企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義課件

企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓主講：馬超企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓主講：馬超講師簡介

馬超—高級咨詢師、培訓師、管理專家、中國TOP100金牌管理咨詢師，中企聯(lián)特聘專家，中商聯(lián)職業(yè)經(jīng)理人培訓中心特聘教授，中國人力資源研究中心教授,中國優(yōu)秀人力資源專家。歷任大學教授、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。曾先后赴美國、香港、新加坡等先進發(fā)達國家、地區(qū)對數(shù)家著名企業(yè)進行過專題研究、發(fā)表了多篇學術論文。1995年以來曾為中鐵七局、中國人壽、中國太平洋公司、中國網(wǎng)通、香港興運集團、渤海石油、、大慶煉化公司、神州數(shù)碼、天獅集團、卓達集團、核工業(yè)四院、中鋼集團、奧宇鋼鐵、中電四公司、河北煙草、浙江、江蘇、山東、廣西、廣東、黑龍江、河南、河北等多家企業(yè)作過500多場內(nèi)訓、咨詢、策劃、輔導工作。近幾年來對百余家企、事業(yè)單位作過大量的調(diào)查研究,培訓,診斷,策劃咨詢，從眾多成功的經(jīng)驗與失敗的教訓中總結(jié)出在轉(zhuǎn)軌時期搞好中國企業(yè)的真正規(guī)律，形成了能經(jīng)得住實踐檢驗的全新的企業(yè)經(jīng)營管理理念。豐富的經(jīng)驗和市場閱歷形成獨特的教育培訓風格。

講師簡介馬超—高級咨企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓提綱企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------概論篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------工具篇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略------制定篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------實施篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------管理篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------領導篇企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓提綱企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)是什么?由各種有形資產(chǎn)通過契約、資本與負責的形式組織起來的具有一定的體制、機制的，以經(jīng)營為龍頭，包括研究開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售服務等內(nèi)容，來展開資本循環(huán)的社會細胞。企業(yè)這個系統(tǒng)的目的是------

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企業(yè)是什么?什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源土地資金技術信息人力...

有效使用股東滿意員工滿意社會滿意客戶滿意博物館說/無企業(yè)說什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合企業(yè)的本質(zhì)持續(xù)提供有價值的商品或服務利潤分享員工經(jīng)營者股東稅金公益再投資利潤獲得企業(yè)的本質(zhì)持續(xù)提供有價利潤分享利潤獲企業(yè)微笑曲線附加值產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)設備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡品牌企業(yè)微笑曲線附加值產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)設備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡國家統(tǒng)計局一項調(diào)查一是中國私營企業(yè)的隊伍正以平均每天誕生809家的速度壯大；二是中國私企的平均壽命不到6年；三是中國中小企業(yè)平均壽命不到三年四是在目前的中國私企中，1988年前已經(jīng)成為“雇主大戶”而今仍然存活的只占9.2％。國家統(tǒng)計局一項調(diào)查一是中國私營企業(yè)的隊伍正以平均每天誕生企業(yè)發(fā)展投資的三大條件企業(yè)發(fā)展投資恐龍為何滅絕?鱷魚為何存活????恐龍為何滅絕????

經(jīng)濟學家諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者—西蒙教授提出

經(jīng)營管理的核心問題是

經(jīng)營的核心問題是

決策的核心問題是

企業(yè)經(jīng)營是經(jīng)營講企業(yè)管理是管理講經(jīng)營與管理的關系

當前企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是最差的能力是最需要轉(zhuǎn)變的是最應當提高的是經(jīng)營和當前企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義

聯(lián)想之所以能夠從中關村若干小電腦公司中脫穎而出，主要的原因可以總結(jié)為-----

――柳傳志聯(lián)想之所以能夠從中關村若干小電腦公司中脫穎而出，主要企業(yè)領導創(chuàng)新五要素企業(yè)領導創(chuàng)新五要素

識經(jīng)濟是以信息技術的充分發(fā)展為基礎的一種社會經(jīng)濟形態(tài)。多變速度危機創(chuàng)新知識經(jīng)濟特點

識經(jīng)濟是以信息技術的充分發(fā)展為基礎的一種社會經(jīng)濟形態(tài)。知識企業(yè)戰(zhàn)略管理-----概論篇企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)爭之方略為實現(xiàn)某一特定目標，而制定的方針政策，規(guī)章制度，方式方法等。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)爭之方略為實現(xiàn)某一特定目標，而制定的方針政策，凡是預則立，不預則廢邦有道則智，邦無道則愚－－孔子凡是預則立，不預則廢

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就象流浪漢一樣無家可歸。---彼得.杜拉克沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就1993年郭士納接任IBM首席執(zhí)行官宣布——公司事實上需要一個著眼于未來的戰(zhàn)略構(gòu)想。

——《華爾街日報》現(xiàn)在，公司最需要的就是想象力1993年郭士納接任IBM首席執(zhí)行官宣布——現(xiàn)在，公司最需要企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是一個管理目前和未來的系統(tǒng)，是企業(yè)在追求效益最大化過程中基于內(nèi)外環(huán)境變化而不斷設計、調(diào)整自身的產(chǎn)品、品牌、形象，將產(chǎn)、供、銷基于統(tǒng)一的戰(zhàn)略平臺進行考量、分析，并確立本企業(yè)存在的問題或發(fā)展目標及其解決問題的措施與戰(zhàn)略，尋求企業(yè)內(nèi)部管理趨于科學化、規(guī)范化的管理控制。－－－英國管理大師萊德企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是一個管理目前和未來的系統(tǒng)，是企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略通過調(diào)整企業(yè)本身的---

迎合尾部環(huán)境所提供---

企業(yè)內(nèi)外部因素結(jié)合---

建立企業(yè)新產(chǎn)生的-----

企業(yè)戰(zhàn)略通過調(diào)整企業(yè)本身的---企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大任務企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大任務企業(yè)戰(zhàn)略的特征滿足市場需求企業(yè)未來發(fā)展有效整合各種資源匹配的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的特征滿足市場需求

出其所不趨，趨其所不意．行千里而不勞者，行于無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也…

----《孫子兵法．虛實篇》出其所不趨，趨其所不意．行----《要了解一個企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實上，由于企業(yè)是社會的一個器官，企業(yè)的目的必然居于社會之中。因此，企業(yè)的目的只有一個正確的定義：_________

——彼得.德魯克公司的首要任務就是“創(chuàng)造顧客”要了解一個企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。

藍海戰(zhàn)略設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業(yè)已存在要想在未來取勝,就必須停止與其他競爭對手間的競爭.打敗競爭者的唯一辦法,就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法.

藍海戰(zhàn)略要想在未來取勝,就必須停止與其他競爭對手間的競爭.打敗競爭者因為藍海和紅海一向是共存的,現(xiàn)實情況要求企業(yè)在紅海和藍海中都要取得成功,兩種戰(zhàn)略都要掌握.

藍海戰(zhàn)略因為藍海和紅海一向是共存的,現(xiàn)實情況要求企業(yè)在紅海和藍海中都企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)生存、發(fā)展戰(zhàn)勝對手和超越對手的策略.紅海戰(zhàn)略--------戰(zhàn)勝對手--------

藍海戰(zhàn)略--------超越對手--------

企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)生存、發(fā)展戰(zhàn)勝對手和超越對手的策略戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略的本質(zhì)

心智模式：根深蒂固的假設、概括，甚至圖象，他們影響著我們?nèi)绾卫斫馐澜缫约拔覀內(nèi)绾螤幦⌒袆印?/p>

----彼得·圣吉

心智模式包括想法.概念.靈感.態(tài)度.信念.理解以及刺激的反映所產(chǎn)生的一套行動計劃。

心智模式：根深蒂固的假設、概括，甚至圖象，他們影響著我們?nèi)缙髽I(yè)戰(zhàn)略管理模型對企業(yè)定義的決策

管理者的心智模式

他們對以下各項的信念和理解：

行業(yè)環(huán)境如何競爭規(guī)模和多元化如何組織對企業(yè)戰(zhàn)略的決策對公司戰(zhàn)略和多元化的決策對組織結(jié)構(gòu)的決策市場定位資源和能力業(yè)績和競爭優(yōu)勢反饋增強或建議管理者心理模式的改變企業(yè)戰(zhàn)略管理模型對企業(yè)定義的決策管理者的對企業(yè)戰(zhàn)略的決戰(zhàn)略管理思維？心智模式?jīng)Q策制定戰(zhàn)略業(yè)績結(jié)果反饋增強或建議管理者心智模式的改變戰(zhàn)略管理思維？心智模式?jīng)Q策制定戰(zhàn)略業(yè)績結(jié)果反饋管理思維：包含于管理者的心智模式中—影響戰(zhàn)略決策和公司采取的行動。它的形成來源于管理者對某特定戰(zhàn)略問題或形勢的注意、理解以及他們應如何應對這種形式。因此，企業(yè)環(huán)境、心智模式、管理思維和戰(zhàn)略決策是理解公司業(yè)績差別和競爭優(yōu)勢如何形成的關鍵因素。管理思維：包含于管理者的心智模式中—影響戰(zhàn)略決策和公司采取的管理者的心智模式

是關于公司的適度規(guī)模和范圍

公司的業(yè)務如何相關

多元化應如何管理以及這些信念如何

影響公司戰(zhàn)略決策如何組織以及這些信念如何

影響組織結(jié)構(gòu)決策管理者的心智模式是關于公司的適度規(guī)模和范圍

公司的業(yè)務如何管理者必須形成允許他們制定成功決策的心智模式，并且避免因不準確的思維、偏見和其他弱點而犯錯誤的最好的方法是：提示——管理者必須形成允許他們制定成功決策的心智模式，企業(yè)戰(zhàn)略管理------工具篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理------工具篇行業(yè)及市場競爭分析－五大驅(qū)動力潛在的加入競爭者供應者買方替代物新加入競爭者的威脅供應者的討價能力討價能力買方的替代產(chǎn)品或服務對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅競爭產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭邁克爾-波特工具一行業(yè)及市場競爭分析－五大驅(qū)動力潛在的加入競爭者供應者買方替代新進入者A、進入壁壘有哪些？我們能夠提高它們嗎？什么因素傾向于降低它們？B、哪些公司是潛在或迫近新進進入者？它們的特征是什么（規(guī)模、數(shù)量、增長、客戶等）？C、新進入者的競爭戰(zhàn)略可能是什么？新進入者和它們的戰(zhàn)略可能如何重造行業(yè)？D、它們將什么時候時入我們的市場？供貨商A、哪些公司是供貨商？它們多大或集中？B、我們行業(yè)（購買者）相對它們有多集中？即，我們中的多少人購買產(chǎn)出的多少百分比？C、行業(yè)中的公司能輕易地置換供貨商嗎？D、它們的總產(chǎn)出有多少百分比由我們產(chǎn)出購買？數(shù)量多少？E、它們的產(chǎn)品或服務對于我們產(chǎn)品或服務的質(zhì)量有多重要？F、它們的產(chǎn)品或服務代表我們成本的多少百分比？G、每一供貨商前向一體化的威脅是什么？（相反，我們后向一體化的機會是什么？）H、它的相對定價能力有多大？行業(yè)競爭者A、哪些公司是當今主要的競爭者？它們的基本特征（規(guī)模、增長、生產(chǎn)等）是什么？B、它們在行業(yè)中的相對地位？C、每個公司的競爭優(yōu)勢是什么？（它們建立了什么“替代成本”？）D、它們?nèi)绾胃偁?？它們使用的“武器”或?zhàn)略是什么？E、競爭采用何種形式——公開挑戰(zhàn)、禮貌緩和、秘密、公開發(fā)信號？F、如何實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化？G、行業(yè)的競爭性有多大？競爭者試圖塑造行業(yè)嗎？如何做呢？購買者A、那些公司是行業(yè)的客戶?它們有多集中?B、總體需求增長和在不同部門增長有多快?找到或創(chuàng)造新市場或空間的潛力有多大?C、替換成本是什么?它們有多高?D、對于每個行業(yè)服務的每個客戶部門有多大價值敏感度?E、后向一體化的威脅有多大(購買者自行供應我們的產(chǎn)品或服務)?F、客戶的相對定價能力有多大?替代產(chǎn)品A、我們產(chǎn)品或服務的替代產(chǎn)品有那些?B、替代產(chǎn)品有多大的影響力?(即,它們作為我們產(chǎn)品或服務直接替代產(chǎn)品的潛力?)C、行業(yè)中那些廠家將考慮替代產(chǎn)品作為多元化的機會?新進入者供貨商行業(yè)競爭者購買者替代產(chǎn)品現(xiàn)有競爭對手的競爭進入威脅替代威脅買方侃價能力供方侃價能力產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征表現(xiàn)在：五力模型分析

現(xiàn)有競爭對手的競爭產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征表現(xiàn)在：五力模型分析五力模型分析競爭者間的競爭行業(yè)中公司數(shù)量行業(yè)增長率過剩生產(chǎn)能力潛在的加入競爭者進入壁壘:規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗和學習效應、產(chǎn)品多樣化、品牌認定、交換成本、進入分銷渠道、行業(yè)規(guī)范、行為進入壁壘。

供貨商能力重要供貨商數(shù)量供應組件或原料的重要性購買者能力重要購買者數(shù)量產(chǎn)品或服務對購買者的重要性替代產(chǎn)品的可獲得性相近替代產(chǎn)品的可獲得性替代產(chǎn)品的價值---價格比五力模型分析競爭者間的競爭潛在的加入競爭者供貨商能力購買者

無數(shù)環(huán)境機會（opportunities）（weaknesses）（strengths）主要環(huán)境威脅（threats）SWOT—矩陣分析重要內(nèi)部優(yōu)勢重要內(nèi)部劣勢工具二無數(shù)環(huán)境機會（opportunities）（weaknesSWOT----矩陣分析優(yōu)勢－機遇（ＳＯ）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀態(tài)：即可能利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機會。弱點－機會（ＷＯ）戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部機會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點妨礙著它利用這些外部機會。ooosTwSWOT----矩陣分析優(yōu)勢－機遇（ＳＯ）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)SWOT----矩陣分析優(yōu)勢－威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的影響。這并意味著一個很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進中總要遇到威脅。弱點－威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的預防技術。面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點的企業(yè)，這樣的企業(yè)正面對著被并夠、收縮、宣告破產(chǎn)或清算。osTwSWOT----矩陣分析優(yōu)勢－威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的構(gòu)建SWOT矩陣的過程列出企業(yè)的關鍵外部機會。列出企業(yè)的關鍵外部威脅。列出企業(yè)的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢。列出企業(yè)的關鍵內(nèi)部弱勢。將內(nèi)部優(yōu)勢和外部機遇相匹配并記錄得出SO戰(zhàn)略。將內(nèi)部弱勢與外部機會相匹配并記錄得出WO戰(zhàn)略。將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄得出ST戰(zhàn)略。將內(nèi)部弱勢與外部威脅相匹配并記錄得出WT戰(zhàn)略。構(gòu)建SWOT矩陣的過程列出企業(yè)的關鍵外部機會。利用優(yōu)勢回避威脅外部機會（o）發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅內(nèi)部劣勢（w）（s）內(nèi)部優(yōu)勢外部威脅（T）IIIIIIIV當進行swoT分析后，根據(jù)發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會、克服弱勢、避免威脅的基本原則，結(jié)合企業(yè)的實際情況各相關因素有機匹配，可得出企業(yè)未來經(jīng)營戰(zhàn)略中若干種可供選擇的方案。利用優(yōu)勢外部機會（o）發(fā)揮優(yōu)勢利用機會減少弱勢內(nèi)部劣勢（w）

多元化戰(zhàn)略外部機會（o）增長型戰(zhàn)略（進取）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重組型戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢（w）（s）內(nèi)部優(yōu)勢外部威脅（T）IIIIIIIVSWOT矩陣分析（GE公司）（保守）（防御）（競爭）多元化戰(zhàn)略外部機會（o）增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重組型戰(zhàn)略內(nèi)部怎樣？（技術）什么？（產(chǎn)品/服務）誰？（客戶）行業(yè)三維競爭空間分析工具三怎樣？什么？誰？行業(yè)三維競爭空間分析工具三客戶（誰？）----行業(yè)服務的對象。產(chǎn)品/服務（什么？）----行業(yè)提供的產(chǎn)品技術（怎樣？）----這些產(chǎn)品或服務靠什么技術提供。行業(yè)三維競爭空間分析說明客戶（誰？）----行業(yè)服務的對象。行業(yè)三維競爭空間分析說明行業(yè)及市場競爭分析對所在行業(yè)的特性，產(chǎn)品發(fā)展方向及市場走向進行廣泛的行業(yè)研究。探索所選擇的行業(yè)對手過去成功的或失敗的案例并得出結(jié)論。確定最有影響力的行業(yè)因素。獲得競爭對手的財政或經(jīng)營數(shù)據(jù)。獲得最新戰(zhàn)略動態(tài)的信息。工具四?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行業(yè)及市場競爭分析對所在行業(yè)的特性，產(chǎn)品發(fā)展方向及市場走向進評估行業(yè)競爭程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時修正或調(diào)整公司在市場上的定位。分析對手動向，評估對本行業(yè)帶來的影響。行業(yè)及市場競爭分析

?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.評估行業(yè)競爭程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時修正或調(diào)整市場競爭的分析分析市場競爭的目的是：了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質(zhì)和成功的希望了解各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境變化可能作出的反應了解各競爭對手對其它公司在戰(zhàn)略動機范圍內(nèi)的行動可能作出的反應市場競爭的分析分析市場競爭的目的是：市場競爭的分析

市場競爭分析的范圍是：所有明顯存在的競爭對手將會出現(xiàn)的潛在競爭對手市場競爭分析的要法是四要素診斷法：長遠目標現(xiàn)行戰(zhàn)略假設能力市場競爭的分析市場競爭分析的范圍是：市場競爭的分析－分析法四要素競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在作什么長遠目標各管理層的目標和綜合目標現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當前如何競爭競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復行動的因素有哪些？假設關于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設能力優(yōu)勢與弱點市場競爭的分析－分析法四要素競爭對手的動力是什么？競爭對手能行業(yè)或競爭環(huán)境公司行業(yè)定義組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略和能力公司戰(zhàn)略技術客戶產(chǎn)品與服務如何競爭規(guī)模和多元化管理者的心智模式如何組織行業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略管理模型行業(yè)或競爭環(huán)境公司行業(yè)定義組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略和能力公司戰(zhàn)略技術根據(jù)行業(yè)三維競爭空間分析以及正在變化的行業(yè)空間企業(yè)家必須做到：

根據(jù)行業(yè)三維競爭空間分析以及正在變化的行業(yè)空間企業(yè)家必須做到竟爭優(yōu)勢－概念流程示意圖公司做其他公司不能做的事情嗎？公司做其他公司能做的且比它們做得更好的事情嗎？不對稱的有價值的？稀缺的？無替代物的？難以模仿的？隨時間發(fā)展？基于以往的成功？相互關聯(lián)？投資？因果模糊？競爭優(yōu)勢工具五竟爭優(yōu)勢－概念流程示意圖公司做其他公司公司做其他公司不對稱的決定資源和技能能否為公司提供競爭優(yōu)勢的標準

資源是否……有價值的稀缺的難以模仿的無替代物的競爭含義非———競爭劣勢是非——競爭均等是是非— 暫時競爭優(yōu)勢是是是非競爭均等是是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢決定資源和技能能否為公司提供競爭優(yōu)勢的標準具體什么是公司的競爭優(yōu)勢當公司特有的“技能”是有價值的、稀缺的、無可替代的、難以模仿的時候。。。。。。公司的競爭優(yōu)勢來了！具體什么是公司的競爭優(yōu)勢當公司特有的“技能”是有價值的、稀缺優(yōu)勢是…

持續(xù)的，幾乎完美的，表現(xiàn)！優(yōu)勢是什么優(yōu)勢是…優(yōu)勢是什么競爭優(yōu)勢

是一系列要素或能力，它使得公司一直比它的競爭對手業(yè)績要好競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的“心智模式”定義企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略資源與能力要求時間、依賴以往的成功、資源互聯(lián)、投資和因果模糊有價值的、稀缺的、難以模仿的、無替代物的資源和能力競爭優(yōu)勢的“心智模式”定義企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略資源與能力要求時間

★？牛狗高高低低業(yè)務增長率

相對競爭地位產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

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BCG四個矩陣象限模型

工具六★？牛狗高高低低業(yè)務增長率相對競產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

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BCG四個矩陣象限模型ＢＣＡ高低高象限A：兒童象限B：明星象限C：金牛象限D(zhuǎn)：瘦狗波士頓矩陣分析Ｄ低相對市場份額相對行業(yè)增長產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

－BCG四個矩陣象限模型ＢＣＡ

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

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BCG四個矩陣象限模型解釋把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。 對A類產(chǎn)品，公司要盡量把資源配置給他 對B類產(chǎn)品，讓它自己賺回自己的投資 對C類產(chǎn)品，公司不投資，但要求它提供資金 對D類產(chǎn)品，設法關掉它，或者重新創(chuàng)造安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在當某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

－BCG四個矩陣象限模型解釋象限A：

進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。象限B：

進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。象限C：

不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。象限D(zhuǎn)：

加速回收，早一點收攤

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

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BCG四個矩陣象限模型解釋?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.象限A：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

－BCG四個矩陣象限產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解產(chǎn)品的銷售額推出期成長期成熟期衰退期?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解產(chǎn)品的銷售額推出期

推出階段：大力加強教育與宣導工作，讓消費者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名度。成長階段：若是領導性品牌，應迅速建立進入障礙，或快速擴大市場占有率。成熟階段：以各種促銷手段維持市場，或是進行市場區(qū)隔衰退階段：考慮是否退出。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.推出階段：大力加強教育與宣導工作，讓消費者了解或熟悉這種產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解

推出階段：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開發(fā)費用高，促銷費用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。成長階段：試銷成功后，轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)，達到規(guī)模經(jīng)濟，銷售額增長最快，利潤最高，競爭者在此時加入。成熟階段：銷售額最高，由于競爭激烈，為站住腳，產(chǎn)品價格下降，利潤開始下降。衰退階段：銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場。?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解

推出階段：新產(chǎn)品剛上市，行業(yè)結(jié)構(gòu)化模型對升管理者提出以下建議行業(yè)結(jié)構(gòu)化模型對升管理者提出以下建議企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略------制定篇

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略------制定篇

企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建十要素企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建十要素企業(yè)戰(zhàn)略制定架構(gòu)戰(zhàn)略形成(匹配階段)2.外部環(huán)境分析

SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估5理想及使命確定4.戰(zhàn)略定位10.戰(zhàn)略改進9.評估和控制6.特定戰(zhàn)略8目標管理7.經(jīng)營計劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷(信息輸入階段)成文(決策階段)執(zhí)行評估企業(yè)戰(zhàn)略制定架構(gòu)戰(zhàn)略形成(匹配階段)2.外部環(huán)境分析SWO企業(yè)戰(zhàn)略采用的決策分析過程：

一、確定競爭領域二、分析競爭領域的成熟度三、確定企業(yè)的戰(zhàn)略處境

領袖地位、強者地位、有利地位、防守地位、微弱地位本企業(yè)的規(guī)模實力、企業(yè)的經(jīng)營管理效果、企業(yè)自有的核心技術、穩(wěn)固的客戶基礎四、界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位企業(yè)戰(zhàn)略采用的決策分析過程：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的意義了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標擁有完善經(jīng)營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略展望是公司未來的一副前進藍圖——公司前進的方向，公司意欲占領的業(yè)務位置，公司計劃發(fā)展的能力戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望是公司未來的一副前進藍圖——公司前進的方向，公司意欲制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命在未來的歲月里，公司竭盡全力究竟要成為一個什么類型的公司？公司究竟要占領什么樣的市場位置？對這兩個問題的回答就構(gòu)成公司的戰(zhàn)略展望制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命在未來的歲月里，公司竭盡全力究竟建立目標體系建立目標體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準目標體系的建立需要所有的管理者的參與從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的目標和財務業(yè)績有關的業(yè)績標準和戰(zhàn)略業(yè)績有關的業(yè)績標準建立目標體系建立目標體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命轉(zhuǎn)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。目標管理體系內(nèi)容：目標體系KPI指標體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無

邁克爾·波特：“在競爭中，企業(yè)為了建立與五種力量抗衡的有利的戰(zhàn)略地位，并超過其他競爭者，有三種（一般競爭戰(zhàn)略）可供選擇：

低成本戰(zhàn)略

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差異戰(zhàn)略-----集中戰(zhàn)略-----

邁克爾·波特：“在競爭中，企業(yè)為了§7.1成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手，即在追求規(guī)模效益的基礎上降低成本。20世紀70年代由于“經(jīng)驗曲線”理論的流行，使成本領先戰(zhàn)略得到了普遍應用。盡管企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、服務以及其他方面也不可忽視，但成本領先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。采用成本領先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位。低成本市場占有率更新裝備高額收益§7.1成本領先戰(zhàn)略低成本市場占有率更新裝備高額收益§7.2差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略應該是顧客感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或服務的獨特性，而不是企業(yè)自我標榜的獨特性。1．思維差異企業(yè)不隨流俗，進行逆向思維，找準市場的“空白點”，并及時去填補，贏得消費者的青睞。2．功能差異功能效用是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標顧客群。§7.2差異化戰(zhàn)略3．質(zhì)量差異質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量又是具體而實在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。4．品牌差異品牌的基本功能是辨識賣者的產(chǎn)品或勞務，以便同競爭者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。3．質(zhì)量差異與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個特定的目標市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動。§7.3集中戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標顧客群服務。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。有兩種表現(xiàn)形式：·成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢；·差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較§7.4如何選擇競爭戰(zhàn)略一、選擇競爭戰(zhàn)略的原則1．不能同時追求三種戰(zhàn)略。這是由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。但是，一些企業(yè)的戰(zhàn)略實踐表明，這個原則也不是絕對的。2．從實際情況出發(fā)作選擇二、三種戰(zhàn)略的不同要求成功選擇和實施競爭戰(zhàn)略，需要不同的條件和要求，可用圖表介紹其具體內(nèi)容：§7.4如何選擇競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型對技能和資源的一般性要求對組織的一般性要求成本領先戰(zhàn)略·持久的資本投入和取得資本的途徑；·工程流程管理技巧；·嚴格的勞動監(jiān)督；·易于制造的產(chǎn)品設計；·低成本的營銷渠道。·嚴格成本控制；·頻繁、詳細的控制報告；·結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)慕M織和責任；·基于嚴格控制的定量化目標的激勵。差異化戰(zhàn)略·較強的營銷能力；·較高的工藝設計水平；·創(chuàng)造性視野和魄力；·強大的研發(fā)能力；·在質(zhì)量和技術方面享有較高的聲譽·作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；·營銷渠道的強力配合?！ぱ邪l(fā)及營銷的有力協(xié)同；·用主觀評價和激勵取代定量目標；·吸引人力資源的政策、文化和氛圍。集中戰(zhàn)略·針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合戰(zhàn)略類型對技能和資源的一般性要求對組織的一般性要求成本領先戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理------實施篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理------實施篇企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義公司戰(zhàn)略要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？企業(yè)戰(zhàn)略實施要素公司戰(zhàn)略要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由如果你不能描述，那么，你就不能衡量．如果你不能衡量，那么，你就不能管理．哈佛大學商學院羅伯特．卡普蘭如果你不能描述，那么，你就不能衡量．企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義上下目標一致內(nèi)外價值一致內(nèi)部溝通順暢能力差異互補共擔風險成就關于組織建設上下目標一致關于組織建設業(yè)績指導的高績效企業(yè)公司有明確的制勝市場的業(yè)務目標和策略；員工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信任；上下步調(diào)一致，集中力量于策略性業(yè)務重點；士氣高漲，員工人均產(chǎn)出率不斷增長；公司必然會取得不斷增長的利潤！業(yè)績指導的高績效企業(yè)公司有明確的制勝市場的業(yè)務目標和策略；在高績效的企業(yè)中、、、●團隊業(yè)務目標明確，員工同心協(xié)力；●員工士氣高昂，工作高度自覺；●員工個個都是骨干，大多能獨擋一面；●員工業(yè)務責任心強，能托以重任；●員工高度自覺向上，能替上級和公司排憂解難。在高績效的企業(yè)中、、、●團隊業(yè)務目標明確，員工同心企業(yè)戰(zhàn)略管理------管理篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理------管理篇

觀念創(chuàng)新—企業(yè)成功的導向項目創(chuàng)新—企業(yè)生存的根本市場創(chuàng)新—企業(yè)成長的空間營銷創(chuàng)新—市場通道的拓展管理創(chuàng)新—企業(yè)發(fā)展的基石制度創(chuàng)新—企業(yè)活力的保障觀念創(chuàng)新—企業(yè)成功的導向中國企業(yè)的管理問題四個缺乏四個依靠中國企業(yè)的管理問題四個缺乏四個依靠基本資源基本作用設定目標管理要素管理程序最終結(jié)果管理者被管理者人員原料機器方法資金市場組織控制計劃實施管理的過程投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出基本資源基本作用

管理指一定組織中的管理者，通過______的活動,以充分利用(各種)____，從而實現(xiàn)(組織)_____的一系列社會活動過程。管理認識管理管理的目標--為實現(xiàn)組織目標服務管理的行為要素--計劃、組織、領導、控制管理目標實現(xiàn)方式--合理配置資源管理的模式--視具體情況而定，沒有恒定模式認識管理管理的目標--為實現(xiàn)組織目標服務管理的基本職能計劃--通過組合人、財、物，籌劃未來活動組織--對現(xiàn)有人員進行分工并平衡協(xié)調(diào)--關系、資源、進度、提供信息反饋等控制--事先定工作標準，事中糾正偏差，事后評估效果激勵--氛圍、授權，肯定、欣賞使員工充滿熱情地工作培訓--輔導、指導、教練管理的基本職能計劃--通過組合人、財、物，籌劃未來活動完善企業(yè)管理機制建設完善企業(yè)管理機制建設

名不正，則言不順；言不順，則事不成；事不成，則禮樂不興；禮樂不興，則刑罰不中；刑罰不中，則民無所措手足。

——《論語》孔子企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義激活人動力(目標)壓力(責任)規(guī)范(標準)規(guī)范(制度)激活人動力(目標)壓力(責任)規(guī)范(標準)規(guī)范(制度)沒有____管理不是管理沒有___管理不能管理沒有____管理不是管理企業(yè)與員工關系的新模式另一方面，要求企業(yè)與員工一道建立共同愿景，就核心價值觀達成共識一方面，依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權、責、利企業(yè)與員工關系的新模式另一方面，要求企業(yè)與員工一道建立共同愿

張瑞敏喜歡引用的一句古語：“上下同欲者，勝?！币诠局袆?chuàng)造“大寫的我們”，企業(yè)領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要____

批評錯誤要____做思想工作要____，用這“三心”換來職工對企業(yè)的_____張瑞敏喜歡引用的一句古語：“上下同欲者，勝。”要在

管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于____,而在于____;其驗證不在于_____,而在于______.

-------彼得.德魯克管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于____,而在于__如何帶好隊伍1思想上；________________2制度上；________________3環(huán)境上；_________________如何帶好隊伍1思想上；________________管理的最高目標-----1、人人都是管理的主體2、以人為本，順應人性3、創(chuàng)造一種高度氛圍管理的最高目標-----1、人人都是管理的主體管理者應具備的能力高級經(jīng)理（決策）高級資格能力遠見的預測能力準確的分析能力果斷的決策能力可行的策劃能力中級資格能力一級資格能力中層經(jīng)理（管理）中級資格能力開拓創(chuàng)新能力計劃評估能力建立伙伴能力內(nèi)部控制能力技術管理能力一級資格能力一線經(jīng)理（執(zhí)行）一級資格能力管理不同人員處理各種矛盾團隊協(xié)調(diào)能力個人影響力人力資源管理語言溝通能力領導統(tǒng)帥能力靈活應變能力寫作溝通能力人際關系能力果斷解決能力解決問題能力自己定向能力技術了解能力基本資格能力管理者應具備的能力高級經(jīng)理（決策）高級資格能力中層經(jīng)理（企業(yè)戰(zhàn)略管理------領導篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理------領導篇現(xiàn)代領導藝術新準則

溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權、賦能?，F(xiàn)代領導藝術新準則溝通、共識；調(diào)動下級積極性的關鍵在于調(diào)動下級積極性的關鍵在于CFO應該扮演的四種角色CFO應該扮演的四種角色第一角色：財務管理專家一、基本財務職能，包括公司的財務報表、財務制度的建立和完善、日常的財務會計核算、公司資產(chǎn)的保值增值、稅務管理等方面。二、重要財務職能，包括籌融資、資金管理、生產(chǎn)管理（包括供應鏈管理、信息系統(tǒng)、物流）和內(nèi)部外部關系的溝通、業(yè)績考核、產(chǎn)品定價等方面。三、高級財務職能，包括制定公司預算（全面預算）、參與重大投資項目和公司戰(zhàn)略決策、風險管理等方面。第一角色：財務管理專家一、基本財務職能，包括公司的財務報表、戰(zhàn)略高度默契配合學會說不第二角色：事業(yè)伙伴戰(zhàn)默學第二角色：事業(yè)伙伴影響別人帶領別人第三角色:領導者影帶領別人第三角色:領導者領導力領導力Text溝通者董事會高管層第四角色:溝通者Text溝通者董事會高管層第四角色:溝通者cfo五大能力要求cfo五大能力要求

CFO的七大良好的工作習慣：

將對的事情做對

——全球50位頂級領導行事原則將對的事情做對

——全球50位頂級領導中國成功領導人的忠告中國成功領導人的忠告領導者的素質(zhì)領導者的素質(zhì)

所謂領導，就是影響別人，使之心甘情愿的為實現(xiàn)群體目標而努力的藝術或過程。

----哈羅德·孔茨

所謂領導，就是影響別人，使之心甘情愿的為實現(xiàn)群體目標優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的

10大特點激情高智商和清晰的思路良好的溝通能力充沛的精力清醒的自我內(nèi)心的平靜充分利用早期的生活經(jīng)歷強有力的家庭支持積極的態(tài)度專注于“將對的事情做對”優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的

10大特點職務能力評價1、理論知識在哪些方面需要補充2、專業(yè)知識在哪些方面需要更新3、工作技能在哪些方面需要提高4、綜合能力在哪些方面需要增進5、工作經(jīng)驗在哪些方面需要學習6、思想觀念在哪些方面需要轉(zhuǎn)變7、思維方式在哪些方面需要變革8、個人心態(tài)在哪些方面需要調(diào)整職務能力評價1、理論知識在哪些方面需要補充祝大家工作順利！祝大家工作順利！企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓主講：馬超企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓主講：馬超講師簡介

馬超—高級咨詢師、培訓師、管理專家、中國TOP100金牌管理咨詢師，中企聯(lián)特聘專家，中商聯(lián)職業(yè)經(jīng)理人培訓中心特聘教授，中國人力資源研究中心教授,中國優(yōu)秀人力資源專家。歷任大學教授、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。曾先后赴美國、香港、新加坡等先進發(fā)達國家、地區(qū)對數(shù)家著名企業(yè)進行過專題研究、發(fā)表了多篇學術論文。1995年以來曾為中鐵七局、中國人壽、中國太平洋公司、中國網(wǎng)通、香港興運集團、渤海石油、、大慶煉化公司、神州數(shù)碼、天獅集團、卓達集團、核工業(yè)四院、中鋼集團、奧宇鋼鐵、中電四公司、河北煙草、浙江、江蘇、山東、廣西、廣東、黑龍江、河南、河北等多家企業(yè)作過500多場內(nèi)訓、咨詢、策劃、輔導工作。近幾年來對百余家企、事業(yè)單位作過大量的調(diào)查研究,培訓,診斷,策劃咨詢，從眾多成功的經(jīng)驗與失敗的教訓中總結(jié)出在轉(zhuǎn)軌時期搞好中國企業(yè)的真正規(guī)律，形成了能經(jīng)得住實踐檢驗的全新的企業(yè)經(jīng)營管理理念。豐富的經(jīng)驗和市場閱歷形成獨特的教育培訓風格。

講師簡介馬超—高級咨企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓提綱企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------概論篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------工具篇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略------制定篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------實施篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------管理篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------領導篇企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓提綱企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)戰(zhàn)略管理------理念篇企業(yè)是什么?由各種有形資產(chǎn)通過契約、資本與負責的形式組織起來的具有一定的體制、機制的，以經(jīng)營為龍頭，包括研究開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售服務等內(nèi)容，來展開資本循環(huán)的社會細胞。企業(yè)這個系統(tǒng)的目的是------

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企業(yè)是什么?什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源土地資金技術信息人力...

有效使用股東滿意員工滿意社會滿意客戶滿意博物館說/無企業(yè)說什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合企業(yè)的本質(zhì)持續(xù)提供有價值的商品或服務利潤分享員工經(jīng)營者股東稅金公益再投資利潤獲得企業(yè)的本質(zhì)持續(xù)提供有價利潤分享利潤獲企業(yè)微笑曲線附加值產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)設備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡品牌企業(yè)微笑曲線附加值產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)設備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡國家統(tǒng)計局一項調(diào)查一是中國私營企業(yè)的隊伍正以平均每天誕生809家的速度壯大；二是中國私企的平均壽命不到6年；三是中國中小企業(yè)平均壽命不到三年四是在目前的中國私企中，1988年前已經(jīng)成為“雇主大戶”而今仍然存活的只占9.2％。國家統(tǒng)計局一項調(diào)查一是中國私營企業(yè)的隊伍正以平均每天誕生企業(yè)發(fā)展投資的三大條件企業(yè)發(fā)展投資恐龍為何滅絕?鱷魚為何存活????恐龍為何滅絕????

經(jīng)濟學家諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者—西蒙教授提出

經(jīng)營管理的核心問題是

經(jīng)營的核心問題是

決策的核心問題是

企業(yè)經(jīng)營是經(jīng)營講企業(yè)管理是管理講經(jīng)營與管理的關系

當前企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是最差的能力是最需要轉(zhuǎn)變的是最應當提高的是經(jīng)營和當前企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義

聯(lián)想之所以能夠從中關村若干小電腦公司中脫穎而出，主要的原因可以總結(jié)為-----

――柳傳志聯(lián)想之所以能夠從中關村若干小電腦公司中脫穎而出，主要企業(yè)領導創(chuàng)新五要素企業(yè)領導創(chuàng)新五要素

識經(jīng)濟是以信息技術的充分發(fā)展為基礎的一種社會經(jīng)濟形態(tài)。多變速度危機創(chuàng)新知識經(jīng)濟特點

識經(jīng)濟是以信息技術的充分發(fā)展為基礎的一種社會經(jīng)濟形態(tài)。知識企業(yè)戰(zhàn)略管理-----概論篇企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)爭之方略為實現(xiàn)某一特定目標，而制定的方針政策，規(guī)章制度，方式方法等。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)爭之方略為實現(xiàn)某一特定目標，而制定的方針政策，凡是預則立，不預則廢邦有道則智，邦無道則愚－－孔子凡是預則立，不預則廢

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就象流浪漢一樣無家可歸。---彼得.杜拉克沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就1993年郭士納接任IBM首席執(zhí)行官宣布——公司事實上需要一個著眼于未來的戰(zhàn)略構(gòu)想。

——《華爾街日報》現(xiàn)在，公司最需要的就是想象力1993年郭士納接任IBM首席執(zhí)行官宣布——現(xiàn)在，公司最需要企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是一個管理目前和未來的系統(tǒng)，是企業(yè)在追求效益最大化過程中基于內(nèi)外環(huán)境變化而不斷設計、調(diào)整自身的產(chǎn)品、品牌、形象，將產(chǎn)、供、銷基于統(tǒng)一的戰(zhàn)略平臺進行考量、分析，并確立本企業(yè)存在的問題或發(fā)展目標及其解決問題的措施與戰(zhàn)略，尋求企業(yè)內(nèi)部管理趨于科學化、規(guī)范化的管理控制。－－－英國管理大師萊德企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是一個管理目前和未來的系統(tǒng)，是企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略通過調(diào)整企業(yè)本身的---

迎合尾部環(huán)境所提供---

企業(yè)內(nèi)外部因素結(jié)合---

建立企業(yè)新產(chǎn)生的-----

企業(yè)戰(zhàn)略通過調(diào)整企業(yè)本身的---企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓講義企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大任務企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大任務企業(yè)戰(zhàn)略的特征滿足市場需求企業(yè)未來發(fā)展有效整合各種資源匹配的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的特征滿足市場需求

出其所不趨，趨其所不意．行千里而不勞者，行于無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也…

----《孫子兵法．虛實篇》出其所不趨，趨其所不意．行----《要了解一個企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實上，由于企業(yè)是社會的一個器官，企業(yè)的目的必然居于社會之中。因此，企業(yè)的目的只有一個正確的定義：_________

——彼得.德魯克公司的首要任務就是“創(chuàng)造顧客”要了解一個企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。

藍海戰(zhàn)略設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業(yè)已存在要想在未來取勝,就必須停止與其他競爭對手間的競爭.打敗競爭者的唯一辦法,就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法.

藍海戰(zhàn)略要想在未來取勝,就必須停止與其他競爭對手間的競爭.打敗競爭者因為藍海和紅海一向是共存的,現(xiàn)實情況要求企業(yè)在紅海和藍海中都要取得成功,兩種戰(zhàn)略都要掌握.

藍海戰(zhàn)略因為藍海和紅海一向是共存的,現(xiàn)實情況要求企業(yè)在紅海和藍海中都企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)生存、發(fā)展戰(zhàn)勝對手和超越對手的策略.紅海戰(zhàn)略--------戰(zhàn)勝對手--------

藍海戰(zhàn)略--------超越對手--------

企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)生存、發(fā)展戰(zhàn)勝對手和超越對手的策略戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略的本質(zhì)

心智模式：根深蒂固的假設、概括，甚至圖象，他們影響著我們?nèi)绾卫斫馐澜缫约拔覀內(nèi)绾螤幦⌒袆印?/p>

----彼得·圣吉

心智模式包括想法.概念.靈感.態(tài)度.信念.理解以及刺激的反映所產(chǎn)生的一套行動計劃。

心智模式：根深蒂固的假設、概括，甚至圖象，他們影響著我們?nèi)缙髽I(yè)戰(zhàn)略管理模型對企業(yè)定義的決策

管理者的心智模式

他們對以下各項的信念和理解：

行業(yè)環(huán)境如何競爭規(guī)模和多元化如何組織對企業(yè)戰(zhàn)略的決策對公司戰(zhàn)略和多元化的決策對組織結(jié)構(gòu)的決策市場定位資源和能力業(yè)績和競爭優(yōu)勢反饋增強或建議管理者心理模式的改變企業(yè)戰(zhàn)略管理模型對企業(yè)定義的決策管理者的對企業(yè)戰(zhàn)略的決戰(zhàn)略管理思維？心智模式?jīng)Q策制定戰(zhàn)略業(yè)績結(jié)果反饋增強或建議管理者心智模式的改變戰(zhàn)略管理思維？心智模式?jīng)Q策制定戰(zhàn)略業(yè)績結(jié)果反饋管理思維：包含于管理者的心智模式中—影響戰(zhàn)略決策和公司采取的行動。它的形成來源于管理者對某特定戰(zhàn)略問題或形勢的注意、理解以及他們應如何應對這種形式。因此，企業(yè)環(huán)境、心智模式、管理思維和戰(zhàn)略決策是理解公司業(yè)績差別和競爭優(yōu)勢如何形成的關鍵因素。管理思維：包含于管理者的心智模式中—影響戰(zhàn)略決策和公司采取的管理者的心智模式

是關于公司的適度規(guī)模和范圍

公司的業(yè)務如何相關

多元化應如何管理以及這些信念如何

影響公司戰(zhàn)略決策如何組織以及這些信念如何

影響組織結(jié)構(gòu)決策管理者的心智模式是關于公司的適度規(guī)模和范圍

公司的業(yè)務如何管理者必須形成允許他們制定成功決策的心智模式，并且避免因不準確的思維、偏見和其他弱點而犯錯誤的最好的方法是：提示——管理者必須形成允許他們制定成功決策的心智模式，企業(yè)戰(zhàn)略管理------工具篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理------工具篇行業(yè)及市場競爭分析－五大驅(qū)動力潛在的加入競爭者供應者買方替代物新加入競爭者的威脅供應者的討價能力討價能力買方的替代產(chǎn)品或服務對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅競爭產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭邁克爾-波特工具一行業(yè)及市場競爭分析－五大驅(qū)動力潛在的加入競爭者供應者買方替代新進入者A、進入壁壘有哪些？我們能夠提高它們嗎？什么因素傾向于降低它們？B、哪些公司是潛在或迫近新進進入者？它們的特征是什么（規(guī)模、數(shù)量、增長、客戶等）？C、新進入者的競爭戰(zhàn)略可能是什么？新進入者和它們的戰(zhàn)略可能如何重造行業(yè)？D、它們將什么時候時入我們的市場？供貨商A、哪些公司是供貨商？它們多大或集中？B、我們行業(yè)（購買者）相對它們有多集中？即，我們中的多少人購買產(chǎn)出的多少百分比？C、行業(yè)中的公司能輕易地置換供貨商嗎？D、它們的總產(chǎn)出有多少百分比由我們產(chǎn)出購買？數(shù)量多少？E、它們的產(chǎn)品或服務對于我們產(chǎn)品或服務的質(zhì)量有多重要？F、它們的產(chǎn)品或服務代表我們成本的多少百分比？G、每一供貨商前向一體化的威脅是什么？（相反，我們后向一體化的機會是什么？）H、它的相對定價能力有多大？行業(yè)競爭者A、哪些公司是當今主要的競爭者？它們的基本特征（規(guī)模、增長、生產(chǎn)等）是什么？B、它們在行業(yè)中的相對地位？C、每個公司的競爭優(yōu)勢是什么？（它們建立了什么“替代成本”？）D、它們?nèi)绾胃偁?？它們使用的“武器”或?zhàn)略是什么？E、競爭采用何種形式——公開挑戰(zhàn)、禮貌緩和、秘密、公開發(fā)信號？F、如何實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化？G、行業(yè)的競爭性有多大？競爭者試圖塑造行業(yè)嗎？如何做呢？購買者A、那些公司是行業(yè)的客戶?它們有多集中?B、總體需求增長和在不同部門增長有多快?找到或創(chuàng)造新市場或空間的潛力有多大?C、替換成本是什么?它們有多高?D、對于每個行業(yè)服務的每個客戶部門有多大價值敏感度?E、后向一體化的威脅有多大(購買者自行供應我們的產(chǎn)品或服務)?F、客戶的相對定價能力有多大?替代產(chǎn)品A、我們產(chǎn)品或服務的替代產(chǎn)品有那些?B、替代產(chǎn)品有多大的影響力?(即,它們作為我們產(chǎn)品或服務直接替代產(chǎn)品的潛力?)C、行業(yè)中那些廠家將考慮替代產(chǎn)品作為多元化的機會?新進入者供貨商行業(yè)競爭者購買者替代產(chǎn)品現(xiàn)有競爭對手的競爭進入威脅替代威脅買方侃價能力供方侃價能力產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征表現(xiàn)在：五力模型分析

現(xiàn)有競爭對手的競爭產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征表現(xiàn)在：五力模型分析五力模型分析競爭者間的競爭行業(yè)中公司數(shù)量行業(yè)增長率過剩生產(chǎn)能力潛在的加入競爭者進入壁壘:規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗和學習效應、產(chǎn)品多樣化、品牌認定、交換成本、進入分銷渠道、行業(yè)規(guī)范、行為進入壁壘。

供貨商能力重要供貨商數(shù)量供應組件或原料的重要性購買者能力重要購買者數(shù)量產(chǎn)品或服務對購買者的重要性替代產(chǎn)品的可獲得性相近替代產(chǎn)品的可獲得性替代產(chǎn)品的價值---價格比五力模型分析競爭者間的競爭潛在的加入競爭者供貨商能力購買者

無數(shù)環(huán)境機會（opportunities）（weaknesses）（strengths）主要環(huán)境威脅（threats）SWOT—矩陣分析重要內(nèi)部優(yōu)勢重要內(nèi)部劣勢工具二無數(shù)環(huán)境機會（opportunities）（weaknesSWOT----矩陣分析優(yōu)勢－機遇（ＳＯ）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀態(tài)：即可能利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機會。弱點－機會（ＷＯ）戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部機會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點妨礙著它利用這些外部機會。ooosTwSWOT----矩陣分析優(yōu)勢－機遇（ＳＯ）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)SWOT----矩陣分析優(yōu)勢－威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的影響。這并意味著一個很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進中總要遇到威脅。弱點－威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的預防技術。面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點的企業(yè)，這樣的企業(yè)正面對著被并夠、收縮、宣告破產(chǎn)或清算。osTwSWOT----矩陣分析優(yōu)勢－威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的構(gòu)建SWOT矩陣的過程列出企業(yè)的關鍵外部機會。列出企業(yè)的關鍵外部威脅。列出企業(yè)的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢。列出企業(yè)的關鍵內(nèi)部弱勢。將內(nèi)部優(yōu)勢和外部機遇相匹配并記錄得出SO戰(zhàn)略。將內(nèi)部弱勢與外部機會相匹配并記錄得出WO戰(zhàn)略。將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄得出ST戰(zhàn)略。將內(nèi)部弱勢與外部威脅相匹配并記錄得出WT戰(zhàn)略。構(gòu)建SWOT矩陣的過程列出企業(yè)的關鍵外部機會。利用優(yōu)勢回避威脅外部機會（o）發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅內(nèi)部劣勢（w）（s）內(nèi)部優(yōu)勢外部威脅（T）IIIIIIIV當進行swoT分析后，根據(jù)發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會、克服弱勢、避免威脅的基本原則，結(jié)合企業(yè)的實際情況各相關因素有機匹配，可得出企業(yè)未來經(jīng)營戰(zhàn)略中若干種可供選擇的方案。利用優(yōu)勢外部機會（o）發(fā)揮優(yōu)勢利用機會減少弱勢內(nèi)部劣勢（w）

多元化戰(zhàn)略外部機會（o）增長型戰(zhàn)略（進?。┡まD(zhuǎn)型戰(zhàn)略重組型戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢（w）（s）內(nèi)部優(yōu)勢外部威脅（T）IIIIIIIVSWOT矩陣分析（GE公司）（保守）（防御）（競爭）多元化戰(zhàn)略外部機會（o）增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重組型戰(zhàn)略內(nèi)部怎樣？（技術）什么？（產(chǎn)品/服務）誰？（客戶）行業(yè)三維競爭空間分析工具三怎樣？什么？誰？行業(yè)三維競爭空間分析工具三客戶（誰？）----行業(yè)服務的對象。產(chǎn)品/服務（什么？）----行業(yè)提供的產(chǎn)品技術（怎樣？）----這些產(chǎn)品或服務靠什么技術提供。行業(yè)三維競爭空間分析說明客戶（誰？）----行業(yè)服務的對象。行業(yè)三維競爭空間分析說明行業(yè)及市場競爭分析對所在行業(yè)的特性，產(chǎn)品發(fā)展方向及市場走向進行廣泛的行業(yè)研究。探索所選擇的行業(yè)對手過去成功的或失敗的案例并得出結(jié)論。確定最有影響力的行業(yè)因素。獲得競爭對手的財政或經(jīng)營數(shù)據(jù)。獲得最新戰(zhàn)略動態(tài)的信息。工具四?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行業(yè)及市場競爭分析對所在行業(yè)的特性，產(chǎn)品發(fā)展方向及市場走向進評估行業(yè)競爭程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時修正或調(diào)整公司在市場上的定位。分析對手動向，評估對本行業(yè)帶來的影響。行業(yè)及市場競爭分析

?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.評估行業(yè)競爭程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時修正或調(diào)整市場競爭的分析分析市場競爭的目的是：了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質(zhì)和成功的希望了解各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境變化可能作出的反應了解各競爭對手對其它公司在戰(zhàn)略動機范圍內(nèi)的行動可能作出的反應市場競爭的分析分析市場競爭的目的是：市場競爭的分析

市場競爭分析的范圍是：所有明顯存在的競爭對手將會出現(xiàn)的潛在競爭對手市場競爭分析的要法是四要素診斷法：長遠目標現(xiàn)行戰(zhàn)略假設能力市場競爭的分析市場競爭分析的范圍是：市場競爭的分析－分析法四要素競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在作什么長遠目標各管理層的目標和綜合目標現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當前如何競爭競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復行動的因素有哪些？假設關于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設能力優(yōu)勢與弱點市場競爭的分析－分析法四要素競爭對手的動力是什么？競爭對手能行業(yè)或競爭環(huán)境公司行業(yè)定義組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略和能力公司戰(zhàn)略技術客戶產(chǎn)品與服務如何競爭規(guī)模和多元化管理者的心智模式如何組織行業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略管理模型行業(yè)或競爭環(huán)境公司行業(yè)定義組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略和能力公司戰(zhàn)略技術根據(jù)行業(yè)三維競爭空間分析以及正在變化的行業(yè)空間企業(yè)家必須做到：

根據(jù)行業(yè)三維競爭空間分析以及正在變化的行業(yè)空間企業(yè)家必須做到竟爭優(yōu)勢－概念流程示意圖公司做其他公司不能做的事情嗎？公司做其他公司能做的且比它們做得更好的事情嗎？不對稱的有價值的？稀缺的？無替代物的？難以模仿的？隨時間發(fā)展？基于以往的成功？相互關聯(lián)？投資？因果模糊？競爭優(yōu)勢工具五竟爭優(yōu)勢－概念流程示意圖公司做其他公司公司做其他公司不對稱的決定資源和技能能否為公司提供競爭優(yōu)勢的標準

資源是否……有價值的稀缺的難以模仿的無替代物的競爭含義非———競爭劣勢是非——競爭均等是是非— 暫時競爭優(yōu)勢是是是非競爭均等是是是