某咨詢公司定崗定編原理與操作教材

定崗定編原理與操作

華信惠悅咨詢公司2003.12崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例目錄定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù)。但在實(shí)際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個(gè)崗位被確定之后，就會(huì)自動(dòng)有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個(gè)共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個(gè)問題。它并沒有一個(gè)固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時(shí)期運(yùn)用不同的方法。定崗定編在我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是由國家有關(guān)部門來承擔(dān)的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個(gè)重要問題。前言崗位是指組織中為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計(jì)的過程。崗位設(shè)計(jì)也稱為工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。亞當(dāng).斯密在其《國富論》中論及到崗位設(shè)計(jì)。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W(xué)管理之父”泰勒所進(jìn)行的“時(shí)間－動(dòng)作”研究，實(shí)際上也是一種崗位設(shè)計(jì)。他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。崗位角色角色活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備什么是崗位？什么是崗位設(shè)計(jì)？崗位設(shè)計(jì)的意義崗位設(shè)計(jì)是通過滿足員工與工作有關(guān)的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對(duì)激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設(shè)計(jì)把整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個(gè)員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對(duì)崗位進(jìn)行相應(yīng)的改變，這種變革注定不會(huì)成功。戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位崗位設(shè)計(jì)的驅(qū)動(dòng)因素影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個(gè)新的推動(dòng)力。在各個(gè)業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動(dòng)化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。技術(shù)競爭成本壓力競爭全球化對(duì)市場(chǎng)中的各個(gè)組織及其崗位有著巨大的影響，推動(dòng)了組織及其崗位的變化。成本與效益的壓力會(huì)推動(dòng)公司營運(yùn)更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面主要工作：平常這個(gè)崗位做哪些基本工作?為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個(gè)崗位需要做哪些工作?在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間需要利用什么資源和工具：為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識(shí)、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么?匯報(bào)關(guān)系：該工作向誰匯報(bào)？該工作的同級(jí)是誰？下級(jí)是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？工作量：這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計(jì)在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)崗位設(shè)計(jì)/分析崗位評(píng)估人崗匹配戰(zhàn)略層面運(yùn)營層面企業(yè)要做什么？要在什么時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責(zé)分工；組織架構(gòu)；財(cái)務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計(jì)；職責(zé)分工；匯報(bào)關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理崗位職責(zé)；工作任務(wù)；匯報(bào)關(guān)系；任職資格；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測(cè)評(píng)；能力管理崗位設(shè)計(jì)與與工作分析析是不同的的工作，工工作分析是是對(duì)現(xiàn)有崗崗位的客觀觀描述，而而崗位設(shè)計(jì)計(jì)是對(duì)現(xiàn)有有崗位的認(rèn)認(rèn)定、修改改或?qū)π聧弽徫坏拿枋鍪觥９ぷ鞣治鲆惨部梢詾閸弽徫辉O(shè)計(jì)提提供驗(yàn)證。。通過工作作分析可以以發(fā)現(xiàn)崗位位設(shè)計(jì)中的的缺陷、問問題，從而而對(duì)原有崗崗位設(shè)計(jì)進(jìn)進(jìn)行調(diào)整、、修改。崗位設(shè)計(jì)的的中心任務(wù)務(wù)是要為企企業(yè)提供完完成戰(zhàn)略目目標(biāo)的保證證，并為人人力資源管管理提供基基本的依據(jù)據(jù)，保證事事得其人、、人盡其材材，人事相相宜。崗位設(shè)計(jì)與與工作分析析的關(guān)系企業(yè)績效與與崗位設(shè)置置的關(guān)系不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過業(yè)務(wù)重重組對(duì)組織織、制度再再設(shè)計(jì)通過流程再再造對(duì)工作作過程再設(shè)設(shè)計(jì)通過定崗定定編對(duì)崗位位再設(shè)計(jì)滿意的績效促使企業(yè)進(jìn)進(jìn)行定崗定定編的一個(gè)個(gè)主要原因因是對(duì)企業(yè)業(yè)績效的不不滿意。而而造成績效效低下的原原因是多方方面的，主主要可分為為組織、流流程和崗位位三個(gè)層面面。企業(yè)組織重重組涉及組組織結(jié)構(gòu)、、管控模式式及管理制制度方面的的變革，旨旨在提高公公司高層管管理隊(duì)伍的的效率。組組織重組必必須與業(yè)務(wù)務(wù)重組以及及公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略相配合合。流程再造的的主要內(nèi)容容是過程創(chuàng)創(chuàng)新、過程程改善、過過程再設(shè)計(jì)計(jì)。它發(fā)端端于為改進(jìn)進(jìn)內(nèi)部效率率，對(duì)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的基本問問題進(jìn)行反反思和重新新設(shè)計(jì)。它它在本質(zhì)上上是局部的的變革而不不涉及總體體戰(zhàn)略的變變化。崗位職責(zé)調(diào)調(diào)整的主要要內(nèi)容是對(duì)對(duì)具體崗位位所承擔(dān)的的任務(wù)、行行使的職權(quán)權(quán)、考核的的指標(biāo)等進(jìn)進(jìn)行變革、、調(diào)整。它它既有結(jié)果果的，也有有過程的。。目的是提提高實(shí)施層層面的工作作效率。崗位設(shè)置是是一項(xiàng)系統(tǒng)統(tǒng)工程，沒沒有決心去去排除干擾擾、堅(jiān)決實(shí)實(shí)施，將難難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的的重視，只只當(dāng)是人力力資源管理理部門的事事；缺乏溝通自己帶頭因因人設(shè)崗文化方法忽視價(jià)值和和利益問題題；固守組織、、職責(zé)邊界界，獨(dú)立王王國；對(duì)變革管理理缺乏準(zhǔn)備備就事論事，，缺乏整體體視角拘泥于傳統(tǒng)統(tǒng)的做法，，思維定勢(shì)勢(shì)失敗因素成功因素給予足夠的的重視，作作為整個(gè)企企業(yè)的重要要管理手段段；充分溝通；；以身作則，，因事設(shè)崗崗對(duì)阻力有準(zhǔn)準(zhǔn)備；理順職責(zé)不不清的崗位位；對(duì)積極的沖沖突有準(zhǔn)備備多問幾個(gè)為為什么使用系統(tǒng)方方法破除原有界界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定崗定編的的積極意義義在于可以以幫助企業(yè)業(yè)進(jìn)行人力力資源規(guī)劃劃、預(yù)測(cè)，，以便更好好地幫助企企業(yè)實(shí)現(xiàn)其其業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)。由于人人的主觀能能動(dòng)性是難難以預(yù)測(cè)的的，所以，，在任何時(shí)時(shí)候，定崗崗定編都不不可能是絕絕對(duì)準(zhǔn)確的的，只可能能是一種參參考。其次，由于于企業(yè)所處處的環(huán)境及及其各種條條件變化越越來越快，，在某一時(shí)時(shí)間段上做做出的定崗崗定編只可可能在本時(shí)時(shí)間段內(nèi)有有意義。一一旦某些因因素產(chǎn)生新新的變化，，它必須跟跟著進(jìn)行再再調(diào)整?，F(xiàn)在許多企企業(yè)的困惑惑是各部門門都喊人少少，結(jié)果人人員越來越越多，但企企業(yè)的效率率卻沒有真真正提高。。因此，企企業(yè)希望找找到一種辦辦法來控制制這些部門門的人數(shù)。。事實(shí)上，，這種只靠靠人力資源源部門進(jìn)行行單方面控控制，而其其他部門缺缺乏自我約約束的做法法是難以奏奏效的。定崗定編是是企業(yè)所有有部門的事事，而不是是人力資源源一個(gè)部門門的事。因因此，企業(yè)業(yè)需要的是是一個(gè)大家家在人員方方面都能進(jìn)進(jìn)行自我約約束、自我我控制的機(jī)機(jī)制，而不不是一套硬硬性的定崗崗定編的規(guī)規(guī)定。定崗定編只只可能是一一種參考，，只有短暫暫的意義崗位的概念念影響崗位設(shè)設(shè)計(jì)的基本本要素定崗定編操作示例目錄崗位不是孤孤立存在的的，它取決決于公司集集成的業(yè)務(wù)務(wù)模式組織結(jié)構(gòu)：：職能設(shè)計(jì)；；管理幅度；；權(quán)力架構(gòu)；；組織形式；；業(yè)務(wù)流程：：技術(shù)流程；；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；；公司策略：：遠(yuǎn)景、使命命市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶戶；競爭戰(zhàn)略；；業(yè)務(wù)組合；；信息系統(tǒng)：：數(shù)據(jù)庫和信信息系；網(wǎng)絡(luò)管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)務(wù)模式Results目標(biāo)市場(chǎng)自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和使命企業(yè)環(huán)境什么是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是目標(biāo)標(biāo)、意圖或或目的以及及為達(dá)到這這些目的而而制定的主主要方針和和計(jì)劃的一一種模式。。這種模式式企業(yè)正在在從事或應(yīng)應(yīng)該從事的的經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)，以及界界定企業(yè)所所屬的或應(yīng)應(yīng)該所屬的的經(jīng)營類型型。戰(zhàn)略不不是來自于于主觀想象象，也不是是來自某一一個(gè)方面的的考慮，它它是多種因因素的綜合合客戶滿意的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品和服務(wù)通過與本公公司保持特特殊關(guān)系的的經(jīng)紀(jì)人進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品和和服務(wù)銷售售；其他形式的的銷售；保險(xiǎn)業(yè)的卓卓越性，其其將處于我我們業(yè)務(wù)的的中心位置置；積極/主動(dòng)動(dòng)地利用再再保險(xiǎn)、以以調(diào)節(jié)市場(chǎng)場(chǎng)保險(xiǎn)行業(yè)業(yè)需求和我我們的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)欲望。市場(chǎng)營銷能能力：客戶需求；；風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分；；客戶關(guān)系管管理；品牌樹立；；經(jīng)紀(jì)人管理理產(chǎn)品開發(fā)；；制定達(dá)到歐歐洲水準(zhǔn)的的運(yùn)作基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施決策策的能力。。個(gè)人領(lǐng)域:商業(yè)領(lǐng)域:細(xì)分市市場(chǎng)(比如如跨國公司司)；占據(jù)主導(dǎo)地地位的金融融專業(yè)；在最具潛力力的市場(chǎng)強(qiáng)強(qiáng)化我們的的存在，脫脫離無利可可圖的市場(chǎng)場(chǎng)。系統(tǒng)；業(yè)績衡量體體系；客戶關(guān)系管管理；產(chǎn)品開發(fā)；；競爭對(duì)象信信息體系；；有關(guān)決策和和責(zé)任清晰晰的組織結(jié)結(jié)構(gòu)在收益和業(yè)業(yè)績方面成成為專業(yè)保保險(xiǎn)公司中中的佼佼者者；將公司在保保險(xiǎn)范圍、、服務(wù)和定定價(jià)等的全全球性戰(zhàn)略略擴(kuò)展至歐歐洲。在所選市場(chǎng)中，我們將如何取勝?需要實(shí)施哪些管理體系?我們的目標(biāo)和期待是什么?為了在市場(chǎng)取勝需要具備哪些能力?我們將在哪些方面參與競爭?戰(zhàn)略制定框框架什么是流程程？輸入輸出流程是一個(gè)個(gè)或一系列列連續(xù)的、、有規(guī)律的的活動(dòng)，這這些活動(dòng)以以確定的形形式進(jìn)行，，并實(shí)現(xiàn)特特定的目標(biāo)標(biāo)。最簡單單的流程有有一個(gè)輸入入和一個(gè)輸輸出，輸入入經(jīng)過流程程后變成輸輸出。合理理的流程應(yīng)應(yīng)該使輸出出價(jià)值大于于輸入，而而不是等于于甚至小于于輸入。處理流程毛利基本活動(dòng)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場(chǎng)營銷/銷售售后服務(wù)輔助活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施售后服務(wù)整個(gè)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)就就是一條價(jià)價(jià)值鏈，其其中基本的的活動(dòng)為公公司的客戶戶產(chǎn)生價(jià)值值，輔助的的活動(dòng)則為為基本活動(dòng)動(dòng)提供支持持。而這些些活動(dòng)共同同構(gòu)成企業(yè)業(yè)的流程邁克、波特特教授的企企業(yè)價(jià)值鏈鏈?zhǔn)裁词枪芾砝硇畔⑾到y(tǒng)統(tǒng)？企業(yè)任何時(shí)時(shí)候都離不不開信息，，每天都會(huì)會(huì)產(chǎn)生大量量的信息，，但往往不不能將它們們轉(zhuǎn)換成對(duì)對(duì)經(jīng)營有用用的東西。。管理信息息系統(tǒng)就是是借助計(jì)算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)對(duì)企業(yè)業(yè)所需的信信息進(jìn)行采采集、處理理、儲(chǔ)存和和傳輸，并并以此支持持企業(yè)的各各項(xiàng)經(jīng)營活活動(dòng)，如決決策、評(píng)估估、控制、、交流甚至至交易等等等供應(yīng)商/合作者者顧客銷售財(cái)務(wù)決策加工設(shè)計(jì)采購管理信息息系統(tǒng)對(duì)對(duì)傳統(tǒng)的的管理會(huì)會(huì)產(chǎn)生巨巨大的影影響－提高高了企業(yè)業(yè)信息的的共享程程度，更更有利于于企業(yè)管管理層的的迅速、、科學(xué)決決策；－－擴(kuò)擴(kuò)大了了企業(yè)管管理各方方面的功功能，提提高了管管理效率率；－－改改變了原原有的工工作/管管理流程程，使流流程大大大優(yōu)化；；－－加大大了原有有管理的的幅度和和管理層層次；導(dǎo)導(dǎo)致組織織結(jié)構(gòu)的的扁平化化；－－加加深了管管理的深深度，可可以幫助助管理部部門大大大減輕對(duì)對(duì)日常事事務(wù)的管管理，從從而加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略略層面事事務(wù)的參參與；－－加加強(qiáng)了了企業(yè)管管理的透透明度，，使企業(yè)業(yè)的股東東、員工工、業(yè)務(wù)務(wù)伙伴等等利益相相關(guān)者都都能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更大程程度的參參與，促促進(jìn)各方方面利益益的協(xié)調(diào)調(diào)；－－促促進(jìn)了““網(wǎng)絡(luò)組組織”的的形成，，即不僅僅在企業(yè)業(yè)內(nèi)部，，而且在在企業(yè)之之間形成成基于信信息系統(tǒng)統(tǒng)的管理理網(wǎng)絡(luò)，，以提高高資源配配置的效效率什么是組組織？組織是由由兩個(gè)以以上的人人為達(dá)成成共同的的目的而而組合起起來的群群體，它它在職務(wù)務(wù)范圍、、責(zé)任、、權(quán)力、、相互關(guān)關(guān)系等方方面形成成的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系即即是組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能科室室職能科室室業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織的成成長過程程原有業(yè)務(wù)(原有核心能力)新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)生產(chǎn)線/營業(yè)部分公司原有業(yè)務(wù)發(fā)展(加強(qiáng)原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般組織織都有一一個(gè)從小小到大、、從簡單單產(chǎn)品/服務(wù)到到復(fù)雜產(chǎn)產(chǎn)品/服服務(wù)的發(fā)發(fā)展過程程。企業(yè)業(yè)所處的的發(fā)展階階段直接接影響到到其管理理管理模模式，從從而影響響到具體體的組織織形式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式地區(qū)分布布業(yè)務(wù)種類類/數(shù)量量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)結(jié)構(gòu)多少直線職能能組織結(jié)結(jié)構(gòu)各類組織織結(jié)構(gòu)與與其集權(quán)權(quán)/分權(quán)權(quán)程度、、業(yè)務(wù)種種類/數(shù)數(shù)量多少少、以及及地區(qū)距距離遠(yuǎn)近近還有直直接關(guān)系系組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的演變變業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)起步期快速增長長期成熟期客戶增長長率市場(chǎng)飽和和度市場(chǎng)飽和和度市場(chǎng)飽和和度客戶增長長率客戶增長長率組織結(jié)構(gòu)構(gòu)核心能力力爭奪市場(chǎng)場(chǎng)份額技術(shù)能力力/網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計(jì)劃與與建設(shè)能能力渠道開發(fā)發(fā)能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)銷售爭奪高端端市場(chǎng)份份額保持市場(chǎng)場(chǎng)份額市場(chǎng)研究究/能力力市場(chǎng)細(xì)分分/營銷銷能力網(wǎng)絡(luò)成本本控制能能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)銷售新產(chǎn)品客戶發(fā)展展開發(fā)在網(wǎng)網(wǎng)客戶的的價(jià)值控制成本本深層服務(wù)務(wù)能力新技術(shù)開開發(fā)能力力新產(chǎn)品開開發(fā)能力力網(wǎng)絡(luò)成本本控制能能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)客服新產(chǎn)品客戶發(fā)展展客戶保留留客服銷售客戶保留留各類組織織結(jié)構(gòu)與與其集權(quán)權(quán)/分權(quán)權(quán)程度、、業(yè)務(wù)種種類/數(shù)數(shù)量多少少、以及及地區(qū)距距離遠(yuǎn)近近還有直直接關(guān)系系崗位的概概念影響崗位位設(shè)計(jì)的的基本要要素定崗定編操作示例例目錄公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)該明確確公司的的管理模模式、各各級(jí)部門門職責(zé)劃劃分和匯匯報(bào)關(guān)系系，并最最終要落落實(shí)到崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)上。組織策略略管理模式式總部職責(zé)責(zé)子公司職職責(zé)部門設(shè)置置部門職能能崗位設(shè)置置崗位職責(zé)責(zé)匯報(bào)關(guān)系系總公司子公司子公司市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)策劃劃員市場(chǎng)調(diào)研研員渠道管理理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)計(jì)崗位設(shè)計(jì)計(jì)崗位設(shè)計(jì)計(jì)以組織織設(shè)計(jì)為為前提和和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)計(jì)最終反反映和落落實(shí)到崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)組織設(shè)計(jì)計(jì)和崗位位設(shè)計(jì)的的關(guān)系崗位設(shè)計(jì)計(jì)的主要要步驟1、組織織設(shè)計(jì)小小組，了了解對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有崗位位產(chǎn)生影影響的各各種因素素以及新新的需求求與現(xiàn)狀狀的差距距等3、設(shè)計(jì)計(jì)新的崗崗位設(shè)置置方案。。4、與有有關(guān)人員員進(jìn)行交交流，進(jìn)進(jìn)行新的的方案試試點(diǎn)。通通過試點(diǎn)點(diǎn)取得經(jīng)經(jīng)驗(yàn)逐步步推廣。。2、確定定需要彌彌補(bǔ)差距距的主要要方面并并選擇適適當(dāng)?shù)膷弽徫辉O(shè)計(jì)計(jì)方法組織分析析法:這這是一一個(gè)廣泛泛的崗位位設(shè)計(jì)方方法。首首先從整整個(gè)組織織的遠(yuǎn)景景和使命命出發(fā)，，設(shè)計(jì)一一個(gè)基本本的組織織模型。。然后后根據(jù)具具體的業(yè)業(yè)務(wù)流程程需要，，設(shè)計(jì)不不同的崗崗位。關(guān)鍵使命命法:崗崗位位設(shè)計(jì)僅僅僅集中中于對(duì)組組織的成成功起關(guān)關(guān)鍵作用用的崗位位。流程優(yōu)化化法:根根據(jù)據(jù)新的信信息系統(tǒng)統(tǒng)或新的的流程對(duì)對(duì)崗位進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化。這種種方法可可以確定定新的崗崗位。標(biāo)桿對(duì)照照法：參參照本行行業(yè)典型型企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)的崗崗位設(shè)置置進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)。在充分理理解了客客戶需求求之后，，即可開開始選擇擇崗位設(shè)設(shè)計(jì)的方方法，，主要有有以下四四種方法法：組織分析析法:通通常適適用于大大型企業(yè)業(yè)的大范范圍重組組項(xiàng)目，，在這個(gè)個(gè)項(xiàng)目中中，組織織設(shè)計(jì)和和崗位設(shè)設(shè)計(jì)占整整個(gè)項(xiàng)目目的大部部分工作作。關(guān)鍵使命命法:通通常常適用由由于時(shí)間間和預(yù)算算的限制制、對(duì)整整個(gè)組織織的崗位位設(shè)計(jì)不不可行的的情況時(shí)時(shí)。流程優(yōu)化化法:適適用用于較小小的項(xiàng)目目范圍，，主要在在實(shí)施一一個(gè)新的的管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)應(yīng)用用。標(biāo)桿對(duì)照照法：適適用于不不太精確確的項(xiàng)目目范圍。。各種不同同的方法法適用于于不同的的項(xiàng)目:優(yōu)點(diǎn)能深入解解決許多多細(xì)節(jié)問問題，尤尤其適合合于一個(gè)個(gè)大型的的傳統(tǒng)組組織，在在從事變變革之前前，需要要對(duì)方方方面面進(jìn)進(jìn)行確認(rèn)認(rèn)；提供廣泛泛的組織織和崗位位的設(shè)計(jì)計(jì)；能提交一一個(gè)與公公司長遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)略一一致的解解決方案案。缺點(diǎn)往往會(huì)成成為基于于對(duì)一個(gè)個(gè)比較理理想的組組織的模模型的設(shè)設(shè)計(jì)。這這種方法法適用一一個(gè)企業(yè)業(yè)具有明明確的目目標(biāo)，并并有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略略去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)目目標(biāo)。而而現(xiàn)實(shí)情情況往往往不是這這樣；崗位設(shè)計(jì)計(jì)往往會(huì)會(huì)過于復(fù)復(fù)雜和具具體；需要客戶戶的大力力支持。。組織分析析法要求：必必須有一一個(gè)相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的的業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，否則則難以形形成相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和職職責(zé)分工工。組織設(shè)計(jì)計(jì)的目標(biāo)標(biāo)是為每每個(gè)組織織單元制制定清晰晰的績效效目標(biāo)，，并協(xié)助助組織作作出高效效的決策策以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整體業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)組織設(shè)計(jì)計(jì)需考慮慮的主要要問題最適合的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是什什么？戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的業(yè)務(wù)單單元？以以產(chǎn)品為為主？以以職能為為主？以以區(qū)域?yàn)闉橹?？?duì)對(duì)于每個(gè)個(gè)組織單單元的績績效期望望是什么么？高級(jí)管理理層的職職責(zé)和角角色是什什么？要制定的的關(guān)鍵決決策是什什么？商商業(yè)模式式？業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃？？營銷計(jì)計(jì)劃？財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃劃？人力力資源計(jì)計(jì)劃？這些決策策如何執(zhí)執(zhí)行？如如何協(xié)調(diào)調(diào)？每個(gè)組織織單元的的績效如如何評(píng)估估？理順組織織結(jié)構(gòu)的的第一步步需要在在總部和和分支機(jī)機(jī)構(gòu)之間間選擇合合理的管管理模式式，理順順其中的的集、分分權(quán)關(guān)系系三種不同同的管理理模式對(duì)對(duì)比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理理型戰(zhàn)略管理理型以財(cái)務(wù)指指標(biāo)進(jìn)行行管理和和考核，，總部無無業(yè)務(wù)管管理部門門。以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)行行管理和和考核，，總部一一般無具具體業(yè)務(wù)務(wù)管理部部門。通過總部部業(yè)務(wù)管管理部門門對(duì)下屬屬企業(yè)的的日常經(jīng)經(jīng)營運(yùn)作作進(jìn)行管管理。操作管理理型投資回報(bào)報(bào)；通過投資資業(yè)務(wù)組組合的結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化來追求求公司價(jià)價(jià)值最大大化。公司業(yè)務(wù)務(wù)組合的的協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略優(yōu)化與與協(xié)調(diào)；；戰(zhàn)略協(xié)同同效應(yīng)的的培育各子公司司經(jīng)營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一與優(yōu)優(yōu)化；公司整體體協(xié)調(diào)成成長；對(duì)行業(yè)成成功因素素的集中中控制與與管理。。財(cái)務(wù)控制制；法律；企業(yè)并購購。財(cái)務(wù)控制制；戰(zhàn)略規(guī)劃劃與控制制；人力資源源。財(cái)務(wù)控制制/戰(zhàn)略略；營銷/銷銷售；網(wǎng)絡(luò)/技技術(shù)；新業(yè)務(wù)開開發(fā)；人力資源源。分權(quán)集權(quán)管理模式式中，除除了受權(quán)權(quán)方式之之外，還還應(yīng)考慮慮總部服服務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的不同同方式管理模式式授權(quán)方式式服務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方式財(cái)務(wù)管理理型戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)型操作管理理型總部直接接處理；；共享服務(wù)務(wù)中心；；外包或與與外界合合作；業(yè)務(wù)單元元共享中中心；業(yè)務(wù)單元元內(nèi)部授權(quán)方式式指在集集團(tuán)總部部與下屬屬經(jīng)營機(jī)機(jī)構(gòu)之間間在管理理上權(quán)限限的劃分分，它反反映了集集團(tuán)對(duì)經(jīng)經(jīng)營機(jī)構(gòu)構(gòu)的管控控程度。。服務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方式指指在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)項(xiàng)服務(wù)的的提供方方式，它它主要根根據(jù)服務(wù)務(wù)性質(zhì)不不同，確確定不同同的方式式，追求求服務(wù)的的質(zhì)量和和經(jīng)濟(jì)效效益。某移動(dòng)通通信總公公司市場(chǎng)場(chǎng)部的使使命與職職責(zé)使命鞏固并發(fā)發(fā)展用戶戶群，并并以有價(jià)價(jià)值的重重點(diǎn)客戶戶為核心心；保持并發(fā)發(fā)展品牌牌形象；；保持在個(gè)個(gè)人與企企業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)地位的的雙重領(lǐng)領(lǐng)先，并并不斷提提升公司司收入；；有力地支支持分公公司的營營銷運(yùn)作作，但保保持營銷銷規(guī)劃的的整體性性以及關(guān)關(guān)鍵職能能的集中中管理品牌管理理；基礎(chǔ)與專專項(xiàng)市場(chǎng)場(chǎng)研究；；營銷戰(zhàn)略略規(guī)劃；；年度/月度度具體營銷銷計(jì)劃制定定與執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控；對(duì)分公司日日常業(yè)務(wù)管管理：市場(chǎng)推廣規(guī)規(guī)劃與控制制；銷售規(guī)劃與與控制；定價(jià)管理；；產(chǎn)品組合規(guī)規(guī)劃與控制制；客戶關(guān)系管管理；業(yè)務(wù)流程制制定與監(jiān)控控。關(guān)鍵職責(zé)其次，需要要對(duì)各主要要職能進(jìn)行行分析，明明確各部門門的使命和和關(guān)鍵職責(zé)責(zé)示例理順組織結(jié)結(jié)構(gòu)還需要要明確各職職能、各層層級(jí)之間在在主要職責(zé)責(zé)上的決策策流程和匯匯報(bào)關(guān)系某移動(dòng)通信信總公司市市場(chǎng)部的決決策流程和和匯報(bào)關(guān)系系6、部門業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)的的設(shè)計(jì)、評(píng)評(píng)估及考核核職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它副總一、策略議議題1、中長期期市場(chǎng)發(fā)展展規(guī)劃2、品牌發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門門年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算二、營運(yùn)議議題1、本部門門一般員工工的招聘錄錄用、考核核晉升降級(jí)級(jí)、獎(jiǎng)懲、、崗位異動(dòng)動(dòng)2、市場(chǎng)部部門內(nèi)部中中層干部的的招聘錄用用、考核晉晉升降級(jí)、、獎(jiǎng)懲、崗崗位異動(dòng)3、對(duì)各分分公司市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)工作作的日常支支持和管理理市場(chǎng)部4、基礎(chǔ)及及專項(xiàng)市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研制度度和報(bào)告5、品牌管管理決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)示例參議權(quán)決定權(quán)例如，公司司市場(chǎng)部內(nèi)內(nèi)工作可再再劃分為市市場(chǎng)策劃、、市場(chǎng)調(diào)研研、促銷管管理、品牌牌管理等等等，相應(yīng)的的可設(shè)置為為不同的崗崗位來具體體實(shí)施。最后，在部部門內(nèi)部對(duì)對(duì)職責(zé)、任任務(wù)再進(jìn)行行細(xì)化分類類，再分解解到各個(gè)崗崗位上總公司子公司子公司市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)策劃員市場(chǎng)調(diào)研員品牌管理員客服新產(chǎn)品示例品牌管理員優(yōu)點(diǎn)注意力集中中于關(guān)鍵崗崗位，可以以用較少的的投資得到到較高的回回報(bào)；注意力集中中于關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，，可以確保保得到業(yè)務(wù)務(wù)利益；這種方法可可以比較靈靈活地用于于不同的組組織中。缺點(diǎn)它不是一個(gè)個(gè)綜合的方方法，(注注意：它不不求面面俱俱到)，有有可能對(duì)崗崗位與崗位位之間的銜銜接處理相相對(duì)較差；；可能因?yàn)榘寻颜麄€(gè)組織織的業(yè)務(wù)分分成關(guān)鍵與與非關(guān)鍵部部分而造成成組織內(nèi)部部的摩擦；；需要較深的的專業(yè)知識(shí)識(shí)、對(duì)客戶戶的需求有有較高、深深入了解。。關(guān)鍵使命法法要求：對(duì)管管理和支持持部門內(nèi)關(guān)關(guān)鍵崗位的的認(rèn)定要有有判斷力和和決心，否否則很難在在這些部門門運(yùn)用本辦辦法。關(guān)鍵職責(zé)細(xì)細(xì)分客戶關(guān)系管管理；客戶風(fēng)險(xiǎn)分分析；客戶行業(yè)分分析；營銷策劃貸款審查；；貸后風(fēng)險(xiǎn)管管理部門的關(guān)鍵鍵職責(zé)信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開開發(fā)及推廣廣；現(xiàn)金管理產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)及及推廣；貿(mào)易融資產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)及及推廣1、組織重重點(diǎn)客戶的的營銷，開開發(fā)優(yōu)質(zhì)行行業(yè)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶，不不斷推進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展2、負(fù)責(zé)公公司業(yè)務(wù)新新產(chǎn)品的開開發(fā)推廣，，為營銷提提供后臺(tái)保保障3、負(fù)責(zé)本本級(jí)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)的貸款款審核及發(fā)發(fā)放工作關(guān)鍵崗位行業(yè)1客戶戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶戶經(jīng)理放款操作經(jīng)經(jīng)理；貸后管理經(jīng)經(jīng)理信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；；現(xiàn)金管理經(jīng)經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷根據(jù)已經(jīng)梳梳理的組織織結(jié)構(gòu)，分分析各部門門的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵鍵職責(zé)，明明確需要設(shè)設(shè)定的關(guān)鍵鍵崗位某銀行公司司業(yè)務(wù)部崗崗位設(shè)置示示例通過崗位分分析，確定定各關(guān)鍵崗崗位的核心心角色，由由此界定其其主要職責(zé)責(zé)電力行業(yè)客客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責(zé)組織對(duì)目標(biāo)標(biāo)客戶進(jìn)行行財(cái)務(wù)分析析，了解目目標(biāo)客戶的的經(jīng)營狀況況和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)客戶戶進(jìn)行全面面的營銷針對(duì)客戶的的復(fù)雜的金金融需求，，設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)的產(chǎn)品組組合，確保保客戶滿意意度的提高高對(duì)電力行業(yè)業(yè)重點(diǎn)客戶戶和優(yōu)質(zhì)客客戶進(jìn)行客客戶關(guān)系管管理組織市場(chǎng)調(diào)調(diào)研分析，，客戶回訪訪，推進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析析客戶經(jīng)理理反饋回來來的客戶金金融需求對(duì)公司業(yè)務(wù)務(wù)新產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)預(yù)測(cè)，設(shè)計(jì)計(jì)開發(fā)方案案，進(jìn)行投投資估算和和財(cái)務(wù)分析析根據(jù)產(chǎn)品開開發(fā)方案，，及時(shí)開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品，，進(jìn)行產(chǎn)品品測(cè)試驗(yàn)收收，報(bào)監(jiān)管管部門批準(zhǔn)準(zhǔn)通過各種形形式將新的的公司業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)品向全全行進(jìn)行推推廣進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析，，參與資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品品的定價(jià)對(duì)新產(chǎn)品的的銷售情況況如客戶滿滿意情況，，市場(chǎng)占有有情況，效效益風(fēng)險(xiǎn)情情況進(jìn)行調(diào)調(diào)查評(píng)價(jià)，，評(píng)估新產(chǎn)產(chǎn)品是否需需要改進(jìn)，，進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大推廣或或退出市場(chǎng)場(chǎng)參與客戶營營銷活動(dòng)制訂、督導(dǎo)導(dǎo)實(shí)施本級(jí)級(jí)公司業(yè)務(wù)務(wù)的市場(chǎng)營營銷計(jì)劃，，拓展本級(jí)級(jí)自營業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)對(duì)公業(yè)業(yè)務(wù)的放款款操作進(jìn)行貸后管管理，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)并控控制風(fēng)險(xiǎn)角色營銷產(chǎn)品放款及貸后后管理某銀行崗位位設(shè)置和主主要職責(zé)示示例以現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)圖圖和崗位職職責(zé)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，形成科科學(xué)規(guī)范的的崗位說明明書組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責(zé)描述崗位說明書書崗位名稱上下級(jí)關(guān)系系崗位目的崗位職責(zé)內(nèi)外部聯(lián)系系組織結(jié)構(gòu)圖圖任職要求訪談崗位分析問卷崗位說明書書模版示例優(yōu)點(diǎn)注重于新的的管理信息息系統(tǒng)對(duì)在在崗者的影影響；服從于系統(tǒng)統(tǒng)的要求，，根據(jù)新的的信息系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整整。缺點(diǎn)并沒有真正正投入大量量的資源進(jìn)進(jìn)行崗位設(shè)設(shè)計(jì)；可能會(huì)導(dǎo)致致較差的結(jié)結(jié)果。流程優(yōu)化法法要求：參與與人員必須須十分熟悉悉工作流程程，否則很很難提出改改進(jìn)意見。。但是，參參與人員又又必須能跳跳出原有的的、已經(jīng)十十分習(xí)以為為常的工作作流程，否否則也很難難提出改進(jìn)進(jìn)意見。流程重整－－－““現(xiàn)有流程程”與““未來流程程”作用：當(dāng)組織需要要把現(xiàn)在解解決問題的的連續(xù)的活活動(dòng)和流程程形象化，，或?yàn)榱死砝斫夂头治鑫霎?dāng)前的流流程“是什什么”的時(shí)時(shí)候所繪制制的流程－標(biāo)明當(dāng)前前的工作步步驟;－確定瓶頸頸；－剔除多余余的和無價(jià)價(jià)值的活動(dòng)動(dòng);－找出錯(cuò)誤誤的原因,并修改作用：當(dāng)組織為了了執(zhí)行和持持續(xù)的改進(jìn)進(jìn)想要設(shè)計(jì)計(jì)“應(yīng)該是是什么”的的時(shí)候所繪繪制的流程程－解釋和改改進(jìn)崗位變變化的關(guān)系系；－提供那些些可以改進(jìn)進(jìn)的標(biāo)桿；；－在與系系統(tǒng)的升級(jí)級(jí)過程中，，通過與系系統(tǒng)的比較較進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)，確保實(shí)實(shí)現(xiàn)更多的的價(jià)值，而而不僅僅是是“把現(xiàn)在在的流程自自動(dòng)化”而而已現(xiàn)有流程未來流程確立并對(duì)各各流程區(qū)分分優(yōu)先收集數(shù)據(jù)；；了解客戶的的需要；分析內(nèi)部活活動(dòng)和由此此產(chǎn)生的成成本；分析問題產(chǎn)產(chǎn)生的根源源和解決辦辦法；建立比較的的基準(zhǔn)繪制“現(xiàn)現(xiàn)有流程””流程重整實(shí)實(shí)施步驟繪制出“未未來流程””流程試點(diǎn)/調(diào)整整實(shí)施/推廣廣“現(xiàn)有流程程”流程重整實(shí)實(shí)施步驟舉舉例－支支取現(xiàn)金金支票流程程優(yōu)化“未來流程程”構(gòu)想想客戶復(fù)核記帳出納復(fù)核出納配款客戶記帳出納復(fù)核出納配款/復(fù)核有誤退回有誤退回復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對(duì)付款復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對(duì)付款檢查支票記帳蓋章檢查支票記帳蓋章復(fù)核蓋章檢查、記錄錄配款復(fù)核、蓋章章、檢查、、記錄、配配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票確定各主要要業(yè)務(wù)流程程的關(guān)鍵控控制要點(diǎn)宏觀地說，，流程由三三部分組成成：投入、、過程和結(jié)結(jié)果，而流流程本身主主要僅可以以控制的部部分包括過過程和結(jié)果果。因此要要想讓流程程合理、高高效并達(dá)到到目的，除除了對(duì)其結(jié)結(jié)果進(jìn)行控控制之外，，還需要對(duì)對(duì)其過程中中的所歷經(jīng)經(jīng)的時(shí)間、、所花費(fèi)的的成本、所所可能產(chǎn)生生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)進(jìn)行控制，，才能保證證流程最終終促成企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵成成功因素的的實(shí)現(xiàn)。因此，在對(duì)對(duì)各主要業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行分析時(shí)時(shí)，主要應(yīng)應(yīng)該從時(shí)間間、成本、、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)結(jié)果四方面面，考慮是是否需要對(duì)對(duì)這些因素素進(jìn)行控制制。時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果優(yōu)點(diǎn)簡單易行，，可以由企企業(yè)自身人人員設(shè)計(jì)；；設(shè)計(jì)成本低低，能夠夠很快幫助助企業(yè)完成成工作崗位位設(shè)計(jì)。缺點(diǎn)照辦照抄，，容易脫離離本企業(yè)實(shí)實(shí)際，造成成新的混亂亂；需要對(duì)標(biāo)桿桿企業(yè)有比比較透徹的的了解。標(biāo)桿對(duì)照法法要求：需要要對(duì)標(biāo)桿企企業(yè)或參考考數(shù)據(jù)有比比較透徹的的了解，否否則參考意意義有限。。標(biāo)桿對(duì)照法法即在本行行業(yè)內(nèi)選取取成功的企企業(yè)作為標(biāo)標(biāo)桿，以它它做參考進(jìn)進(jìn)行本企業(yè)業(yè)的崗位設(shè)設(shè)計(jì)這種方法比比較直觀、、簡單，但但由于各企企業(yè)的戰(zhàn)略略、自身?xiàng)l條件等總會(huì)會(huì)有差異，，所以也不不能簡單地地照抄照搬搬，而應(yīng)該該在實(shí)踐中中根據(jù)自身身情況不斷斷進(jìn)行調(diào)整整。有些國家的的政府部門門（如美國國勞工部））每年對(duì)本本國主要行行業(yè)的崗位位、人數(shù)、、營業(yè)額及及本崗位的的平均工資資等情況進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并并公開發(fā)布布，這些數(shù)數(shù)據(jù)也可成成為企業(yè)進(jìn)進(jìn)行崗位設(shè)設(shè)計(jì)的參考考。本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比照美國勞工部部發(fā)布的2001年年全國雇員員崗位及年年薪報(bào)告雇員（1））平均年薪（（2）有關(guān)銀行業(yè)業(yè)部分摘編編以上各種方方法的運(yùn)用用不是絕對(duì)對(duì)的，而應(yīng)應(yīng)該根據(jù)不不同部門/崗位情況況運(yùn)用不同同的方法。。崗位設(shè)計(jì)成成功的關(guān)鍵鍵是不停地地把一些變變革交流給給組織中每每一個(gè)可能能會(huì)受到崗崗位重新設(shè)設(shè)計(jì)影響的的人，讓大大家了解:我們?yōu)槭裁疵匆兏?？？變革?duì)我意意味著什么么？變革對(duì)組織織會(huì)帶來什什么好處?我需要準(zhǔn)備備什么?目的是讓大大家了解變變革的意義義，共同促促進(jìn)變革成成功。成功在于對(duì)對(duì)不同方法法的靈活運(yùn)運(yùn)用和充分分地溝通崗位的概念念影響崗位設(shè)設(shè)計(jì)的基本本要素定崗定編操作示例目錄什么是定編編？定編在這里里包括定員員。所謂定定編定員,就是采取取一定的程程序和科學(xué)學(xué)的方法,對(duì)確定的的崗位進(jìn)行行各類人員員的數(shù)量及及素質(zhì)配備備。定編定員是是一種科學(xué)學(xué)的用人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它要要求根據(jù)企企業(yè)當(dāng)時(shí)的的業(yè)務(wù)方向向和規(guī)模,在一定的的時(shí)間內(nèi)和和一定的技技術(shù)條件下下,本著精精簡機(jī)構(gòu),節(jié)約用人人,提高工工作效率的的原則,規(guī)規(guī)定各類人人員必須配配備的數(shù)量量。它所要要解決的問問題是企業(yè)業(yè)各工作崗崗位配備什什么素質(zhì)的的人員,以以及配備多多少人員。。定編定員員的主要要特征在在于：－必須須在企業(yè)業(yè)有一定定的業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行；－必須須在企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展方向向已定的的基礎(chǔ)上上進(jìn)行；；－具有有一定的的時(shí)效性性，即有有一個(gè)發(fā)發(fā)生、發(fā)發(fā)展的過過程；－不僅僅要從數(shù)數(shù)量上解解決好人人力資源源的配置置，而且且還要從從質(zhì)量上上確定使使用人員員的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，從素素質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人力資資源的合合理配備備。定編定員員與崗位位設(shè)計(jì)是是密切相相關(guān)的，，崗位確確定過程程本身就就包括工工作量的的確定，，也就包包括了對(duì)對(duì)基本的的上崗人人員數(shù)量量和素質(zhì)質(zhì)要求的的確定。。崗位分類類在實(shí)際企企業(yè)中，，工作崗崗位的數(shù)數(shù)量可能能非常多多，而且且具體的的崗位隨隨時(shí)間發(fā)發(fā)生變化化的可能能性也特特別大，，不斷有有新的崗崗位產(chǎn)生生，現(xiàn)有有的崗位位也不斷斷會(huì)消失失，因此此在定編編時(shí)可能能無法也也沒有必必要對(duì)所所有具體體崗位上上的人員員配備都都進(jìn)行確確定。而而只需要要對(duì)一些些關(guān)鍵的的崗位或或者對(duì)某某幾類崗崗位的人人員配備備進(jìn)行確確定。因因此，就就需要首首先對(duì)崗崗位進(jìn)行行分類。。崗位族示示例定編的原原則以企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)為中心心，科學(xué)學(xué)、合理理地進(jìn)行行定編－企業(yè)定定編工作作，就是是要合理理地確定定各類人人員的數(shù)數(shù)量以及及它們之之間的比比例關(guān)系系。其依依據(jù)是計(jì)計(jì)劃期內(nèi)內(nèi)的企業(yè)業(yè)目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)量和和各類人人員的工工作效率率。－所謂謂科學(xué)，，就是要要符合人人力資源源管理的的一般規(guī)規(guī)律，做做到“精精簡有效效”，在在保證工工作需要要的前提提下，與與同行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或或條件相相同的企企業(yè)所確確立的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相比比較，要要能體現(xiàn)現(xiàn)出組織織機(jī)構(gòu)精精干、用用人相對(duì)對(duì)較少、、勞動(dòng)生生產(chǎn)率相相對(duì)較高高的特點(diǎn)點(diǎn)。－所謂謂合理，，就是要要從企業(yè)業(yè)的實(shí)際際出發(fā)，，結(jié)合本本企業(yè)的的技術(shù)、、管理水水平和員員工素質(zhì)質(zhì)，考慮慮到提高高勞動(dòng)生生產(chǎn)率和和員工潛潛力的可可能性來來確定定定員數(shù)。。企業(yè)各類類人員的的比例關(guān)關(guān)系要協(xié)協(xié)調(diào)－正確確處理企企業(yè)直接接與非直直接經(jīng)營營人員的的比例關(guān)關(guān)系；－正確確處理直直接與非非直接經(jīng)經(jīng)營人員員內(nèi)部各各種崗位位之間的的比例關(guān)關(guān)系；－合理理安排管管理人員員與全部部員工的的比例關(guān)關(guān)系。管管理人員員占員工工總數(shù)的的比例與與企業(yè)的的業(yè)務(wù)類類型、專專業(yè)化程程度、自自動(dòng)化程程度、員員工素質(zhì)質(zhì)、企業(yè)業(yè)文化以以及其他他一些因因素有關(guān)關(guān)。進(jìn)行定編編工作時(shí)時(shí)，以專專家為主主，走專專業(yè)化道道路的原原則－定編編是一項(xiàng)項(xiàng)專業(yè)性性、技術(shù)術(shù)性強(qiáng)的的工作，，它涉及及到業(yè)務(wù)務(wù)技術(shù)和和經(jīng)營管管理的方方方面面面。從事事這項(xiàng)工工作的人人，應(yīng)具具備比較較高的理理論水平平和豐富富的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。。定編的方方法－－勞動(dòng)動(dòng)效率定定編法是指根據(jù)據(jù)生產(chǎn)任任務(wù)和員員工的勞勞動(dòng)效率率以及出出勤等因因素來計(jì)計(jì)算崗位位人數(shù)的的方法。。實(shí)際上上就是根根據(jù)工作作量和勞勞動(dòng)定額額來計(jì)算算員工數(shù)數(shù)量的方方法。因因此，凡凡是實(shí)行行勞動(dòng)定定額的人人員，特特別是以以手工操操作為主主的崗位位，都適適合用這這種方法法。定編人數(shù)數(shù)=計(jì)計(jì)劃期期生產(chǎn)任任務(wù)總量量/(員員工勞動(dòng)動(dòng)定額*出勤率率)舉例來說說，某企企業(yè)每人人每年需需生產(chǎn)某某零件4651200只，每每個(gè)車工工的產(chǎn)量量定額為為16只只，年平平均出勤勤率為95%，，求車工工定編人人數(shù)，計(jì)計(jì)算如下下：定編人數(shù)數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動(dòng)動(dòng)定額的的基本形形式有產(chǎn)產(chǎn)量定額額和時(shí)間間定額兩兩種。上上例是產(chǎn)產(chǎn)量定額額，如果果采用時(shí)時(shí)間定額額，其計(jì)計(jì)算公式式如下：：定編人數(shù)數(shù)=生生產(chǎn)任任務(wù)*時(shí)時(shí)間定額額/(工工作時(shí)間間*出勤勤率)。。以上例來來說，如如單位產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)時(shí)間定額額為05小時(shí)時(shí)，則可可計(jì)算如如下：定員人數(shù)數(shù)=4651200(只只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)分析法法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)包括銷銷售收入入、利潤潤、市場(chǎng)場(chǎng)占有率率、人力力成本等等等；根據(jù)企業(yè)業(yè)的歷史史數(shù)據(jù)和和戰(zhàn)略目目標(biāo)，確確定企業(yè)業(yè)在未來來一定時(shí)時(shí)期內(nèi)的的崗位人人數(shù)。根據(jù)企業(yè)業(yè)的歷史史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)/每每人)及及企業(yè)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，確定定企業(yè)短短期、中中期、長長期的員員工編制制；根據(jù)企業(yè)業(yè)的歷史史數(shù)據(jù)，，將員工工數(shù)與業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行回回歸分析析，得到到回歸分分析方程程；根據(jù)據(jù)企業(yè)短短期、中中期、長長期業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)，確定定人員編編制。本行業(yè)比比例法是指按照照企業(yè)職職工總數(shù)數(shù)或某一一類人員員總數(shù)的的比例來來確定崗崗位人數(shù)數(shù)的方法法。在本本行業(yè)中中，由于于專業(yè)化化分工和和協(xié)作的的要求，，某一類類人員與與另一類類人員之之間總是是存在一一定的比比例關(guān)系系，并且且隨著后后者的變變化而變變化。該該方法比比較適合合各種輔輔助和支支持性崗崗位定員員，如人人力資源源管理類類人員與與業(yè)務(wù)人人員之間間的比例例在服務(wù)務(wù)業(yè)一般般為1:100。計(jì)算公式式：M=T*RM=某某類人人員總數(shù)數(shù)T=服服務(wù)對(duì)對(duì)象人員員總數(shù)R=定定員比比例按組織機(jī)機(jī)構(gòu)、職職責(zé)范圍圍和業(yè)務(wù)務(wù)分工定定編的方方法這種方法法一般是是先確定定組織機(jī)機(jī)構(gòu)和各各職能科科室，明明確各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)分分工及職職責(zé)范圍圍以后，，根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)工作作量的大大小和復(fù)復(fù)雜程度度，結(jié)合合管理人人員和工工程技術(shù)術(shù)人員的的工作能能力和技技術(shù)水平平確定崗崗位人數(shù)數(shù)的方法法。管理理人員的的定編受受很多因因素的影影響：－管理理人員個(gè)個(gè)人的因因素：本人的能能力，下下屬的能能力，受受教育程程度等；；－工作作因素：：工作的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程程度和相相似程度度，工作作的復(fù)雜雜程度，，下屬工工作之間間的關(guān)連連程程度；－環(huán)境境因素：：技術(shù)，地地點(diǎn)，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)等等。。事實(shí)上，，世界上上不同企企業(yè)對(duì)于于管理人人員的定定編，都都沒有一一個(gè)定數(shù)數(shù)，都是是根據(jù)自自己企業(yè)業(yè)當(dāng)時(shí)的的實(shí)際情情況確定定出來的的。預(yù)算控制制法預(yù)算控制制法西方方企業(yè)流流行的定定編方法法，它通通過人工工成本預(yù)預(yù)算控制制在崗人人數(shù)，而而不是對(duì)對(duì)某一部部門內(nèi)的的某一崗崗位的具具體人數(shù)數(shù)做硬性性的規(guī)定定。部門門負(fù)責(zé)人人對(duì)本部部門的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)和崗位位設(shè)置和和員工人人數(shù)負(fù)責(zé)責(zé)，在獲獲得批準(zhǔn)準(zhǔn)的預(yù)算算范圍內(nèi)內(nèi)，自行行決定各各崗位的的具體人人數(shù)。由由于企業(yè)業(yè)的資源源總是有有限的，，并且是是與產(chǎn)出出密切相相關(guān)的，，因此，，預(yù)算控控制對(duì)企企業(yè)各部部門人數(shù)數(shù)的擴(kuò)展展有著嚴(yán)嚴(yán)格地約約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)5000元/月月業(yè)務(wù)量(月)預(yù)算控制制法:人人工費(fèi)費(fèi)用舉例例5000元/月月5000元/月月5000元/月月6000元/月月6000元/月月6000元/月月人工費(fèi)用人工費(fèi)用合計(jì):2萬/月(4人)合計(jì):1.8萬/月月(3人人)用較少的的人數(shù)完完成同樣樣的業(yè)務(wù)務(wù)量以減減少費(fèi)用用成本業(yè)務(wù)流程程分析法法根據(jù)崗位位工作量量，確定定各個(gè)崗崗位單個(gè)個(gè)員工單單位時(shí)間間工作量量如單位位時(shí)間產(chǎn)產(chǎn)品、單單位時(shí)間間處理業(yè)業(yè)務(wù)等；；根據(jù)業(yè)務(wù)流程程銜接，結(jié)合合上一步驟的的分析結(jié)果，，確定各崗位位編制人員比比例；根據(jù)企業(yè)總的的業(yè)務(wù)目標(biāo)，，確定單位時(shí)時(shí)間流程中總總工作量，從從而確定各崗崗位人員編制制。例如，每5個(gè)個(gè)客戶主管必必須配備1個(gè)個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督、協(xié)調(diào)和和管理。管理層、專家家訪談法（德德爾菲法）通過管理層訪訪談獲得以下下信息：下屬員工工作作量、流程的的飽滿性，員員工編制調(diào)整整建議；預(yù)測(cè)其下屬員員工一定期限限之后的流向向：提升(部部門內(nèi)和跨部部門提升)、、輪崗、離職職(自愿和非非自愿),統(tǒng)統(tǒng)計(jì)各部門一一定期限之后后的員工數(shù)目目。通過專家訪談?wù)劔@取以下信信息：國內(nèi)銀行業(yè)，，國外銀行業(yè)業(yè)各種崗位類類型人員結(jié)構(gòu)構(gòu)信息(包括括管理層次和和管理幅度等等信息)。人員編制最后后確定在各種方法中中，按效率定定編定員是基基本的辦法。。在實(shí)踐工作作中，通常是是將各種辦法法結(jié)合起來，，參照行業(yè)最最佳案例來制制定本企業(yè)的的崗位人數(shù)。。由于各企業(yè)的的情況差別和和情況的不斷斷變化，很難難會(huì)有一個(gè)所所謂“絕對(duì)正正確、完全適適用和一成不不變”的編制制，它主要還還是服從于企企業(yè)的總體目目標(biāo)要求，在在不斷的變化化中調(diào)整，是是個(gè)動(dòng)態(tài)的過過程。定崗定編的硬硬約束是成本本投入。企業(yè)業(yè)的投入在一一定時(shí)期內(nèi)總總是有限的。。在投入有限限的情況下，，崗位和人人數(shù)的有限性性是不言而喻喻的。人力資資源管理要做做的是，在一一定時(shí)期內(nèi)，，如何運(yùn)用有有限的資本投投入獲得最佳佳的崗位和人人數(shù)的組合。。崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)計(jì)的基本要素素定崗定編操作示例目錄定崗操作示例例目錄定崗流程1、明確公司司的長期戰(zhàn)略略、盈利模式式和年度業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述述流程設(shè)計(jì)組組織架構(gòu)，2、明確主要要工作流程，，包括主要流流程、輔助流流程及子流程程4、明確企業(yè)業(yè)的管控模式式，界定總部部和下級(jí)部門門之間的權(quán)力力劃分5、界定各部部門關(guān)鍵職責(zé)責(zé)分工及其相相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵鍵崗位設(shè)置輔輔助和支持崗崗位8、依據(jù)工作作環(huán)境、流程程的變化對(duì)崗崗位設(shè)置進(jìn)行行再調(diào)整從企業(yè)集成的的業(yè)務(wù)模式出出發(fā)，設(shè)計(jì)組組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績效管理業(yè)務(wù)流程：價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息息系；網(wǎng)絡(luò)管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模模式集團(tuán)化公司管管理的基本模模式公司愿景及戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)模式及組組合；商業(yè)計(jì)劃總部及各業(yè)務(wù)務(wù)模塊核心職職能；組織及公司治治理結(jié)構(gòu)；集團(tuán)財(cái)務(wù)管控控；績效管理評(píng)估估機(jī)制人力資源規(guī)劃劃；員工及骨干人人員隊(duì)伍；人力資源管理理體系一體化的信息息平臺(tái)；實(shí)現(xiàn)信息共享享；支持科學(xué)決策策業(yè)務(wù)管控模式式人力資源體系系信息支持系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀銀行的愿景和和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建建設(shè)成為民族族金融業(yè)中的精精品銀行“公司的近期戰(zhàn)戰(zhàn)略：“通過：－促進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓，，加快經(jīng)營發(fā)發(fā)展步伐；－加大業(yè)務(wù)務(wù)營銷力度，，全面強(qiáng)化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理；－推進(jìn)客戶戶經(jīng)理制，建建立現(xiàn)代營銷銷網(wǎng)絡(luò)體系；；－構(gòu)建人才才、科技、管管理三大優(yōu)勢(shì)勢(shì)，提升核心心競爭力；－努力實(shí)施施服務(wù)達(dá)標(biāo)，，鑄造服務(wù)領(lǐng)領(lǐng)先銀行品牌牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)發(fā)展?！笔纠净顒?dòng)市場(chǎng)營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施客戶服務(wù)銀行業(yè)務(wù)價(jià)值值鏈?zhǔn)纠脙r(jià)值鏈分分析并確定企企業(yè)的主要工工作和輔助工工作示例確定流程層次次及其關(guān)鍵成成功因素對(duì)企業(yè)進(jìn)行研研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，整個(gè)組織織其實(shí)是一個(gè)個(gè)由相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的流程組成成的集合體，，而這些流程程共同作用驅(qū)驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企企業(yè)去滿足各各個(gè)利益相關(guān)關(guān)方的需求。。但流程可以以分成主要流流程、子流程程和輔助流程程等幾個(gè)層次次。在各層次的流流程中，都會(huì)會(huì)有關(guān)鍵成功功因素存在。。它們對(duì)本流流程的順利進(jìn)進(jìn)行起著十分分重要的作用用，決定了流流程的成功與與否。明確各種流程程的層次及其其中的關(guān)鍵成成功，則可幫幫助我們正確確地進(jìn)行定崗崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2明確主要增值值活動(dòng)、業(yè)務(wù)務(wù)流程和輔助助流程以某城市銀行行為例，其業(yè)業(yè)務(wù)流程、管管理支持流程程、關(guān)鍵成功功因素如下：：管理支持流程程預(yù)算管理和財(cái)財(cái)務(wù)核算人力資源管理理（招聘、、培訓(xùn)、薪酬酬、激勵(lì)）綜合行政事務(wù)務(wù)管理（秘秘書、文檔））業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立立和維護(hù)（（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安安全設(shè)備、人人員）公共關(guān)系管理理（政府、、媒體、客戶戶）風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)計(jì)市場(chǎng)營銷客戶服務(wù)資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)調(diào)整(市場(chǎng)場(chǎng)信息收集、、分析，新的的方案擬訂））審計(jì)稽核根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)和主要要工作流程設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)組織織架構(gòu)－某某城市商業(yè)業(yè)銀行組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖支行董事會(huì)行長副行長監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例根據(jù)企業(yè)的市市場(chǎng)和自身的的情況，確定定了本企業(yè)的的管理模式為為操作管理型型三種不同的管管理模式對(duì)比比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管理和考考核，總部無無業(yè)務(wù)管理部部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行管理和考考核，總部一一般無具體業(yè)業(yè)務(wù)管理部門門。通過總部業(yè)務(wù)務(wù)管理部門對(duì)對(duì)下屬企業(yè)的的日常經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行管理理。操作管理型投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化來追求求公司價(jià)值最最大化。公司業(yè)務(wù)組合合的協(xié)調(diào)發(fā)展展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長；對(duì)行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理。。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)戰(zhàn)略；營銷/銷售；；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；；新業(yè)務(wù)開發(fā)；；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例公司業(yè)務(wù)部的的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合合經(jīng)營計(jì)劃，，組織對(duì)各支支行的經(jīng)營考考核工作，促促進(jìn)完成經(jīng)營營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)和宣傳工作作；組織重點(diǎn)客戶戶的營銷，開開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶戶，不斷推進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；；具體操作優(yōu)質(zhì)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶的服務(wù)務(wù)、貸款發(fā)放放等；組織公司業(yè)務(wù)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)負(fù)責(zé)高級(jí)客戶戶經(jīng)理的培訓(xùn)訓(xùn)、考核及職職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì),不斷提高高客戶經(jīng)理的的業(yè)務(wù)水平；；營銷總行本級(jí)級(jí)客戶并協(xié)助助支行進(jìn)行行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交交辦的工作；；然后，對(duì)各部部門使命及關(guān)關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行行分析界定示例同時(shí)，明確各各部門在主要要職責(zé)上的決決策流程和匯匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的的決策流程和和匯報(bào)關(guān)系6、營銷總行行本級(jí)客戶并并協(xié)助支行進(jìn)進(jìn)行行業(yè)營銷銷職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題題1、中長期業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃劃2、產(chǎn)品發(fā)展展戰(zhàn)略3、本部門年年度財(cái)務(wù)預(yù)算算二、營運(yùn)議題題1、編制年度度綜合經(jīng)營計(jì)計(jì)劃，組織對(duì)對(duì)各支行的經(jīng)經(jīng)營考核工作作2、新產(chǎn)品的的研發(fā)和宣傳傳工作3、組織重點(diǎn)點(diǎn)客戶的營銷銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶市場(chǎng)部4、具體操作作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、、優(yōu)質(zhì)客戶的的服務(wù)、貸款款發(fā)放等5、組織公司司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例建議權(quán)審核權(quán)審核權(quán)決定權(quán)例如，公司業(yè)業(yè)務(wù)部內(nèi)工作作可再按不同同行業(yè)劃分為為幾個(gè)小組，，然后再按關(guān)關(guān)鍵職責(zé)劃分分為市場(chǎng)營銷銷、信貸審核核、客戶服務(wù)務(wù)等關(guān)鍵崗位位，再確定內(nèi)內(nèi)勤等崗位。。最后，在部門門內(nèi)部對(duì)職責(zé)責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)細(xì)化，再分解解成崗位職責(zé)責(zé)行長副行長副行長公司業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場(chǎng)營銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部內(nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3前述各種定崗崗方法在實(shí)際際運(yùn)用中并不不是分割開來來孤立運(yùn)用的的，而是綜合合運(yùn)用的。但但總的原則應(yīng)應(yīng)該是先定關(guān)關(guān)鍵崗位，再再定輔助和支支持崗位。綜合運(yùn)用各種種定崗方法比照定崗定編操作實(shí)例例目錄定編流程1、明確公司司的長期戰(zhàn)略略、盈利模式式和年度業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)2、確定公司司業(yè)務(wù)人員的的人均財(cái)務(wù)指指標(biāo)，收集公公司相關(guān)歷史史數(shù)據(jù)及本行行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)3、、依依據(jù)據(jù)公公司司年年度度財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)、、人人均均財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)，，參參考考公公司司歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和行行業(yè)業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來確確定定公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員的的人人數(shù)數(shù)4、、依依據(jù)據(jù)本本行行業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員與與職職能能人人員員比比例例，，參參考考公公司司歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，確確定定本本公公司司的的職職能能人人員員數(shù)數(shù)5、、依依據(jù)據(jù)本本行行業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和職職能能人人員員與與管管理理人人員員比比例例，，參參考考公公司司歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，確確定定公公司司的的管管理理人人員員數(shù)數(shù)6、、將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、職職能能和和管管理理三三類類人人員員數(shù)數(shù)總總和和，，得得出出企企業(yè)業(yè)員員工工總總數(shù)數(shù)8、、根根據(jù)據(jù)前前述述同同樣樣的的原原則則，，將將員員工工總總數(shù)數(shù)在在各各部部門門之之間間進(jìn)進(jìn)行行分分配配7、對(duì)照其其他因素如如員工流動(dòng)動(dòng)性、人工工成本等對(duì)對(duì)預(yù)測(cè)員工工人數(shù)和結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行再再調(diào)整9、在企業(yè)業(yè)內(nèi)進(jìn)行試試運(yùn)行，對(duì)對(duì)運(yùn)行結(jié)果果進(jìn)行再調(diào)調(diào)整員工人數(shù)設(shè)設(shè)計(jì)涉及的的主要方面面員工人數(shù)設(shè)設(shè)計(jì)不僅僅僅是個(gè)數(shù)量量問題，而而且是結(jié)構(gòu)構(gòu)、技能和和費(fèi)用等多多方面的問問題。在進(jìn)進(jìn)行員工數(shù)數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，應(yīng)予以以多方面的的考慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能員工人數(shù)設(shè)設(shè)計(jì)的前提提條件與員工數(shù)量量有關(guān)的歷歷史數(shù)據(jù)。。通過分析析歷史數(shù)據(jù)據(jù)，分析員員工數(shù)量評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)與與員工數(shù)量量之間的關(guān)關(guān)系，分析析以前員工工工作的飽飽滿程度或或勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率。對(duì)將來業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展情況況的預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù)。對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)數(shù)據(jù)作出預(yù)預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)據(jù)可以來自自商業(yè)計(jì)劃劃書、業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展綱要要等方面。。員工勞動(dòng)生生產(chǎn)率或工工作模式的的假設(shè)。這這分為兩種種情況，一一種是員工工工作模式式不發(fā)生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，對(duì)員員工勞動(dòng)生生產(chǎn)率作出出假設(shè)；另另一種是員員工工作模模式（如向向項(xiàng)目管理理方式轉(zhuǎn)變變）情況下下，不基于于原有的勞勞動(dòng)生產(chǎn)率率假設(shè)，而而是對(duì)新模模式下的人人員需求作作出分析。。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)未來人員數(shù)數(shù)量假設(shè)條件員工總數(shù)設(shè)設(shè)計(jì)的基本本原則例注:這里里的業(yè)務(wù)人人員包括經(jīng)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的的領(lǐng)導(dǎo)人員員、業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理及及業(yè)務(wù)人員員業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)業(yè)務(wù)人員數(shù)數(shù)量2、確定職職能人員數(shù)數(shù)量3、確定管管理人員數(shù)數(shù)量計(jì)算業(yè)務(wù)人人員數(shù)量的的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)標(biāo)。這是一一個(gè)普遍適適用的指標(biāo)標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)業(yè)務(wù)人員最最終目的就就是要為企企業(yè)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。具體體來講，價(jià)價(jià)值指標(biāo)可可以是人均均經(jīng)營毛利利、人均利利潤等。工作量指標(biāo)標(biāo)。這是根根據(jù)不同業(yè)業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)應(yīng)工作量的的具體評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)。具具體來講，，工作量指指標(biāo)可以是是合同數(shù)、、交易數(shù)、、項(xiàng)目數(shù)。。為此，對(duì)于于某集團(tuán)，，我們采用用價(jià)值指標(biāo)標(biāo)設(shè)定集團(tuán)團(tuán)整體、下下屬經(jīng)營機(jī)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)人員的需需求；而對(duì)對(duì)于不同業(yè)業(yè)務(wù)類型，，在設(shè)定價(jià)價(jià)值指標(biāo)的的同時(shí)，可可以考慮給給出符合其其特點(diǎn)的工工作量指標(biāo)標(biāo)。選擇人均經(jīng)經(jīng)營利潤作作為價(jià)值指指標(biāo)選擇經(jīng)營利利潤作為價(jià)價(jià)值量指標(biāo)標(biāo)。能夠反反映業(yè)務(wù)人人員創(chuàng)