平衡記分卡導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

平衡記分卡導(dǎo)向的

企業(yè)戰(zhàn)略管理二零零五年六月五日蘇州晨光企業(yè)管理咨詢有限公司SuzhouChenguangEnterpriseManagementConsultingServiceCo.,Ltd.平衡記分卡導(dǎo)向的

企業(yè)戰(zhàn)略管理二零零五年六月五日蘇州晨光企業(yè)1課程內(nèi)容何為戰(zhàn)略管理？如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)分解引入BSC的戰(zhàn)略思考BSC作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考BSC設(shè)計(jì)引入BSC需要注意的事項(xiàng)BSC案例編制經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略的實(shí)施和反饋-2-課程內(nèi)容何為戰(zhàn)略管理？-2-2第一部分何為戰(zhàn)略管理？-3-第一部分何為戰(zhàn)略管理？-3-3何為戰(zhàn)略？船和“舵”的關(guān)系？沒有舵的船不可能到達(dá)彼岸，有舵的船雖旅程歷經(jīng)風(fēng)浪，甚至走回頭路，但最終能到達(dá)彼岸。沒有戰(zhàn)略的公司都有戰(zhàn)略，那個戰(zhàn)略就是“沒有戰(zhàn)略/亂打亂碰”，如幾年前的網(wǎng)絡(luò)公司。-4-何為戰(zhàn)略？船和“舵”的關(guān)系？-4-4何為戰(zhàn)略？奎因(1993)的見解： 戰(zhàn)略是將一個組織/公司的主要目的、政策和行動計(jì)劃整合為一個有結(jié)合性的計(jì)劃或模式。一明確形成的戰(zhàn)略會幫助一個組織去配置和分配它的資源，成為一個獨(dú)特和可行的形態(tài)。這個形態(tài)是基于該組織的相對性內(nèi)部競爭力/強(qiáng)處和缺點(diǎn)/弱處，對外部環(huán)境的變?nèi)撕汀奥斆鳌钡膶κ值男袆铀鶐淼臋C(jī)會和威脅的事前準(zhǔn)備。-5-何為戰(zhàn)略？奎因(1993)的見解：-5-5何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是一個從高層去考慮有結(jié)合性的假設(shè)和執(zhí)行計(jì)劃，而這個執(zhí)行計(jì)劃是結(jié)合公司的主要目的，然后下達(dá)政策和組織行動計(jì)劃。戰(zhàn)略是一個獨(dú)特可行的形態(tài)，是基于客觀的外部環(huán)境分析，包括大環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，如客戶的變化、競爭對手的行動和內(nèi)部的分析，包括公司的資源、競爭力/核心能力和缺點(diǎn)等，即SWOT分析(強(qiáng)處S、弱處W、機(jī)會O、威脅T)戰(zhàn)略的本質(zhì)：在眾多的外部機(jī)會中怎樣去配置其有限的資源，即幫助一個組織分先后緩急去處理其戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)其短期/長期目標(biāo)。-6-何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是一個從高層去考慮有結(jié)合性的假設(shè)和執(zhí)行計(jì)劃，而6戰(zhàn)略的三角關(guān)系顧客公司對手成本產(chǎn)品服務(wù)差異價值價值-7-戰(zhàn)略的三角關(guān)系顧客公司對手成本產(chǎn)品服務(wù)差異價值價值-7-7推銷和市場營銷的區(qū)別目標(biāo)市場顧客需求協(xié)調(diào)市場營銷通過滿足消費(fèi)者需求來獲取利潤工廠產(chǎn)品推銷和促銷通過擴(kuò)大消費(fèi)者需求來獲取利潤出發(fā)點(diǎn)中心手段目的-8-推銷和市場營銷的區(qū)別目標(biāo)市場顧客需求協(xié)調(diào)市場營銷8戰(zhàn)略的產(chǎn)生未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理-9-戰(zhàn)略的產(chǎn)生未來投入投入9戰(zhàn)略的層次整體公司戰(zhàn)略子公司/事業(yè)部/地區(qū)分公司戰(zhàn)略功能/部門戰(zhàn)略大責(zé)任小上中下-10-戰(zhàn)略的層次整體子公司/事業(yè)部/功能/部門戰(zhàn)略大上中下-1010三個層次戰(zhàn)略的比較特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級事業(yè)部級職能級性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間具體可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利能力大中小代價（成本）較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低-11-三個層次戰(zhàn)略的比較特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級事業(yè)部級職11公司生命周期利潤虧本創(chuàng)業(yè)挽救？成長成熟管理變革下滑/救亡破產(chǎn)挽救？挽救？挽救？挽救？管理變革管理變革成長、平穩(wěn)老化、死亡-12-公司生命周期利潤創(chuàng)業(yè)挽救？成長成熟管理變革下滑/救亡破產(chǎn)挽救12公司生命周期使命/愿景的成型目標(biāo)的選擇外部的評估內(nèi)部的評估增長？平穩(wěn)？救亡？破產(chǎn)？增長戰(zhàn)略購并制造聯(lián)盟平穩(wěn)戰(zhàn)略保持市場占有率保持價格財(cái)務(wù)健康救亡？挽救行動其他方法處理方法步驟主要戰(zhàn)略SWOT強(qiáng)、弱、機(jī)、脅-13-公司生命周期使命/愿景外部的評估內(nèi)部的評估增長？增長戰(zhàn)略購并13不同層次戰(zhàn)略的重要性正在服務(wù)的中、下部短期戰(zhàn)略今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)的流程角度)長期戰(zhàn)略上部仍未服務(wù)的仍未開發(fā)的機(jī)會現(xiàn)有客戶客戶角度潛在客戶財(cái)務(wù)角度演習(xí)/創(chuàng)新角度愿景使命-14-不同層次戰(zhàn)略的重要性正在服務(wù)的中、下部短期戰(zhàn)略今天的業(yè)務(wù)長期14客戶分類跟戰(zhàn)略和公司內(nèi)部的關(guān)系公司的核心能力和資源(戰(zhàn)略性部署)今天的競爭能力和資源(營運(yùn)、功能)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)/創(chuàng)新和資源分配今天的業(yè)務(wù)(營運(yùn)、功能)未開發(fā)生意和潛在的客戶總公司層面外部因素短期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略使命/愿景/長期目標(biāo)現(xiàn)有客戶潛在客戶內(nèi)部因素外部內(nèi)部-15-客戶分類跟戰(zhàn)略和公司內(nèi)部的關(guān)系公司的核心能力和資源今天的競爭15戰(zhàn)略與管理意義的關(guān)系今天生意長期生意愿景生意使命生意公司最終目標(biāo)生意公司發(fā)展某一家公司的使命、愿景1~2年10年50年100年200年時間ABCEFDHGIJHH某一公司的戰(zhàn)略(決定)現(xiàn)有行業(yè)的戰(zhàn)略管理要發(fā)展的行業(yè)的方向(戰(zhàn)略)不同行業(yè)的戰(zhàn)略管理B-16-戰(zhàn)略與管理意義的關(guān)系今天生意長期生意愿景生意使命生意公司最終16管理年代的發(fā)展第一代管理所有者所有者/經(jīng)營者管理是最初的管理模式，所有者對勞動進(jìn)行分工就是管理。第二代管理層級式公司規(guī)模擴(kuò)大，需要系統(tǒng)化的分工。最大的問題就是溝通和以控制為中心。第三代管理矩陣業(yè)務(wù)繁多，跨國公司的出現(xiàn)，特別是跨部門的項(xiàng)目組織和較獨(dú)立的戰(zhàn)略性單位使管理越來越復(fù)雜。同樣最大的問題是溝通和以控制為中心。第四代管理電腦連接由于科技的發(fā)展，系統(tǒng)和軟件的發(fā)展，使層級式或矩陣式管理中的最大缺點(diǎn)即信息分享和溝能得到改進(jìn)。這個模式只是加入科技的元素，與組織架構(gòu)改變沒有太大關(guān)系。第五代管理知識聯(lián)系一種新的管理概念。-17-管理年代的發(fā)展第一代管理所有者所有者/經(jīng)營者管理是最初的管理17第四類管理藍(lán)本四類籃本組織方法管理原則第一藍(lán)本功能/機(jī)械式層級式第二藍(lán)本矩陣支援關(guān)系第三藍(lán)本復(fù)雜團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)系統(tǒng)化和電腦第四藍(lán)本輕扣式網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟授權(quán)和合作個人主義-18-第四類管理藍(lán)本四類籃本組織方法管理原則第一藍(lán)本功能/機(jī)械式層18戰(zhàn)略管理的發(fā)展第一階段19世紀(jì)以前可能有也可能沒有戰(zhàn)略管理研究戰(zhàn)略管理的真空時代。第二階段20世紀(jì)初商業(yè)政策要求員工學(xué)習(xí)高層管理者的概念，包括公司內(nèi)部的能力外部環(huán)境的關(guān)系。第三階段30年代長期計(jì)劃考慮外部境和公司的長期生存能力多一點(diǎn)。50年代戰(zhàn)略性計(jì)劃發(fā)展一個對個人或團(tuán)隊(duì)有用的思考方法，考慮一家公司在大小環(huán)境當(dāng)中的定位。第四階段80年代戰(zhàn)略管理不光是計(jì)劃戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略也很重要。第五階段90年代新戰(zhàn)略管理在使命、愿景和價值觀等問題上非常注重。-19-戰(zhàn)略管理的發(fā)展第一階段19世紀(jì)以前可能有也可能沒有戰(zhàn)略管理研19新戰(zhàn)略管理架構(gòu)/文化評核計(jì)劃執(zhí)行改進(jìn)評核方法/工具改進(jìn)行為學(xué)習(xí)/創(chuàng)新公司的戰(zhàn)略成型和選擇執(zhí)行程序/方法/工具e)潛在危機(jī)改進(jìn)，但沒有執(zhí)行財(cái)務(wù)/客戶使命/愿景/長期目標(biāo)建立大環(huán)境行業(yè)環(huán)境a)潛在危機(jī)有使命/愿景，沒有方法變成戰(zhàn)略b)潛在危機(jī)有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有方法執(zhí)行c)潛在危機(jī)官僚沒有評核機(jī)制d)潛在危機(jī)太多資料？-20-新戰(zhàn)略管理架構(gòu)/文化評核計(jì)劃執(zhí)行改進(jìn)評核方法/工具改進(jìn)行為學(xué)20第二部分如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？-21-第二部分如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？-21-21戰(zhàn)略管理流程使命/愿景/核心價值/長/短期目標(biāo)建立現(xiàn)在、潛在的客戶外部因素分析(機(jī)會、威脅)內(nèi)部因素分析(強(qiáng)處、弱處)戰(zhàn)略選擇/成型和建立評估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)，文化和變革管理戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤衡量和業(yè)績評估反饋S1S2S3S4S5InputProcessOutputProcessOutput將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績S1管理意義S2戰(zhàn)略分析S3戰(zhàn)略選擇S4戰(zhàn)略執(zhí)行S5戰(zhàn)略控制S2bS2a-22-戰(zhàn)略管理流程使命/愿景/核心價值/長/短期目標(biāo)建立現(xiàn)在、潛在22戰(zhàn)略管理流程S1：管理意義(ManagementofMeaning)。它包括一家公司的使命、愿景、核心價值、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)對一家公司的戰(zhàn)略選擇和學(xué)習(xí)/創(chuàng)新的巨大影響。來自于企業(yè)文化。-23-戰(zhàn)略管理流程-23-23戰(zhàn)略管理流程它包括兩個部分公司外部因素分析(S2a)：分析影響一家公司我外部因素(ExogenousVariables)，例如大環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析，目的是尋找外部因素帶來的機(jī)會(Opportunities,簡稱O)和威脅(Threats,簡稱T)。外部環(huán)境分析可分為PEST分析和競爭者分析。公司內(nèi)部因素分析(S2b)：分析一家公司的內(nèi)部因素(EndogenousVariables)，例如資源(Resources)，能力(Competences)和核心能力(CoreCompetences)，目的是找出一家公司的強(qiáng)處(Strengths,簡稱S)和弱處(Weaknesses，簡稱W)。在戰(zhàn)略管理的術(shù)語中叫強(qiáng)、弱、機(jī)、脅，即SWOT矩陣分析，它描術(shù)了戰(zhàn)略成型當(dāng)中主要考慮的因素。-24-戰(zhàn)略管理流程它包括兩個部分-24-24PEST分析企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長和GDP貨幣政策/利率/匯率/通脹率區(qū)域經(jīng)濟(jì)\貿(mào)易順差/赤字個人儲畜投資、就業(yè)……技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)/材料/工藝科技應(yīng)用/研發(fā)投入基礎(chǔ)工業(yè)技術(shù)……社會環(huán)境人口、地理、教育生活方式社會價值、民族、文化傳統(tǒng)、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣生態(tài)保護(hù)……政治環(huán)境政府政策法律法規(guī)勞動保護(hù)和社會保障……-25-PEST分析企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長和GDP技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度25競爭對手分析主要競爭者的優(yōu)勢是什么？主要競爭者的弱點(diǎn)是什么？主要競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能做出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會人口、地理、政治、政府及競爭。主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何？相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品或服務(wù)的市場定位如何？新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前的競爭地位的主要因素是什么？近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化？為什么會有這種變化？本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何？替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)中的競爭者構(gòu)成威脅？-26-競爭對手分析主要競爭者的優(yōu)勢是什么？-26-26波特五種力量模型公司競爭環(huán)境分析替代品的競爭買方討價還價能力供應(yīng)商計(jì)價還價能力現(xiàn)有競爭者的競爭潛在行業(yè)進(jìn)入者進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場的資金要求進(jìn)入分銷渠道、經(jīng)驗(yàn)、預(yù)期的報(bào)復(fù)立法及政府行為差異化替代品的贏利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策劃購買者的轉(zhuǎn)換成本集體購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買方對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性替代品的替代程度大批量購買的普遍性產(chǎn)品在購買者成本中占的比例購買者后向一體化戰(zhàn)略意圖所在行業(yè)的集中化程度產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例產(chǎn)品對企業(yè)生流程的重要性產(chǎn)品成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向一體化戰(zhàn)略意圖價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等-27-波特五種力量模型公司競爭替代品的競爭買方討價還價能力供應(yīng)商計(jì)27外部因素評價矩陣（EFE）列出外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10~20個之間。賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，范圍為1~4分，“4”代表反應(yīng)很好，“3”代表反應(yīng)超過平均水平，“2”代表反應(yīng)為平均水平，“1”則代表反應(yīng)很差。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。-28-外部因素評價矩陣（EFE）列出外部分析過程中確認(rèn)的外部因素28EFE案例----卷煙廠關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(Opportunitie)1、全球煙草市場實(shí)際上還沒有被開發(fā) 0.15 1 0.152、禁煙活動導(dǎo)致的需求增加 0.15 3 0.153、驚人的網(wǎng)上廣告的增加 0.15 1 0.054、平克頓是折扣煙草市場的領(lǐng)先公司 0.15 4 0.605、更大的社會禁煙壓力使吸煙者轉(zhuǎn)向替代品 0.10 3 0.30威脅(Threats)1、不利于煙草工業(yè)的立法 0.10 2 0.202、對煙草業(yè)的限產(chǎn)家具了生產(chǎn)競爭 0.05 3 0.153、無煙煙草市場集中在美國東南部地區(qū) 0.05 2 0.104、糧食和藥物管理局進(jìn)行的不利于公司的媒體宣傳0.10 1 0.20總計(jì) 1.00 2.10-29-EFE案例----卷煙廠關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 29內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)加上外部機(jī)會與威脅及明確的任務(wù)陳述，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10~20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點(diǎn)，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1.0。為各因素進(jìn)行評分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點(diǎn)的評分必須為1或2。評分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。-30-內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)加上外部機(jī)會與威脅30IFE矩陣案例----賭場關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)數(shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢(Strengths)1、美國最大的賭場公司 0.05 4 0.202、拉斯維加斯的客房入住率達(dá)到95%以上 0.10 4 0.403、活動現(xiàn)金流增加 0.05 3 0.154、擁有拉斯維加斯狹長地帶一英里的地產(chǎn)0.15 4 0.605、強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍 0.05 3 0.156、員工素質(zhì)較高 0.05 3 0.157、大多數(shù)場所都有餐廳 0.05 3 0.158、長期計(jì)劃 0.05 4 0.209、熱情待客的聲譽(yù) 0.05 3 0.1510、財(cái)務(wù)比率 0.05 3 0.15內(nèi)部弱點(diǎn)(Weaknesses)1、絕大多數(shù)房產(chǎn)都位于拉斯維加斯 0.05 1 0.052、缺乏多樣性經(jīng)營 0.05 2 0.103、接待家庭游客，而不是賭客 0.05 2 0.104、位于Lauyhling的房地產(chǎn) 0.10 1 0.105、近期的合資經(jīng)營虧損 0.10 1 0.106、總計(jì) 1.00 2.75-31-IFE矩陣案例----賭場關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)數(shù) 評分 加31SWOT分析在進(jìn)行內(nèi)部和外部分析之后，應(yīng)該尋找將兩者分析結(jié)果進(jìn)行綜合分析的方法，SWOT分析正是這種工具，SWOT分析是對企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（Oppotunity）、威脅（Threat）這四各方面的情況進(jìn)行分析，對企業(yè)在市場競爭中所處的位置作出判斷。-32-SWOT分析在進(jìn)行內(nèi)部和外部分析之后，應(yīng)該尋找將兩者分析結(jié)果32SWOT分析步驟列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會。列出公司的關(guān)鍵外部威脅。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中。將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會相匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略。將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。-33-SWOT分析步驟列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會。-33-33SWOT分析案例----影視公司優(yōu)勢-S位于人口密集地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良好通過降低票價而使觀眾數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平的兩倍。采取了很多削減成本的措施將多處的音響系統(tǒng)升級在加拿大盈利弱點(diǎn)-W1、關(guān)系不好2、流動比率為0.253、收入下降時運(yùn)營成本不變4、管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍5、在美國大量虧損6、集中于市場份額的管理債權(quán)人制定的限制性契約機(jī)會-O一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并可能性東歐經(jīng)濟(jì)的開放觀眾數(shù)量的回升（上升6.4%）錄象帶產(chǎn)業(yè)估計(jì)價值為180億美圓，電影院產(chǎn)業(yè)為64億美圓外國人均收入增長率高于美國威脅-T80%的家庭擁有錄像機(jī)人口老齡話對成功電影的依賴執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改為分配電影發(fā)行的季節(jié)性競爭的加劇-34-SWOT分析案例----影視公司優(yōu)勢-S弱點(diǎn)-W機(jī)會-O威脅34SO戰(zhàn)略優(yōu)勢-S位于人口密集地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良好通過降低票價而使觀眾數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平的兩倍。采取了很多削減成本的措施將多處的音響系統(tǒng)升級在加拿大盈利機(jī)會-O一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并可能性東歐經(jīng)濟(jì)的開放觀眾數(shù)量的回升（上升6.4%）錄象帶產(chǎn)業(yè)估計(jì)價值為180億美圓，電影院產(chǎn)業(yè)為64億美圓外國人均收入增長率高于美國SO戰(zhàn)略1、在東歐設(shè)點(diǎn)（S1,O2,O5）-35-SO戰(zhàn)略優(yōu)勢-S機(jī)會-OSO戰(zhàn)略-35-35WO戰(zhàn)略弱點(diǎn)-W1、關(guān)系不好2、流動比率為0.253、收入下降時運(yùn)營成本不變4、管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍5、在美國大量虧損6、集中于市場份額的管理債權(quán)人制定的限制性契約機(jī)會-O一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并可能性東歐經(jīng)濟(jì)的開放觀眾數(shù)量的回升（上升6.4%）錄象帶產(chǎn)業(yè)估計(jì)價值為180億美圓，電影院產(chǎn)業(yè)為64億美圓外國人均收入增長率高于美國WO戰(zhàn)略1、與美國電影院公司合并（O1,O2,W3,W4,W5,W6）-36-WO戰(zhàn)略弱點(diǎn)-W機(jī)會-OWO戰(zhàn)略-36-36ST戰(zhàn)略優(yōu)勢-S位于人口密集地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良好通過降低票價而使觀眾數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平的兩倍。采取了很多削減成本的措施將多處的音響系統(tǒng)升級在加拿大盈利威脅-T80%的家庭擁有錄像機(jī)人口老齡話對成功電影的依賴執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改為分配電影發(fā)行的季節(jié)性競爭的加劇ST戰(zhàn)略在10個市場開設(shè)50家錄像帶出租店（S1，S6，T1，T3，T6）建立20個多功能娛樂中心（S1，T3，T5，T6）-37-ST戰(zhàn)略優(yōu)勢-S威脅-TST戰(zhàn)略-37-37WT戰(zhàn)略弱點(diǎn)-W1、關(guān)系不好2、流動比率為0.253、收入下降時運(yùn)營成本不變4、管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍5、在美國大量虧損6、集中于市場份額的管理債權(quán)人制定的限制性契約威脅-T80%的家庭擁有錄像機(jī)人口老齡話對成功電影的依賴執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改為分配電影發(fā)行的季節(jié)性競爭的加劇WT戰(zhàn)略減少公司管理費(fèi)用（W3，W4，T3，T5，T6）剝離美國影院（T2，W3，W4，W5，W6，T6）-38-WT戰(zhàn)略弱點(diǎn)-W威脅-TWT戰(zhàn)略-38-38識別核心競爭力從識別分析顧客需求到顧客滿意過程中識別顧客需求顧客滿意過程組合速度一貫性敏瑞性靈活性創(chuàng)造力-39-識別核心競爭力從識別分析顧客需求到顧客滿意過程中識別顧客需求39核心戰(zhàn)略(備選)P1：在東歐設(shè)點(diǎn)（S1,O2,O5）P2：與美國電影院公司合并O1,O2,W3,W4,W5,W6）P3：在10個市場開設(shè)50家錄像帶出租店（S1，S6，T1，T3，T6）P4：建立20個多功能娛樂中心（S1，T3，T5，T6）P5：減少公司管理費(fèi)用（W3，W4，T3，T5，T6）P6：剝離美國影院（T2，W3，W4，W5，W6，T6）-40-核心戰(zhàn)略(備選)P1：在東歐設(shè)點(diǎn)（S1,O2,O5）-4040定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)QSPM矩陣用于評價備選戰(zhàn)略矩陣的左邊一列為關(guān)鍵的外部因素和內(nèi)部眼因素（來自EFE矩陣和IFE矩陣），在緊靠關(guān)鍵因素的一列中，將標(biāo)出各關(guān)鍵因素在EFE矩陣和IFE矩陣中所得到的權(quán)數(shù)。矩陣頂部一行包括了從SWOT矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。QSPM矩陣根據(jù)對關(guān)鍵外部和內(nèi)部因素的利用和改進(jìn)程度而確定各戰(zhàn)略的相對吸引力。戰(zhàn)略組合中各戰(zhàn)略的相對吸引力是通過確定各外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素的總體影響而計(jì)算出的。跟據(jù)每個備選戰(zhàn)略的總加權(quán)分?jǐn)?shù)對戰(zhàn)略排序。QSPM-41-定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)QSPM矩陣用于評價備選戰(zhàn)略QS41第三部分BSC戰(zhàn)略目標(biāo)分解-42-第三部分BSC戰(zhàn)略目標(biāo)分解-42-42戰(zhàn)略目標(biāo)以核心戰(zhàn)略為主要關(guān)注點(diǎn)制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在平衡記分卡四個維度進(jìn)行分解，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI-KeyPerformanceAppraisal)財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新發(fā)展指標(biāo)-43-戰(zhàn)略目標(biāo)以核心戰(zhàn)略為主要關(guān)注點(diǎn)制定戰(zhàn)略目標(biāo)-43-43第一節(jié)引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考-44-第一節(jié)引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考-44-44平衡記分卡問題的提出1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度-45-平衡記分卡問題的提出1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷-45-45發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務(wù)；提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并因人而異的服務(wù)；調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時間；運(yùn)用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等平衡記分卡問題的提出-46-發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶46B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因?yàn)椋汗I(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達(dá)到；信息時代：輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價平衡記分卡問題的提出-47-B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足47C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：在財(cái)務(wù)方面：我們要在財(cái)務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？在客戶方面：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？內(nèi)部經(jīng)營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該有所擅長？學(xué)習(xí)與成長：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力平衡記分卡問題的提出-48-C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡48戰(zhàn)略性的平衡記分卡內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃戰(zhàn)略與設(shè)想-49-戰(zhàn)略性的平衡記分卡內(nèi)部經(jīng)營過程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長客戶戰(zhàn)略與設(shè)想-49平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：1）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施2）對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系3）制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接4）加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)-50-平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)-50-50戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋制訂共同設(shè)想提供戰(zhàn)略反饋幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施闡明憧憬達(dá)成共識制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)確定目標(biāo)資源分配戰(zhàn)略倡議的銜接建立里程碑傳播和聯(lián)系宣傳和教育確定目標(biāo)把獎懲與業(yè)績聯(lián)系平衡記分卡-51-戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)51B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的功能-52-B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)52C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如：利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。平衡記分卡的功能-53-C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不53D、對企業(yè)變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如：快速市場反應(yīng)能力的提升（農(nóng)藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業(yè)）：信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團(tuán)隊(duì)配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗(yàn)等。平衡記分卡的功能-54-D、對企業(yè)變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理54E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。目標(biāo)制訂期望建立連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進(jìn)平衡記分卡的功能-55-E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合目標(biāo)制訂連續(xù)不斷的反饋55F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報(bào)酬的對等承諾關(guān)系之中。組織、團(tuán)隊(duì)、個人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激勵）成果與報(bào)酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報(bào)酬的聯(lián)系；外激勵）過程指導(dǎo)和溝通的激勵對達(dá)成成果的獎勵（客觀與報(bào)酬的聯(lián)系；工作的成就感）平衡記分卡的功能-56-F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報(bào)酬的對等承諾關(guān)系之56第二節(jié)平衡記分卡——-57-第二節(jié)平衡記分卡——-57-57平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通。因此，在設(shè)計(jì)平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標(biāo)-58-平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于58包括：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動指標(biāo)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo)平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想-59-包括：平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想-59-59成果和驅(qū)動指標(biāo)成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。例如：成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時間驅(qū)動指標(biāo)鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。-60-成果和驅(qū)動指標(biāo)成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)60因果關(guān)系平衡計(jì)分卡策略成果量度（落后指標(biāo)）績效驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標(biāo)）財(cái)務(wù)標(biāo)面財(cái)（1）：滿足股東期望財(cái)（2）：改善營運(yùn)績效財(cái)（3）：達(dá)到獲利的成長財(cái)（4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客構(gòu)面客（1）：改善渠道績效客（2）：滿足目標(biāo)顧客內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)內(nèi)（2）：主營獲利率內(nèi)（3）：業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改進(jìn)生產(chǎn)力學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：改進(jìn)策略信息的使用每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭取率和延續(xù)率（相對計(jì)劃）業(yè)務(wù)員績效（相對計(jì)劃）爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）顧客滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)發(fā)展（相對計(jì)劃）虧損率訂單評審訂單反應(yīng)及顧客反饋處理反應(yīng)速度費(fèi)用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動控制開支人才發(fā)展（相對計(jì)劃）策略資訊科技可用性-61-因果關(guān)系平衡計(jì)分卡策略成果量度績效61財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn))：小時工資率 每件產(chǎn)品的材料費(fèi)每小時的機(jī)器成本 每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金每一個單位產(chǎn)品的人工成本收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn))：產(chǎn)品附加價值率 貨運(yùn)噸-公里的收益單位產(chǎn)品的盈利水平資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn))：投資利潤率 流動資產(chǎn)和流動負(fù)債比固定資產(chǎn)與總投資比 投資回收率資本周轉(zhuǎn)率-62-財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn))：-6262非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案用于提高銷售人員質(zhì)量的方案公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評價是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的。無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力 雇員建議員工忠誠 顧客滿意度社區(qū)的形象等-63-非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：-63-63內(nèi)部和外部指標(biāo)優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對外部指標(biāo)的關(guān)注。外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽(yù)等。內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。-64-內(nèi)部和外部指標(biāo)優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對穩(wěn)64平衡記分卡的四個緯度財(cái)務(wù)方面資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利能力利潤預(yù)測的可靠性革新和學(xué)習(xí)方面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議每位員工創(chuàng)造的收入內(nèi)部經(jīng)營方面資本的回報(bào)率投標(biāo)成功率返工安全指標(biāo)質(zhì)量情況指標(biāo)開發(fā)/生產(chǎn)周期客戶方面市場占有率客戶滿意客戶忠誠度等股東如何看我們？我們自己擅長？用戶如何看我們？我們在學(xué)習(xí)和革新方面做得如何？-65-平衡記分卡的四個緯度財(cái)務(wù)方面革新和學(xué)習(xí)方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方65遠(yuǎn)景和策略財(cái)務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)資本報(bào)酬率活動成功，收入增加率我們應(yīng)該如現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)評價指標(biāo)我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長的能力員工缺勤率員工盈利性客戶目標(biāo)評價指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我市場份額們的遠(yuǎn)景，客戶滿意度我們應(yīng)該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發(fā)客顧客排序內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)評價指標(biāo)為了我們的股新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應(yīng)該怎樣投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營次品率時間平衡記分卡的四個緯度-66-遠(yuǎn)景和策略財(cái)務(wù)目標(biāo)評價66各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系指標(biāo)方法革新與學(xué)習(xí)方面內(nèi)部經(jīng)營方面用戶方面財(cái)務(wù)方面生產(chǎn)技能合同執(zhí)行周期用戶滿意調(diào)查銷售收入增長-67-各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系指標(biāo)67平衡記分卡的運(yùn)作流程說明遠(yuǎn)景*說明遠(yuǎn)景：完整、具體*達(dá)成共識：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標(biāo)*保證與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡溝通*溝通與理解*設(shè)定目標(biāo)：部門與個人*報(bào)酬與績效的聯(lián)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)*明確對遠(yuǎn)景的共識*提供反饋*促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)-68-平衡記分卡的運(yùn)作流程說明遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡記分卡溝通反68第三節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)-69-第三節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)-69-69財(cái)務(wù)方面1.1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)1.1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)1.1.2總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤/總資產(chǎn)1.1.3銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入1.1.4成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額 成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用-70-財(cái)務(wù)方面1.1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)-70-70財(cái)務(wù)方面1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)1.2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)1.2.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)1.2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值-71-財(cái)務(wù)方面1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)-71-71財(cái)務(wù)方面1.3、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)1.3.1資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)1.3.2流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值1.3.3現(xiàn)金流動負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動負(fù)債1.3.4長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本-72-財(cái)務(wù)方面1.3、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)-72-72財(cái)務(wù)方面1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)1.4.1銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額1.4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）1.4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）1.4.4總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)-73-財(cái)務(wù)方面1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)-73-73財(cái)務(wù)方面1.5、常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)1.5.1投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)1.5.3社會貢獻(xiàn)率=(工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收)/凈利1.5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)1.5.5全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值1.5.7附加價值率=附加價值/總產(chǎn)值-74-財(cái)務(wù)方面1.5、常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)-74-74財(cái)務(wù)方面指標(biāo)的討論企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。成長期維持期收獲期-75-財(cái)務(wù)方面指標(biāo)的討論企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。75成長期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征成長期特點(diǎn)：開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)經(jīng)營能力消除各方面的瓶頸-76-成長期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征成長期特點(diǎn)：-76-76成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于發(fā)展期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主：收入增長率目標(biāo)市場增長率顧客群體增長率地區(qū)銷售增長率成長期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征-77-成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低77維持期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如：經(jīng)常收入和毛利資本回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流最大化-78-維持期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于維持期企業(yè)，一般采取78收獲期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動。一般采?。和顿Y回報(bào)率經(jīng)營收入經(jīng)濟(jì)附加價值-79-收獲期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目79戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)的重點(diǎn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理有三個重點(diǎn)：1）收入的增長成長期：按部門劃分的銷售增長率、從新產(chǎn)品、服務(wù)和客戶中得到的收入增長率維持期：目標(biāo)客戶銷售增長率、客戶與生產(chǎn)線利潤率、新做法增加百分比收獲期：客戶和生產(chǎn)線利潤率、非盈利客戶百分比收入增長的關(guān)注點(diǎn)在于：老產(chǎn)品的新的應(yīng)用、新的客戶和市場、新的合作關(guān)系建立、新產(chǎn)品服務(wù)在收入中的構(gòu)成、新的定價戰(zhàn)略等-80-戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)的重點(diǎn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理有三個重點(diǎn)：-80-802）降低成本，提高生產(chǎn)率成長期：收入/員工維持期：與競爭者的成本比、成本降低率、間接開支降低率收獲期：單位成本降低成本，提高生產(chǎn)率的關(guān)注點(diǎn)：提高員工人均收入、降低單位成本、改善渠道效率、降低營業(yè)成本（銷售開支、一般性開支和管理開支）等。戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)的重點(diǎn)-81-2）降低成本，提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)的重點(diǎn)-81-813）資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略成長期：投資占銷售額的百分比、研發(fā)占銷售額的百分比維持期：貨幣轉(zhuǎn)化為貨幣的周期、重要資產(chǎn)利用率收獲期：回報(bào)、投入資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)在于：資金周轉(zhuǎn)（應(yīng)收帳款、庫存、應(yīng)付帳款）、提高資金利用率（重點(diǎn)投資和加快投資過程，盡早實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回報(bào)）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)的重點(diǎn)-82-3）資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)的重點(diǎn)-82-82例：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期采購、生管業(yè)務(wù)向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款120天45天存貨天數(shù)應(yīng)收帳款天數(shù)應(yīng)付帳款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期105天采購、庫儲、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)-83-例：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期采購、生管業(yè)務(wù)向供應(yīng)商購買原出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)831、客戶核心衡量組市場份額客戶維持率客戶開發(fā)率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤率客戶方面-84-1、客戶核心衡量組客戶方面-84-84從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場贏得新客戶或業(yè)務(wù)的的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量比例。、銷售額、銷售量的單位來計(jì)量）在扣除支持某一客戶所從絕對或相對意義上，記需的獨(dú)特開支外，評估錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客一個客戶或一個部門的戶現(xiàn)有關(guān)系的比例凈利潤根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度客戶方面-85-市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲顧客滿意度客戶方面-85客戶方面

1.目標(biāo)顧客市場細(xì)分有些經(jīng)理人反對挑選目標(biāo)顧客做為細(xì)分，他們對顧客來者不拒，存心取悅所有的人，最后往往得不到任何人的歡心2.策略的本質(zhì)不僅是選擇有所為，而且亦是選擇有所不為市場細(xì)分為企業(yè)用來區(qū)別自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，進(jìn)而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力-86-客戶方面1.目標(biāo)顧客市場細(xì)分市場細(xì)分-86（一）顧客核心的成果量度2.1.市場占有率（市場份額）2.1.1特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率2.1.2第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比2.2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率）2.2.1挽留目標(biāo)細(xì)分中的既有顧客不要流失2.2.2進(jìn)一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率客戶方面-87-（一）顧客核心的成果量度2.1.市場占有率（市場份額872.3.新客戶開發(fā)率（新顧客成長率）2.3.1招攪活動評估轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)2.3.2衡量招來一個新顧客的平均成本招攪成本/新顧客人數(shù)新顧客營收/推銷活動次數(shù)新顧客營收/招攪成本2.4.顧客滿意度滿足顧客需求是為了驅(qū)動2.4.1舊顧客續(xù)約率2.4.2新顧客成長率客戶方面（一）顧客核心的成果量度-88-2.3.新客戶開發(fā)率（新顧客成長率）客戶方面（一）顧客核心882.5.企業(yè)獲利率Q3.在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？Q3-1滿足顧客的成本是否小于邊際利潤？Q3-2顧客對企業(yè)終身獲利性？成長潛力？客戶方面（一）顧客核心的成果量度-89-2.5.企業(yè)獲利率客戶方面（一）顧客核心的成果量度-889（二）顧客價值主張1.定義：代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)2.目的：創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度3.共通屬性：*產(chǎn)品和服務(wù)的屬性*顧客關(guān)系*形象和商譽(yù)客戶方面-90-（二）顧客價值主張1.定義：客戶方面-90-902.3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性2.3.1.1功能第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求高、差異化的服務(wù)第二級顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價格便宜的產(chǎn)品和準(zhǔn)時交貨何謂服務(wù)保證？1留住一個可能永遠(yuǎn)喪失的顧客2公司可獲得警惕，即時糾正改進(jìn)3本身即是一個強(qiáng)大的激勵和誘因（二）顧客價值主張客戶方面-91-2.3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性何謂服務(wù)保證？1留住一個912.3.1.2時間2.3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客2.3.1.2.2縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即徒掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)速交到顧客手中的時間---愈短愈好2.3.1.3品質(zhì)2.3.1.3.1每百萬個產(chǎn)品的不良率<PPM>（6σ）2.3.1.3.2服務(wù)保證（二）顧客價值主張客戶方面-92-2.3.1.2時間（二）顧客價值主張客戶方面-92-922.3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應(yīng)商還是采購和使用成本最低的供應(yīng)商？2.4供應(yīng)商2.4.1.供應(yīng)商目標(biāo)調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商2.4.2.做成比較表來說明最低單價和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：2.4.2.1批量/倉儲/收貨/運(yùn)送/預(yù)付資金效益2.4.2.2品質(zhì)/驗(yàn)貨/退回/再驗(yàn)2.4.2.3交期/安全存量/排程變更（二）顧客價值主張客戶方面-93-2.3.1.4價格（二）顧客價值主張客戶方面-93932.4.3.顧客獲利率2.4.3.1證明自己最能幫顧客賺錢2.4.3.2驅(qū)動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率顧客關(guān)系回應(yīng)時間、交期、購物經(jīng)驗(yàn)建立和維護(hù)殷勤待客形象長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格例：卓越的顧客關(guān)系來自：1.知識豐富的員工2.接觸便利3.快速回應(yīng)的能力（二）顧客價值主張客戶方面-94-2.4.3.顧客獲利率例：卓越的顧客關(guān)系來自：（二）顧客價942.3.3形象和商譽(yù)例知識豐富、態(tài)度極極、能夠提供全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級顧客：需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期的長期合作伙伴所以我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構(gòu)長期的伙伴關(guān)系（二）顧客價值主張客戶方面-95-2.3.3形象和商譽(yù)例知識豐富、態(tài)度極極95滿足顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認(rèn)識顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程-96-滿足企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面辨別96內(nèi)部價值鏈第一階段--創(chuàng)新流程（長波）第二階段—營運(yùn)流程（短波）第三階段--售后服務(wù)流程1.發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求2.然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求1.制造并速度產(chǎn)品和服務(wù)給顧客1.后繼為顧客效勞AMD創(chuàng)新流程的量度1.新產(chǎn)品占營收的百分比2.獨(dú)家產(chǎn)品占營收的百分比3.新產(chǎn)品上市速度和競爭（計(jì)劃）之比4.制程能力5.開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面例-97-內(nèi)部價值鏈第一階段--創(chuàng)新流程（長波）第二階段—營運(yùn)流程97收支平衡時間的量度061216182430313642110100$10001準(zhǔn)備上市的時間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)制造－銷售市場調(diào)查投資利潤營收收支平衡時間（BET）累計(jì)成本和營收時間（月）開發(fā)后至收支平衡-98-收支平衡時間的量度098企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1.成果量度1.1上市時間2.績效驅(qū)動因素2.1產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)即完全符合規(guī)格的比例2.2產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)至量產(chǎn)的變更設(shè)計(jì)次數(shù)2.3設(shè)計(jì)錯誤造成的損失占營收的比例-99-企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1.成果量度99企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--創(chuàng)新流程3.收支平衡時間（break-eventime,BET）3.1用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能3.2BET計(jì)算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間3.3強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率3.4強(qiáng)調(diào)獲利能力（銷售利潤>開發(fā)成本）3.5強(qiáng)調(diào)時間，搶先推出/加快回收Q9.如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？A9.衡量新產(chǎn)品的毛利遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸，壽命短，通常不到五年創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)可享較長的生命周期-100-企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--創(chuàng)新流程3.收支平衡時間（break-100企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--營運(yùn)流程制造周期效能（ManufacturingCycleEffectiveness）MCE＝加工時間（processingTime）產(chǎn)出時間（ThroughputTime）MCE<1MCE=1迅速回應(yīng)顧客訂單的能力大多增加-101-企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--營運(yùn)流程制造周期效能MCE＝加工時間（101儲存時間等候時間移動時間檢驗(yàn)時間加工時間無效時間有效時間95％5％企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--營運(yùn)流程-102-儲存時間等候時間移動時間檢驗(yàn)時間加1024.1.3衡量指標(biāo)MCE＝1一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時間很長，但實(shí)際加工時間卻非常短4.2.1衡量流程的品質(zhì)--制造業(yè)4.2.1.1每百萬個產(chǎn)品的不良率<PPM>4.2.1.2良品率4.2.1.3廢料率4.2.1.4廢品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退貨率4.2.2衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1讓顧客久候4.2.2.2提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顧客4.2.2.6溝通不良Q12如何衡量一個品質(zhì)計(jì)劃是否成功？A12不能只看出廠成品的品質(zhì)，因已經(jīng)歷無數(shù)資的檢驗(yàn)和重工，正確的衡量應(yīng)是依顧客要求規(guī)格，嚴(yán)密檢視合格率變化，并且一次就完成顧客的需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--營運(yùn)流程-103-4.1.3衡量指標(biāo)MCE＝1一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時間很103品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3品質(zhì)績效驅(qū)動因素4.3衡量流程的成本作業(yè)制成本（Activity-BasedCost,ABC）分類/分錄依管理需求細(xì)分一次成功率企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--營運(yùn)流程-104-品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3品質(zhì)績效驅(qū)動因素104作業(yè)制成本和平衡計(jì)分卡的關(guān)系「作業(yè)基礎(chǔ)成本法」（Activity-BasedCosting,簡稱ABC）的功能：1.幫助決策者決定放棄，是保留某個產(chǎn)品或客戶。2.顯示出個別產(chǎn)品真實(shí)的盈虧數(shù)字。3.為一項(xiàng)非常有利的管理工具，能為產(chǎn)品及服務(wù)帶來持續(xù)不斷的再思考及改善。4.在生產(chǎn)過程及市場策略上也有同樣的作用。運(yùn)用ABC幫企業(yè)找出下列問題的解答：1.某種產(chǎn)品或某個特定的生產(chǎn)流程，成本是多少？2.非附加價值的作業(yè)活動（未直接參與生產(chǎn)的活動），在成本中要如何計(jì)算？3.如果公司決定放棄一項(xiàng)沒有利潤的產(chǎn)品或顧客，能為公司省下多少成本？4.公司在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及策劃階段，應(yīng)該怎么做才能避免不必要的成本？ABC制度不是一套用來控制支出的會計(jì)制度，而是能幫助管理者做決策的制度。-105-作業(yè)制成本和平衡計(jì)分卡的關(guān)系「作業(yè)基礎(chǔ)成本法」（Activ105企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--售后服務(wù)流程1.售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用資源的成本1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)速交后到顧客付清尾款的時間-106-企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面--售后服務(wù)流程1.售后服務(wù)內(nèi)涵顧客提出106學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面協(xié)助第一線員工從照章行事，訓(xùn)練成洞燭先機(jī)、值得信賴和倚重的知識工作者1.成果量度1.1員工滿意度1.2員工留任率1.3員工生產(chǎn)力2.員工的技術(shù)改造2.1策略職位適任率(人力盤點(diǎn))用以衡量員工技術(shù)改造的目標(biāo),即：符合特定策略職位資格的人數(shù)/組織預(yù)期需求人數(shù)-107-學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面協(xié)助第一線員工從照章行事，訓(xùn)練成洞燭先機(jī)、值得107學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面技術(shù)升級策略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造技術(shù)再造的程度(技術(shù)落差)高低員工比率高-108-學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面技術(shù)升級策略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造技術(shù)再造的108策略職位適應(yīng)率1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求(工作規(guī)范)4.人才盤點(diǎn)以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升通道6.量度策略性職位的適任率-109-策略職位適應(yīng)率1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體109制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級 資深（大師級）第2級 熟手（干練級）第3級 半熟手（技師級）第4級 生手（學(xué)徒級）-110-制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級 資深（大師級）110學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面資訊系統(tǒng)的能力資訊系統(tǒng)支援流程的能力先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例激勵/授權(quán)/配合度成果量度衡量方法員工建議的平均次數(shù)建議被采納的次數(shù)重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率-111-學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面資訊系統(tǒng)的能力資訊系統(tǒng)支援流程的能力激勵/授111第四節(jié)導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題-112-第四節(jié)導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題-112-112高層管理者的充分參與高層管理者的充分參與與上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。1、戰(zhàn)略方向2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系3、上下的信息傳遞，確保人人皆知4、政策支持和過程控制-113-高層管理者的充分參與高層管理者的充分參與與上113防止目的單一化為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防止把平衡記分卡僅僅當(dāng)作考核的手段來使用。1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量3、防止實(shí)施過程中的指標(biāo)單一化傾向-114-防止目的單一化為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，114指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性2、指標(biāo)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷5、與報(bào)酬的聯(lián)系要具有激勵作用100：130或100：140-115-指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性-115-115制度與程序的保證1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證2、每一個人對自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作-116-制度與程序的保證1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證-11116第五節(jié)平衡記分卡應(yīng)用案例討論-117-第五節(jié)平衡記分卡應(yīng)用案例討論-117-117保險(xiǎn)公司的平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)財(cái)（1）：滿足股東期望財(cái)（2）：改善營運(yùn)績效財(cái)（3）：達(dá)到獲利的成長

財(cái)（4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客客（1）：改善代理績效客（2）：滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部內(nèi)（1）：開拓目標(biāo)市場內(nèi)（2）：承保獲利能力內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：提供策略資訊每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭取率和延續(xù)率（相對計(jì)劃）爭取率和延續(xù)率（相區(qū)隔別）業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）虧損率理賠頻率理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率員工生產(chǎn)力經(jīng)紀(jì)人績效（相對計(jì)劃）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)推展承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動控制開支的變動人才發(fā)展（相對計(jì)劃）策略資訊科技可用率（相對計(jì)劃）（落后指標(biāo)）（領(lǐng)先指標(biāo)）-118-保險(xiǎn)公司的平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)每股118保險(xiǎn)公司的績效量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程平衡計(jì)分卡承保績效模式有效的制作人關(guān)系提高銷售和報(bào)價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)策略目標(biāo)策略行動方案策略量度落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)內(nèi)部承保具獲利能力的業(yè)務(wù)管理理賠的預(yù)防和控制改進(jìn)承保流程理賠、虧損控制、保費(fèi)稽核及承保配合虧損率費(fèi)用率價格監(jiān)測承保品質(zhì)調(diào)查理賠頻率理賠重性-119-保險(xiǎn)公司的績效量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程平衡計(jì)分119保險(xiǎn)公司利用結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)流程進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型承?？冃Ｊ接行У闹谱魅岁P(guān)系提高銷售和報(bào)價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)績效支持流程5.分享學(xué)習(xí)__________________________________________________________________4.知識______________________________________________________________________3.技術(shù)______________________________________________________________________2.組織和獎勵________________________________________________________________1.流程______________________________________________________________________-120-保險(xiǎn)公司利用結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)流程進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型承?？冃Ｊ接行У?20零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率（ROI）資產(chǎn)利用成本降低營收成長10億美元營收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)衣柜占有率（組收組合）襯衫?裙和褲?連身裙?配件舊雨新知領(lǐng)導(dǎo)時尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷價技術(shù)促銷商店數(shù)目非購物中心財(cái)物中心新店老店-121-零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率（ROI）資產(chǎn)利121滿足顧客需求認(rèn)識顧客需求銀行價值鏈創(chuàng)造市場創(chuàng)造產(chǎn)品決定通路市場和銷售配銷和服務(wù)利用關(guān)系創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程管理風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)策略主題策略量度瞄準(zhǔn)獲利區(qū)隔組合顧客和通路服務(wù)品質(zhì)交叉銷售市場占有率的品質(zhì)（各區(qū)隔的獲利率）新產(chǎn)品占營收的百分比通路交易組合內(nèi)部顧客滿意度逐客令指數(shù)交叉銷售比率業(yè)務(wù)員平均售出多少合約業(yè)務(wù)員平均新營收-122-銀行價值鏈創(chuàng)造創(chuàng)造決定市場和配銷和利用創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服122營收成長策略擴(kuò)大來自目前顧客的營收，以增加收入的穩(wěn)定性生產(chǎn)力策略把顧客轉(zhuǎn)移到成本效益較高的配銷通路，以改善營運(yùn)效率財(cái)務(wù)構(gòu)面

顧客構(gòu)面

內(nèi)部構(gòu)面

學(xué)習(xí)成長構(gòu)面銀行的策略改善利潤擴(kuò)大營收入組合改進(jìn)營運(yùn)效率增加顧客對我們金融咨詢的信心透過良好的執(zhí)行來提高顧額滿意了解顧客區(qū)隔交叉銷售產(chǎn)品線開發(fā)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)至合適的通路提供快速的回應(yīng)減少問題提高員工生產(chǎn)力發(fā)展策略技術(shù)提供策略資訊校準(zhǔn)個人目標(biāo)-123-營收成長策略生產(chǎn)力策略財(cái)務(wù)顧客123銀行的平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)財(cái)（1）：改善利潤財(cái)（2）：擴(kuò)大營收組合財(cái)（3）：減少成本結(jié)構(gòu)顧客客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員的滿意度客（2）：增加「售后服務(wù)」的滿意度內(nèi)部內(nèi)（1）：了解我們的顧客內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品內(nèi)（4）：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路內(nèi)（5〕：減少營運(yùn)問題內(nèi)（6）：回應(yīng)迅速的服務(wù)學(xué)習(xí)學(xué)（1）：培養(yǎng)策略技術(shù)學(xué)（2）：提供策略資訊學(xué)（3）：校準(zhǔn)個人目標(biāo)（％）投資報(bào)酬率營收成長存款服務(wù)成本改變顧客區(qū)隔占有率顧客延續(xù)率新產(chǎn)品的營收交叉銷