某咨詢公司定崗定編原理與操作教材

定崗定編原理與操作

華信惠悅咨詢公司2003.12崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關(guān)部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。前言崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。亞當.斯密在其《國富論》中論及到崗位設計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。崗位角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面&設備信息、界面&設備信息、界面&設備什么是崗位？什么是崗位設計？崗位設計的意義崗位設計是通過滿足員工與工作有關(guān)的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位崗位設計的驅(qū)動因素影響崗位設計的主要驅(qū)動因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。技術(shù)競爭成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設計的原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設計考慮的主要方面主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己耍恐饕己酥笜耸鞘裁?匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務戰(zhàn)略確定管控模式設計組織架構(gòu)崗位設計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責分工；組織架構(gòu)；財務管控；績效管理部門設計；職責分工；匯報關(guān)系；客戶響應；績效管理崗位職責；工作任務；匯報關(guān)系；任職資格；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理崗位設計與與工作分析析是不同的的工作，工工作分析是是對現(xiàn)有崗崗位的客觀觀描述，而而崗位設計計是對現(xiàn)有有崗位的認認定、修改改或?qū)π聧弽徫坏拿枋鍪觥９ぷ鞣治鲆惨部梢詾閸弽徫辉O計提提供驗證。。通過工作作分析可以以發(fā)現(xiàn)崗位位設計中的的缺陷、問問題，從而而對原有崗崗位設計進進行調(diào)整、、修改。崗位設計的的中心任務務是要為企企業(yè)提供完完成戰(zhàn)略目目標的保證證，并為人人力資源管管理提供基基本的依據(jù)據(jù)，保證事事得其人、、人盡其材材，人事相相宜。崗位設計與與工作分析析的關(guān)系企業(yè)績效與與崗位設置置的關(guān)系不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務目標通過業(yè)務重重組對組織織、制度再再設計通過流程再再造對工作作過程再設設計通過定崗定定編對崗位位再設計滿意的績效促使企業(yè)進進行定崗定定編的一個個主要原因因是對企業(yè)業(yè)績效的不不滿意。而而造成績效效低下的原原因是多方方面的，主主要可分為為組織、流流程和崗位位三個層面面。企業(yè)組織重重組涉及組組織結(jié)構(gòu)、、管控模式式及管理制制度方面的的變革，旨旨在提高公公司高層管管理隊伍的的效率。組組織重組必必須與業(yè)務務重組以及及公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略相配合合。流程再造的的主要內(nèi)容容是過程創(chuàng)創(chuàng)新、過程程改善、過過程再設計計。它發(fā)端端于為改進進內(nèi)部效率率，對企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程的基本問問題進行反反思和重新新設計。它它在本質(zhì)上上是局部的的變革而不不涉及總體體戰(zhàn)略的變變化。崗位職責調(diào)調(diào)整的主要要內(nèi)容是對對具體崗位位所承擔的的任務、行行使的職權(quán)權(quán)、考核的的指標等進進行變革、、調(diào)整。它它既有結(jié)果果的，也有有過程的。。目的是提提高實施層層面的工作作效率。崗位設置是是一項系統(tǒng)統(tǒng)工程，沒沒有決心去去排除干擾擾、堅決實實施，將難難以成功領(lǐng)導缺乏足夠的的重視，只只當是人力力資源管理理部門的事事；缺乏溝通自己帶頭因因人設崗文化方法忽視價值和和利益問題題；固守組織、、職責邊界界，獨立王王國；對變革管理理缺乏準備備就事論事，，缺乏整體體視角拘泥于傳統(tǒng)統(tǒng)的做法，，思維定勢勢失敗因素成功因素給予足夠的的重視，作作為整個企企業(yè)的重要要管理手段段；充分溝通；；以身作則，，因事設崗崗對阻力有準準備；理順職責不不清的崗位位；對積極的沖沖突有準備備多問幾個為為什么使用系統(tǒng)方方法破除原有界界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定崗定編的的積極意義義在于可以以幫助企業(yè)業(yè)進行人力力資源規(guī)劃劃、預測，，以便更好好地幫助企企業(yè)實現(xiàn)其其業(yè)務目標標。由于人人的主觀能能動性是難難以預測的的，所以，，在任何時時候，定崗崗定編都不不可能是絕絕對準確的的，只可能能是一種參參考。其次，由于于企業(yè)所處處的環(huán)境及及其各種條條件變化越越來越快，，在某一時時間段上做做出的定崗崗定編只可可能在本時時間段內(nèi)有有意義。一一旦某些因因素產(chǎn)生新新的變化，，它必須跟跟著進行再再調(diào)整?，F(xiàn)在許多企企業(yè)的困惑惑是各部門門都喊人少少，結(jié)果人人員越來越越多，但企企業(yè)的效率率卻沒有真真正提高。。因此，企企業(yè)希望找找到一種辦辦法來控制制這些部門門的人數(shù)。。事實上，，這種只靠靠人力資源源部門進行行單方面控控制，而其其他部門缺缺乏自我約約束的做法法是難以奏奏效的。定崗定編是是企業(yè)所有有部門的事事，而不是是人力資源源一個部門門的事。因因此，企業(yè)業(yè)需要的是是一個大家家在人員方方面都能進進行自我約約束、自我我控制的機機制，而不不是一套硬硬性的定崗崗定編的規(guī)規(guī)定。定崗定編只只可能是一一種參考，，只有短暫暫的意義崗位的概念念影響崗位設設計的基本本要素定崗定編操作示例目錄崗位不是孤孤立存在的的，它取決決于公司集集成的業(yè)務務模式組織結(jié)構(gòu)：：職能設計；；管理幅度；；權(quán)力架構(gòu)；；組織形式；；業(yè)務流程：：技術(shù)流程；；價值鏈；業(yè)務流程；；公司策略：：遠景、使命命市場策略/目標客戶戶；競爭戰(zhàn)略；；業(yè)務組合；；信息系統(tǒng)：：數(shù)據(jù)庫和信信息系；網(wǎng)絡管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務務模式Results目標市場自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠景和使命企業(yè)環(huán)境什么是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是目標標、意圖或或目的以及及為達到這這些目的而而制定的主主要方針和和計劃的一一種模式。。這種模式式企業(yè)正在在從事或應應該從事的的經(jīng)營業(yè)務務，以及界界定企業(yè)所所屬的或應應該所屬的的經(jīng)營類型型。戰(zhàn)略不不是來自于于主觀想象象，也不是是來自某一一個方面的的考慮，它它是多種因因素的綜合合客戶滿意的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品和服務通過與本公公司保持特特殊關(guān)系的的經(jīng)紀人進進行產(chǎn)品和和服務銷售售；其他形式的的銷售；保險業(yè)的卓卓越性，其其將處于我我們業(yè)務的的中心位置置；積極/主動動地利用再再保險、以以調(diào)節(jié)市場場保險行業(yè)業(yè)需求和我我們的風險險欲望。市場營銷能能力：客戶需求；；風險細分；；客戶關(guān)系管管理；品牌樹立；；經(jīng)紀人管理理產(chǎn)品開發(fā)；；制定達到歐歐洲水準的的運作基礎(chǔ)礎(chǔ)設施決策策的能力。。個人領(lǐng)域:商業(yè)領(lǐng)域:細分市市場(比如如跨國公司司)；占據(jù)主導地地位的金融融專業(yè)；在最具潛力力的市場強強化我們的的存在，脫脫離無利可可圖的市場場。系統(tǒng)；業(yè)績衡量體體系；客戶關(guān)系管管理；產(chǎn)品開發(fā)；；競爭對象信信息體系；；有關(guān)決策和和責任清晰晰的組織結(jié)結(jié)構(gòu)在收益和業(yè)業(yè)績方面成成為專業(yè)保保險公司中中的佼佼者者；將公司在保保險范圍、、服務和定定價等的全全球性戰(zhàn)略略擴展至歐歐洲。在所選市場中，我們將如何取勝?需要實施哪些管理體系?我們的目標和期待是什么?為了在市場取勝需要具備哪些能力?我們將在哪些方面參與競爭?戰(zhàn)略制定框框架什么是流程程？輸入輸出流程是一個個或一系列列連續(xù)的、、有規(guī)律的的活動，這這些活動以以確定的形形式進行，，并實現(xiàn)特特定的目標標。最簡單單的流程有有一個輸入入和一個輸輸出，輸入入經(jīng)過流程程后變成輸輸出。合理理的流程應應該使輸出出價值大于于輸入，而而不是等于于甚至小于于輸入。處理流程毛利基本活動進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設施售后服務整個企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動就就是一條價價值鏈，其其中基本的的活動為公公司的客戶戶產(chǎn)生價值值，輔助的的活動則為為基本活動動提供支持持。而這些些活動共同同構(gòu)成企業(yè)業(yè)的流程邁克、波特特教授的企企業(yè)價值鏈鏈什么是管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)？企業(yè)任何時時候都離不不開信息，，每天都會會產(chǎn)生大量量的信息，，但往往不不能將它們們轉(zhuǎn)換成對對經(jīng)營有用用的東西。。管理信息息系統(tǒng)就是是借助計算算機網(wǎng)絡系系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)所需的信信息進行采采集、處理理、儲存和和傳輸，并并以此支持持企業(yè)的各各項經(jīng)營活活動，如決決策、評估估、控制、、交流甚至至交易等等等供應商/合作者者顧客銷售財務決策加工設計采購管理信息息系統(tǒng)對對傳統(tǒng)的的管理會會產(chǎn)生巨巨大的影影響－提高高了企業(yè)業(yè)信息的的共享程程度，更更有利于于企業(yè)管管理層的的迅速、、科學決決策；－－擴擴大了了企業(yè)管管理各方方面的功功能，提提高了管管理效率率；－－改改變了原原有的工工作/管管理流程程，使流流程大大大優(yōu)化；；－－加大大了原有有管理的的幅度和和管理層層次；導導致組織織結(jié)構(gòu)的的扁平化化；－－加加深了管管理的深深度，可可以幫助助管理部部門大大大減輕對對日常事事務的管管理，從從而加強強對戰(zhàn)略略層面事事務的參參與；－－加加強了了企業(yè)管管理的透透明度，，使企業(yè)業(yè)的股東東、員工工、業(yè)務務伙伴等等利益相相關(guān)者都都能實現(xiàn)現(xiàn)更大程程度的參參與，促促進各方方面利益益的協(xié)調(diào)調(diào)；－－促促進了““網(wǎng)絡組組織”的的形成，，即不僅僅在企業(yè)業(yè)內(nèi)部，，而且在在企業(yè)之之間形成成基于信信息系統(tǒng)統(tǒng)的管理理網(wǎng)絡，，以提高高資源配配置的效效率什么是組組織？組織是由由兩個以以上的人人為達成成共同的的目的而而組合起起來的群群體，它它在職務務范圍、、責任、、權(quán)力、、相互關(guān)關(guān)系等方方面形成成的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系即即是組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能科室室職能科室室業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門組織的成成長過程程原有業(yè)務(原有核心能力)新產(chǎn)品/業(yè)務生產(chǎn)線/營業(yè)部分公司原有業(yè)務發(fā)展(加強原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般組織織都有一一個從小小到大、、從簡單單產(chǎn)品/服務到到復雜產(chǎn)產(chǎn)品/服服務的發(fā)發(fā)展過程程。企業(yè)業(yè)所處的的發(fā)展階階段直接接影響到到其管理理管理模模式，從從而影響響到具體體的組織織形式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式地區(qū)分布布業(yè)務種類類/數(shù)量量近遠產(chǎn)品組織織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)結(jié)構(gòu)多少直線職能能組織結(jié)結(jié)構(gòu)各類組織織結(jié)構(gòu)與與其集權(quán)權(quán)/分權(quán)權(quán)程度、、業(yè)務種種類/數(shù)數(shù)量多少少、以及及地區(qū)距距離遠近近還有直直接關(guān)系系組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的演變變業(yè)務重點點起步期快速增長長期成熟期客戶增長長率市場飽和和度市場飽和和度市場飽和和度客戶增長長率客戶增長長率組織結(jié)構(gòu)構(gòu)核心能力力爭奪市場場份額技術(shù)能力力/網(wǎng)絡絡計劃與與建設能能力渠道開發(fā)發(fā)能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場銷售爭奪高端端市場份份額保持市場場份額市場研究究/能力力市場細分分/營銷銷能力網(wǎng)絡成本本控制能能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場銷售新產(chǎn)品客戶發(fā)展展開發(fā)在網(wǎng)網(wǎng)客戶的的價值控制成本本深層服務務能力新技術(shù)開開發(fā)能力力新產(chǎn)品開開發(fā)能力力網(wǎng)絡成本本控制能能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場客服新產(chǎn)品客戶發(fā)展展客戶保留留客服銷售客戶保留留各類組織織結(jié)構(gòu)與與其集權(quán)權(quán)/分權(quán)權(quán)程度、、業(yè)務種種類/數(shù)數(shù)量多少少、以及及地區(qū)距距離遠近近還有直直接關(guān)系系崗位的概概念影響崗位位設計的的基本要要素定崗定編操作示例例目錄公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設計應應該明確確公司的的管理模模式、各各級部門門職責劃劃分和匯匯報關(guān)系系，并最最終要落落實到崗崗位設計計上。組織策略略管理模式式總部職責責子公司職職責部門設置置部門職能能崗位設置置崗位職責責匯報關(guān)系系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡市場策劃劃員市場調(diào)研研員渠道管理理員客服新產(chǎn)品組織設計計崗位設計計崗位設計計以組織織設計為為前提和和基礎(chǔ)組織設計計最終反反映和落落實到崗崗位設計計組織設計計和崗位位設計的的關(guān)系崗位設計計的主要要步驟1、組織織設計小小組，了了解對現(xiàn)現(xiàn)有崗位位產(chǎn)生影影響的各各種因素素以及新新的需求求與現(xiàn)狀狀的差距距等3、設計計新的崗崗位設置置方案。。4、與有有關(guān)人員員進行交交流，進進行新的的方案試試點。通通過試點點取得經(jīng)經(jīng)驗逐步步推廣。。2、確定定需要彌彌補差距距的主要要方面并并選擇適適當?shù)膷弽徫辉O計計方法組織分析析法:這這是一一個廣泛泛的崗位位設計方方法。首首先從整整個組織織的遠景景和使命命出發(fā)，，設計一一個基本本的組織織模型。。然后后根據(jù)具具體的業(yè)業(yè)務流程程需要，，設計不不同的崗崗位。關(guān)鍵使命命法:崗崗位位設計僅僅僅集中中于對組組織的成成功起關(guān)關(guān)鍵作用用的崗位位。流程優(yōu)化化法:根根據(jù)據(jù)新的信信息系統(tǒng)統(tǒng)或新的的流程對對崗位進進行優(yōu)化化。這種種方法可可以確定定新的崗崗位。標桿對照照法：參參照本行行業(yè)典型型企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)時的崗崗位設置置進行設設計。在充分理理解了客客戶需求求之后，，即可開開始選擇擇崗位設設計的方方法，，主要有有以下四四種方法法：組織分析析法:通通常適適用于大大型企業(yè)業(yè)的大范范圍重組組項目，，在這個個項目中中，組織織設計和和崗位設設計占整整個項目目的大部部分工作作。關(guān)鍵使命命法:通通常常適用由由于時間間和預算算的限制制、對整整個組織織的崗位位設計不不可行的的情況時時。流程優(yōu)化化法:適適用用于較小小的項目目范圍，，主要在在實施一一個新的的管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)時應用用。標桿對照照法：適適用于不不太精確確的項目目范圍。。各種不同同的方法法適用于于不同的的項目:優(yōu)點能深入解解決許多多細節(jié)問問題，尤尤其適合合于一個個大型的的傳統(tǒng)組組織，在在從事變變革之前前，需要要對方方方面面進進行確認認；提供廣泛泛的組織織和崗位位的設計計；能提交一一個與公公司長遠遠戰(zhàn)略一一致的解解決方案案。缺點往往會成成為基于于對一個個比較理理想的組組織的模模型的設設計。這這種方法法適用一一個企業(yè)業(yè)具有明明確的目目標，并并有長遠遠的戰(zhàn)略略去實現(xiàn)現(xiàn)這個目目標。而而現(xiàn)實情情況往往往不是這這樣；崗位設計計往往會會過于復復雜和具具體；需要客戶戶的大力力支持。。組織分析析法要求：必必須有一一個相對對穩(wěn)定的的業(yè)務環(huán)環(huán)境和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，否則則難以形形成相對對穩(wěn)定的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和職職責分工工。組織設計計的目標標是為每每個組織織單元制制定清晰晰的績效效目標，，并協(xié)助助組織作作出高效效的決策策以實現(xiàn)現(xiàn)整體業(yè)業(yè)務目標標組織設計計需考慮慮的主要要問題最適合的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是什什么？戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的業(yè)務單單元？以以產(chǎn)品為為主？以以職能為為主？以以區(qū)域為為主？對對于每個個組織單單元的績績效期望望是什么么？高級管理理層的職職責和角角色是什什么？要制定的的關(guān)鍵決決策是什什么？商商業(yè)模式式？業(yè)務務計劃？？營銷計計劃？財財務計劃劃？人力力資源計計劃？這些決策策如何執(zhí)執(zhí)行？如如何協(xié)調(diào)調(diào)？每個組織織單元的的績效如如何評估估？理順組織織結(jié)構(gòu)的的第一步步需要在在總部和和分支機機構(gòu)之間間選擇合合理的管管理模式式，理順順其中的的集、分分權(quán)關(guān)系系三種不同同的管理理模式對對比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關(guān)系財務管理理型戰(zhàn)略管理理型以財務指指標進行行管理和和考核，，總部無無業(yè)務管管理部門門。以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進行行管理和和考核，，總部一一般無具具體業(yè)務務管理部部門。通過總部部業(yè)務管管理部門門對下屬屬企業(yè)的的日常經(jīng)經(jīng)營運作作進行管管理。操作管理理型投資回報報；通過投資資業(yè)務組組合的結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化來追求求公司價價值最大大化。公司業(yè)務務組合的的協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展；投資業(yè)務務的戰(zhàn)略略優(yōu)化與與協(xié)調(diào)；；戰(zhàn)略協(xié)同同效應的的培育各子公司司經(jīng)營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一與優(yōu)優(yōu)化；公司整體體協(xié)調(diào)成成長；對行業(yè)成成功因素素的集中中控制與與管理。。財務控制制；法律；企業(yè)并購購。財務控制制；戰(zhàn)略規(guī)劃劃與控制制；人力資源源。財務控制制/戰(zhàn)略略；營銷/銷銷售；網(wǎng)絡/技技術(shù)；新業(yè)務開開發(fā)；人力資源源。分權(quán)集權(quán)管理模式式中，除除了受權(quán)權(quán)方式之之外，還還應考慮慮總部服服務實現(xiàn)現(xiàn)的不同同方式管理模式式授權(quán)方式式服務實現(xiàn)現(xiàn)方式財務管理理型戰(zhàn)略指導導型操作管理理型總部直接接處理；；共享服務務中心；；外包或與與外界合合作；業(yè)務單元元共享中中心；業(yè)務單元元內(nèi)部授權(quán)方式式指在集集團總部部與下屬屬經(jīng)營機機構(gòu)之間間在管理理上權(quán)限限的劃分分，它反反映了集集團對經(jīng)經(jīng)營機構(gòu)構(gòu)的管控控程度。。服務實現(xiàn)現(xiàn)方式指指在集團團內(nèi)各項項服務的的提供方方式，它它主要根根據(jù)服務務性質(zhì)不不同，確確定不同同的方式式，追求求服務的的質(zhì)量和和經(jīng)濟效效益。某移動通通信總公公司市場場部的使使命與職職責使命鞏固并發(fā)發(fā)展用戶戶群，并并以有價價值的重重點客戶戶為核心心；保持并發(fā)發(fā)展品牌牌形象；；保持在個個人與企企業(yè)市場場地位的的雙重領(lǐng)領(lǐng)先，并并不斷提提升公司司收入；；有力地支支持分公公司的營營銷運作作，但保保持營銷銷規(guī)劃的的整體性性以及關(guān)關(guān)鍵職能能的集中中管理品牌管理理；基礎(chǔ)與專專項市場場研究；；營銷戰(zhàn)略略規(guī)劃；；年度/月度度具體營銷銷計劃制定定與執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控；對分公司日日常業(yè)務管管理：市場推廣規(guī)規(guī)劃與控制制；銷售規(guī)劃與與控制；定價管理；；產(chǎn)品組合規(guī)規(guī)劃與控制制；客戶關(guān)系管管理；業(yè)務流程制制定與監(jiān)控控。關(guān)鍵職責其次，需要要對各主要要職能進行行分析，明明確各部門門的使命和和關(guān)鍵職責責示例理順組織結(jié)結(jié)構(gòu)還需要要明確各職職能、各層層級之間在在主要職責責上的決策策流程和匯匯報關(guān)系某移動通信信總公司市市場部的決決策流程和和匯報關(guān)系系6、部門業(yè)業(yè)務指標的的設計、評評估及考核核職責董事會總經(jīng)理分管副總其它副總一、策略議議題1、中長期期市場發(fā)展展規(guī)劃2、品牌發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門門年度財務務預算二、營運議議題1、本部門門一般員工工的招聘錄錄用、考核核晉升降級級、獎懲、、崗位異動動2、市場部部門內(nèi)部中中層干部的的招聘錄用用、考核晉晉升降級、、獎懲、崗崗位異動3、對各分分公司市場場開發(fā)工作作的日常支支持和管理理市場部4、基礎(chǔ)及及專項市場場調(diào)研制度度和報告5、品牌管管理決定權(quán)復核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)建議權(quán)復核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)復核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)示例參議權(quán)決定權(quán)例如，公司司市場部內(nèi)內(nèi)工作可再再劃分為市市場策劃、、市場調(diào)研研、促銷管管理、品牌牌管理等等等，相應的的可設置為為不同的崗崗位來具體體實施。最后，在部部門內(nèi)部對對職責、任任務再進行行細化分類類，再分解解到各個崗崗位上總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡市場策劃員市場調(diào)研員品牌管理員客服新產(chǎn)品示例品牌管理員優(yōu)點注意力集中中于關(guān)鍵崗崗位，可以以用較少的的投資得到到較高的回回報；注意力集中中于關(guān)鍵業(yè)業(yè)務領(lǐng)域，，可以確保保得到業(yè)務務利益；這種方法可可以比較靈靈活地用于于不同的組組織中。缺點它不是一個個綜合的方方法，(注注意：它不不求面面俱俱到)，有有可能對崗崗位與崗位位之間的銜銜接處理相相對較差；；可能因為把把整個組織織的業(yè)務分分成關(guān)鍵與與非關(guān)鍵部部分而造成成組織內(nèi)部部的摩擦；；需要較深的的專業(yè)知識識、對客戶戶的需求有有較高、深深入了解。。關(guān)鍵使命法法要求：對管管理和支持持部門內(nèi)關(guān)關(guān)鍵崗位的的認定要有有判斷力和和決心，否否則很難在在這些部門門運用本辦辦法。關(guān)鍵職責細細分客戶關(guān)系管管理；客戶風險分分析；客戶行業(yè)分分析；營銷策劃貸款審查；；貸后風險管管理部門的關(guān)鍵鍵職責信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開開發(fā)及推廣廣；現(xiàn)金管理產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)及及推廣；貿(mào)易融資產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)及及推廣1、組織重重點客戶的的營銷，開開發(fā)優(yōu)質(zhì)行行業(yè)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶，不不斷推進業(yè)業(yè)務發(fā)展2、負責公公司業(yè)務新新產(chǎn)品的開開發(fā)推廣，，為營銷提提供后臺保保障3、負責本本級經(jīng)營業(yè)業(yè)務的貸款款審核及發(fā)發(fā)放工作關(guān)鍵崗位行業(yè)1客戶戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶戶經(jīng)理放款操作經(jīng)經(jīng)理；貸后管理經(jīng)經(jīng)理信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；；現(xiàn)金管理經(jīng)經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷根據(jù)已經(jīng)梳梳理的組織織結(jié)構(gòu)，分分析各部門門的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務和關(guān)鍵鍵職責，明明確需要設設定的關(guān)鍵鍵崗位某銀行公司司業(yè)務部崗崗位設置示示例通過崗位分分析，確定定各關(guān)鍵崗崗位的核心心角色，由由此界定其其主要職責責電力行業(yè)客客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責組織對目標標客戶進行行財務分析析，了解目目標客戶的的經(jīng)營狀況況和風險對目標客戶戶進行全面面的營銷針對客戶的的復雜的金金融需求，，設計相應應的產(chǎn)品組組合，確保?？蛻魸M意意度的提高高對電力行業(yè)業(yè)重點客戶戶和優(yōu)質(zhì)客客戶進行客客戶關(guān)系管管理組織市場調(diào)調(diào)研分析，，客戶回訪訪，推進產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析析客戶經(jīng)理理反饋回來來的客戶金金融需求對公司業(yè)務務新產(chǎn)品進進行風險預預測，設計計開發(fā)方案案，進行投投資估算和和財務分析析根據(jù)產(chǎn)品開開發(fā)方案，，及時開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品，，進行產(chǎn)品品測試驗收收，報監(jiān)管管部門批準準通過各種形形式將新的的公司業(yè)務務產(chǎn)品向全全行進行推推廣進行產(chǎn)品風風險分析，，參與資產(chǎn)產(chǎn)負債產(chǎn)品品的定價對新產(chǎn)品的的銷售情況況如客戶滿滿意情況，，市場占有有情況，效效益風險情情況進行調(diào)調(diào)查評價，，評估新產(chǎn)產(chǎn)品是否需需要改進，，進一步擴擴大推廣或或退出市場場參與客戶營營銷活動制訂、督導導實施本級級公司業(yè)務務的市場營營銷計劃，，拓展本級級自營業(yè)務務負責對公業(yè)業(yè)務的放款款操作進行貸后管管理，及時時發(fā)現(xiàn)并控控制風險角色營銷產(chǎn)品放款及貸后后管理某銀行崗位位設置和主主要職責示示例以現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)圖圖和崗位職職責為基礎(chǔ)礎(chǔ)，形成科科學規(guī)范的的崗位說明明書組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責描述崗位說明書書崗位名稱上下級關(guān)系系崗位目的崗位職責內(nèi)外部聯(lián)系系組織結(jié)構(gòu)圖圖任職要求訪談崗位分析問卷崗位說明書書模版示例優(yōu)點注重于新的的管理信息息系統(tǒng)對在在崗者的影影響；服從于系統(tǒng)統(tǒng)的要求，，根據(jù)新的的信息系統(tǒng)統(tǒng)進行調(diào)整整。缺點并沒有真正正投入大量量的資源進進行崗位設設計；可能會導致致較差的結(jié)結(jié)果。流程優(yōu)化法法要求：參與與人員必須須十分熟悉悉工作流程程，否則很很難提出改改進意見。。但是，參參與人員又又必須能跳跳出原有的的、已經(jīng)十十分習以為為常的工作作流程，否否則也很難難提出改進進意見。流程重整－－－““現(xiàn)有流程程”與““未來流程程”作用：當組織需要要把現(xiàn)在解解決問題的的連續(xù)的活活動和流程程形象化，，或為了理理解和分析析當前的流流程“是什什么”的時時候所繪制制的流程－標明當前前的工作步步驟;－確定瓶頸頸；－剔除多余余的和無價價值的活動動;－找出錯誤誤的原因,并修改作用：當組織為了了執(zhí)行和持持續(xù)的改進進想要設計計“應該是是什么”的的時候所繪繪制的流程程－解釋和改改進崗位變變化的關(guān)系系；－提供那些些可以改進進的標桿；；－在與系系統(tǒng)的升級級過程中，，通過與系系統(tǒng)的比較較進行改進進，確保實實現(xiàn)更多的的價值，而而不僅僅是是“把現(xiàn)在在的流程自自動化”而而已現(xiàn)有流程未來流程確立并對各各流程區(qū)分分優(yōu)先收集數(shù)據(jù)；；了解客戶的的需要；分析內(nèi)部活活動和由此此產(chǎn)生的成成本；分析問題產(chǎn)產(chǎn)生的根源源和解決辦辦法；建立比較的的基準繪制“現(xiàn)現(xiàn)有流程””流程重整實實施步驟繪制出“未未來流程””流程試點/調(diào)整整實施/推廣廣“現(xiàn)有流程程”流程重整實實施步驟舉舉例－支支取現(xiàn)金金支票流程程優(yōu)化“未來流程程”構(gòu)想想客戶復核記帳出納復核出納配款客戶記帳出納復核出納配款/復核有誤退回有誤退回復點現(xiàn)金核對付款復點現(xiàn)金核對付款檢查支票記帳蓋章檢查支票記帳蓋章復核蓋章檢查、記錄錄配款復核、蓋章章、檢查、、記錄、配配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票確定各主要要業(yè)務流程程的關(guān)鍵控控制要點宏觀地說，，流程由三三部分組成成：投入、、過程和結(jié)結(jié)果，而流流程本身主主要僅可以以控制的部部分包括過過程和結(jié)果果。因此要要想讓流程程合理、高高效并達到到目的，除除了對其結(jié)結(jié)果進行控控制之外，，還需要對對其過程中中的所歷經(jīng)經(jīng)的時間、、所花費的的成本、所所可能產(chǎn)生生的風險進進行控制，，才能保證證流程最終終促成企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵成成功因素的的實現(xiàn)。因此，在對對各主要業(yè)業(yè)務流程進進行分析時時，主要應應該從時間間、成本、、風險、結(jié)結(jié)果四方面面，考慮是是否需要對對這些因素素進行控制制。時間成本風險結(jié)果優(yōu)點簡單易行，，可以由企企業(yè)自身人人員設計；；設計成本低低，能夠夠很快幫助助企業(yè)完成成工作崗位位設計。缺點照辦照抄，，容易脫離離本企業(yè)實實際，造成成新的混亂亂；需要對標桿桿企業(yè)有比比較透徹的的了解。標桿對照法法要求：需要要對標桿企企業(yè)或參考考數(shù)據(jù)有比比較透徹的的了解，否否則參考意意義有限。。標桿對照法法即在本行行業(yè)內(nèi)選取取成功的企企業(yè)作為標標桿，以它它做參考進進行本企業(yè)業(yè)的崗位設設計這種方法比比較直觀、、簡單，但但由于各企企業(yè)的戰(zhàn)略略、自身條條件等總會會有差異，，所以也不不能簡單地地照抄照搬搬，而應該該在實踐中中根據(jù)自身身情況不斷斷進行調(diào)整整。有些國家的的政府部門門（如美國國勞工部））每年對本本國主要行行業(yè)的崗位位、人數(shù)、、營業(yè)額及及本崗位的的平均工資資等情況進進行統(tǒng)計并并公開發(fā)布布，這些數(shù)數(shù)據(jù)也可成成為企業(yè)進進行崗位設設計的參考考。本企業(yè)標桿企業(yè)比照美國勞工部部發(fā)布的2001年年全國雇員員崗位及年年薪報告雇員（1））平均年薪（（2）有關(guān)銀行業(yè)業(yè)部分摘編編以上各種方方法的運用用不是絕對對的，而應應該根據(jù)不不同部門/崗位情況況運用不同同的方法。。崗位設計成成功的關(guān)鍵鍵是不停地地把一些變變革交流給給組織中每每一個可能能會受到崗崗位重新設設計影響的的人，讓大大家了解:我們?yōu)槭裁疵匆兏?？？變革對我意意味著什么么？變革對組織織會帶來什什么好處?我需要準備備什么?目的是讓大大家了解變變革的意義義，共同促促進變革成成功。成功在于對對不同方法法的靈活運運用和充分分地溝通崗位的概念念影響崗位設設計的基本本要素定崗定編操作示例目錄什么是定編編？定編在這里里包括定員員。所謂定定編定員,就是采取取一定的程程序和科學學的方法,對確定的的崗位進行行各類人員員的數(shù)量及及素質(zhì)配備備。定編定員是是一種科學學的用人標標準。它要要求根據(jù)企企業(yè)當時的的業(yè)務方向向和規(guī)模,在一定的的時間內(nèi)和和一定的技技術(shù)條件下下,本著精精簡機構(gòu),節(jié)約用人人,提高工工作效率的的原則,規(guī)規(guī)定各類人人員必須配配備的數(shù)量量。它所要要解決的問問題是企業(yè)業(yè)各工作崗崗位配備什什么素質(zhì)的的人員,以以及配備多多少人員。。定編定員員的主要要特征在在于：－必須須在企業(yè)業(yè)有一定定的業(yè)務務規(guī)?；A(chǔ)上進進行；－必須須在企業(yè)業(yè)業(yè)務發(fā)發(fā)展方向向已定的的基礎(chǔ)上上進行；；－具有有一定的的時效性性，即有有一個發(fā)發(fā)生、發(fā)發(fā)展的過過程；－不僅僅要從數(shù)數(shù)量上解解決好人人力資源源的配置置，而且且還要從從質(zhì)量上上確定使使用人員員的標準準，從素素質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)上實現(xiàn)現(xiàn)人力資資源的合合理配備備。定編定員員與崗位位設計是是密切相相關(guān)的，，崗位確確定過程程本身就就包括工工作量的的確定，，也就包包括了對對基本的的上崗人人員數(shù)量量和素質(zhì)質(zhì)要求的的確定。。崗位分類類在實際企企業(yè)中，，工作崗崗位的數(shù)數(shù)量可能能非常多多，而且且具體的的崗位隨隨時間發(fā)發(fā)生變化化的可能能性也特特別大，，不斷有有新的崗崗位產(chǎn)生生，現(xiàn)有有的崗位位也不斷斷會消失失，因此此在定編編時可能能無法也也沒有必必要對所所有具體體崗位上上的人員員配備都都進行確確定。而而只需要要對一些些關(guān)鍵的的崗位或或者對某某幾類崗崗位的人人員配備備進行確確定。因因此，就就需要首首先對崗崗位進行行分類。。崗位族示示例定編的原原則以企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標標為中心心，科學學、合理理地進行行定編－企業(yè)定定編工作作，就是是要合理理地確定定各類人人員的數(shù)數(shù)量以及及它們之之間的比比例關(guān)系系。其依依據(jù)是計計劃期內(nèi)內(nèi)的企業(yè)業(yè)目標業(yè)業(yè)務量和和各類人人員的工工作效率率。－所謂謂科學，，就是要要符合人人力資源源管理的的一般規(guī)規(guī)律，做做到“精精簡有效效”，在在保證工工作需要要的前提提下，與與同行業(yè)業(yè)標準或或條件相相同的企企業(yè)所確確立的標標準相比比較，要要能體現(xiàn)現(xiàn)出組織織機構(gòu)精精干、用用人相對對較少、、勞動生生產(chǎn)率相相對較高高的特點點。－所謂謂合理，，就是要要從企業(yè)業(yè)的實際際出發(fā)，，結(jié)合本本企業(yè)的的技術(shù)、、管理水水平和員員工素質(zhì)質(zhì)，考慮慮到提高高勞動生生產(chǎn)率和和員工潛潛力的可可能性來來確定定定員數(shù)。。企業(yè)各類類人員的的比例關(guān)關(guān)系要協(xié)協(xié)調(diào)－正確確處理企企業(yè)直接接與非直直接經(jīng)營營人員的的比例關(guān)關(guān)系；－正確確處理直直接與非非直接經(jīng)經(jīng)營人員員內(nèi)部各各種崗位位之間的的比例關(guān)關(guān)系；－合理理安排管管理人員員與全部部員工的的比例關(guān)關(guān)系。管管理人員員占員工工總數(shù)的的比例與與企業(yè)的的業(yè)務類類型、專專業(yè)化程程度、自自動化程程度、員員工素質(zhì)質(zhì)、企業(yè)業(yè)文化以以及其他他一些因因素有關(guān)關(guān)。進行定編編工作時時，以專專家為主主，走專專業(yè)化道道路的原原則－定編編是一項項專業(yè)性性、技術(shù)術(shù)性強的的工作，，它涉及及到業(yè)務務技術(shù)和和經(jīng)營管管理的方方方面面面。從事事這項工工作的人人，應具具備比較較高的理理論水平平和豐富富的業(yè)務務經(jīng)驗。。定編的方方法－－勞動動效率定定編法是指根據(jù)據(jù)生產(chǎn)任任務和員員工的勞勞動效率率以及出出勤等因因素來計計算崗位位人數(shù)的的方法。。實際上上就是根根據(jù)工作作量和勞勞動定額額來計算算員工數(shù)數(shù)量的方方法。因因此，凡凡是實行行勞動定定額的人人員，特特別是以以手工操操作為主主的崗位位，都適適合用這這種方法法。定編人數(shù)數(shù)=計計劃期期生產(chǎn)任任務總量量/(員員工勞動動定額*出勤率率)舉例來說說，某企企業(yè)每人人每年需需生產(chǎn)某某零件4651200只，每每個車工工的產(chǎn)量量定額為為16只只，年平平均出勤勤率為95%，，求車工工定編人人數(shù)，計計算如下下：定編人數(shù)數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動動定額的的基本形形式有產(chǎn)產(chǎn)量定額額和時間間定額兩兩種。上上例是產(chǎn)產(chǎn)量定額額，如果果采用時時間定額額，其計計算公式式如下：：定編人數(shù)數(shù)=生生產(chǎn)任任務*時時間定額額/(工工作時間間*出勤勤率)。。以上例來來說，如如單位產(chǎn)產(chǎn)品的時時間定額額為05小時時，則可可計算如如下：定員人數(shù)數(shù)=4651200(只只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)分析法法業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)包括銷銷售收入入、利潤潤、市場場占有率率、人力力成本等等等；根據(jù)企業(yè)業(yè)的歷史史數(shù)據(jù)和和戰(zhàn)略目目標，確確定企業(yè)業(yè)在未來來一定時時期內(nèi)的的崗位人人數(shù)。根據(jù)企業(yè)業(yè)的歷史史數(shù)據(jù)(業(yè)務數(shù)數(shù)據(jù)/每每人)及及企業(yè)發(fā)發(fā)展目標標，確定定企業(yè)短短期、中中期、長長期的員員工編制制；根據(jù)企業(yè)業(yè)的歷史史數(shù)據(jù)，，將員工工數(shù)與業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)進行回回歸分析析，得到到回歸分分析方程程；根據(jù)據(jù)企業(yè)短短期、中中期、長長期業(yè)務務發(fā)展目目標數(shù)據(jù)據(jù)，確定定人員編編制。本行業(yè)比比例法是指按照照企業(yè)職職工總數(shù)數(shù)或某一一類人員員總數(shù)的的比例來來確定崗崗位人數(shù)數(shù)的方法法。在本本行業(yè)中中，由于于專業(yè)化化分工和和協(xié)作的的要求，，某一類類人員與與另一類類人員之之間總是是存在一一定的比比例關(guān)系系，并且且隨著后后者的變變化而變變化。該該方法比比較適合合各種輔輔助和支支持性崗崗位定員員，如人人力資源源管理類類人員與與業(yè)務人人員之間間的比例例在服務務業(yè)一般般為1:100。計算公式式：M=T*RM=某某類人人員總數(shù)數(shù)T=服服務對對象人員員總數(shù)R=定定員比比例按組織機機構(gòu)、職職責范圍圍和業(yè)務務分工定定編的方方法這種方法法一般是是先確定定組織機機構(gòu)和各各職能科科室，明明確各項項業(yè)務分分工及職職責范圍圍以后，，根據(jù)業(yè)業(yè)務工作作量的大大小和復復雜程度度，結(jié)合合管理人人員和工工程技術(shù)術(shù)人員的的工作能能力和技技術(shù)水平平確定崗崗位人數(shù)數(shù)的方法法。管理理人員的的定編受受很多因因素的影影響：－管理理人員個個人的因因素：本人的能能力，下下屬的能能力，受受教育程程度等；；－工作作因素：：工作的標標準化程程度和相相似程度度，工作作的復雜雜程度，，下屬工工作之間間的關(guān)連連程程度；－環(huán)境境因素：：技術(shù)，地地點，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)等等。。事實上，，世界上上不同企企業(yè)對于于管理人人員的定定編，都都沒有一一個定數(shù)數(shù)，都是是根據(jù)自自己企業(yè)業(yè)當時的的實際情情況確定定出來的的。預算控制制法預算控制制法西方方企業(yè)流流行的定定編方法法，它通通過人工工成本預預算控制制在崗人人數(shù)，而而不是對對某一部部門內(nèi)的的某一崗崗位的具具體人數(shù)數(shù)做硬性性的規(guī)定定。部門門負責人人對本部部門的業(yè)業(yè)務目標標和崗位位設置和和員工人人數(shù)負責責，在獲獲得批準準的預算算范圍內(nèi)內(nèi)，自行行決定各各崗位的的具體人人數(shù)。由由于企業(yè)業(yè)的資源源總是有有限的，，并且是是與產(chǎn)出出密切相相關(guān)的，，因此，，預算控控制對企企業(yè)各部部門人數(shù)數(shù)的擴展展有著嚴嚴格地約約束。$$$$$$$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)5000元/月月業(yè)務量(月)預算控制制法:人人工費費用舉例例5000元/月月5000元/月月5000元/月月6000元/月月6000元/月月6000元/月月人工費用人工費用合計:2萬/月(4人)合計:1.8萬/月月(3人人)用較少的的人數(shù)完完成同樣樣的業(yè)務務量以減減少費用用成本業(yè)務流程程分析法法根據(jù)崗位位工作量量，確定定各個崗崗位單個個員工單單位時間間工作量量如單位位時間產(chǎn)產(chǎn)品、單單位時間間處理業(yè)業(yè)務等；；根據(jù)業(yè)務流程程銜接，結(jié)合合上一步驟的的分析結(jié)果，，確定各崗位位編制人員比比例；根據(jù)企業(yè)總的的業(yè)務目標，，確定單位時時間流程中總總工作量，從從而確定各崗崗位人員編制制。例如，每5個個客戶主管必必須配備1個個客戶經(jīng)理進進行指導、監(jiān)監(jiān)督、協(xié)調(diào)和和管理。管理層、專家家訪談法（德德爾菲法）通過管理層訪訪談獲得以下下信息：下屬員工工作作量、流程的的飽滿性，員員工編制調(diào)整整建議；預測其下屬員員工一定期限限之后的流向向：提升(部部門內(nèi)和跨部部門提升)、、輪崗、離職職(自愿和非非自愿),統(tǒng)統(tǒng)計各部門一一定期限之后后的員工數(shù)目目。通過專家訪談談獲取以下信信息：國內(nèi)銀行業(yè)，，國外銀行業(yè)業(yè)各種崗位類類型人員結(jié)構(gòu)構(gòu)信息(包括括管理層次和和管理幅度等等信息)。人員編制最后后確定在各種方法中中，按效率定定編定員是基基本的辦法。。在實踐工作作中，通常是是將各種辦法法結(jié)合起來，，參照行業(yè)最最佳案例來制制定本企業(yè)的的崗位人數(shù)。。由于各企業(yè)的的情況差別和和情況的不斷斷變化，很難難會有一個所所謂“絕對正正確、完全適適用和一成不不變”的編制制，它主要還還是服從于企企業(yè)的總體目目標要求，在在不斷的變化化中調(diào)整，是是個動態(tài)的過過程。定崗定編的硬硬約束是成本本投入。企業(yè)業(yè)的投入在一一定時期內(nèi)總總是有限的。。在投入有限限的情況下，，崗位和人人數(shù)的有限性性是不言而喻喻的。人力資資源管理要做做的是，在一一定時期內(nèi)，，如何運用有有限的資本投投入獲得最佳佳的崗位和人人數(shù)的組合。。崗位的概念影響崗位設計計的基本要素素定崗定編操作示例目錄定崗操作示例例目錄定崗流程1、明確公司司的長期戰(zhàn)略略、盈利模式式和年度業(yè)務務目標3、依據(jù)上述述流程設計組組織架構(gòu)，2、明確主要要工作流程，，包括主要流流程、輔助流流程及子流程程4、明確企業(yè)業(yè)的管控模式式，界定總部部和下級部門門之間的權(quán)力力劃分5、界定各部部門關(guān)鍵職責責分工及其相相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵鍵職責設置關(guān)關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵鍵崗位設置輔輔助和支持崗崗位8、依據(jù)工作作環(huán)境、流程程的變化對崗崗位設置進行行再調(diào)整從企業(yè)集成的的業(yè)務模式出出發(fā)，設計組組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：職能設計；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績效管理業(yè)務流程：價值鏈；業(yè)務流程；輔助流程公司策略：遠景、使命市場策略/目目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息息系；網(wǎng)絡管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務模模式集團化公司管管理的基本模模式公司愿景及戰(zhàn)戰(zhàn)略目標；業(yè)務模式及組組合；商業(yè)計劃總部及各業(yè)務務模塊核心職職能；組織及公司治治理結(jié)構(gòu)；集團財務管控控；績效管理評估估機制人力資源規(guī)劃劃；員工及骨干人人員隊伍；人力資源管理理體系一體化的信息息平臺；實現(xiàn)信息共享享；支持科學決策策業(yè)務管控模式式人力資源體系系信息支持系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略近期目標遠期目標某城市商業(yè)銀銀行的愿景和和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建建設成為民族族金融業(yè)中的精精品銀行“公司的近期戰(zhàn)戰(zhàn)略：“通過：－促進業(yè)務務聯(lián)動開拓，，加快經(jīng)營發(fā)發(fā)展步伐；－加大業(yè)務務營銷力度，，全面強化風風險管理；－推進客戶戶經(jīng)理制，建建立現(xiàn)代營銷銷網(wǎng)絡體系；；－構(gòu)建人才才、科技、管管理三大優(yōu)勢勢，提升核心心競爭力；－努力實施施服務達標，，鑄造服務領(lǐng)領(lǐng)先銀行品牌牌。全面推進各項項業(yè)務快速發(fā)發(fā)展?！笔纠净顒邮袌鰻I銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后服務輔助活動財務管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理理企業(yè)的基礎(chǔ)設設施客戶服務銀行業(yè)務價值值鏈示例利用價值鏈分分析并確定企企業(yè)的主要工工作和輔助工工作示例確定流程層次次及其關(guān)鍵成成功因素對企業(yè)進行研研究就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，整個組織織其實是一個個由相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的流程組成成的集合體，，而這些流程程共同作用驅(qū)驅(qū)動了整個企企業(yè)去滿足各各個利益相關(guān)關(guān)方的需求。。但流程可以以分成主要流流程、子流程程和輔助流程程等幾個層次次。在各層次的流流程中，都會會有關(guān)鍵成功功因素存在。。它們對本流流程的順利進進行起著十分分重要的作用用，決定了流流程的成功與與否。明確各種流程程的層次及其其中的關(guān)鍵成成功，則可幫幫助我們正確確地進行定崗崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2明確主要增值值活動、業(yè)務務流程和輔助助流程以某城市銀行行為例，其業(yè)業(yè)務流程、管管理支持流程程、關(guān)鍵成功功因素如下：：管理支持流程程預算管理和財財務核算人力資源管理理（招聘、、培訓、薪酬酬、激勵）綜合行政事務務管理（秘秘書、文檔））業(yè)務流程信息系統(tǒng)建立立和維護（（設備、網(wǎng)絡絡、人員）安全保衛(wèi)（安安全設備、人人員）公共關(guān)系管理理（政府、、媒體、客戶戶）風險管理新產(chǎn)品設計開開發(fā)業(yè)務流程設計計市場營銷客戶服務資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)調(diào)整(市場場信息收集、、分析，新的的方案擬訂））審計稽核根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略略目標和主要要工作流程設設計企業(yè)組織織架構(gòu)－某某城市商業(yè)業(yè)銀行組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產(chǎn)保全部計劃財務部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東大會示例根據(jù)企業(yè)的市市場和自身的的情況，確定定了本企業(yè)的的管理模式為為操作管理型型三種不同的管管理模式對比比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關(guān)系財務管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進進行管理和考考核，總部無無業(yè)務管理部部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進進行管理和考考核，總部一一般無具體業(yè)業(yè)務管理部門門。通過總部業(yè)務務管理部門對對下屬企業(yè)的的日常經(jīng)營運運作進行管理理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務務組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化來追求求公司價值最最大化。公司業(yè)務組合合的協(xié)調(diào)發(fā)展展；投資業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應應的培育各子公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長；對行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理。。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)戰(zhàn)略；營銷/銷售；；網(wǎng)絡/技術(shù)；；新業(yè)務開發(fā)；；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例公司業(yè)務部的的關(guān)鍵職責編制年度綜合合經(jīng)營計劃，，組織對各支支行的經(jīng)營考考核工作，促促進完成經(jīng)營營任務；新產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)和宣傳工作作；組織重點客戶戶的營銷，開開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶戶，不斷推進進業(yè)務發(fā)展；；具體操作優(yōu)質(zhì)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶的服務務、貸款發(fā)放放等；組織公司業(yè)務務的培訓，負負責高級客戶戶經(jīng)理的培訓訓、考核及職職業(yè)生涯設計計,不斷提高高客戶經(jīng)理的的業(yè)務水平；；營銷總行本級級客戶并協(xié)助助支行進行行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導交交辦的工作；；然后，對各部部門使命及關(guān)關(guān)鍵職責進行行分析界定示例同時，明確各各部門在主要要職責上的決決策流程和匯匯報關(guān)系公司業(yè)務部的的決策流程和和匯報關(guān)系6、營銷總行行本級客戶并并協(xié)助支行進進行行業(yè)營銷銷職責董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題題1、中長期業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃劃2、產(chǎn)品發(fā)展展戰(zhàn)略3、本部門年年度財務預算算二、營運議題題1、編制年度度綜合經(jīng)營計計劃，組織對對各支行的經(jīng)經(jīng)營考核工作作2、新產(chǎn)品的的研發(fā)和宣傳傳工作3、組織重點點客戶的營銷銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶市場部4、具體操作作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、、優(yōu)質(zhì)客戶的的服務、貸款款發(fā)放等5、組織公司司業(yè)務的培訓訓決定權(quán)復核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)復核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例建議權(quán)審核權(quán)審核權(quán)決定權(quán)例如，公司業(yè)業(yè)務部內(nèi)工作作可再按不同同行業(yè)劃分為為幾個小組，，然后再按關(guān)關(guān)鍵職責劃分分為市場營銷銷、信貸審核核、客戶服務務等關(guān)鍵崗位位，再確定內(nèi)內(nèi)勤等崗位。。最后，在部門門內(nèi)部對職責責任務進行細細化，再分解解成崗位職責責行長副行長副行長公司業(yè)務部個人業(yè)務部國際業(yè)務部市場營銷崗信貸審核崗客戶服務崗科技部內(nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3前述各種定崗崗方法在實際際運用中并不不是分割開來來孤立運用的的，而是綜合合運用的。但但總的原則應應該是先定關(guān)關(guān)鍵崗位，再再定輔助和支支持崗位。綜合運用各種種定崗方法比照定崗定編操作實例例目錄定編流程1、明確公司司的長期戰(zhàn)略略、盈利模式式和年度業(yè)務務目標2、確定公司司業(yè)務人員的的人均財務指指標，收集公公司相關(guān)歷史史數(shù)據(jù)及本行行業(yè)相關(guān)財務務指標3、、依依據(jù)據(jù)公公司司年年度度財財務務目目標標、、人人均均財財務務指指標標，，參參考考公公司司歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和行行業(yè)業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來確確定定公公司司業(yè)業(yè)務務人人員員的的人人數(shù)數(shù)4、、依依據(jù)據(jù)本本行行業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務務人人員員與與職職能能人人員員比比例例，，參參考考公公司司歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，確確定定本本公公司司的的職職能能人人員員數(shù)數(shù)5、、依依據(jù)據(jù)本本行行業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務務和和職職能能人人員員與與管管理理人人員員比比例例，，參參考考公公司司歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，確確定定公公司司的的管管理理人人員員數(shù)數(shù)6、、將將業(yè)業(yè)務務、、職職能能和和管管理理三三類類人人員員數(shù)數(shù)總總和和，，得得出出企企業(yè)業(yè)員員工工總總數(shù)數(shù)8、、根根據(jù)據(jù)前前述述同同樣樣的的原原則則，，將將員員工工總總數(shù)數(shù)在在各各部部門門之之間間進進行行分分配配7、對照其其他因素如如員工流動動性、人工工成本等對對預測員工工人數(shù)和結(jié)結(jié)構(gòu)進行再再調(diào)整9、在企業(yè)業(yè)內(nèi)進行試試運行，對對運行結(jié)果果進行再調(diào)調(diào)整員工人數(shù)設設計涉及的的主要方面面員工人數(shù)設設計不僅僅僅是個數(shù)量量問題，而而且是結(jié)構(gòu)構(gòu)、技能和和費用等多多方面的問問題。在進進行員工數(shù)數(shù)量設計時時，應予以以多方面的的考慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費用員工技能員工人數(shù)設設計的前提提條件與員工數(shù)量量有關(guān)的歷歷史數(shù)據(jù)。。通過分析析歷史數(shù)據(jù)據(jù)，分析員員工數(shù)量評評價指標與與員工數(shù)量量之間的關(guān)關(guān)系，分析析以前員工工工作的飽飽滿程度或或勞動生產(chǎn)產(chǎn)率。對將來業(yè)務務發(fā)展情況況的預測數(shù)數(shù)據(jù)。對業(yè)業(yè)務發(fā)展數(shù)數(shù)據(jù)作出預預測，業(yè)務務發(fā)展數(shù)據(jù)據(jù)可以來自自商業(yè)計劃劃書、業(yè)務務發(fā)展綱要要等方面。。員工勞動生生產(chǎn)率或工工作模式的的假設。這這分為兩種種情況，一一種是員工工工作模式式不發(fā)生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，對員員工勞動生生產(chǎn)率作出出假設；另另一種是員員工工作模模式（如向向項目管理理方式轉(zhuǎn)變變）情況下下，不基于于原有的勞勞動生產(chǎn)率率假設，而而是對新模模式下的人人員需求作作出分析。。歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)數(shù)量假設條件員工總數(shù)設設計的基本本原則例注:這里里的業(yè)務人人員包括經(jīng)經(jīng)營機構(gòu)的的領(lǐng)導人員員、業(yè)務部部門經(jīng)理及及業(yè)務人員員業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)業(yè)務人員數(shù)數(shù)量2、確定職職能人員數(shù)數(shù)量3、確定管管理人員數(shù)數(shù)量計算業(yè)務人人員數(shù)量的的關(guān)鍵指標標價值量指標標。這是一一個普遍適適用的指標標，因為業(yè)業(yè)務人員最最終目的就就是要為企企業(yè)創(chuàng)造價價值。具體體來講，價價值指標可可以是人均均經(jīng)營毛利利、人均利利潤等。工作量指標標。這是根根據(jù)不同業(yè)業(yè)務所對應應工作量的的具體評價價指標。具具體來講，，工作量指指標可以是是合同數(shù)、、交易數(shù)、、項目數(shù)。。為此，對于于某集團，，我們采用用價值指標標設定集團團整體、下下屬經(jīng)營機機構(gòu)對業(yè)務務人員的需需求；而對對于不同業(yè)業(yè)務類型，，在設定價價值指標的的同時，可可以考慮給給出符合其其特點的工工作量指標標。選擇人均經(jīng)經(jīng)營利潤作作為價值指指標選擇經(jīng)營利利潤作為價價值量指標標。能夠反反映業(yè)務人人員創(chuàng)