管理學(xué)-4-1組織設(shè)計(jì)課件

2022/12/1914.1組織設(shè)計(jì)（organizationdesign）組織的含義與特征組織是計(jì)劃工作的繼續(xù)，是有效管理的基礎(chǔ)。含義：一個(gè)實(shí)體——為了達(dá)到某個(gè)特定目標(biāo)，經(jīng)過分工合作?及按不同層次明確各成員的權(quán)力與責(zé)任而形成的一群人的集合。

一個(gè)過程——設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用、完成組織目標(biāo)的整個(gè)過程。

組織結(jié)構(gòu)——一個(gè)組織的整體格局，表明責(zé)權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)形式。2022/12/1714.1組織設(shè)計(jì)（organizati2022/12/192

組織設(shè)計(jì)的基本原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職原則2、權(quán)責(zé)利明確且對等權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的責(zé)任權(quán)力大于責(zé)任——濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力——巧婦難做無米之炊2022/12/172組織設(shè)計(jì)的基本原則1、因事設(shè)職與因3中國人關(guān)系的特殊性西方是階層社會(huì)：身份與地位認(rèn)同中國是關(guān)系社會(huì)：差序格局同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)、同姓、同好、同行、同年、同胞以及同宗社交潤滑劑：信任面子義氣3中國人關(guān)系的特殊性西方是階層社會(huì)：身份與地位認(rèn)同同學(xué)、同事“我們的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一塊石頭丟在水面上發(fā)生的一圈圈推出去的波紋。每個(gè)人都是他社會(huì)影響所推出去的圈子的中心?！辟M(fèi)孝通的差序格局Diversity-orderlyStructure

vs.西方社會(huì)的團(tuán)體格局“我們的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一塊石頭丟在水面上發(fā)5

中國人的信任問題傾向于信任個(gè)人而非制度慎言慎行傾向于信任人格而非能力因人而異信任以人情交換為基礎(chǔ)舍近求遠(yuǎn)以身份為基礎(chǔ)的信任以過程為基礎(chǔ)的信任以能力為基礎(chǔ)的信任5中國人的信任問題傾向于信任個(gè)人而非制度以身份為基礎(chǔ)的6

中國人的義氣問題義氣是最高原則中國人的心理契約利益分配的基礎(chǔ)克己復(fù)禮國家大義、民族大義今天，中國人還講義氣嗎？6中國人的義氣問題義氣是最高原則今天，中國人還講義氣嗎2022/12/197組織設(shè)計(jì)的基本原則3、專業(yè)化與部門化原則（分工與協(xié)作）專業(yè)化程度費(fèi)用（單位產(chǎn)品）2022/12/177組織設(shè)計(jì)的基本原則3、專業(yè)化與部門化原2022/12/198分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)2022/12/178分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分2022/12/199有無專業(yè)特長工作量是否飽滿優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)分工的原則2022/12/179有無專業(yè)特長分工的原則2022/12/19104、管理幅度和管理層次原則管理幅度：一個(gè)人直接有效管理領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù).管理幅度的影響因素：管理者本身素質(zhì)、被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境、工作條件等因素的影響。效率

人數(shù)2022/12/17104、管理幅度和管理層次原則管理幅度：

組織管理的基本原則——管理層次高層管理者中層管理者員工中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者員工員工典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織管理的基本原則——管理層次高層管理者中層管理者員工中

組織管理的基本原則——管理跨度監(jiān)督管理者A員工窄跨度監(jiān)督管理者B員工寬跨度監(jiān)督管理者C員工極寬跨度組織管理的基本原則——管理跨度監(jiān)督管理者員工窄跨度監(jiān)督管2022/12/1913一般而言：管理幅度/高層4-8人；基層8-15人管理層次/3層管理幅度與層次的關(guān)系——當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次之間是反方向關(guān)系。兩種基本組織形態(tài)——扁平化組織高聳型組織2022/12/1713一般而言：管理幅度/高層4-8人；基2022/12/1914管理幅度過寬/過窄的缺點(diǎn)管理幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級，浪費(fèi)時(shí)間下級感到不被重視上級勞累過度管理幅度過窄管理層次增加，費(fèi)用增加信息流通慢，效率低管理太嚴(yán)，下屬不滿可做的事太少，無聊2022/12/1714管理幅度過寬/過窄的缺點(diǎn)管理幅度過寬2022/12/1915管理幅度的分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔2022/12/1715管理幅度的分析方法工作性質(zhì)2022/12/1916小組多大合適？當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時(shí)，大組比小組好所以，用12個(gè)人或以上的找解決方案用7個(gè)人以下的人來決定執(zhí)行開多大的會(huì)也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個(gè)人的貢獻(xiàn)減小2022/12/1716小組多大合適？當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大2022/12/19175、集權(quán)與分權(quán)原則集權(quán)——分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的，如何平衡？從組織發(fā)展的歷史看，普遍存在一種集權(quán)的傾向；從組織發(fā)展的現(xiàn)狀看，又側(cè)重于分權(quán)的趨勢。分權(quán)的途徑，可通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)力劃分與主管人員在工作中授權(quán)來實(shí)現(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，難以詳盡規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，也難以預(yù)料每個(gè)工作人員的能力，更難以預(yù)測每個(gè)管理機(jī)構(gòu)可能出現(xiàn)的問題，這需要各層次主管人員在工作中以授權(quán)方式予以補(bǔ)充?？梢?，權(quán)力劃分與授權(quán)可以互相補(bǔ)充。2022/12/17175、集權(quán)與分權(quán)原則集權(quán)——分權(quán)2022/12/1918授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益2022/12/1718授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)2022/12/1919分權(quán)的優(yōu)勢：

減輕最高管理層決策的負(fù)擔(dān)，并迫使其放權(quán)鼓勵(lì)制定決策和承擔(dān)職責(zé)和責(zé)任在決策權(quán)上給管理人員更多的自主權(quán)和獨(dú)立性可能增進(jìn)人員的積極性便于建立利潤中心、促進(jìn)產(chǎn)品多樣化有助于適應(yīng)飛速變化的環(huán)境2022/12/1719分權(quán)的優(yōu)勢：2022/12/1920分權(quán)的局限性：使得實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)統(tǒng)一的政策更加困難增加了分權(quán)組織協(xié)調(diào)的復(fù)雜性可能導(dǎo)致上層管理人員的部分權(quán)力失控可能受到計(jì)劃性和控制技術(shù)不夠充分的約束可能受到?jīng)]有合格管理人員的限制涉及培訓(xùn)管理人員的大量費(fèi)用可能得不到某些業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的好處2022/12/1720分權(quán)的局限性：2022/12/1921組織中的兩種關(guān)系

直線關(guān)系：是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。

參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。6、直線與參謀原則2022/12/1721組織中的兩種關(guān)系6、直線與參謀原則2022/12/1922參謀的優(yōu)劣：好處：不同專業(yè)的專家建議考慮問題，收集資料，分析問題，協(xié)助經(jīng)理提高績效局限性：削弱直線職能的危險(xiǎn)參謀責(zé)任的缺乏空想管理問題——多頭職權(quán)

2022/12/1722參謀的優(yōu)劣：2022/12/1923

組織結(jié)構(gòu)

（1）直線制（2）職能制（3）直線職能制（4）事業(yè)部制（5）矩陣管理制2022/12/1723組織結(jié)構(gòu)2022/12/1924（1）直線制優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn)：成敗取決一人，管理很粗糙適用于新建小企業(yè)，某些軍事部門，項(xiàng)目小組2022/12/1724（1）直線制優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮2022/12/1925（2）職能制最大特點(diǎn)——職能部門有權(quán)，有積極性，但違反統(tǒng)一指揮原則，下級比較反感。2022/12/1725（2）職能制最大特點(diǎn)——職能部門有權(quán)2022/12/1926（3）直線職能制優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾2022/12/1726（3）直線職能制優(yōu)點(diǎn)2022/12/1927

廠長

職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

2022/12/17272022/12/1928（4）事業(yè)部制事業(yè)部的分部方法:按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算2022/12/1728（4）事業(yè)部制事業(yè)部的分部方法:優(yōu)點(diǎn)2022/12/1929

董事會(huì)

總經(jīng)理CEO

總裁辦HR總部財(cái)務(wù)總部企管總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

2022/12/17292022/12/1930（5）矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長期化優(yōu)點(diǎn)：目的性好，便于協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題適用范圍：建筑工地，軍工項(xiàng)目，大工程，科研攻關(guān)等2022/12/1730（5）矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長期化2022/12/1931

總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目小組A

項(xiàng)目小組B

項(xiàng)目小組C

矩陣式組織結(jié)構(gòu)2022/12/17312022/12/1932（6）委員會(huì)委員會(huì)：執(zhí)行某一管理(主要是開會(huì)決策)的一群人。委員會(huì)不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級參與,有積極性缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低2022/12/1732（6）委員會(huì)委員會(huì)：執(zhí)行某一管理(主2022/12/1933如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策：4-9人討論：5-15人走形式：15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個(gè)好的主席或主持人2022/12/1733如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)對比職能制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式資源效率優(yōu)差中良時(shí)間效率差良中優(yōu)響應(yīng)能力差中良優(yōu)適應(yīng)能力差良中優(yōu)責(zé)任感良優(yōu)差中最適合的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復(fù)雜的環(huán)境復(fù)雜且有多種需求的環(huán)境劇烈變化的環(huán)境最適合的戰(zhàn)略集中/低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)對比職能制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式資源效率2022/12/1935討論題聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織的作用。組織的基本原則為什么說起來容易，做起來較難?直線職能制中如何處理好職能與直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?談?wù)勈聵I(yè)部流行的原因及條件矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則，為什么還流行?分析一下中國當(dāng)前的用人原則及優(yōu)缺點(diǎn)2022/12/1735討論題聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織的作用。從發(fā)展階段看企業(yè)管理問題在協(xié)調(diào)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在合作下發(fā)展現(xiàn)狀發(fā)展目標(biāo)組織規(guī)模大小個(gè)人業(yè)主制職能制地區(qū)性事業(yè)部制生產(chǎn)集團(tuán)、超事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組治理與管理領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)溝通危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)協(xié)作危機(jī)企業(yè)生命周期幼年成熟組織年齡從發(fā)展階段看企業(yè)管理問題在協(xié)調(diào)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展1997年,美的轉(zhuǎn)型的重要一年——以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制改革（轉(zhuǎn)生產(chǎn)型企業(yè)為市場型企業(yè)，實(shí)行產(chǎn)供銷一體化，形成“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的分權(quán)經(jīng)營模式。）美的《分權(quán)手冊》成為公司基本法。案例：美的集團(tuán)1997年,美的轉(zhuǎn)型的重要一年——以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制改革生活電器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部洗碗機(jī)事業(yè)部精品電器事業(yè)部美的集團(tuán)制冷家電集團(tuán)日用家電集團(tuán)機(jī)電裝備集團(tuán)地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)營銷職能部家用國際事業(yè)部家用國內(nèi)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部威特機(jī)電事業(yè)部空調(diào)電機(jī)事業(yè)部洗滌電機(jī)事業(yè)部電子電器公司清江電機(jī)公司采購中心正力公司物流公司生活電器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部洗碗機(jī)自1997年起，何享健在美的推行事業(yè)部制，將美的集團(tuán)劃分為5個(gè)事業(yè)部，經(jīng)營權(quán)下放，職業(yè)經(jīng)理人就開始與董事會(huì)簽訂《責(zé)任制協(xié)議書》，用以“激發(fā)經(jīng)營活力”。分權(quán)手冊的核心理念就是合理授權(quán)，只要是在職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力范圍內(nèi)的事情，完全給足自主權(quán)。在一份《2009年分權(quán)手冊》電子版上，關(guān)于投資項(xiàng)目立項(xiàng)審批方面的規(guī)定是：“計(jì)劃內(nèi)1000萬元以上需CEO審批，2億元以上由主席審批。計(jì)劃外500萬元以上需CEO審批，3000萬元以上由董事局主席審批。年度計(jì)劃外生產(chǎn)性項(xiàng)目總額，不得超過年度預(yù)算總額的5%?！痹陧?xiàng)目采購招標(biāo)與驗(yàn)收、運(yùn)營管理、人力資源、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理等方面，《分權(quán)手冊》均規(guī)定了其分“提案、審核、會(huì)審、審議、審批、備案”六大流程，其每項(xiàng)流程的歸屬責(zé)任落實(shí)到相應(yīng)職位的負(fù)責(zé)人。按照《分權(quán)手冊》規(guī)定，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資和高級職業(yè)經(jīng)理人的管理。事業(yè)部高度自治，可以自行組建高管團(tuán)隊(duì)，自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)，具備獨(dú)立人事權(quán)。美的集團(tuán)分權(quán)管理手冊自1997年起，何享健在美的推行事業(yè)部制，將美的集團(tuán)劃分為52005年，美的成立四大二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高速增長，銷售突破千億+家電寒冬===后遺癥：規(guī)模在擴(kuò)張，毛利低位徘徊；攤子變大，經(jīng)營偏于粗放；職業(yè)經(jīng)理人體制產(chǎn)生反作用力“兩級集團(tuán)定位不清，執(zhí)行不到位；低效率，多環(huán)節(jié)，流程長，反應(yīng)慢，成本高；過分強(qiáng)調(diào)差異化，資源分散協(xié)調(diào)難度大?！保ê蜗斫。┓艡?quán)與監(jiān)管的平衡？？——扁平化管理架構(gòu)案例：美的集團(tuán)（續(xù)）2005年，美的成立四大二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)案例：美的集團(tuán)（續(xù)）事業(yè)部制——控股經(jīng)營（2010-2012）

功能型事業(yè)部制美的集團(tuán)職能1職能2職能3職能4產(chǎn)業(yè)集團(tuán)1產(chǎn)業(yè)集團(tuán)2產(chǎn)業(yè)集團(tuán)3事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部2

事業(yè)部制——控股經(jīng)營（2010-2012）

事業(yè)部制——控股經(jīng)營（2012-？）

控股公司模式美的集團(tuán)子公司1子公司2子公司3事業(yè)部制——控股經(jīng)營（2012-？）2022/12/19企業(yè)管理43第三節(jié)、組織變革及其障礙分析

一、組織變革與環(huán)境內(nèi)因——外因目的：提高組織活動(dòng)的效率和效果，增強(qiáng)組織的競爭力，保持組織可持續(xù)發(fā)展。組織變革：組織根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的需要。案例：新新公司的組織變革2022/12/17企業(yè)管理43第三節(jié)、組織變革及其障礙分析2022/12/19企業(yè)管理44二、組織變革的類型

主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革；戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)型變革漸進(jìn)性變革和根本變革2022/12/17企業(yè)管理44二、組織變革的類型

主動(dòng)性變2022/12/19企業(yè)管理45組織變革的程序包括：1、進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)存在問題2、營造氛圍，變革溝通2、提出、選擇、制定變革方案3、實(shí)施方案，進(jìn)行組織變革4、效果評估，及時(shí)反饋三、組織變革的過程

事先準(zhǔn)備進(jìn)行變革強(qiáng)化鞏固三個(gè)階段：打破平衡進(jìn)行變革消除障礙2022/12/17企業(yè)管理45組織變革的程序包括：三、組織2022/12/19企業(yè)管理46

四、組織變革的障礙

1、不安全的心理。擔(dān)心自己在變革中會(huì)喪失工作，或擔(dān)心無法適應(yīng)變革后新的技術(shù)和要求。2、對變革缺乏理解和信任。部分成員對變革的重要性和必要性缺乏正確認(rèn)識(shí)和評價(jià)，對由變革引起的崗位變動(dòng)和承擔(dān)工作的重新分配，難以接受。3、害怕失去既得利益。擔(dān)心變革引致既得利益的重新分配，造成利益損失。這種損失既有物質(zhì)利益的損失，也可能有權(quán)力或名譽(yù)的損失。4、認(rèn)識(shí)不一致。產(chǎn)生不一致的原因很多，如變革的意義、內(nèi)容、方式等。認(rèn)識(shí)上的差距，通常會(huì)使變革的效果受到影響。2022/12/17企業(yè)管理46四、組織變革的障礙

1、不2022/12/19企業(yè)管理47降低變革障礙的方法1、教育與溝通2、參與3、促進(jìn)與支持：提供一系列支持性措施減少阻力4、談判5、操縱與合作6、強(qiáng)制2022/12/17企業(yè)管理47降低變革障礙的方法1、教育與2022/12/19484.1組織設(shè)計(jì)（organizationdesign）組織的含義與特征組織是計(jì)劃工作的繼續(xù)，是有效管理的基礎(chǔ)。含義：一個(gè)實(shí)體——為了達(dá)到某個(gè)特定目標(biāo)，經(jīng)過分工合作?及按不同層次明確各成員的權(quán)力與責(zé)任而形成的一群人的集合。

一個(gè)過程——設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用、完成組織目標(biāo)的整個(gè)過程。

組織結(jié)構(gòu)——一個(gè)組織的整體格局，表明責(zé)權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)形式。2022/12/1714.1組織設(shè)計(jì)（organizati2022/12/1949

組織設(shè)計(jì)的基本原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職原則2、權(quán)責(zé)利明確且對等權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的責(zé)任權(quán)力大于責(zé)任——濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力——巧婦難做無米之炊2022/12/172組織設(shè)計(jì)的基本原則1、因事設(shè)職與因50中國人關(guān)系的特殊性西方是階層社會(huì)：身份與地位認(rèn)同中國是關(guān)系社會(huì)：差序格局同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)、同姓、同好、同行、同年、同胞以及同宗社交潤滑劑：信任面子義氣3中國人關(guān)系的特殊性西方是階層社會(huì)：身份與地位認(rèn)同同學(xué)、同事“我們的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一塊石頭丟在水面上發(fā)生的一圈圈推出去的波紋。每個(gè)人都是他社會(huì)影響所推出去的圈子的中心?！辟M(fèi)孝通的差序格局Diversity-orderlyStructure

vs.西方社會(huì)的團(tuán)體格局“我們的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一塊石頭丟在水面上發(fā)52

中國人的信任問題傾向于信任個(gè)人而非制度慎言慎行傾向于信任人格而非能力因人而異信任以人情交換為基礎(chǔ)舍近求遠(yuǎn)以身份為基礎(chǔ)的信任以過程為基礎(chǔ)的信任以能力為基礎(chǔ)的信任5中國人的信任問題傾向于信任個(gè)人而非制度以身份為基礎(chǔ)的53

中國人的義氣問題義氣是最高原則中國人的心理契約利益分配的基礎(chǔ)克己復(fù)禮國家大義、民族大義今天，中國人還講義氣嗎？6中國人的義氣問題義氣是最高原則今天，中國人還講義氣嗎2022/12/1954組織設(shè)計(jì)的基本原則3、專業(yè)化與部門化原則（分工與協(xié)作）專業(yè)化程度費(fèi)用（單位產(chǎn)品）2022/12/177組織設(shè)計(jì)的基本原則3、專業(yè)化與部門化原2022/12/1955分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)2022/12/178分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分2022/12/1956有無專業(yè)特長工作量是否飽滿優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)分工的原則2022/12/179有無專業(yè)特長分工的原則2022/12/19574、管理幅度和管理層次原則管理幅度：一個(gè)人直接有效管理領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù).管理幅度的影響因素：管理者本身素質(zhì)、被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境、工作條件等因素的影響。效率

人數(shù)2022/12/17104、管理幅度和管理層次原則管理幅度：

組織管理的基本原則——管理層次高層管理者中層管理者員工中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者員工員工典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織管理的基本原則——管理層次高層管理者中層管理者員工中

組織管理的基本原則——管理跨度監(jiān)督管理者A員工窄跨度監(jiān)督管理者B員工寬跨度監(jiān)督管理者C員工極寬跨度組織管理的基本原則——管理跨度監(jiān)督管理者員工窄跨度監(jiān)督管2022/12/1960一般而言：管理幅度/高層4-8人；基層8-15人管理層次/3層管理幅度與層次的關(guān)系——當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次之間是反方向關(guān)系。兩種基本組織形態(tài)——扁平化組織高聳型組織2022/12/1713一般而言：管理幅度/高層4-8人；基2022/12/1961管理幅度過寬/過窄的缺點(diǎn)管理幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級，浪費(fèi)時(shí)間下級感到不被重視上級勞累過度管理幅度過窄管理層次增加，費(fèi)用增加信息流通慢，效率低管理太嚴(yán)，下屬不滿可做的事太少，無聊2022/12/1714管理幅度過寬/過窄的缺點(diǎn)管理幅度過寬2022/12/1962管理幅度的分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔2022/12/1715管理幅度的分析方法工作性質(zhì)2022/12/1963小組多大合適？當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時(shí)，大組比小組好所以，用12個(gè)人或以上的找解決方案用7個(gè)人以下的人來決定執(zhí)行開多大的會(huì)也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個(gè)人的貢獻(xiàn)減小2022/12/1716小組多大合適？當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大2022/12/19645、集權(quán)與分權(quán)原則集權(quán)——分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的，如何平衡？從組織發(fā)展的歷史看，普遍存在一種集權(quán)的傾向；從組織發(fā)展的現(xiàn)狀看，又側(cè)重于分權(quán)的趨勢。分權(quán)的途徑，可通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)力劃分與主管人員在工作中授權(quán)來實(shí)現(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，難以詳盡規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，也難以預(yù)料每個(gè)工作人員的能力，更難以預(yù)測每個(gè)管理機(jī)構(gòu)可能出現(xiàn)的問題，這需要各層次主管人員在工作中以授權(quán)方式予以補(bǔ)充?？梢?，權(quán)力劃分與授權(quán)可以互相補(bǔ)充。2022/12/17175、集權(quán)與分權(quán)原則集權(quán)——分權(quán)2022/12/1965授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益2022/12/1718授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)2022/12/1966分權(quán)的優(yōu)勢：

減輕最高管理層決策的負(fù)擔(dān)，并迫使其放權(quán)鼓勵(lì)制定決策和承擔(dān)職責(zé)和責(zé)任在決策權(quán)上給管理人員更多的自主權(quán)和獨(dú)立性可能增進(jìn)人員的積極性便于建立利潤中心、促進(jìn)產(chǎn)品多樣化有助于適應(yīng)飛速變化的環(huán)境2022/12/1719分權(quán)的優(yōu)勢：2022/12/1967分權(quán)的局限性：使得實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)統(tǒng)一的政策更加困難增加了分權(quán)組織協(xié)調(diào)的復(fù)雜性可能導(dǎo)致上層管理人員的部分權(quán)力失控可能受到計(jì)劃性和控制技術(shù)不夠充分的約束可能受到?jīng)]有合格管理人員的限制涉及培訓(xùn)管理人員的大量費(fèi)用可能得不到某些業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的好處2022/12/1720分權(quán)的局限性：2022/12/1968組織中的兩種關(guān)系

直線關(guān)系：是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。

參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。6、直線與參謀原則2022/12/1721組織中的兩種關(guān)系6、直線與參謀原則2022/12/1969參謀的優(yōu)劣：好處：不同專業(yè)的專家建議考慮問題，收集資料，分析問題，協(xié)助經(jīng)理提高績效局限性：削弱直線職能的危險(xiǎn)參謀責(zé)任的缺乏空想管理問題——多頭職權(quán)

2022/12/1722參謀的優(yōu)劣：2022/12/1970

組織結(jié)構(gòu)

（1）直線制（2）職能制（3）直線職能制（4）事業(yè)部制（5）矩陣管理制2022/12/1723組織結(jié)構(gòu)2022/12/1971（1）直線制優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn)：成敗取決一人，管理很粗糙適用于新建小企業(yè)，某些軍事部門，項(xiàng)目小組2022/12/1724（1）直線制優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮2022/12/1972（2）職能制最大特點(diǎn)——職能部門有權(quán)，有積極性，但違反統(tǒng)一指揮原則，下級比較反感。2022/12/1725（2）職能制最大特點(diǎn)——職能部門有權(quán)2022/12/1973（3）直線職能制優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾2022/12/1726（3）直線職能制優(yōu)點(diǎn)2022/12/1974

廠長

職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

2022/12/17272022/12/1975（4）事業(yè)部制事業(yè)部的分部方法:按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算2022/12/1728（4）事業(yè)部制事業(yè)部的分部方法:優(yōu)點(diǎn)2022/12/1976

董事會(huì)

總經(jīng)理CEO

總裁辦HR總部財(cái)務(wù)總部企管總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

2022/12/17292022/12/1977（5）矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長期化優(yōu)點(diǎn)：目的性好，便于協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題適用范圍：建筑工地，軍工項(xiàng)目，大工程，科研攻關(guān)等2022/12/1730（5）矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長期化2022/12/1978

總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目小組A

項(xiàng)目小組B

項(xiàng)目小組C

矩陣式組織結(jié)構(gòu)2022/12/17312022/12/1979（6）委員會(huì)委員會(huì)：執(zhí)行某一管理(主要是開會(huì)決策)的一群人。委員會(huì)不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級參與,有積極性缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低2022/12/1732（6）委員會(huì)委員會(huì)：執(zhí)行某一管理(主2022/12/1980如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策：4-9人討論：5-15人走形式：15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個(gè)好的主席或主持人2022/12/1733如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)對比職能制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式資源效率優(yōu)差中良時(shí)間效率差良中優(yōu)響應(yīng)能力差中良優(yōu)適應(yīng)能力差良中優(yōu)責(zé)任感良優(yōu)差中最適合的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復(fù)雜的環(huán)境復(fù)雜且有多種需求的環(huán)境劇烈變化的環(huán)境最適合的戰(zhàn)略集中/低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)對比職能制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式資源效率2022/12/1982討論題聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織的作用。組織的基本原則為什么說起來容易，做起來較難?直線職能制中如何處理好職能與直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?談?wù)勈聵I(yè)部流行的原因及條件矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則，為什么還流行?分析一下中國當(dāng)前的用人原則及優(yōu)缺點(diǎn)2022/12/1735討論題聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織的作用。從發(fā)展階段看企業(yè)管理問題在協(xié)調(diào)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在合作下發(fā)展現(xiàn)狀發(fā)展目標(biāo)組織規(guī)模大小個(gè)人業(yè)主制職能制地區(qū)性事業(yè)部制生產(chǎn)集團(tuán)、超事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組治理與管理領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)溝通危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)協(xié)作危機(jī)企業(yè)生命周期幼年成熟組織年齡從發(fā)展階段看企業(yè)管理問題在協(xié)調(diào)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展1997年,美的轉(zhuǎn)型的重要一年——以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制改革（轉(zhuǎn)生產(chǎn)型企業(yè)為市場型企業(yè)，實(shí)行產(chǎn)供銷一體化，形成“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的分權(quán)經(jīng)營模式。）美的《分權(quán)手冊》成為公司基本法。案例：美的集團(tuán)1997年,美的轉(zhuǎn)型的重要一年——以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制改革生活電器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部洗碗機(jī)事業(yè)部精品電器事業(yè)部美的集團(tuán)制冷家電集團(tuán)日用家電集團(tuán)機(jī)電裝備集團(tuán)地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)營銷職能部家用國際事業(yè)部家用國內(nèi)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部威特機(jī)電事業(yè)部空調(diào)電機(jī)事業(yè)部洗滌電機(jī)事業(yè)部電子電器公司清江電機(jī)公司采購中心正力公司物流公司生活電器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部洗碗機(jī)自1997年起，何享健在美的推行事業(yè)部制，將美的集團(tuán)劃分為5個(gè)事業(yè)部，經(jīng)營權(quán)下放，職業(yè)經(jīng)理人就開始與董事會(huì)簽訂《責(zé)任制協(xié)議書》，用以“激發(fā)經(jīng)營活力”。分權(quán)手冊的核心理念就是合理授權(quán)，只要是在職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力范圍內(nèi)的事情，完全給足自主權(quán)。在一份《2009年分權(quán)手冊》電子版上，關(guān)于投資項(xiàng)目立項(xiàng)審批方面的規(guī)定是：“計(jì)劃內(nèi)1000萬元以上需CEO審批，2億元以上由主席審批。計(jì)劃外500萬元以上需CEO審批，3000萬元以上由董事局主席審批。年度計(jì)劃外生產(chǎn)性項(xiàng)目總額，不得超過年度預(yù)算總額的5%?！痹陧?xiàng)目采購招標(biāo)與驗(yàn)收、運(yùn)營管理、人力資源、研發(fā)管理