某咨詢-北京世博偉業(yè)房地產(chǎn)世博偉業(yè)診斷－林衛(wèi)民

北京世博偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二零零五年四月戰(zhàn)略戰(zhàn)略的謀劃和實(shí)施不僅要靠世博偉業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人敏銳性的預(yù)見，更需要科學(xué)規(guī)范的系統(tǒng)支持使命陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定和評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)發(fā)展分析中觀的北京市房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析微觀的世博偉業(yè)面臨機(jī)會(huì)、威脅分析世博偉業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)確定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而目前世博偉業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密問(wèn)題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制定部門世博偉業(yè)總經(jīng)理被動(dòng)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)導(dǎo)向憑主觀認(rèn)識(shí)提出零散，基本沒有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，僅依靠總經(jīng)理頭腦中積累的數(shù)據(jù)和主觀的印象總經(jīng)理直接拍板確定憑經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間有限缺少進(jìn)行專門分析的部門和人員沒有分析外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化；沒有分析定位于文化的房地產(chǎn)消費(fèi)者需求的變化；沒有分析行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況和動(dòng)向信息收集不全面收集的信息不成體系缺乏上下級(jí)的雙向溝通導(dǎo)致結(jié)果缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)戰(zhàn)略控制除了總經(jīng)理外也無(wú)人長(zhǎng)期關(guān)注沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也沒有明確的目標(biāo)分解體系，使員工對(duì)公司的未來(lái)彷徨、等待決策時(shí)對(duì)許多因素未予考慮，隨時(shí)根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整對(duì)全面信息掌握不足難以通過(guò)參與決策過(guò)程提高下層的工作熱情世博偉業(yè)員工了解戰(zhàn)略的僅21％，大概了解和不太了解的占79％1-1您了解公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略嗎？林衛(wèi)民:加入報(bào)告世博偉業(yè)的內(nèi)部資源能力可以劃分為人力資源、財(cái)務(wù)資源、隱形資源，以及戰(zhàn)略規(guī)劃能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、工程技術(shù)能力、財(cái)務(wù)管理能力等戰(zhàn)略規(guī)劃能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力財(cái)務(wù)管理能力世博偉業(yè)目前正跨入成長(zhǎng)期，要想在圍繞著文化為核心的房地產(chǎn)、物業(yè)、文化等各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都有所建樹，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的理想和抱負(fù)，必須首先分析公司自身現(xiàn)有的資源和能力，并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行創(chuàng)造性地建立、合理調(diào)配、整合、開發(fā)，才能做到揚(yáng)長(zhǎng)避短、游刃有余其他能力財(cái)務(wù)資源人力資源世博偉業(yè)隱形資源工程技術(shù)能力世博偉業(yè)的資源情況綜合評(píng)價(jià)資源對(duì)比雷達(dá)圖人力資源：整體情況較差，必須依靠引進(jìn)人才、內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合，才能滿足成長(zhǎng)期的人才需求財(cái)務(wù)資源：經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期的積累具有了一定的資金實(shí)力，需要繼續(xù)開拓融資渠道、提高資金利用效率、加強(qiáng)財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用隱形資源：經(jīng)過(guò)“誠(chéng)品建筑”的磨合，已經(jīng)在政府關(guān)系、品牌資源、客戶關(guān)系和企業(yè)文化等方面相對(duì)成熟，需要繼續(xù)考慮隱形資源擴(kuò)展性，并要要充分發(fā)掘利用，開發(fā)新的資源對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃注：此圖僅為公司整體資源評(píng)估示意圖，不是精確的描述010203040財(cái)務(wù)資源隱形資源人力資源世博偉業(yè)的能力情況綜合評(píng)價(jià)能力對(duì)比雷達(dá)圖戰(zhàn)略規(guī)劃能力：嚴(yán)重缺乏，沒有形成科學(xué)性和系統(tǒng)性，應(yīng)該盡快提升，以滿足世博偉業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的要求市場(chǎng)營(yíng)銷能力：亟待提高，在原有的基礎(chǔ)上通過(guò)開拓性的營(yíng)銷工作，快速提升能力水平；加強(qiáng)新項(xiàng)目的營(yíng)銷能力工程技術(shù)能力：較強(qiáng)，應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行鞏固和更新財(cái)務(wù)管理能力：基礎(chǔ)薄弱，目前僅具備會(huì)計(jì)核算能力，必須在原有基礎(chǔ)上快速提升，并建立財(cái)務(wù)分析、投融資、預(yù)算、資金計(jì)劃等能力，才能擔(dān)負(fù)起世博偉業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重任房產(chǎn)開發(fā)前期策劃能力：嚴(yán)重缺乏，應(yīng)盡快建立對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃注：此圖僅為公司整體能力評(píng)估示意圖，不是精確的描述010203040市場(chǎng)營(yíng)銷能力工程技術(shù)能力財(cái)務(wù)管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力導(dǎo)讀項(xiàng)目背景研究方法組織診斷公司背景成功經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)建議問(wèn)題提出誠(chéng)品建筑的成功，標(biāo)志著世博偉業(yè)公司從創(chuàng)業(yè)期邁入成長(zhǎng)期初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期世博偉業(yè)公司的發(fā)展價(jià)值時(shí)間2001年2005年里程碑創(chuàng)造力危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)提供清晰的方向危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要充分放權(quán)管理提高效率公司過(guò)過(guò)去的的成功功得益益于項(xiàng)項(xiàng)目的的準(zhǔn)確確定位位和團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的通力力合作作主要成成果主要因因素因素組組成詳實(shí)周周密的的市場(chǎng)場(chǎng)考察察聘請(qǐng)偉偉業(yè)咨咨詢公公司堅(jiān)持中中高面面積戶戶型變商用用為住住宅用用地文化品品牌的的宣傳傳和實(shí)實(shí)施誠(chéng)品成成功公司發(fā)發(fā)展團(tuán)隊(duì)合合作市場(chǎng)定定位總經(jīng)理理敬業(yè)業(yè)辛勤勤開發(fā)部部項(xiàng)目目選擇擇和手手續(xù)報(bào)報(bào)批工程部部對(duì)施施工質(zhì)質(zhì)量的的把握握和工工程安安排其他部部門的的通力力合作作公司發(fā)發(fā)展到到現(xiàn)在在的規(guī)規(guī)模的的主要要原因因以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班班子、、員工工的敬敬業(yè)精精神和和與政政府的的良好好關(guān)關(guān)系，，房地地產(chǎn)行行業(yè)本本身的的快速速發(fā)展展也很很重要要1－2您您認(rèn)認(rèn)為公公司能能夠發(fā)發(fā)展到到現(xiàn)在在這個(gè)個(gè)規(guī)模模的主主要原原因是是：：但是隨隨著多多項(xiàng)目目、新新領(lǐng)域域業(yè)務(wù)務(wù)的拓拓展，，世博博偉業(yè)業(yè)公司司需要要盡快快建立立起能能支撐撐戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，規(guī)范范組織織管理理，為為將來(lái)來(lái)的發(fā)發(fā)展打打下一一個(gè)堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)？業(yè)務(wù)文化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)？？業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)其它業(yè)業(yè)務(wù)？？如何有有效配配置資資源，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多地地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目、、新業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)發(fā)展？？導(dǎo)讀項(xiàng)目背背景研究方方法組織診診斷組織理理論核心問(wèn)問(wèn)題改進(jìn)建建議方法和和目的的調(diào)查概概況組織是是為實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)對(duì)對(duì)資源源的一一種系系統(tǒng)性性安排排組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的本質(zhì)質(zhì)是員員工的的分工工協(xié)作作體系系組織結(jié)結(jié)構(gòu)是是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織織目標(biāo)標(biāo)的一一種手手段組織結(jié)結(jié)構(gòu)又又可稱稱為權(quán)權(quán)責(zé)結(jié)結(jié)構(gòu)，，是員員工在在職、、責(zé)、、權(quán)方方面的的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系系實(shí)現(xiàn)組組織目目標(biāo)所所需的的各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)工作作，以以及比比例和和關(guān)系系各管理理層次次的構(gòu)構(gòu)成，，即縱縱向結(jié)結(jié)構(gòu)各管理理部門門的構(gòu)構(gòu)成，，即橫橫向結(jié)結(jié)構(gòu)各層次次、各各部門門在權(quán)權(quán)力和和責(zé)任任方面面的分分工及及相互互關(guān)系系組織結(jié)構(gòu)含義三方面職能結(jié)結(jié)構(gòu)層次結(jié)結(jié)構(gòu)部門結(jié)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)按管理理層次次劃分分，可可分為為決策策層、、管理理層和和作業(yè)業(yè)層三三個(gè)層層次作業(yè)層層管理層層決策層層決策層層管理理關(guān)系系到組組織的的全局局對(duì)上承承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行、、協(xié)助助和參參謀的的責(zé)任任，對(duì)對(duì)下發(fā)發(fā)揮指指導(dǎo)、、服務(wù)務(wù)和監(jiān)監(jiān)督的的作用用高層和和中層層所有有要求求都在在這個(gè)個(gè)層次次上落落實(shí)，，是組組織的的生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理層層與作作業(yè)層層職責(zé)責(zé)不清清，有有的管管理層層職責(zé)責(zé)被放放到了了作業(yè)業(yè)層，，有的的作業(yè)業(yè)層的的職責(zé)責(zé)實(shí)際際上是是管理理層在在做組織類類型、、權(quán)限限劃分分、職職能界界定以以及管管理控控制系系統(tǒng)是是組織織體系系診斷斷關(guān)注注的核核心內(nèi)內(nèi)容縱向三個(gè)層層面的的分工工是否否清晰晰、合合理？？橫向各部門門功能能是否否存在在交叉叉或重重疊？？組織類類型管理控控制職能定定位權(quán)限劃劃分縱向三個(gè)層層面上上決策策權(quán)分分配（（集、、分權(quán)權(quán)）是是否合合理？？橫向權(quán)力資資源的的分配配是否否與職職責(zé)匹匹配？？計(jì)劃的的編制制和執(zhí)執(zhí)行情情況是是否科科學(xué)合合理？？制度控控制體體系的的建立立和執(zhí)執(zhí)行情情況是是否科科學(xué)合合理？？溝通和和協(xié)調(diào)調(diào)是否否健全全？目前的的組織織類型型的選選擇是是否合合適？？本項(xiàng)目目組織織診斷斷的目目的、、范圍圍和方方法問(wèn)卷調(diào)調(diào)查法法員工訪訪談法法資料分分析法法經(jīng)驗(yàn)判判斷法法頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法幫助公公司發(fā)發(fā)現(xiàn)或或判斷斷經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理上存存在的的問(wèn)題題，確確診產(chǎn)產(chǎn)生問(wèn)問(wèn)題的的原因因，制制訂出出行之之有效效的改改善方方案，，以及及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)改善善方案案的措措施計(jì)劃組織控制協(xié)調(diào)目的范圍方法主要的的研究究方法法使用用概況況所有高高層管管理者者所有中中層管管理者者7名普普通員員工員工訪訪談?wù){(diào)查問(wèn)問(wèn)卷資料研研究共下發(fā)發(fā)問(wèn)卷卷47份，，回收收44份,有效效問(wèn)卷卷份份共25問(wèn)題題關(guān)于于組織織診斷斷公司2002年年-2004年年度考考核資資料公司制制度文文件公司流流程管管理文文件公司各各部門門員工工崗位位說(shuō)明明書其他輔輔助資資料主要問(wèn)問(wèn)題計(jì)劃制制定與與執(zhí)行行法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)和和子公公司部門和和崗位位設(shè)置置決策和和授權(quán)權(quán)溝通協(xié)調(diào)企業(yè)文文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格其他輔輔助問(wèn)問(wèn)題共22名員員工導(dǎo)讀項(xiàng)目背背景研究方方法組織診診斷計(jì)劃組織改進(jìn)建建議控制協(xié)調(diào)小結(jié)作為目目標(biāo)的的實(shí)施施工具具，計(jì)計(jì)劃可可分為為三個(gè)個(gè)層次次，遞遞進(jìn)式式幫助助組織織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織織目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃作業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃關(guān)系系企企業(yè)業(yè)全全局局的的、、為為企企業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)立立總總體體目目標(biāo)標(biāo)、、確確立立企企業(yè)業(yè)地地位位的的籌籌劃劃定義義從企企業(yè)業(yè)目目前前面面對(duì)對(duì)的的環(huán)環(huán)境境和和擁?yè)碛杏械牡馁Y資源源出出發(fā)發(fā)，，規(guī)規(guī)定定對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃的的落落實(shí)實(shí)措措施施企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部各各部部門門為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃而而規(guī)規(guī)定定的的實(shí)實(shí)施施細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)全局局性性的的，，涉及及企企業(yè)業(yè)的內(nèi)內(nèi)外外部部計(jì)劃劃期期間間長(zhǎng)，，通通常常為5年年以以上上通常常為為1年年或或5年年以以下下不超超過(guò)過(guò)1年年側(cè)重重關(guān)關(guān)注注本企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的各各個(gè)個(gè)作作業(yè)部部門門宏觀觀性性、、方向向性性明確確和和分分解解戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃，，使使之之能能貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行明晰晰各各職職能能、、作作業(yè)業(yè)部部門門任任務(wù)務(wù)、、職職責(zé)責(zé)涉及及范范圍圍計(jì)劃劃時(shí)時(shí)間間作用用缺乏乏計(jì)計(jì)劃劃的的組組織織就就象象沒沒有有航航燈燈的的小小船船一一樣樣，，不不知知漂漂向向何何方方導(dǎo)致致組組織織進(jìn)進(jìn)入入發(fā)發(fā)展展盲盲區(qū)區(qū)：：組織織的的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目目標(biāo)標(biāo)得得不不到到明明確確的的界界定定，，在在組組織織面面對(duì)對(duì)未未來(lái)來(lái)中中長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)時(shí)期期的的外外部部環(huán)環(huán)境境變變化化時(shí)時(shí)缺缺乏乏有有效效的的應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)原原則則和和必必要要的的應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)手手段段，，失失去去整整合合組組織織內(nèi)內(nèi)外外部部資資源源的的總總體體框框架架和和管管理理導(dǎo)導(dǎo)向向，，難難以以對(duì)對(duì)組組織織的的長(zhǎng)長(zhǎng)久久發(fā)發(fā)展展做做出出準(zhǔn)準(zhǔn)確確定定位位，，使使組組織織發(fā)發(fā)展展失失去去方方向向。。誘發(fā)發(fā)組組織織經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理無(wú)無(wú)序序：：組織織失失去去對(duì)對(duì)自自有有資資源源進(jìn)進(jìn)行行合合理理配配置置的的主主要要原原則則和和方方法法，，無(wú)無(wú)法法對(duì)對(duì)各各種種經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)進(jìn)進(jìn)行行系系統(tǒng)統(tǒng)地地綜綜合合與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，使使組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)失失去去實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的必必要要保保證證，，組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的各各種種利利益益關(guān)關(guān)系系將將會(huì)會(huì)以以本本位位利利益益而而非非整整體體利利益益作作為為工工作作的的唯唯一一目目標(biāo)標(biāo)，，最最終終使使組組織織陷陷入入高高消消耗耗低低效效能能的的狀狀態(tài)態(tài)。。企企業(yè)業(yè)沒沒有有近近期期明明確確的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)，，管管理理無(wú)無(wú)序序。。驅(qū)使使組組織織日日常常管管理理失失控控：沒沒有有計(jì)計(jì)劃劃，，就就沒沒有有控控制制，，組組織織將將無(wú)無(wú)法法判判斷斷自自身身工工作作的的執(zhí)執(zhí)行行狀狀況況，，外外界界的的各各種種擾擾動(dòng)動(dòng)因因素素將將對(duì)對(duì)組組織織日日常常管管理理構(gòu)構(gòu)成成影影響響，，使使其其偏偏離離正正常常指指標(biāo)標(biāo)，，組組織織將將無(wú)無(wú)法法降降低低作作業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效的的不不確確定定性性，，無(wú)無(wú)法法預(yù)預(yù)見見行行動(dòng)動(dòng)結(jié)結(jié)果果，，喪喪失失糾糾偏偏的的可可能能，，導(dǎo)導(dǎo)致致行行動(dòng)動(dòng)失失控控。。沒沒有有計(jì)計(jì)劃劃，，考考核核也也喪喪失失了了重重要要的的依依據(jù)據(jù)。。計(jì)劃劃不不到到位位對(duì)對(duì)組組織織的的影影響響公司司缺缺乏乏戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃公司司缺缺乏乏經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃公司司缺缺乏乏作業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃由于于缺缺乏乏整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，也也影影響響著著子子公公司司的的發(fā)發(fā)展展世博博偉偉業(yè)業(yè)房房地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司信和和管管理理公公司司腦庫(kù)庫(kù)文文化化公公司司100%70%1、母公司在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，因此有的子公司的設(shè)立往往出于一種臨時(shí)性的考慮，在其未來(lái)的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)2、母公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)缺乏統(tǒng)一管理，對(duì)日后管理造成隱患3、對(duì)子公司的經(jīng)理缺乏有效的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，也缺乏相應(yīng)的激勵(lì)；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動(dòng)力存在在的的問(wèn)問(wèn)題題計(jì)劃劃的的編編制制缺缺乏乏系系統(tǒng)統(tǒng)性性，，致致使使員員工工目目標(biāo)標(biāo)與與公公司司整整體體目目標(biāo)標(biāo)脫脫鉤鉤，，因因此此盡盡管管員員工工的的工工作作計(jì)計(jì)劃劃完完成成良良好好，，卻卻難難以以有有效效完完成成公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)開發(fā)部發(fā)展目標(biāo)營(yíng)銷部發(fā)展目標(biāo)。。。部發(fā)展目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)……科學(xué)學(xué)的的計(jì)計(jì)劃劃編編制制體體系系實(shí)際際情情況況整體戰(zhàn)略目標(biāo)不明確開發(fā)部發(fā)展目標(biāo)營(yíng)銷部發(fā)展目標(biāo)。。。部發(fā)展目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)……現(xiàn)在在感感覺覺缺缺一一個(gè)個(gè)前前提提，，就就是是總總體體目目標(biāo)標(biāo)，，員員工工計(jì)計(jì)劃劃完完成成了了，，獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)下下去去了了，，但但是是公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)沒沒有有實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)-公公司司某某管管理理人人員員已有有的的部部分分計(jì)計(jì)劃劃基基本本沒沒有有形形成成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的文文件件格格式式，，偏偏向向粗粗放放型型，，缺缺乏乏對(duì)對(duì)員員工工工工作作的的指指導(dǎo)導(dǎo)，，也也不不能能對(duì)對(duì)員員工工進(jìn)進(jìn)行行有有效效的的考考核核負(fù)責(zé)部門存在的問(wèn)題項(xiàng)目開發(fā)流程整體計(jì)劃開發(fā)部無(wú)成文資料月度工作計(jì)劃各部門個(gè)人的工作計(jì)劃沒有與部門計(jì)劃相結(jié)合年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各部門不詳細(xì)日常收支計(jì)劃各部門支出提前預(yù)計(jì)不夠，大多具有臨時(shí)性資金計(jì)劃財(cái)務(wù)部大致的計(jì)劃，無(wú)成文資料工程計(jì)劃工程部大致的計(jì)劃，無(wú)成文資料物資采購(gòu)計(jì)劃物資部臨時(shí)性采購(gòu)較多計(jì)劃劃經(jīng)經(jīng)常常更更改改，，與與實(shí)實(shí)際際工工作作脫脫節(jié)節(jié)計(jì)劃劃太太粗粗，，不不能能指指導(dǎo)導(dǎo)工工作作，，很很多多內(nèi)內(nèi)容容在在計(jì)計(jì)劃劃中中都都沒沒有有體體現(xiàn)現(xiàn)，，導(dǎo)導(dǎo)致致計(jì)計(jì)劃劃缺缺乏乏指指導(dǎo)導(dǎo)性性計(jì)劃劃不不能能成成為為考考核核的的依依據(jù)據(jù)，，失失去去了了計(jì)計(jì)劃劃的的控控制制功功能能計(jì)劃劃制制定定粗粗放放帶帶來(lái)來(lái)的的問(wèn)問(wèn)題題并且且業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃間間的的銜銜接接度度低低，，造造成成各各部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃與與整整體體計(jì)計(jì)劃劃脫脫節(jié)節(jié)，，同同時(shí)時(shí)也也影影響響工工作作進(jìn)進(jìn)展展作業(yè)計(jì)劃工程概預(yù)算計(jì)劃工程計(jì)劃物資采購(gòu)計(jì)劃銷售計(jì)劃資料料來(lái)來(lái)源源：：訪訪談?wù)勝Y資料料合約約部部的的工工作作受受工工程程計(jì)計(jì)劃劃影影響響十十分分大大，，由由于于工工程程計(jì)計(jì)劃劃沒沒有有，，造造成成合合約約部部一一段段時(shí)時(shí)間間十十分分清清閑閑，，而而忙忙的的時(shí)時(shí)候候加加班班加加點(diǎn)點(diǎn)也也做做不不完完公司某某員工工由于圖圖紙沒沒有出出來(lái)，，影響響我們們的裝裝修時(shí)時(shí)間和和進(jìn)度度，只只能延延期交交工公司某某員工工按道理理，現(xiàn)現(xiàn)有項(xiàng)項(xiàng)目整整體開開發(fā)計(jì)計(jì)劃，，然后后編制制工程程計(jì)劃劃，再再由銷銷售部部門編編制銷銷售計(jì)計(jì)劃，，物資資部編編制物物資采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃，，等等等，但但是我我們沒沒有，，所以以影響響了整整體進(jìn)進(jìn)度公司某某員工工調(diào)查顯顯示：：?jiǎn)T工工普遍遍認(rèn)為為計(jì)劃劃制定定的依依據(jù)不不充分分，缺缺乏對(duì)對(duì)日常常工作作的指指導(dǎo)，，而且且由于于計(jì)劃劃經(jīng)常常變化化，導(dǎo)導(dǎo)致計(jì)計(jì)劃的的執(zhí)行行出現(xiàn)現(xiàn)偏差差您認(rèn)為為目前前計(jì)劃劃制定定得如如何？？您認(rèn)為為計(jì)劃劃執(zhí)行行出現(xiàn)現(xiàn)偏差差的原原因是是什么么？導(dǎo)讀項(xiàng)目背背景研究方方法組織診診斷計(jì)劃組織改進(jìn)建建議控制協(xié)調(diào)小結(jié)／當(dāng)前前的直直線職職能制制能夠夠適應(yīng)應(yīng)公司司初創(chuàng)創(chuàng)階段段的運(yùn)運(yùn)作需需要，，但是是難以以滿足足未來(lái)來(lái)的發(fā)發(fā)展需需要世博偉偉業(yè)公公司總經(jīng)理理開發(fā)部部工程部部其他部部副總誠(chéng)品建建筑內(nèi)在必必然性性：公司由由項(xiàng)目目公司司起步步受初創(chuàng)創(chuàng)期人人力資資源瓶瓶頸約約束合理性性：初創(chuàng)企企業(yè)需需要加加強(qiáng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和控制制，直直線職職能制制能夠夠適應(yīng)應(yīng)項(xiàng)目目運(yùn)作作的高高度集集權(quán)，，有利利于市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)存在的的問(wèn)題題：綜合協(xié)協(xié)調(diào)的的事務(wù)務(wù)往往往上升升到高高層，，總經(jīng)經(jīng)理常常常陷陷于事事務(wù)之之中，，難以以脫身身沒人全全面承承擔(dān)日日常管管理的的責(zé)任任，職職能部部門只只能對(duì)對(duì)其職職能范范圍內(nèi)內(nèi)負(fù)責(zé)責(zé)，誰(shuí)誰(shuí)都能能管項(xiàng)項(xiàng)目但但誰(shuí)也也不能能最后后負(fù)責(zé)責(zé)，難難以滿滿足未未來(lái)開開展多多項(xiàng)目目運(yùn)作作的需需要林衛(wèi)民民:我給的的資料料里應(yīng)應(yīng)該有有直線線職能能制優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)評(píng)價(jià)價(jià)，結(jié)結(jié)合世世博進(jìn)進(jìn)行分分析或看共共享里里“組組織借借鑒””里的的幾種種圖，，簡(jiǎn)要要介紹紹房地地產(chǎn)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，也可可放在在今后后的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)里里，你你先斟斟酌管理層層次缺缺乏合合理、、清晰晰的核核心職職能定定位，，造成成各級(jí)級(jí)管理理層都都陷入入事務(wù)務(wù)性工工作總經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理各部門門員工負(fù)責(zé)公公司的的全面面管理理，達(dá)達(dá)到公公司未未來(lái)的的發(fā)展展、地地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目的的市場(chǎng)場(chǎng)定位位和項(xiàng)項(xiàng)目選選擇，，小到到對(duì)員員工培培訓(xùn)等等等主抓分分管的的幾個(gè)個(gè)部門門工作作，同同時(shí)兼兼任一一些部部門的的管理理者、、甚至至是執(zhí)執(zhí)行者者在有限限的權(quán)權(quán)責(zé)范范圍內(nèi)內(nèi)開展展工作作，大大量的的精力力處理理事務(wù)務(wù)工作作現(xiàn)狀總經(jīng)理理陷入入的事事務(wù)性性工作作太多多，決決策層層變成成管理理層甚甚至是是操作作層，，對(duì)公公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略等等關(guān)注注減少少，不不利公公司的的整體體發(fā)展展副總經(jīng)經(jīng)理同同時(shí)充充當(dāng)高高層和和中層層管理理者、、甚至至是基基層員員工，，導(dǎo)致致一些些職能能沒有有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)部門經(jīng)經(jīng)理一一部分分職能能被高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)取取代，，不能能完整整行使使對(duì)部部門的的管理理，喪喪失部部分積積極性性，或或者很很清閑閑問(wèn)題描描述其表現(xiàn)現(xiàn)形式式是高高度集集權(quán)管管理，，這不不利于于發(fā)揮揮員工工的積積極性性，也也不利利于培培養(yǎng)人人才和和增加加員工工的責(zé)責(zé)任心心集權(quán)：：是把較較多和和較重重要的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理權(quán)責(zé)責(zé)集中中于企企業(yè)高高層組組織的的管理理方式式。優(yōu)點(diǎn)：：統(tǒng)一指指揮，，強(qiáng)化化控制制。適適用于于小公公司。。缺點(diǎn)：：降低決決策質(zhì)質(zhì)量、、降低低組織織適應(yīng)應(yīng)能力力、降降低組組織成成員工工作熱熱情。。50元元、5000萬(wàn)萬(wàn)同樣樣找老老總，，這樣樣造成成形式式。沒沒有分分出層層級(jí)。。有簽簽字程程序，，但是是比較較形式式。沒沒有分分級(jí)。。各個(gè)個(gè)部門門都存存在這這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，，影響響了員員工的的積極極性公司某某員工工我們的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理制度度，原原來(lái)是是部門門經(jīng)理理有一一些幾幾百元元的權(quán)權(quán)利，，現(xiàn)在在都沒沒有。。底下下部門門經(jīng)理理很省省心公司某員工老總非常忙，，其他人不忙忙，也幫不上上，她每天都都要蓋不少章章、簽字公司某員工資料來(lái)源：調(diào)調(diào)查問(wèn)卷、訪訪談資料您認(rèn)為目前的的領(lǐng)導(dǎo)班子是是否過(guò)多地陷陷入事務(wù)性工工作？調(diào)查顯示，公公司管理者主主要精力放在在具體的事務(wù)務(wù)性工作，并并希望得到一一定的授權(quán)作為公司管理理者，您的主主要精力放在在哪一塊工作作？作為公司管理理人員，是否否在本部門人人員調(diào)配、考考核/晉升、、年終獎(jiǎng)金分分配方面需要要更大的權(quán)力力？資料來(lái)源：調(diào)調(diào)查問(wèn)卷沒有人愿意拍拍板決策、時(shí)時(shí)間觀念差、、人治大于法法治、注重公公平而不注重重效率這四種種現(xiàn)象在公司司中出現(xiàn)較多多4-2下下列哪種情形形在公司比較較常見（可多選，限三三項(xiàng)）林衛(wèi)民:佐證前面，或或作為分析““領(lǐng)導(dǎo)”一節(jié)節(jié)的素材業(yè)務(wù)量的迅速速擴(kuò)大和現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)快速?zèng)Q策的的需求，要求求組織必須將將權(quán)力重心下下移，并對(duì)組組織各個(gè)層次次清晰定位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)動(dòng)態(tài)，并作出出正確的反應(yīng)應(yīng)速度對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的的問(wèn)題能夠快快速作出反應(yīng)應(yīng)程度直接面對(duì)客戶戶的現(xiàn)場(chǎng)人員員應(yīng)該能夠具具有充分的權(quán)權(quán)限滿足客戶戶的合理要求求，而不是客客戶經(jīng)常越級(jí)級(jí)去尋求更高高層次人員的的支持靈活度能夠靈活處理理來(lái)自客戶的的要求和應(yīng)付付市場(chǎng)出現(xiàn)的的緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要要求總經(jīng)理副總經(jīng)理部門管理員工整體規(guī)劃，決決策層業(yè)務(wù)分管，管管理層職能管理，管管理層各層次清晰定定位的組織各層次具有清清晰的核心職職能，權(quán)力部部分下移，市市場(chǎng)反應(yīng)效率率高從另一個(gè)角度度看，如果管管理層職能與與作業(yè)層職能能同時(shí)由一個(gè)個(gè)人承擔(dān)，不不僅給管理者者自身工作帶帶來(lái)問(wèn)題，也也不利部門的的發(fā)展，如開開發(fā)部關(guān)系聯(lián)絡(luò)手續(xù)報(bào)批工作作地產(chǎn)項(xiàng)目整體體計(jì)劃的擬定定和管理管理層職能作業(yè)層職能現(xiàn)在這些職能能全部集中在在管理層，沒沒有將管理層層職能與作業(yè)業(yè)層職能分開開開發(fā)部主要職職能管理者花在事事務(wù)上的時(shí)間間多，不利于于公司整體效效率的提高由于個(gè)人精力力有限，難免免出現(xiàn)部門職職能執(zhí)行不到到位情況，如如地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的制定是是公司所有部部門計(jì)劃擬定定基礎(chǔ)，影響響計(jì)劃的執(zhí)行行地產(chǎn)項(xiàng)目土地地資源儲(chǔ)備和和管理政府關(guān)系及相相關(guān)關(guān)系維護(hù)護(hù)和管理新項(xiàng)目尋找和和初選此外，由于公公司剛進(jìn)入正正軌，一些重重要職能部門門缺失初期具有的職職能項(xiàng)目開發(fā)、工工程實(shí)施監(jiān)控控、行政人事事管理、財(cái)務(wù)務(wù)核算管理等等逐步增加的職職能銷售管理、工工程概預(yù)算管管理、物資采采購(gòu)管理、客客戶服務(wù)仍缺失的職能能部門計(jì)劃管理、市市場(chǎng)策劃、工工程設(shè)計(jì)逐步完善職能專業(yè)化的的作用：明確部門職職責(zé)，提高管管理效率職能專業(yè)化的的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特特征，梳理各各項(xiàng)職能，在在保證協(xié)調(diào)順順暢的前提下下設(shè)立專業(yè)職職能部門，并并保持動(dòng)態(tài)調(diào)調(diào)整，增強(qiáng)部部門活力目前的營(yíng)銷部部只有少量的的策劃輔助工工作，缺乏對(duì)對(duì)市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)、、未來(lái)判斷等等功能，難以以承擔(dān)公司項(xiàng)項(xiàng)目整體策劃劃的需要各部門只作自自己的計(jì)劃，，沒有部門對(duì)對(duì)公司整體計(jì)計(jì)劃的制定、、整體計(jì)劃與與部門計(jì)劃地地結(jié)合與控制制負(fù)責(zé)在工程實(shí)施與與項(xiàng)目策劃之之間，由于缺缺少設(shè)計(jì)部門門作為連接，，影響方案的的順利實(shí)施現(xiàn)有部門的職職能也需要完完善，如人力力資源部從事事的多為事務(wù)務(wù)性工作，其其人力資源規(guī)規(guī)劃、員工職職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)等管理職能能基本沒有發(fā)發(fā)揮投入不足或效效果不好基本缺乏現(xiàn)在的主要工工作人力資源戰(zhàn)略略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核人事檔案社保管理管理層考核事務(wù)性工作，，占據(jù)大量的時(shí)間和精力力戰(zhàn)略性工作投投入不足，也也因此不能為為領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略略決策提供參參考又如，財(cái)務(wù)部部目前只停留留在會(huì)計(jì)核算算層面，缺乏乏預(yù)算管理和和審計(jì)工作，，而資金籌措措完全由總經(jīng)經(jīng)理承擔(dān)財(cái)務(wù)管理職能能財(cái)財(cái)務(wù)管管理各職能具具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)BD資金供需需預(yù)測(cè)調(diào)度資金…...資金籌措計(jì)劃劃成本計(jì)劃資金需要量計(jì)計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境境制定投資報(bào)告告分析投資效益益投資事項(xiàng)處理理…...匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益益…...稅法分析掌握握交稅納稅稅務(wù)效益分析析稅務(wù)事項(xiàng)處理理…...股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表表示財(cái)財(cái)務(wù)部門現(xiàn)有有職責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)狀董事會(huì)工程部行政部客服部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理合約部物資部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部總工財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)行政總監(jiān)監(jiān)人事部信和管理理公司腦庫(kù)文化化公司開發(fā)部林衛(wèi)民:加一些右右圖標(biāo)注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應(yīng)該合合并，可可以解釋釋為未來(lái)來(lái)發(fā)展先先構(gòu)架，，以后擴(kuò)擴(kuò)充人員員；看看看是否還還有其他他組織結(jié)結(jié)構(gòu)層級(jí)級(jí)不合理理、職能能交叉重重疊、職職能缺失失現(xiàn)象部門的主主要職責(zé)責(zé)概覽部門名稱主要職責(zé)開發(fā)部負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)、資源收集及前期手續(xù)報(bào)批等工作工程部負(fù)責(zé)建筑施工，包括與施工單位、監(jiān)理單位對(duì)接工作銷售部負(fù)責(zé)前期與外部策劃公司對(duì)接，后期的尾房銷售工作合約部負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目概預(yù)算和合同管理工作物資部負(fù)責(zé)工程設(shè)備和主材的采購(gòu)及現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放工作財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理工作客服部負(fù)責(zé)小區(qū)業(yè)主投訴接待和維修聯(lián)系工作人事部負(fù)責(zé)公司人員招聘、培訓(xùn)、社保管理等工作行政部負(fù)責(zé)公司后勤及低值易耗品的管理工作信和管理公司負(fù)責(zé)誠(chéng)品建筑的底墑運(yùn)營(yíng)管理腦庫(kù)文化公司負(fù)責(zé)誠(chéng)品建筑的文化氛圍的營(yíng)造，如名家講堂、文化沙龍等董事會(huì)組組成（5人）董事會(huì)5童總5%金總金總哥哥哥光大朋友友5%沈陽(yáng)朋友友5%基本不參參與公司司的重大大決策的的討論和和管理開發(fā)部（（1人））分管副總總童三乃人員（空缺））一、負(fù)責(zé)責(zé)收集、、整理和和熟知房房地產(chǎn)相相關(guān)的政政策法規(guī)規(guī)和最新新動(dòng)態(tài)二、負(fù)責(zé)責(zé)取得土土地的相相關(guān)工作作三、負(fù)責(zé)責(zé)公司所所有項(xiàng)目目的報(bào)審審、報(bào)批批手續(xù)林衛(wèi)民:加一些右右圖標(biāo)注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應(yīng)該合合并，可可以解釋釋為未來(lái)來(lái)發(fā)展先先構(gòu)架，，以后擴(kuò)擴(kuò)充人員員工程部（（8人））分管副總總方全義電氣工程程師劉德諾土建工程程師王海工程部經(jīng)經(jīng)理羅躍東水暖工程程師楊國(guó)明總工程師師李玄基裝修工程程師黃永祥資料員王穎部門職責(zé)責(zé)：主要要負(fù)責(zé)工工程主體體建設(shè)的的技術(shù)問(wèn)問(wèn)題，包包括土建建、水暖暖、電氣氣、精裝裝修、園園林等施工和后后勤管理理李兆偉一、參與與項(xiàng)目前前期的論論證工作作二、參與與勘察、、設(shè)計(jì)、、工程施施工、監(jiān)監(jiān)理公司司單位的的招標(biāo)工工作三、負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)施工工單位、、監(jiān)理單單位及其其他合同同單位管管理、協(xié)協(xié)調(diào)工作作四、負(fù)責(zé)責(zé)工程主主體建設(shè)設(shè)的技術(shù)術(shù)問(wèn)題，，包括土土建、水水暖、電電氣、精精裝修、、園林等等五、負(fù)責(zé)責(zé)施工現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理理和協(xié)調(diào)調(diào)六、參與與圖紙?jiān)O(shè)設(shè)計(jì)和變變更的相相關(guān)工作作七、參與與材料設(shè)設(shè)備的采采購(gòu)管理理八、負(fù)責(zé)責(zé)竣工驗(yàn)驗(yàn)收的組組織工作作和工程程的后期期管理工工作九、負(fù)責(zé)責(zé)制定工工程部計(jì)計(jì)劃合約部（（2人））電氣水暖暖預(yù)算工工程師李祖華合約部經(jīng)經(jīng)理（空缺））土建工程程師張志剛分管副總總方全義一、負(fù)責(zé)責(zé)工程概概算、預(yù)預(yù)算管理理二、負(fù)責(zé)責(zé)工程結(jié)結(jié)算管理理三、負(fù)責(zé)變更更洽商的的審核、、經(jīng)濟(jì)分分析及備備案四、根據(jù)據(jù)預(yù)算，，向物資資部提供供材料設(shè)設(shè)備的規(guī)規(guī)格、型型號(hào)、數(shù)數(shù)量、參參考價(jià)格格，以編編制材料料設(shè)備采采購(gòu)標(biāo)底底三、參與規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)、拆遷遷、建安安、監(jiān)理理、材料料設(shè)備采采購(gòu)等工工作的招標(biāo)工作作五、負(fù)責(zé)責(zé)工程合合同管理理林衛(wèi)民:加一些右右圖標(biāo)注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應(yīng)該合合并，可可以解釋釋為未來(lái)來(lái)發(fā)展先先構(gòu)架，，以后擴(kuò)擴(kuò)充人員員營(yíng)銷部（（6人））營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)宋云山銷售員李爽、陳陳雪、李李玲、李李琦、高高國(guó)濤一、前期期負(fù)責(zé)與與偉業(yè)公公司的協(xié)協(xié)調(diào)工作作二、后期期負(fù)責(zé)尾尾樓的銷銷售工作作物資部（（3人））物資部經(jīng)經(jīng)理顧圣禹部門職責(zé)責(zé)：負(fù)責(zé)公司司設(shè)備和和主材的的采購(gòu)及及現(xiàn)場(chǎng)收收發(fā)管理理，包括括制訂合合同、條條款把握握?，F(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)收發(fā)到到現(xiàn)場(chǎng)單單位副經(jīng)理?xiàng)钣顜?kù)管員湛利民一、負(fù)責(zé)責(zé)提出材材料設(shè)備備選型意意見二、參與與材料設(shè)設(shè)備采購(gòu)購(gòu)全過(guò)程程的管理理，并承承擔(dān)制訂訂計(jì)劃、、提供供供應(yīng)商選選擇信息息和建議議、組織織進(jìn)場(chǎng)檢檢驗(yàn)、管管理和考考核供應(yīng)應(yīng)商等職職責(zé)。負(fù)責(zé)制定定材料采采購(gòu)計(jì)劃劃參與材料料設(shè)備供供應(yīng)商的的招標(biāo)參與材料料設(shè)備供供應(yīng)商的的選擇督促材料料設(shè)備按按合同進(jìn)進(jìn)場(chǎng)并組組織進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)檢驗(yàn)負(fù)責(zé)監(jiān)督督和記錄錄供應(yīng)商商的履約約行為三、對(duì)施施工單位位的采購(gòu)購(gòu)程序進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督，對(duì)監(jiān)監(jiān)理單位位的監(jiān)督督程序進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督四、負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施對(duì)對(duì)供應(yīng)商商的考核核與評(píng)價(jià)價(jià)林衛(wèi)民:加一些右右圖標(biāo)注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應(yīng)該合合并，可可以解釋釋為未來(lái)來(lái)發(fā)展先先構(gòu)架，，以后擴(kuò)擴(kuò)充人員員行政人事事部（7人）行政總監(jiān)監(jiān)黃海濤部門職責(zé)責(zé)：負(fù)責(zé)行政政和人事事管理資產(chǎn)管理理員機(jī)要秘書書王欣司機(jī)陳文躍前臺(tái)劉丹總經(jīng)理秘秘書金蕊廚師劉貞愛、、張廣生生一、負(fù)責(zé)責(zé)來(lái)訪人人員的接接待二、負(fù)責(zé)責(zé)公司非非生產(chǎn)用用固定資資產(chǎn)、低低值易耗耗品（包包括辦公公用品、、書報(bào)刊刊物、勞勞保、福福利用品品）的計(jì)計(jì)劃、采采購(gòu)與管管理工作作；三、負(fù)責(zé)責(zé)公司工工商年檢檢、企業(yè)業(yè)代碼登登記；四、負(fù)責(zé)責(zé)公司公公務(wù)車輛輛的調(diào)配配、使用用及交通通安全管管理工作作；五、負(fù)責(zé)責(zé)公司員員工的午午餐和部部分員工工的住宿宿管理六、負(fù)責(zé)責(zé)公司會(huì)會(huì)議管理理七、負(fù)責(zé)責(zé)公司文文檔管理理和統(tǒng)一一下發(fā)八、負(fù)責(zé)責(zé)公司信信息化建建設(shè)和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)護(hù)九、負(fù)責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交交辦的其其他行政政事務(wù)人力資源源部（2人）一、負(fù)責(zé)責(zé)公司人人事管理理二、負(fù)責(zé)責(zé)組織結(jié)結(jié)構(gòu)、部部門職責(zé)責(zé)及崗位位職責(zé)的的整理三、負(fù)責(zé)員員工招聘工工作四、負(fù)責(zé)員員工培訓(xùn)工工作五、負(fù)責(zé)員員工工作的的考核及管管理工作六、根據(jù)國(guó)國(guó)家人事政政策與法規(guī)規(guī)，辦理相相關(guān)社保手手續(xù)人力資源管管理師谷育育鵬行政總監(jiān)劉利家林衛(wèi)民:加一些右圖圖標(biāo)注，診診斷世博普普遍管理幅幅度小，理理論上部門門應(yīng)該合并并，可以解解釋為未來(lái)來(lái)發(fā)展先構(gòu)構(gòu)架，以后后擴(kuò)充人員員客服部（4人）分管副總童三乃客服主管張凱客服部經(jīng)理理連軍客服專員白巍、劉勇勇軍一、負(fù)責(zé)直直接管理物物業(yè)公司二、負(fù)責(zé)交交房三、負(fù)責(zé)接接待客戶投投訴，聯(lián)系系有關(guān)部門門解決客戶戶投訴問(wèn)題題四、負(fù)責(zé)客客戶投訴中中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)制作案案例庫(kù)五、參與底底墑的租售售和管理財(cái)務(wù)部（6人）出納主管王愛靜財(cái)務(wù)總監(jiān)王淑芒財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)楊巍收款員金錫花、梁梁明玉部門職責(zé)：：主要負(fù)責(zé)責(zé)公司日常常的會(huì)計(jì)核核算。財(cái)務(wù)經(jīng)理劉啟發(fā)主要是公司司的會(huì)計(jì)核核算工作一、完善會(huì)會(huì)計(jì)核算體體系，包括括會(huì)計(jì)科目目和會(huì)計(jì)核核算組織程程序等內(nèi)容容；二、負(fù)責(zé)會(huì)會(huì)計(jì)信息確確認(rèn)、計(jì)量量、記錄、、匯總，編編制各種財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表三、負(fù)責(zé)與與相關(guān)單位位對(duì)賬；四、售樓款款的回款；；五、負(fù)責(zé)進(jìn)進(jìn)行成本核核算；六、負(fù)責(zé)辦辦理稅務(wù)工工作；七、負(fù)責(zé)會(huì)會(huì)計(jì)檔案及及相關(guān)資料料的保管工工作；八、負(fù)責(zé)辦辦理資金結(jié)結(jié)算以及現(xiàn)現(xiàn)金、銀行行存款的管管理；九、負(fù)責(zé)支支票、發(fā)票票等重要票票據(jù)的保管管、使用；；十、負(fù)責(zé)辦辦理工資發(fā)發(fā)放。信和管理公公司（37人）總經(jīng)理計(jì)晨淞洗衣店5財(cái)務(wù)何娟、莊奚奚玲助理梁鵬咖啡廳4柯達(dá)2餐廳22酒吧（待定定）超市（外包包）風(fēng)入松（外外包）一、負(fù)責(zé)誠(chéng)誠(chéng)品建筑的的底墑運(yùn)營(yíng)營(yíng)二、擬定底底墑運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃腦庫(kù)文化公公司（3人人）總經(jīng)理金總文員吳翀副總經(jīng)理龍起濤一、負(fù)責(zé)配配合誠(chéng)品建建筑的銷售售做名家講講堂、文化化沙龍等活活動(dòng)二、籌備文文化產(chǎn)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)林衛(wèi)民:加一些右圖圖標(biāo)注，診診斷世博普普遍管理幅幅度小，理理論上部門門應(yīng)該合并并，可以解解釋為未來(lái)來(lái)發(fā)展先構(gòu)構(gòu)架，以后后擴(kuò)充人員員導(dǎo)讀項(xiàng)目背景研究方法組織診斷計(jì)劃組織改進(jìn)建議控制協(xié)調(diào)小結(jié)林衛(wèi)民:加“領(lǐng)導(dǎo)””一節(jié)幾張張片子，分分析世博，，利用我給給的參考報(bào)報(bào)告和問(wèn)卷卷資料如4-2，肯肯定高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，提出一一定的缺點(diǎn)點(diǎn)導(dǎo)讀項(xiàng)目背景研究方法組織診斷計(jì)劃組織改進(jìn)建議控制協(xié)調(diào)小結(jié)有效的控制制系統(tǒng)一般般有十個(gè)方方面的特征征提供正確的數(shù)據(jù)能及時(shí)地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害的行為從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運(yùn)行是合理的適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會(huì)一個(gè)難以理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，挫傷員工的積極性控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生實(shí)際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式應(yīng)該在指出問(wèn)題的同時(shí)，給出解決問(wèn)題的方法準(zhǔn)確性標(biāo)準(zhǔn)合理性適時(shí)性戰(zhàn)略高度經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)調(diào)例外靈活性多重標(biāo)準(zhǔn)通俗性糾正行為控制應(yīng)在各各環(huán)節(jié)把好好關(guān)口，形形成一個(gè)互互動(dòng)的系統(tǒng)統(tǒng)事前控制事中控制事后控制計(jì)劃監(jiān)督考核信息信息信息反饋反饋反饋各部門間的的溝通制度控制：：公司的制制度化建設(shè)設(shè)仍處于初初級(jí)階段，，人治大于于法治，制制度控制的的作用很小小制度制定得得多，落實(shí)實(shí)得少，更更多地依賴賴于上級(jí)的的命令，不不能按規(guī)定定按制度辦辦事隨意性大：：在規(guī)章制制度、程序序以及控制制系統(tǒng)的建建立和運(yùn)用用過(guò)程中，，不能按規(guī)規(guī)定辦事企業(yè)沒有依依照程序和和規(guī)則運(yùn)作作，而是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在靠靠興趣和感感情維持“幾乎沒什么么管理”－某公司人人員“目前公司基基本上還是是家族式管管理”－某公司人人員“目前公司司還是人治治”－某公司人人員主要問(wèn)題資料來(lái)源：：訪談資料料、調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷0244010203040506070非常健全說(shuō)不清您認(rèn)為本公司的管理制度是否健全？比較健全不健全13流程控制：：雖然有比比較完善的的文本化的的制度，但但是由于流流程失控，，造成了制制度成為““擺設(shè)”，，如物資供供應(yīng)采購(gòu)管管理制度合約部應(yīng)走的流程程工程部物資部工程圖紙編制單位工工程甲方供供應(yīng)材料配配件、設(shè)備備總需求計(jì)計(jì)劃編制各種材材料的使用用時(shí)間和進(jìn)進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃物資采購(gòu)計(jì)計(jì)劃實(shí)際的流程程缺乏控制調(diào)查顯示，，員工認(rèn)為為現(xiàn)行管理理制度沒有有執(zhí)行，原原因是制度度制定后，，沒有配合合適應(yīng)的工工作流程，，也沒有有有效授權(quán)（1）管理理者經(jīng)常自自己不遵照照制度，（2）制度度宣貫不多多，知者甚甚少（3）有人人觸犯制度度規(guī)定時(shí)，，管理者往往往息事寧寧人，導(dǎo)致致制度形同同虛設(shè)（4）有人人觸犯制度度規(guī)定時(shí)，，管理者常常未按制度度處罰，而而多以個(gè)人人主觀懲處處導(dǎo)致制度度成為擺設(shè)設(shè)，并令下下屬人員不不知遵循““人治”還還是依照““法治”（5）制度度的制訂存存在問(wèn)題，，如有彼此此矛盾的地地方，令員員工無(wú)所適適從（6）制度度制定后，，沒有配合合適應(yīng)的工工作流程，，也沒有對(duì)對(duì)管理者授授權(quán)，導(dǎo)致致制度實(shí)際際執(zhí)行不下下去現(xiàn)行行管管理理制制度度尚尚未未嚴(yán)嚴(yán)格格執(zhí)執(zhí)行行，，其其主主要要原原因因是是：：資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷由于公司目目標(biāo)與員工工目標(biāo)脫鉤鉤，績(jī)效考考核也難以以實(shí)現(xiàn)控制制設(shè)立年度業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)；；簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目目標(biāo)與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制掛鉤鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程程序績(jī)效控制程程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序序業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理與總裁裁之間簽訂訂的對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)負(fù)責(zé)的合合同基于對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單元深入入了解基礎(chǔ)礎(chǔ)上的戰(zhàn)略略看法信息系統(tǒng)及及其他相關(guān)關(guān)責(zé)任部門門對(duì)業(yè)績(jī)的的監(jiān)控的支支持對(duì)管理層有有重大影響響并且可行行的激勵(lì)機(jī)機(jī)制跨越組織等等級(jí)的、透透明的、公公開的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估導(dǎo)讀項(xiàng)目背景研究方法組織診斷計(jì)劃組織改進(jìn)建議控制協(xié)調(diào)小結(jié)暢通信息通通道是保證證組織有效效的前提條條件在一個(gè)組織織內(nèi)部信息息通道包括括兩個(gè)維度度：縱向和和橫向縱向的信息息通道主要要是為了傳傳達(dá)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)個(gè)組織的動(dòng)動(dòng)態(tài)控制和公司員員工對(duì)組織織了解的需需要橫向信息通通道主要是是解決部門門間相互協(xié)協(xié)調(diào)溝通的的問(wèn)題成熟組織的的溝通應(yīng)該該以正式信信息通道為為主，非正正式的溝通通渠道為補(bǔ)補(bǔ)充信息通道應(yīng)應(yīng)該是一個(gè)個(gè)閉環(huán)的通通道，只有有“來(lái)”沒沒有“去””或者只有有“去”沒沒有“來(lái)””的溝通都都會(huì)影響信信息傳遞的的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門由于缺乏有有效的溝通通制度無(wú)法法讓信息和和工作在各各部門之間間對(duì)接，因因此每周的的例會(huì)具有有協(xié)調(diào)意義義，但是由由于控制不不當(dāng)，只能能作為工作作匯報(bào)會(huì)，，失去了部部門協(xié)調(diào)和和解決問(wèn)題題的意義我們的會(huì)議議拖拖拉拉拉，是一個(gè)個(gè)工作反映映會(huì)，而不不是問(wèn)題解解決會(huì)。議議而不決。。會(huì)比較長(zhǎng)長(zhǎng)，質(zhì)量不不高公司管理層層人員在會(huì)上本該該談一些有有關(guān)部門之之間協(xié)調(diào)解解決的事問(wèn)問(wèn)題，各部部門內(nèi)部的的事情該自自己底下解解決。但是是開成了這這樣的會(huì)，，講上周自自己的事情情、安排下下周的工作作。一般花花去半天時(shí)時(shí)間。每次次開完會(huì)，，沒有解決決問(wèn)題，下下午小范圍圍再開會(huì)公司管理層層人員我們的會(huì)議議效率不高高，會(huì)議上上對(duì)于每個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)都討討論不現(xiàn)實(shí)實(shí)。如果副副總一級(jí)還還研究這些些問(wèn)題，部部門經(jīng)理的的積極性會(huì)會(huì)受到打擊擊，有些完完全可以分分權(quán)解決的的公司管理層層人員財(cái)務(wù)部工程部開發(fā)部合約部物資部客服部銷售部行政人事部部信息流動(dòng)作業(yè)銜接資料來(lái)源：：訪談資料料縱向溝通：：上下級(jí)部部門之間溝溝通效果差差，沒有形形成鼓勵(lì)員員工提合理理化建議的的氛圍公司的會(huì)議議，很少基基層參與，，員工發(fā)言言的機(jī)會(huì)很很少。非正正式渠道多多一些公司某管理理層人員我希望總經(jīng)經(jīng)理多聽聽聽下面員工工的想法公司某基層層員工我們很少與與高層有正正式溝通，，一般都是是非正式的的公司某基層層員工資料來(lái)源：：訪談資料料林衛(wèi)民:并入上篇導(dǎo)讀項(xiàng)目背景研究方法組織診斷計(jì)劃組織改進(jìn)建議控制協(xié)調(diào)小結(jié)概括地講，，世博偉業(yè)業(yè)當(dāng)前組織織結(jié)構(gòu)中存存在的突出出問(wèn)題實(shí)質(zhì)質(zhì)上是如何何分權(quán)管理理、控制適適度縱向職能定定位？在項(xiàng)目運(yùn)作作的流程中中，四個(gè)層層次如何定定位，才能能保證層層層分明，各各司其職？？橫向職能分分配？部門如何設(shè)設(shè)置？各部部門應(yīng)該承承擔(dān)什么樣樣的職能，，怎樣才能能使職能落落到實(shí)處？？如何控制？？控制的重點(diǎn)點(diǎn)、主次、、途徑和手手段是什么么？如何分權(quán)？？世博偉業(yè)適適合采取什什么類型的的組織構(gòu)架架？怎樣合理地地在各個(gè)層層次集權(quán)、、分權(quán)？導(dǎo)讀項(xiàng)目背景研究方法組織診斷改進(jìn)建議完善計(jì)劃體體系完善組織設(shè)設(shè)計(jì)明確管理原原則完善組織管管理，需要要首先建立立戰(zhàn)略規(guī)劃劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管理體體系每三至五年年對(duì)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃作一次次調(diào)整。每年年末制制定次年的的年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃。各部門及相相關(guān)公司要要及時(shí)制定定本部門年年度計(jì)劃、、季度計(jì)劃劃、月度計(jì)計(jì)劃。每月對(duì)上月月計(jì)劃執(zhí)行行情況進(jìn)行行分析總結(jié)結(jié)。每季度組織織一次經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動(dòng)分析析，核查計(jì)計(jì)劃完成情情況及存在在的問(wèn)題。。其次，完善善組織設(shè)計(jì)計(jì)根據(jù)不同的的發(fā)展階段段，調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)，，完善職能能。戰(zhàn)略目標(biāo)分分為近期、、中期和遠(yuǎn)遠(yuǎn)期三個(gè)部部分，每一一個(gè)階段的的目標(biāo)都不不同，公司司的任務(wù)也也就不同。。所以，根根據(jù)公司所所處的不同同發(fā)展階段段，結(jié)合當(dāng)當(dāng)時(shí)的實(shí)際際情況，對(duì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行合理理的調(diào)整嚴(yán)格界定部部門職責(zé)對(duì)各部門職職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格的界定定，有利于于責(zé)權(quán)對(duì)等等，防止各各部門在行行使職權(quán)時(shí)時(shí)的相互扯扯皮，以及及多頭指揮揮現(xiàn)象，同同時(shí)還可以以避免部門門職責(zé)真空空的情況發(fā)發(fā)生。制定部門權(quán)權(quán)責(zé)劃分表表，對(duì)部門門職責(zé)進(jìn)行行嚴(yán)格的劃劃分。明確崗位職職責(zé)隨著部門職職責(zé)的發(fā)生生變化，進(jìn)進(jìn)行崗位設(shè)設(shè)計(jì)和崗位位職責(zé)說(shuō)明明明確管理原原則公司對(duì)各級(jí)級(jí)管理者適適當(dāng)授權(quán)；；在自己權(quán)限限范圍內(nèi)，，各級(jí)管理理者能夠自自行決策，，并對(duì)決策策后果負(fù)責(zé)責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等原原則正常情況下下，上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不能越越級(jí)指揮；；管理人員的的職責(zé)劃分分明確，不不能造成多多頭指揮的的混亂局面面統(tǒng)一指揮原原則主要依靠各各種規(guī)章制制度、工作作流程來(lái)進(jìn)進(jìn)行管理，，保證企業(yè)業(yè)有序運(yùn)行行；以“法”治治廠，克服服“人治””弊端法治原則企業(yè)靠員工工發(fā)展，員員工靠企業(yè)業(yè)立業(yè)；充充分尊重員員工、理解解員工、激激發(fā)員工、、關(guān)心員工工、幫助員員工實(shí)現(xiàn)自自身價(jià)值；；對(duì)任何員工工嚴(yán)禁有歧歧視性的語(yǔ)語(yǔ)言和行為為人本原則為此，建議議按一定步步驟解決世世博偉業(yè)現(xiàn)現(xiàn)存的諸多多問(wèn)題階段時(shí)間第一步明晰戰(zhàn)略管管理第二步組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整第三步明確部門職職責(zé)第四步界定崗位職職責(zé)林衛(wèi)民:再具體詳盡盡一些導(dǎo)讀總述人力資源規(guī)規(guī)劃崗位與招聘聘薪酬培訓(xùn)與發(fā)展展現(xiàn)狀職能薄弱戰(zhàn)略高度角色發(fā)揮績(jī)效考核制度體系公司的人力力資源整體體素質(zhì)一般般，認(rèn)為人人員素質(zhì)不不能滿足和和勉強(qiáng)滿足足公司發(fā)展展要求的員員工占全體體員工的89％3-1您您認(rèn)為公公司現(xiàn)在人人員總體素素質(zhì)如何？？3-2您您認(rèn)為公公司現(xiàn)有人人員素質(zhì)能能否滿足公公司發(fā)展需需要？3-3您您認(rèn)為公公司現(xiàn)在最最需要什么么類型的人人才？初創(chuàng)企業(yè)走走向成長(zhǎng)期期，需要規(guī)規(guī)范管理，，而迅速的的發(fā)展對(duì)人人才一崗多多能的要求求也非常髙髙，目前公公司迫切需需要：專業(yè)管理人人才復(fù)合型人才才市場(chǎng)策劃人人員資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷世博偉業(yè)人人力資源管管理現(xiàn)狀難以做到：：吸引優(yōu)秀人人才保留優(yōu)秀人人才發(fā)展優(yōu)秀人人才人事部門參參與度低，，只是簡(jiǎn)單單的組織，，無(wú)法提供供專業(yè)意見見，招聘人人才的質(zhì)量量得不到保保證臨時(shí)、急用用的實(shí)用注注意，不能能科學(xué)的滿滿足組織的的要求和個(gè)個(gè)人的意愿愿培訓(xùn)不成體體系，針對(duì)對(duì)性不強(qiáng)，，缺少各類類專業(yè)人員員的發(fā)展通通道考核體系不不完善，薪薪酬與績(jī)效效脫鉤，結(jié)結(jié)構(gòu)單一，，激勵(lì)不足足，員工積積極性不高高存在著因人人設(shè)崗而不不是因事設(shè)設(shè)崗的現(xiàn)象象招聘考核薪酬崗位設(shè)計(jì)培訓(xùn)與發(fā)展展人員配置3-5您您認(rèn)為公公司用人制制度的最大大問(wèn)題是什什么？世博偉業(yè)目目前處于從從初創(chuàng)階段段到成長(zhǎng)階階段過(guò)渡的的關(guān)鍵時(shí)期期，公司管管理模式必必須從經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變變到規(guī)范化化管理，以以保證公司司的生存與與發(fā)展。目前，人力力資源管理理部門的職職能缺位，，直接導(dǎo)致致了人力資資源管理的的效用不能能充分發(fā)揮揮，管理職職能弱化。。員工反映較較多的公司司在用人方方面的問(wèn)題題是：缺乏乏有效激勵(lì)勵(lì)與考核；；崗位匹配配差，人不不能盡其才才；沒有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)機(jī)制，造成成冗員；留留不住有用用人才。資料來(lái)源：：訪談?dòng)涗涗?、調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷大多數(shù)員工工認(rèn)為目前前制約公司司發(fā)展的主主要因素是是人力資源源結(jié)構(gòu)不合合理、缺乏乏考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制、組組織職能不不健全和內(nèi)內(nèi)部管理不不規(guī)范1－3目目前制約約公司發(fā)展展的主要因因素是林衛(wèi)民:前兩名都是是人力資源源問(wèn)題人力資源管管理職能薄薄弱：人力資源規(guī)規(guī)劃、員工工職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)等管管理職能基基本沒有發(fā)發(fā)揮招聘與選拔拔培訓(xùn)與發(fā)展展配置和使用用招聘、人事事檔案、勞勞動(dòng)合同管管理培訓(xùn)、考核核的嘗試工作分析配置和使用用培訓(xùn)與發(fā)展展招聘與選拔拔考核與薪酬酬人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略與規(guī)劃劃人事政策及及法規(guī)企業(yè)文化勞動(dòng)關(guān)系人力資源管管理基本功功能模塊工作分析考核與薪酬酬員工職業(yè)生生涯設(shè)計(jì)工工作基本上上沒有開展展，招聘與與選拔、培培訓(xùn)、考核核與薪酬工工作處于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)管理階階段核心層功能能職能層功能人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)文化人事政策與與法規(guī)缺乏人力資資源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略層功能人力資源管管理方面現(xiàn)現(xiàn)在所作的的主要工作作：沒有開展資料來(lái)源：：訪談?dòng)涗涗浫肆Y源管管理職能弱弱化的主要要原因：在在企業(yè)初創(chuàng)創(chuàng)期，人力力資源管理理部門僅僅僅是一個(gè)行行政管理職職能部門，，從未上升升到戰(zhàn)略的的高度HR部門行政部勞動(dòng)人事部部人力資源部部主要從事行行政管理，，兼管一些些人事工作作做為單獨(dú)人人事部門獨(dú)獨(dú)立出來(lái)，，但只是停停留在工資資、考評(píng)、、勞動(dòng)關(guān)系系等事務(wù)性性工作上做為一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略性部門門獨(dú)立出來(lái)來(lái)，從人力力資源戰(zhàn)略略角度對(duì)人人力資源進(jìn)進(jìn)行全面管管理世博偉業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀人力資源部部門的角色色定位世博偉業(yè)人人力資源部部門崗位設(shè)設(shè)置人力資源總總監(jiān)行政總監(jiān)從目前世博博偉業(yè)人力力資源部門門的角色定定位和崗位位設(shè)置來(lái)看看，目前的的人力資源源管理仍未未上升到公公司的戰(zhàn)略略高度，目目前仍停留留在事務(wù)性性、輔助性性的管理階階段。面對(duì)對(duì)公司外部部競(jìng)爭(zhēng)愈加加激烈的市市場(chǎng)環(huán)境和和公司內(nèi)部部相對(duì)滯后后的人力資資源管理狀狀況，人力力資源部門門的工作任任重道遠(yuǎn)?。」景l(fā)展行政助理(人事工作作）人力資源開開發(fā)與管理理停留在傳傳統(tǒng)人事管管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)水平上管理視角視視人力為成成本視視人力為為資源部門性質(zhì)非非生產(chǎn)\非非效益部門門生生產(chǎn)產(chǎn)與效益部部門機(jī)構(gòu)事事務(wù)性性\操作性性\執(zhí)行層層戰(zhàn)戰(zhàn)略性性\決策層層與其它部門門的關(guān)系職職能式合合作關(guān)關(guān)系人力資源管管理實(shí)踐集集中于個(gè)人人集集中于群群體管理活動(dòng)性性質(zhì)被被動(dòng)反反應(yīng)型主主動(dòng)動(dòng)開發(fā)型管理焦點(diǎn)以以事為中心心強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人與與事統(tǒng)一管理內(nèi)容容注注重好現(xiàn)現(xiàn)有人員員注注重開發(fā)發(fā)企業(yè)人人員的潛在在才能勞資關(guān)系系從從屬的的\對(duì)對(duì)立的平平等等的\和和諧的人事管理理人人力資資源管理理人力資源源是世博博偉業(yè)在在未來(lái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中生生存與發(fā)發(fā)展的最最重要的的物質(zhì)基基礎(chǔ)。它它既是制制定公司司戰(zhàn)略的的重要依依據(jù)，又又是實(shí)施施公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重要支撐撐點(diǎn)。人力資源源管理的的核心任任務(wù)：充充分發(fā)揮揮員工的的主觀能能動(dòng)性，，最大程程度發(fā)揮揮員工的的使用價(jià)價(jià)值，培培養(yǎng)全面面發(fā)展的的人。目前，部部分管理理者對(duì)人人力資源源管理的的重要性性認(rèn)識(shí)不不夠。多數(shù)管理理者雖然然明白與與先進(jìn)的的房地產(chǎn)產(chǎn)公司在在人力資資源管理理方面有有差距，，但不懂懂得如何何去做人人力資源源管理工工作；人力資源源管理部部門的角角色發(fā)揮揮常有一種種錯(cuò)誤認(rèn)認(rèn)識(shí)：所所有的人人力資源源問(wèn)題都都應(yīng)該由由人力資資源部負(fù)負(fù)責(zé)。事事實(shí)上企企業(yè)的各各級(jí)管理理者都是是人力資資源管理理者，都都應(yīng)該對(duì)對(duì)企業(yè)的的人力資資源管理理的成效效負(fù)責(zé)。。人力資資源部只只是人力力資源管管理程序序、方法法、政策策的制定定者；而而其它部部門是人人力資源源管理實(shí)實(shí)踐活動(dòng)動(dòng)的主要要承擔(dān)者者。其它部門門經(jīng)理與與人力資資源經(jīng)理理相互作作用，一一方面人人力資源源經(jīng)理要要求直線線經(jīng)理提提供信息息，給予予更多的的支持；；另一方方面直線線經(jīng)理要要求人力力資源經(jīng)經(jīng)理在人人力資源源管理實(shí)實(shí)務(wù)上，，不光是是監(jiān)控和和評(píng)價(jià)的的角色，，更多的的是應(yīng)起起到服務(wù)務(wù)和咨詢?cè)兊淖饔糜?。為高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略略決策提提供信息息：如員員工的想想法監(jiān)控者政策的制定者業(yè)務(wù)的促成者創(chuàng)新者變革者主要促成成各部門門經(jīng)理的的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)許多人力力資源活活動(dòng)的實(shí)實(shí)施實(shí)際際上是委委派給各各部門經(jīng)經(jīng)理的，，但人力力資源部部對(duì)這些些活動(dòng)的的公平和和一致負(fù)負(fù)有責(zé)任任要采取創(chuàng)創(chuàng)新的方方法和方方式解決決人力資資源問(wèn)題題企業(yè)需要要新的技技術(shù)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，人力資資源部要要預(yù)見這這些變化化并培訓(xùn)訓(xùn)員工人力資源源部門應(yīng)應(yīng)該承擔(dān)擔(dān)的五種種角色行業(yè)趨勢(shì)勢(shì)外部人才才市場(chǎng)市場(chǎng)導(dǎo)向向人員調(diào)配配業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)考核溝通取得信任任具有親和和力堅(jiān)持原則則創(chuàng)新和創(chuàng)創(chuàng)造力解決問(wèn)題題的技能能變革技能能人力資源源管理技能能人際技能能概念技能能人力資源源部經(jīng)理理應(yīng)具備備的技能能人力資源源管理尚尚處于初初級(jí)管理理階段，，科學(xué)而而有效的的人力資資源管理理體