ)的輔助內(nèi)容14、雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為（ ab）A.A、關(guān)心任務(wù)式 B.R關(guān)心人員式C.G民主式D.H專制式E.E、放任式15、受挫后的破壞性行為主要有（abcd）A.A、侵略 BB 放棄 C.G退化 DD 推諉 EE反向行為三、判斷題TOC\o"1-5"\h\z1、對(duì)人員的考評(píng)是由被考評(píng)者的直接上級(jí)進(jìn)行的。 F2、受權(quán)人所承擔(dān)的是執(zhí)行職責(zé)。 T3、組織在選擇部門化的方式時(shí)，可以考慮多種部門化方式的綜合運(yùn)用。 T4、高聳型組織是管理幅度較小，管理層次較多的結(jié)構(gòu)。5、管理人員選聘的內(nèi)部來(lái)源存在著“近親繁殖” 、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對(duì)象范圍窄等缺點(diǎn)。TTOC\o"1-5"\h\z6、獎(jiǎng)懲并用意味著獎(jiǎng)懲并重。 F7、激勵(lì)因素是指那些與工作條件相關(guān)的、 容易促使人們產(chǎn)生滿意感的或得到激勵(lì)的因素。 F8、下級(jí)擁有權(quán)力意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的削弱。 F9、領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程并不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為， 這個(gè)過(guò)程是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互作用的過(guò)程。 F10、非職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者最有價(jià)值的權(quán)力。 T11、沖突是客觀存在的、不可避免的現(xiàn)象。 T12、責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)。 T13、通過(guò)工作擴(kuò)大化，員工可以自主工作，參與管理并提高自己的成長(zhǎng)需要。 T14、控制本身并不是目的，而是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段。 T15、現(xiàn)場(chǎng)控制是一種管理者與被管理者面對(duì)面進(jìn)行的控制活動(dòng)， 它不僅要求管理人員具有較高的素質(zhì)，還要求有高度的集權(quán)。 F1、在一個(gè)組織內(nèi)或在同一組織層次上只能采用一種部門劃分方法。 F2、部門劃分應(yīng)力求量多。 F3、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。 F4、高層主管的管理幅度應(yīng)較大些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)減少些。 F5、集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。 T6、受權(quán)人所承擔(dān)的是最終職責(zé)。 F7、集權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上分散在較低的職位上。 F8、產(chǎn)品部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的相似性為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門的。 F9、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。 F10、管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 F11、獎(jiǎng)懲并用意味著獎(jiǎng)懲并重。TOC\o"1-5"\h\z12、職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者基本權(quán)力。 T13、不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化，會(huì)提高強(qiáng)化的作用。 T14、控制就是對(duì)組織內(nèi)部人員的控制。 F15、反饋控制最大的弊端在于它只能在事后發(fā)揮作用。 T3、管理者授權(quán)時(shí)，要承擔(dān)最終職責(zé)。 T4、一般來(lái)說(shuō)，機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運(yùn)作中最為有效；有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。 T5、分權(quán)可以通過(guò)組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配與主管人員工作中的授權(quán)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。 T6、在沖突管理時(shí)，應(yīng)以控制組織內(nèi)部的非現(xiàn)實(shí)性沖突為主要的管理目標(biāo)。 F7、領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)配備的合理性是至關(guān)重要的，合理的整體結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有互補(bǔ)性、穩(wěn)定性、高效性和自我適應(yīng)性的特征。 T8、下級(jí)擁有權(quán)力并不意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的削弱，相反，它有助于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的發(fā)揮，從而提高組織的效能。 T9、成就需要不高的人認(rèn)為努力與成就沒(méi)有太大的關(guān)系。 T10、薪酬體系的設(shè)計(jì)，不僅要保證內(nèi)部的公平公正性，同時(shí)也要考慮外部的平衡性。 T11、實(shí)際績(jī)效出現(xiàn)正偏差是因?yàn)閱T工努力工作的結(jié)果 F12、由最熟悉第一手情況的直接主管實(shí)施同期控制是最為有效的。 T對(duì)組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)14、集中控制是指在組織中建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的控制中心,的加工處理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決方案。 T對(duì)組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)15、控制職能開(kāi)始于計(jì)劃。 T4、人員的開(kāi)發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。 F5、分權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上分散在較低的職位上。 T6、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。8、授權(quán)的本質(zhì)是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事，從TOC\o"1-5"\h\z而有效地借助于下屬的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 T11、員工持股和管理層的股票期權(quán)制度作為一種新型的激勵(lì)機(jī)制， 可以把成員和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)，將成員的薪酬與企業(yè)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。 T12、職權(quán)是非職權(quán)的基礎(chǔ)，又需要非職權(quán)的支持和補(bǔ)充。 T13、相互作用分析理論認(rèn)為：一個(gè)人的個(gè)性有三種自我狀態(tài)構(gòu)成：即“父母自我狀態(tài)” 、“成人自我狀態(tài)”和“兒童自我狀態(tài)”，這三種自我狀態(tài)指的是不同的年齡狀態(tài)。 F14、控制職能貫穿于組織管理的全過(guò)程。 T《管理學(xué)概論》單項(xiàng)選擇題默認(rèn)分類 2010-09-1923:33:54閱讀227評(píng)論0字號(hào)：大中小訂閱.（注：一、供2010級(jí)行政、物流專業(yè)同學(xué)使用。 工商企業(yè)管理專業(yè)同學(xué)練習(xí)材料標(biāo)示 “EBA專用”。TOC\o"1-5"\h\z二、答案對(duì)應(yīng)教材頁(yè)碼已標(biāo)示，大家可根據(jù)上課進(jìn)度提前介入復(fù)習(xí)。 ）.在組織各項(xiàng)資源中，處于核心地位的是（ A）P25A、人力資源 B、金融資源 C、物資資源 D、信息資源.組織內(nèi)部成員形成的球迷協(xié)會(huì)，其性質(zhì)屬于 BA、正式組織 B、非正式組織 C、行業(yè)協(xié)會(huì) D、團(tuán)隊(duì).電影院經(jīng)理所面臨的環(huán)境往往屬于 （B?）P32A、簡(jiǎn)單-靜態(tài)型 B、簡(jiǎn)單-動(dòng)態(tài)型 C、復(fù)雜-動(dòng)態(tài)型 D、復(fù)雜-靜態(tài)型.大公司維修部經(jīng)理所面臨的環(huán)境往往屬于 （D）A、簡(jiǎn)單-靜態(tài)型 B、簡(jiǎn)單-動(dòng)態(tài)型 C、復(fù)雜-動(dòng)態(tài)型 D、復(fù)雜-靜態(tài)型.麥格雷戈的丫理論指的是（D）P27第三段A、理性-經(jīng)濟(jì)人 B、社會(huì)人 C、復(fù)雜人 D、自我實(shí)現(xiàn)的人.消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)協(xié)會(huì)的性質(zhì)屬于 （A）A、正式組織 B、非正式組織 C、行業(yè)協(xié)會(huì) D、團(tuán)隊(duì).人本管理的目的是（D）P74頁(yè)第三段A、始終把人放在中心的位置 B、著眼于所有成員工作積極性的發(fā)揮C、實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置 D、追求人的全面發(fā)展以及由此帶來(lái)的組織效益的最優(yōu)化.關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的描述是 （C）P77A、物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層B、制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)C、精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂D、制度層是物質(zhì)層和精神層的載體.關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，下列哪種說(shuō)法更為貼切 （D）P18結(jié)尾A、總經(jīng)理比中層管理人員更需要人際技能B、總經(jīng)理比中層管理人員更需要自由行為權(quán)C、總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息D、總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握概念技能.理性-經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相當(dāng)于（A）P27第一段A、X理論 B、丫理論C、Z理論D、超丫理論.對(duì)各層次的管理人員都具有同等重要意義的管理技能是 （B）P18第一段末A、概念技能 B、人際技能 C技術(shù)技能D、診斷技能.（）強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變，試圖通過(guò)“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說(shuō)于一體。 （B）P72A、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派 B、權(quán)變理論學(xué)派 C管理過(guò)程學(xué)派 D、決策理論學(xué)派.由梅奧等人進(jìn)行的“霍桑試驗(yàn)”分成四個(gè)階段進(jìn)行，其中第一階段是工廠照明試驗(yàn)，主要是想證明（ ）之間有沒(méi)有直接關(guān)系。（B）P59結(jié)尾A、工作環(huán)境與生產(chǎn)率 B、工作條件與生產(chǎn)率C、個(gè)人心理與生產(chǎn)率 D、社會(huì)因素與生產(chǎn)率.法約爾認(rèn)為，無(wú)論對(duì)哪一件工作來(lái)說(shuō)，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的命令， 這是（ ）原則的要求。（D）P51第二段A、權(quán)力和責(zé)任 B、紀(jì)律 C、集中 D、統(tǒng)一指揮.決定管理工作為什么做、做什么、誰(shuí)去做、何時(shí)做、何地做以及如何做，這是哪項(xiàng)管理職能（A）P116A、計(jì)劃 以控制 C、領(lǐng)導(dǎo) D、組織.一般情況下，可以對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)銷路作一定的預(yù)測(cè)， 得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)程度，這種決策稱為 （C）P107A、確定型決策 B、不確定型決策 C風(fēng)險(xiǎn)型決策D、非程序性決策.對(duì)于企業(yè)高層管理人員來(lái)說(shuō)，它的主要精力應(yīng)集中在（ ）上。（說(shuō)明：非程序性決策多為戰(zhàn)略決策，由組織高層作出，故選B）P106A、程序性決策 以非程序性決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、戰(zhàn)術(shù)決策.根據(jù)Y理論，你認(rèn)為持有此理論觀點(diǎn)的管理者在為下屬制定計(jì)劃時(shí)，會(huì)傾向于（D）（說(shuō)明：Y理論指向自我實(shí)現(xiàn)人，故選 D）A、指令性計(jì)劃 B、具體性計(jì)劃 C、綜合性計(jì)劃 D、指導(dǎo)性計(jì)劃.面面俱到的目標(biāo)會(huì)使組織無(wú)所適從，因此，目標(biāo)的確定必須遵循 （B）P93第二段A、現(xiàn)實(shí)性原則 B、關(guān)鍵性原則 C、協(xié)調(diào)性原則 D、權(quán)變性原則.企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃屬于（A）P118A、綜合計(jì)劃 B、部門計(jì)劃 C項(xiàng)目計(jì)劃 D、長(zhǎng)期計(jì)劃.計(jì)劃工作的核心是（C）P116A、決策日實(shí)施C、目標(biāo)D、計(jì)劃編制.一個(gè)企業(yè)在兼并過(guò)程中面臨的裁員決策屬于（ B）A、程序性決策 日非程序T決策C、戰(zhàn)略決策 D、不確定型決策.決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)是 （A）P109A、識(shí)別問(wèn)題 B、確定決策目標(biāo) C、選擇滿意方案 D、實(shí)施方案.企業(yè)高層管理人員對(duì)于（ ）可以不必投入過(guò)多的精力，避免事無(wú)巨細(xì)的局面產(chǎn)生。（A）P106A、程序性決策以非程序性決策 C、戰(zhàn)略決策D、無(wú)法確定.企業(yè)在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于 （A）P106A、程序性決策 B、非程序性決策C戰(zhàn)略決策 D、無(wú)需決策.一個(gè)冶煉廠設(shè)立了熔煉、沖壓、制管、精軋等車間和檢驗(yàn)、包裝、發(fā)運(yùn)等部門，這種部門化的依據(jù)是（A）P155開(kāi)頭A、工藝流程 B、顧客C、產(chǎn)品H職能.決策的一般過(guò)程開(kāi)始于（B）P109A、確定決策目標(biāo) 日識(shí)別問(wèn)題 C、確定決策標(biāo)準(zhǔn) D、確定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重.下列哪種情形不應(yīng)該考慮促進(jìn)組織的分權(quán) （D）P172結(jié)尾A、組織規(guī)模擴(kuò)大 以組織活動(dòng)分散化C、組織環(huán)境復(fù)雜多變 D、維護(hù)政策與命令的一致性.招聘的一般程序是（A）P179A、招募-甄選-錄用-評(píng)估B、招募-評(píng)彳t-甄選-錄用C、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-人員考評(píng)-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡D、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡.小陳是一家合資公司的職員， 在日常工作中，他經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)、 有時(shí)甚至相互沖突的命令。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因很可能是 （D）P162A、該公司在組織設(shè)計(jì)上層次過(guò)多 B、該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了直線職能型結(jié)構(gòu)C、該公司在運(yùn)作上出現(xiàn)了越級(jí)指揮D、該公司在運(yùn)作過(guò)程中有意或無(wú)意違背了統(tǒng)一指揮的原則.若較低層次做出的決策比較重要， 影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是 （A）P172第二段A、分權(quán)程度較高 B、集權(quán)程度較高 C、集權(quán)分權(quán)程度相當(dāng) D、不確定.讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是 （C）P187A、臨時(shí)職務(wù) 日角色扮3M C職務(wù)輪換 D、委以助手職務(wù).下列哪個(gè)選項(xiàng)適合于縮小管理幅度 （C）P159倒二段A、工作簡(jiǎn)單而穩(wěn)定 B、工作內(nèi)容相似程度較高C、管理者需要處理的非管理事務(wù)較多 D、工作的計(jì)劃程度較高.許多從小發(fā)展到大的企業(yè)， 在其發(fā)展之初通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)， 這種組織結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是（D）P161第三段A、能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益B、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專業(yè)設(shè)備的利用率C、每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作細(xì)致深入D、命令統(tǒng)一、指揮靈活、決策迅速、管理效率較高.被許多組織廣泛采用的一種部門化方法是 （B）P152A、人數(shù)部門化 B、職能部門化 C、產(chǎn)品部門化 D、時(shí)間部門化.制造企業(yè)將工程、會(huì)計(jì)、制造、人事和采購(gòu)等專家分別組合到不同的部門中來(lái)建立工廠的組織結(jié)構(gòu)，這種劃分部門的依據(jù)是 （A）P152A、職能 以顧客 C、產(chǎn)品 D、人數(shù).組織中的每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作， 一個(gè)下屬在做同一件工作時(shí)，只應(yīng)接受一個(gè)直接上級(jí)的命令，這體現(xiàn)哪項(xiàng)原則的要求 （C）P51A、分工協(xié)作 B、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 C、統(tǒng)一指揮 D、權(quán)責(zé)利對(duì)等.被各國(guó)各類組織廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式是 （B）P163倒二段A、直線制 B、直線職能制 C職能制 D、事業(yè)部制.“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”是下列哪種組織結(jié)構(gòu)的基本思想 （A）P164倒二段A、事業(yè)部制 B、職能制 C、直線制 D、直線職能制.某公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有12個(gè)產(chǎn)品）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來(lái)越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。 為此，提出以下組織變革方案，請(qǐng)你選出最可行的方案 （A）P165第二段“超事業(yè)部”A、在公司總部和產(chǎn)品部之間增加一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層B、更換一位能力更強(qiáng)的總裁 C淘汰幾種產(chǎn)品 D、各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理.當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次與管理幅度存在著（D）關(guān)系（P157二段）A、相關(guān) B、無(wú)關(guān)C、正比H反比.一個(gè)組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（A）程度越高。（P）A、正規(guī)化 B、復(fù)雜性C集權(quán)化 D、分權(quán)化.如果你是一位公司的高級(jí)主管， 當(dāng)你看到你所不愿和不希望看到的行為發(fā)生時(shí)， 采取的態(tài)度是不理不睬，視而不見(jiàn)、聞而不聽(tīng)，不讓當(dāng)事人有“人來(lái)瘋”的機(jī)會(huì)，讓他慢慢感到其行為的不被認(rèn)同，依據(jù)“強(qiáng)化理論”的分類，這種做法是（D）P227第二段A、正強(qiáng)化日負(fù)強(qiáng)化 C、懲罰 D、自然消退.在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（D）P212A、貧乏型 日?qǐng)F(tuán)隊(duì)型 C、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 D、任務(wù)型.沖突各方本著求同存異的精神， 避免把意見(jiàn)分歧公開(kāi)化以避免沖突的激化， 這種處理沖突的方法是（C）P252A、妥協(xié) B、不予理睬C和平共處 D、協(xié)商.通過(guò)建立一定法規(guī)或以上級(jí)的命令限制沖突， 它雖然可收效于一時(shí)，但并沒(méi)有消除沖突的根源，這種處理沖突的方法是（A）P251A、壓制沖突 日第三者裁判 C、教育 D、重組群體.隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)日益復(fù)雜， 管理問(wèn)題日益凸現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者難以通過(guò)個(gè)人管理來(lái)解決這些問(wèn)題，因此，在創(chuàng)業(yè)階段的后期就會(huì)產(chǎn)生 （A）P193A、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) B、自主性危機(jī) C、失控危機(jī) D、僵化危機(jī).在組織發(fā)展的聚合期，通過(guò)分工形成了專業(yè)化的集權(quán)指揮， 整頓混亂。但這種集權(quán)指揮的管理方式會(huì)使中下層管理者漸生不滿， 高層領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)指揮與中下層管理者的自主性要求之間的矛盾開(kāi)始出現(xiàn)，從而產(chǎn)生了所謂的 （B）P193A、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) B、自主性危機(jī) C、失控危機(jī) D、僵化危機(jī).團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（D）P212A、1.9型 B、9.1型 C、5.5型 D、9.9型.參與性的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是（B）P217倒二段A、低工作、低關(guān)系 B、低工作、 高關(guān)系C、高工作、高關(guān)系 D、高工作、低關(guān)系

.如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你， 給你授予一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這種激勵(lì)因素是 （A）P221結(jié)尾A、激勵(lì)因素B、保健因素C健康因素D＞心理因素.如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這是赫茲伯格雙因素理論中的哪種激勵(lì)因素 （B）P222A、激勵(lì)因素B、保健因素 C、健康因素D、心理因素.在一系列的領(lǐng)導(dǎo)理論中，（）是一種隨機(jī)制宜理論，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。 （C）P214A、管理方格理論 B、管理系統(tǒng)理論C、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 D、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論.在管理方格圖中，1.9型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（C）P212A、貧乏型B、團(tuán)隊(duì)型 C、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 D、任務(wù)型.在組織發(fā)展的成熟期，組織提高了規(guī)范化程度，但隨著規(guī)范化程度的提高， 各種規(guī)章制度日趨復(fù)雜，最終會(huì)導(dǎo)致文牘主義盛行，管理效率下降，這樣，在成熟期的后期，組織就會(huì)出現(xiàn)所謂的（D）P193結(jié)尾A、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) B、自主性危機(jī) C、失控危機(jī) D、僵化危機(jī).如果你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評(píng)，根據(jù)“強(qiáng)化理論”分析，這是哪一種強(qiáng)化方式的結(jié)果 （B）P226結(jié)尾A、正強(qiáng)化日消極弓II化 C、懲罰D、自然消退.通過(guò)討論沖突的得失，使雙方了解沖突帶來(lái)的后果，幫助雙方改變思想和行為， 這種處理沖突的方法是（B）P252A、妥協(xié) B、教育 C、和平共處 D、協(xié)商.按照管理職能在管理活動(dòng)過(guò)程中的順序來(lái)排列，管理職能可以排列成 （A）A、計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制B、組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制C、計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織控制D、領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃組織控制.第一線的管理人員對(duì)下屬人員進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，這種控制方法屬于 （B）P265A、前期控制 B、同期控制（即：現(xiàn)場(chǎng)控制） C、反饋控制 D、不屬于控制方法.對(duì)工作人員和部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定屬于 （C）P266A、前期控制日同期控制 C反饋控制 D、不屬于控制方法.一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模較小的組織、必須時(shí)刻保持上下高度一致的組織可以采用（）的形式。（C）P267A、現(xiàn)場(chǎng)控制 B、反饋控制C、集中控制 D、間接控制.控制的最高境界是（ ），因?yàn)樗^好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問(wèn)題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。 （C?）P276?A、現(xiàn)場(chǎng)控制 B、反饋控制C、前饋控制 D、間接控制各個(gè)層級(jí)在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)D、分層控制.各個(gè)層級(jí)在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)D、分層控制A、直接控制 B、分散控制 C、間接控制.實(shí)施控制的第一一步是（A）P268C、分析衡量結(jié)果 D、采取管理行動(dòng)A、C、分析衡量結(jié)果 D、采取管理行動(dòng)管理學(xué)概論》多項(xiàng)選擇題默認(rèn)分類 2010-09-1923:40:04閱讀193評(píng)論0字號(hào)：大中小訂閱.（注：一、供2010級(jí)行政、物流專業(yè)同學(xué)使用。 工商企業(yè)管理專業(yè)同學(xué)練習(xí)材料標(biāo)示 “EBA專用”。二、答案對(duì)應(yīng)教材頁(yè)碼已標(biāo)示，大家可根據(jù)上課進(jìn)度提前介入復(fù)習(xí)。 ）.下列屬于公共組織的是（ABCDE）P29A、政府以學(xué)校C、研究機(jī)構(gòu) D、社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu) E、消費(fèi)者協(xié)會(huì).下列屬于組織文化精神層面的有 （ABCD）P77第三段A、組織經(jīng)營(yíng)哲學(xué) B、組織精神 C組織風(fēng)氣 D、道德規(guī)范 E、責(zé)任制度.在管理者角色中，明茨伯格把人際關(guān)系方面的角色概括為 （ABC）P11A、掛名首腦 B、領(lǐng)導(dǎo)者C、聯(lián)絡(luò)者H監(jiān)聽(tīng)者E、談判者.在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為 （ABC）P11A、監(jiān)聽(tīng)者日傳播者 C、發(fā)言人 D、聯(lián)絡(luò)者 E、談判者.下列選項(xiàng)中，屬于管理者決策制定方面角色的是 （ABCD）P11A、企業(yè)家以駕馭?!亂者C資源分配者D、談判者E、發(fā)言人.下列活動(dòng)，對(duì)組織管理者“既重要又緊急”的活動(dòng)是 （ABC）P127A、客戶投訴 B、即將到期的任務(wù) C、財(cái)務(wù)危機(jī)D、部門例會(huì) E、建立人際關(guān)系.對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，“不緊急但重要”的活動(dòng)是（ABC）P127A、建立良好的人際關(guān)系 B、人員培訓(xùn) C、制定防范措施D、部門會(huì)議 E、接待不速之客.完整的計(jì)劃應(yīng)該能夠涉及以下問(wèn)題 （ABODE）P130A、原因目的 B、內(nèi)容要求 C、部門人員 D、時(shí)間地點(diǎn) E、手段措施.目標(biāo)管理的局限性表現(xiàn)在（ABOD）P101A、對(duì)管理人員的專業(yè)水平要求高 B、難以確定真正可考核的目標(biāo)C、過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo) D、缺乏彈性、難以權(quán)變E、難以形成一種健康的、積極向上的組織文化氛圍.對(duì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)完整性的評(píng)價(jià)主要是對(duì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)的哪些特性的評(píng)價(jià) （ABCD）P130A、覆蓋面 B、時(shí)間跨度 C、責(zé)任的明確性 D、控制操作程度 E、計(jì)劃依據(jù)的資料.下列屬于“內(nèi)激勵(lì)”的是（ABCDE）P223第一段A、人們對(duì)工作本身的興趣 B、工作對(duì)人的挑戰(zhàn)性C工作中體會(huì)到的責(zé)任感D、成就感 E、人們從工作本身體會(huì)到的價(jià)值和意義.高聳型組織的缺點(diǎn)表現(xiàn)在（ABCDE）P157倒二段A、過(guò)多的管理層次，需要配備較多管理人員，導(dǎo)致了管理費(fèi)用過(guò)高B、增加了各層次及部門間協(xié)調(diào)工作C、整個(gè)組織的信息傳遞速度遲緩而且易于失真D、高層主管不易了解基層現(xiàn)狀，容易滋生官僚主義E、加大了計(jì)劃工作的控制難度，組織整體缺乏彈性，應(yīng)變能力較差.在下列哪些情況下，可以考慮擴(kuò)大管理者的管理幅度 （AC）P158160A、工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高 B、管理者非管理性事務(wù)較多D、組織的地理空間分散CD、組織的地理空間分散E、組織環(huán)境不穩(wěn)定.下列哪些情形應(yīng)該考慮促進(jìn)組織的分權(quán) (ABC)P172-174A、組織規(guī)模擴(kuò)大 以組織活動(dòng)分散化 C、組織環(huán)境復(fù)雜多變D、維護(hù)政策與命令的一致性 E、培養(yǎng)后備的管理隊(duì)伍.下列關(guān)于沖突管理的表述，正確的是 (ABCDE)P251A、由組織外部環(huán)境突變導(dǎo)致的沖突是難以避免和控制的B、以爭(zhēng)奪組織內(nèi)部資源為目的的部門沖突難以避免，但可以控制C、組織內(nèi)部因技術(shù)分工而產(chǎn)生部門之間的職能成見(jiàn)所引發(fā)的矛盾沖突是難以避免，但可以不予控制的D、由組織管理人員認(rèn)知上的差異引發(fā)的沖突以及相互之間情感上的沖突，不必控制E、組織內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)性沖突是控制的主要目標(biāo).非職務(wù)性權(quán)力主要表現(xiàn)為 (AB)P168A、專長(zhǎng)權(quán) B、感召權(quán) C、強(qiáng)制權(quán) D、獎(jiǎng)賞權(quán) E、法定權(quán).受挫后的建設(shè)性行為主要有(ABCD)P230A、升華日?qǐng)?jiān)才eC、替彳弋D、補(bǔ)償E、折中.非正式溝通的缺點(diǎn)是(AB)P240A、溝通過(guò)程比較難以控制 B、傳遞的信息往往不確切 C、方式呆板、速度遲緩D、可以傳播一些不便正式傳播的信息 E、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息.受挫后的破壞性行為主要有(ABCD)P231A、侵略以放棄C、退化 D、推諉E、反向行為.下列屬于反饋控制的有(ABC)P266第三段A、年終考核 B、對(duì)各種財(cái)務(wù)報(bào)表的分析 C對(duì)產(chǎn)成品的質(zhì)量檢查D、在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的抽查 E、對(duì)投入資源是否符合計(jì)劃目標(biāo)的要求進(jìn)行檢查.分散控制的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在(ABC)P267A、對(duì)信息存儲(chǔ)和處理那里的要求相對(duì)較低，易于實(shí)現(xiàn)B、反饋環(huán)節(jié)少，反應(yīng)快、時(shí)滯短、控制效率高、應(yīng)變能力強(qiáng)C、即使個(gè)別控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，也不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的混亂D、各分散系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)困難E、難以保證各分散系統(tǒng)的目標(biāo)與組織總目標(biāo)的一致性，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致失控.前饋控制的有效條件有哪些(ABC)P264A、過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)今后的工作總是有效的B、對(duì)系統(tǒng)將來(lái)運(yùn)行的情況是可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的C、按照要素輸入的標(biāo)準(zhǔn)所輸入的各種要素必須能按照預(yù)定的要求發(fā)揮作用D、基層管理人員具有較高的素質(zhì)E、充分的授權(quán)(.彼得?圣吉提出的組織學(xué)習(xí)的方法包括 (ABCDE)P80A、自我超越B、改善心智模式 C、建立共同愿景D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) E、系統(tǒng)思考.下列屬于部門計(jì)劃的是(BC)P118A、企業(yè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 (注：為綜合計(jì)劃) B、企業(yè)銷售部門的年度銷售計(jì)劃C、生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計(jì)劃 D、企業(yè)某新產(chǎn)品的研發(fā)計(jì)劃 (注：為項(xiàng)目計(jì)劃) E、企業(yè)預(yù)算.扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在(ABCD)P158A、層次較少，使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)減少，從而節(jié)省了管理費(fèi)用B、縮短了上下級(jí)距離，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，密切了上下級(jí)關(guān)系C、組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少D、上級(jí)管理者更樂(lè)于讓下級(jí)擁有較大自主性，這將有利于下級(jí)人員的成長(zhǎng)和成熟E、各級(jí)管理人員不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督.公平理論認(rèn)為，人們?cè)谛睦砘蛐袨樯蠈?huì)采取哪些措施來(lái)減少不公平感 (ABCDE)P225A、改變比較或參照的對(duì)象B、曲解自己或別人的所得與付出C、采取一定的行動(dòng)，實(shí)際改變自己的所得與付出D、給比較對(duì)象施加影響以改變其實(shí)際的所得與付出E、擺脫目前的分配關(guān)系.反饋控制應(yīng)該避免哪些情況 (ABC)P266A、避免反饋失真 B、避免反饋滯后 C、避免矯枉過(guò)正D、避免下級(jí)人員的參與 E、避免授權(quán).雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為 (AB)P211A、關(guān)心任務(wù)式 B、關(guān)心人員式 C民主式D、專制式 E、放任式.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)表現(xiàn)在 (ABC)P164結(jié)尾A、機(jī)構(gòu)重疊、管理層次增加、管理費(fèi)用上升B、容易產(chǎn)生各事業(yè)部對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，增加內(nèi)耗C、會(huì)出現(xiàn)本位主義和分散主義，將削弱總公司對(duì)事業(yè)部的控制能力D、不利于培養(yǎng)綜合型的高級(jí)經(jīng)理人員E、不利于提高公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力.下列描述正確的是(ABCE)P157A、管理層次受管理幅度和組織規(guī)模影響B(tài)、在管理幅度既定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比C、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少D、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多E、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度減少，管理層次增加.弗隆姆認(rèn)為，激勵(lì)程度取決于下列哪些選項(xiàng)的乘積 (AB)P223倒三段A、期望 以效價(jià)C、需要D、公平性 E、動(dòng)機(jī).集體決策的缺點(diǎn)是(ABC)P108A、屈從集體壓力 以浪費(fèi)時(shí)間C責(zé)任不清D、可運(yùn)用的知識(shí)、能力和信息等不夠全面 E、決策方案的接受性較差.羅賓斯將控制對(duì)象歸納為(ABCDE)P262A、人員 以財(cái)務(wù)C、作業(yè)D、信息 E、組織整體績(jī)效.解決人員配備供需失衡的措施有 (ABCDE)P181A、招聘 B、聘用臨時(shí)工 C、晉升 D、培訓(xùn)E、工作擴(kuò)大化.在理解管理主體的涵義時(shí)，我們應(yīng)把握管理主體的哪些特點(diǎn) (ABC)P910A、階層性以部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權(quán)威性《管理學(xué)概論》是非判斷題默認(rèn)分類 2010-09-1923:45:07閱讀276評(píng)論0字號(hào)：大中小訂閱.

（注：一、供2010級(jí)行政、物流專業(yè)同學(xué)使用。工商企業(yè)管理專業(yè)同學(xué)練習(xí)材料標(biāo)示 “EBA專用”。二、答案對(duì)應(yīng)教材頁(yè)碼已標(biāo)示，大家可根據(jù)上課進(jìn)度提前介入復(fù)習(xí)。 ）是非判斷題（正確的選A,錯(cuò)誤的選B）（注1:本人在做參考答案時(shí)，對(duì)于錯(cuò)誤處已加粗。 ）（注2:考試時(shí)做出判斷即可，錯(cuò)的不需改正。標(biāo)出各題目頁(yè)碼，建議大家復(fù)習(xí)時(shí)一定結(jié)合該題頁(yè)碼，了解錯(cuò)在何處。理解之后方能記憶深刻。）.無(wú)形資源具有有形的價(jià)值。 （P24）A.在韋伯的官僚制組織結(jié)構(gòu)中，官僚是就管理中不負(fù)責(zé)任、工作效率低下的現(xiàn)象而言的。（P54結(jié)尾-P55）B.管理工作與作業(yè)工作可以是并存的。 A（P14頁(yè)第二段，原文表述“每個(gè)人都是他本質(zhì)工作崗位和領(lǐng)域中的管理主體”，意思相同。）.組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，在建設(shè)組織文化時(shí)，要以隱性內(nèi)容作為根本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。（P77倒二段）A.制度層是組織文化的核心和靈魂。 （P33結(jié)尾）B.行為科學(xué)的管理學(xué)家們將管理學(xué)關(guān)于人性的研究課題由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)向“社會(huì)人” ，是管理學(xué)的一個(gè)重大突破。（P59第二段）A.管理者理想的知識(shí)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的“T”型結(jié)構(gòu)。 （P14倒二段）A.與高層管理者相比，中層管理者必須具備的是執(zhí)行能力。 （P10結(jié)尾）A.對(duì)于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，金融資源是它的核心資源。 （P25開(kāi)頭）B.管理主體就是管理者。 （P9開(kāi)頭）B.在信息時(shí)代，組織的信息資源是無(wú)限的。