《薪酬管理(第三版)》第3章職位與薪酬

職位評價(jià)是研究職位的自然屬性，確定職位的相對價(jià)值。

——佚名

1第三章職位與薪酬3.1職位薪酬概述3.2職位分析3.3職位評價(jià)3.4職位薪酬的水平、結(jié)構(gòu)與調(diào)整3.1.1職位薪酬：一個(gè)傳統(tǒng)且主流的方式3.1.2中國的現(xiàn)實(shí)需要：打好職位體系基礎(chǔ)，完善職位薪酬機(jī)制3.1.3職位薪酬設(shè)計(jì)的基本框架23.1

職位薪酬概述職位薪酬（position-basedpay/job-basedpay），顧名思義就是一種以職位（價(jià)值）為基礎(chǔ)的薪酬方式。在美國，基于職位的薪酬往往被認(rèn)為是具有傳統(tǒng)性的薪酬體系。33.1.1職位薪酬:一種傳統(tǒng)且主流的方式在我國,職位體系和職位基礎(chǔ)的建設(shè)已經(jīng)取得了很多成效,但是職位基礎(chǔ)的不完善,仍是制約我國人力資源管理和薪酬管理規(guī)范化提升的重要問題。特別是體現(xiàn)在薪酬上,各種問題比較突出,比如:(1)長期以來,人們大多關(guān)注工作的政治等級屬性,而忽略了職位本身的自然屬性,“職位”的概念基本上是缺失的。(2)由于缺乏職位體系作為基礎(chǔ),對職位的評估也就無從談起,工資體系的結(jié)構(gòu)性差異也就難以得到更加科學(xué)和細(xì)致的體現(xiàn),制度內(nèi)工資等級差別很小,不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績效的差別。差距只體現(xiàn)在單位與單位之間、行業(yè)與行業(yè)之間。換句話說,我國企業(yè)有單位工資、行業(yè)工資,但沒有職位工資。(3)由于職位體系,特別是標(biāo)準(zhǔn)化職位信息不完善,不同職位之間市場工資率的可比性比較差,工資水平的外部參照性也就不強(qiáng)。(4)職位體系基礎(chǔ)和職位信息建設(shè)不完善導(dǎo)致的內(nèi)部差異性不合理和外部參照性不強(qiáng),很容易產(chǎn)生工資調(diào)整隨意性很大的后果,管理通常為運(yùn)動(dòng)性管理而非制度管理。43.1.2中國的現(xiàn)實(shí)需要:打好職位體系基礎(chǔ),完善職位薪酬機(jī)制職位分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)工作,完成對職位職責(zé)、工作環(huán)境以及人員任職資格的規(guī)范界定與描述,為職位評價(jià)奠定了有關(guān)職位的全面信息的基礎(chǔ)。職位評價(jià)則是用來評定組織內(nèi)職位之間相對價(jià)值的方法與過程,是設(shè)計(jì)職位薪酬的核心環(huán)節(jié),評定得出的職位價(jià)值分布則成為薪酬等級分布的基礎(chǔ)。

薪酬水平選擇是要通過對勞動(dòng)力市場職位價(jià)格信息的調(diào)查與參照,選擇相應(yīng)的薪酬水平策略。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是要將組織內(nèi)部職位價(jià)值的結(jié)構(gòu)化分布與外部市場的職位價(jià)格分布相對應(yīng),對職位薪酬的薪等(paygrade)、薪級(payrange)、交叉(overlap)等方面展開具體設(shè)計(jì)。最后,是在設(shè)定好的薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,對薪酬的調(diào)整方式進(jìn)行規(guī)范和設(shè)計(jì)。53.1.3職位薪酬設(shè)計(jì)的基本框架圖3—1

職位薪酬設(shè)計(jì)的五個(gè)基本環(huán)節(jié)3.2.1

職位分析概述3.2.2

職位分析的方法3.2.3職位分析的結(jié)果：職位說明書3.2

職位分析6

職位分析,又稱工作分析(position

analysis/job

analysis),簡單地說,就是對與職位相關(guān)的整體信息和關(guān)鍵信息進(jìn)行系統(tǒng)整理和準(zhǔn)確描述的過程。這個(gè)過程包含對職位信息進(jìn)行收集、分析、界定和綜合的一系列活動(dòng),進(jìn)而明確規(guī)定職位所包含的任務(wù)及任職者成功完成工作所需的技能、知識、能力和責(zé)任,并最終形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的書面描述文本,即職位說明書。3.2.1

職位分析概述783.2.2

職位分析的方法910

職位說明書(job

description)聚焦于按工作當(dāng)前進(jìn)行的情況來對它進(jìn)行描述,它以書面的形式解釋一項(xiàng)工作叫什么、要做什么、在哪里做和怎樣做。

工作規(guī)范(job

specification)聚焦于完成工作所需要的特性,它描述工作承擔(dān)者為了完成工作所必須具有的能力、教育和經(jīng)驗(yàn)方面的資格。工作規(guī)范可以做成一份獨(dú)立的文件,或者更常見的情況是作為職位說明書的結(jié)尾部分。3.2.3

職位分析的結(jié)果:職位說明書1112

表3—5職位說明書的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)3.3.1職位評價(jià)的含義3.3.2

職位評價(jià)的用途3.3.3

職位評價(jià)的操作程序3.3.4職位評價(jià)的主要方法3.3

職位評價(jià)13

職位評價(jià)(job

evaluation)是在職位分析所提供職位信息的基礎(chǔ)上,對職位的價(jià)值進(jìn)行評估,建立組織的職位價(jià)值序列。特別要強(qiáng)調(diào)的是,職位評價(jià)得出的是組織中各職位的相對價(jià)值(以保證相對的內(nèi)部公平性),而非職位的絕對價(jià)值。3.3.1

職位評價(jià)的含義143.3.2

職位評價(jià)的用途153.3.3

職位評價(jià)的操作程序16圖3—2

職位評價(jià)的主要操作程序3.3.4

職位評價(jià)的主要方法17一、排序法

排序法(ranking

method)是指根據(jù)職位在組織中取得成就的相對價(jià)值以及貢獻(xiàn)來對其進(jìn)行排序的方法。通過這種順序排列,我們可以清晰比較出不同職位相對價(jià)值的大小。

交替排序法,顧名思義就是按照職位相對價(jià)值大小交替進(jìn)行排序。其操作程序是:先從多個(gè)職位中選出最有價(jià)值和最沒有價(jià)值的職位,分別排在總體第一位和最后一位;然后再從剩下的職位中選出最有價(jià)值和最沒有價(jià)值的職位,排在總體第二位和倒數(shù)第二位;依此類推,進(jìn)行排序,直到所有職位都排在序列當(dāng)中。

配對比較法是一種較為簡單的互相比較的方法。它把所有需要評價(jià)的職位排列在一起,兩兩進(jìn)行比較,最后按照出現(xiàn)頻數(shù)的多少對其進(jìn)行排序。1819圖3—3

配對比較排序法20這兩種方法簡單易行,但是排序法本身也存在局限性,主要表現(xiàn)在:(1)排序法缺乏客觀、具體和可量化的比較因素。(2)排序法的應(yīng)用范圍有所限制。(3)對于評價(jià)者要求比較高。針對排序法的以上問題,在使用這種方法時(shí),我們建議:(1)建立明確的職位說明書。(2)明確評價(jià)要素。(3)當(dāng)按照不同的評價(jià)要素對職位進(jìn)行多次評價(jià)時(shí),可以按照每次的結(jié)果賦予職位相應(yīng)的分?jǐn)?shù),然后把不同結(jié)果中每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)加總?cè)∑骄?最后按照平均分?jǐn)?shù)為職位排序。二、歸類法

歸類法(classificationmethod),就是按照一定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和要求把需要評價(jià)的所有職位并入幾類。等級說明書是進(jìn)行職位分類的前提,它規(guī)定每個(gè)等級中的職位所要滿足的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求。這一過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是要選擇報(bào)酬要素。報(bào)酬要素通常涵蓋了所有職位的共同特征。2122等級說明書的關(guān)鍵在于比較要素的選取。在選取要素、撰寫等級說明書時(shí),一般要注意：

(1)所選取的要素一般都是所要對比職位的通用要素;(2)所選擇的要素一般具有穩(wěn)定性,通常不會(huì)隨著外部因素的變化而輕易變化。

這種評價(jià)方法也存在一些問題,具體表現(xiàn)在:(1)等級說明書的撰寫一般比較麻煩,制定者需要全方位地衡量和考慮;(2)與排序法相似,這種方法的前提是對職位本身的了解。2324三、薪點(diǎn)法

薪點(diǎn)法(point

method)又叫要素計(jì)點(diǎn)法,是通過計(jì)算出每個(gè)職位客觀的點(diǎn)數(shù)值來比較不同職位價(jià)值大小的評價(jià)方法。與排序法和歸類法相比,它是一種應(yīng)用更為廣泛、更為客觀的量化方法。薪點(diǎn)法包括三個(gè)主要特征:報(bào)酬要素的確定、可量化的等級劃分以及每個(gè)要素的權(quán)數(shù)分配。在這里,報(bào)酬要素的選擇是關(guān)鍵,它與企業(yè)戰(zhàn)略、職位貢獻(xiàn)及企業(yè)的核心競爭力密切相關(guān)。等級劃分是把每個(gè)報(bào)酬要素具體量化為幾個(gè)可以區(qū)分的等級指標(biāo)。權(quán)數(shù)分配是根據(jù)報(bào)酬要素的重要性規(guī)定每個(gè)要素的百分比,并以點(diǎn)值的方式表示。在用薪點(diǎn)法進(jìn)行職位評價(jià)時(shí),一般需要按以下幾個(gè)步驟操作:1.職位分析。2.選取報(bào)酬要素(1)報(bào)酬要素與組織戰(zhàn)略休戚相關(guān)。(2)報(bào)酬要素與職位的任務(wù)、責(zé)任和任職資格緊密相連。(3)報(bào)酬要素的等級劃分(4)權(quán)數(shù)的分配25權(quán)數(shù)的分配

與報(bào)酬要素類似,權(quán)數(shù)的分配也與企業(yè)的戰(zhàn)略、職位體系設(shè)置密切相關(guān)。例如,就知識要素而言,在高科技企業(yè)里的權(quán)數(shù)會(huì)大于以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)企業(yè);而就交際能力要素而言,技術(shù)職位的權(quán)數(shù)會(huì)低于管理職位的權(quán)數(shù)。

一般而言,權(quán)數(shù)的決定有一定的參考標(biāo)桿,這個(gè)標(biāo)桿就是市場上相應(yīng)職位的要素權(quán)數(shù)。企業(yè)可以根據(jù)自身狀況和發(fā)展需要制定大于或小于這個(gè)數(shù)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)也可以采用以前的經(jīng)驗(yàn)值。

一種比較傳統(tǒng)的方法就是把等級與比重所代表的權(quán)數(shù)相乘。26圖3—4

職位評價(jià)實(shí)例3.4.1

薪酬水平的選擇3.4.2薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3.4.3職位薪酬的調(diào)整3.4職位薪酬的水平、結(jié)構(gòu)與調(diào)整27薪酬水平通常是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬水平。一個(gè)企業(yè)所支付的薪酬水平的高低直接影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場上對人員的吸引能力,從而影響企業(yè)的外部競爭力。企業(yè)一般會(huì)根據(jù)薪酬調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)信息及市場薪酬線(market

rate

line,MRL)來描繪企業(yè)自身的薪酬政策線(pay

policy

line,PPL),選擇自己的薪酬水平策略。通常來說,企業(yè)可選擇的薪酬水平策略主要有四種:(1)市場領(lǐng)先型策略。(2)市場匹配型策略。(3)市場落后型策略。(4)權(quán)變型策略。3.4.1

薪酬水平的選擇2829圖3—5

薪酬水平策略:MRL與PPL的關(guān)系圖

薪酬結(jié)構(gòu)(paystructure),是指在同一組織內(nèi)部不同職位(或不同技能)薪酬水平的排列形式。它強(qiáng)調(diào)薪酬水平等級的數(shù)量,不同薪酬水平等級之間的差距(即級差),以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)?；诼毼坏钠髽I(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)包括以下三個(gè)基本方面:一是劃分薪酬等級；二是確定每一個(gè)薪酬等級內(nèi)部的薪酬浮動(dòng)范圍；三是確定相鄰兩個(gè)薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。3.4.2薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)30圖3—6

職位薪酬的結(jié)構(gòu)一、劃分薪酬等級劃分薪酬等級的依據(jù)是通過職位評價(jià)所得到的職位的價(jià)值等級(如果使用要素計(jì)點(diǎn)法完成職位評價(jià)的話,則一般用點(diǎn)數(shù)來表示職位的價(jià)值等級)。把薪酬點(diǎn)數(shù)基本相同的不同職位歸納在一起成為一個(gè)等級,因此,每一個(gè)薪等應(yīng)包括價(jià)值(點(diǎn)數(shù))相同或相當(dāng)?shù)娜舾蓚€(gè)職位。一般來說,企業(yè)的薪酬等級平均在10~15級之間。3132323333二、確定薪等的薪酬區(qū)間薪酬區(qū)間,也就是薪等的幅度(往往也稱作“薪級”),是指每一個(gè)薪酬等級內(nèi)最低薪酬到最高薪酬的變動(dòng)幅度,它是組織中處于相同職位等級內(nèi)的不同員工獲得的不同薪酬的范圍。確定薪酬浮動(dòng)范圍首先要確定薪酬區(qū)間的中間值。中間值通常是依據(jù)前面已經(jīng)確定的每個(gè)職位等級的市場薪酬水平來確定。這個(gè)市場薪酬水平是由薪酬政策線得出的,薪酬政策線穿過每一職位等級上的這個(gè)點(diǎn),就是該等級薪酬浮動(dòng)幅度的中間值,薪酬區(qū)間的中間值反映了員工經(jīng)過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累或培訓(xùn)完全勝任職位時(shí)可得到的薪酬水平。34薪酬區(qū)間中間值確定以后,接下來就要確定區(qū)間的最高值和最低值。最高值和最低值代表了企業(yè)愿意支付給該職位等級的最高薪酬和最低薪酬。35圖3—7

職位薪酬的薪等幅度36

三、確定相鄰薪等間的交叉

在實(shí)踐中,大多數(shù)企業(yè)傾向于在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)交叉重疊。37職位薪酬的調(diào)整主要分為兩個(gè)層次:一是企業(yè)整體性的調(diào)整,這是指按照統(tǒng)一的政策針對企業(yè)內(nèi)部所有的員工進(jìn)行的基本薪酬的調(diào)整;二是員工個(gè)體性的調(diào)整,即針對員工個(gè)體成長或績效表現(xiàn)進(jìn)行的基本薪酬的調(diào)整。在進(jìn)行企業(yè)整體性的薪酬調(diào)整時(shí),往往關(guān)注當(dāng)前職位薪酬的中間值是否能夠客觀反映各職位的市場薪酬水平,并對薪酬區(qū)間定期作制度性的調(diào)整。在針對員工個(gè)體時(shí),主要是將職位薪酬與員工在該職位上的績效聯(lián)系起來進(jìn)行薪酬調(diào)整,即日常的考核調(diào)薪或年度的績效調(diào)薪。此外,調(diào)薪一般不可使員工的薪酬超過上限,如果由于降職而導(dǎo)致員工薪酬高于上限,通常需將薪酬水平降至薪酬區(qū)間的上限。處于上1/4區(qū)與上限的員工若期望得到更大的薪酬增長空間,應(yīng)鼓勵(lì)其尋求晉升機(jī)會(huì)。3.4.3

職位薪酬的調(diào)整38職位薪酬是目前世界上大部分企業(yè)組織使用的一種技術(shù)相當(dāng)成熟的薪酬管理制度；其最重要的基本特征即是以職位的(相對)價(jià)值作為薪酬支付的基礎(chǔ)和依據(jù)；構(gòu)建職位薪酬體系的必需環(huán)節(jié)包括職位分析、職位評價(jià)、薪酬水平策略選擇、薪酬結(jié)構(gòu)確定以及薪酬調(diào)整方式建設(shè)等關(guān)鍵步驟。結(jié)合中國的實(shí)際