某咨詢企業(yè)診斷報(bào)告

安達(dá)信公司二零零一年十二月廣東科龍電器股份有限公司

業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目

診斷分析階段報(bào)告

（討論稿）2001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）22001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）32001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會完成診斷報(bào)告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告確認(rèn)工作的主要成果與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單共同討論流程設(shè)計(jì)中的主要障礙將來流程設(shè)計(jì)及手冊編制42001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)2.1 市場與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財(cái)務(wù)與成本管理3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）52001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2、診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6安達(dá)信與國際借鑒協(xié)會創(chuàng)會會員（包括多家美國500強(qiáng)企業(yè)）共同制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）62001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.1 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致重復(fù)工作信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場與客戶分析72001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.2 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過程中，缺乏科學(xué)的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對項(xiàng)目得失的評估和總結(jié)，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理82001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.3 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤率和總成本費(fèi)用目標(biāo)新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進(jìn)而影響科龍的分銷效率缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍的價格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機(jī)在制定營銷計(jì)劃時，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來實(shí)現(xiàn)對滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備)在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點(diǎn)和各市場產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競價現(xiàn)時分公司沒有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測,銷售預(yù)測目前主要由營銷本部科負(fù)責(zé)，而缺乏一個充分的反饋機(jī)制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門的意見市場與銷售管理92001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.4 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信息難以共享。科龍缺少一個整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運(yùn)輸和入庫、生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實(shí)時共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標(biāo)來推動供應(yīng)商降低成本采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一、詳細(xì)的倉儲管理準(zhǔn)則供倉儲管理人員遵守缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉儲倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時缺少預(yù)先通知制度，一個單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)102001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有2.5診診斷報(bào)告分分析的總結(jié)結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)共享信息平臺，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個性化的服務(wù)產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右,以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為顧客換機(jī)，同時新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低；而中心售后倉也缺乏進(jìn)行配件安全庫存量的維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)的維修安裝費(fèi)用的結(jié)算時間長達(dá)一個多月以上；另外對于網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無法實(shí)現(xiàn)不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系售后中心鑒定后的正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總公司進(jìn)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，導(dǎo)致運(yùn)輸成本高，效率低分公司沒有定期及主動與經(jīng)銷商進(jìn)行對帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系總公司制定的財(cái)務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達(dá)或給予統(tǒng)一的培訓(xùn)，導(dǎo)致不同部門在公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計(jì)算收款與售后服務(wù)112001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有2.6診診斷報(bào)告分分析的總結(jié)結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認(rèn)同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算對于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度,導(dǎo)致出現(xiàn)帳實(shí)不符對業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費(fèi)用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費(fèi)用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況對于服務(wù)采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳,并沒有對超預(yù)算進(jìn)行考核，例如本部對傳播費(fèi)用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報(bào)審批的同時就動用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理122001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度回顧2、診斷分分析報(bào)告的的總結(jié)3、未來實(shí)實(shí)施的主要要障礙及待待解決的問問題3.14P的分散散與整合3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””3.3三條渠道的的沖突3.4打通“市場場鏈”的信信息流3.5分銷過程的的風(fēng)險(xiǎn)(貨貨、財(cái)務(wù)））的承擔(dān)3.6全面考慮庫庫存積壓成成因3.7客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與物流流成本控制制缺少協(xié)調(diào)調(diào)3.8三包機(jī)的服服務(wù)策略3.9總成本模型型3.10分公司的權(quán)權(quán)責(zé)定位4、附錄––診斷斷分析報(bào)告告（全部））132001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有3、未來實(shí)實(shí)施的主要要障礙及待待解決的問問題主要問題：：4P的分散散與整合產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””三條渠道的的沖突打通“市場場鏈”的信信息流分銷過程的的風(fēng)險(xiǎn)(貨貨、財(cái)務(wù)））的承擔(dān)全面考慮庫庫存積壓成成因客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與物流流成本控制制缺少協(xié)調(diào)調(diào)三包機(jī)的服服務(wù)策略總成本模型型分公司的權(quán)權(quán)責(zé)定位142001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有現(xiàn)狀:目目前整個個市場營銷銷體系中的的產(chǎn)品、渠渠道、價格格、促銷（（4P)功功能分別由由不同部門門承擔(dān)。在在實(shí)際工作作中，各部部門往往更更多考慮自自己部門的的工作業(yè)績績，缺乏整整體利益觀觀念。各部部門之間缺缺少溝通與與整合，影影響整體決決策的準(zhǔn)確確性。以新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程中的的主要決策策點(diǎn)為例，，部門角色色如下：確定新產(chǎn)品品定價整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品品開發(fā)品種種確定新產(chǎn)品品的渠道鋪鋪貨率確定新產(chǎn)品品制造成本本，研發(fā)成成本確定新產(chǎn)品品外觀、顏顏色等要求求新產(chǎn)品上市市計(jì)劃新產(chǎn)品試制制計(jì)劃3100031233331031003210001323-決策者者，2-決策支持持者，1-信息數(shù)據(jù)據(jù)提供者，，0-無關(guān)關(guān)者營銷本部財(cái)務(wù)問題類1：：缺乏有效的的信息和數(shù)數(shù)據(jù)支持3.14P的“分分散”與““整合”問題類2：：相關(guān)部門缺缺少溝通和和參與問題類2：：相關(guān)部門缺缺少溝通和和參與152001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有未來建議: 1.明確市場場營銷主要要決策內(nèi)容容，商討確確認(rèn)各部門門在各決策策點(diǎn)的角色色定位和參參與程度2.在相關(guān)關(guān)流程及手手冊中規(guī)范范操作過程程及各方所所承擔(dān)的責(zé)責(zé)任3.跨部門門績效指標(biāo)標(biāo)考核表現(xiàn)現(xiàn)3.14P的“分分散”與““整合”（（續(xù)）確定新產(chǎn)品品定價整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品品開發(fā)品種種確定新產(chǎn)品品的渠道鋪鋪貨率確定新產(chǎn)品品制造成本本，研發(fā)成成本確定新產(chǎn)品品外觀、顏顏色等要求求新產(chǎn)品上市市計(jì)劃新產(chǎn)品試制制計(jì)劃3112131233331131213212221323-決策者者，2-決策支持持者，1-信息數(shù)據(jù)據(jù)提供者，，0-無關(guān)關(guān)者營銷本部財(cái)務(wù)問題類2：：相關(guān)部門缺缺少溝通和和參與明確各部門門的參與程程度與承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任162001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有目前科龍集集團(tuán)空調(diào)公公司新產(chǎn)品品開發(fā)個階階段關(guān)系總總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場需求分分析產(chǎn)品工業(yè)造造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能,電器,結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評評審產(chǎn)品生產(chǎn)和和市場測試試產(chǎn)品市場導(dǎo)導(dǎo)入產(chǎn)品市場表表現(xiàn)評估產(chǎn)品開發(fā)小小組職責(zé)產(chǎn)品市場銷銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期內(nèi)的成成本預(yù)算規(guī)規(guī)劃和監(jiān)控控產(chǎn)品售后服服務(wù)空調(diào)公司主主要職責(zé)營銷公司主主要職責(zé)注:虛線處處表示缺乏乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””產(chǎn)品設(shè)計(jì)改改進(jìn)172001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）過多的低價價值開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目優(yōu)秀項(xiàng)項(xiàng)目未能得得到足夠的的重視開發(fā)質(zhì)量受受到影響決策依據(jù)不不足,產(chǎn)品開發(fā)決決策質(zhì)量不不高極少數(shù)產(chǎn)品品成功大部分為市市場表現(xiàn)平平平新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的考核變變得毫無意意義,各部門互相相推卸責(zé)任任希望增加更更多的新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)銷售計(jì)劃劃增加產(chǎn)品上上市時間1999--2000年度部部分新產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目目仍有少量生生產(chǎn)的產(chǎn)品品型號：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開發(fā)完成后后則幾乎沒沒有生產(chǎn)的的產(chǎn)品型號號：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來源：：空調(diào)公司司技術(shù)開發(fā)發(fā)部3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）192001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有數(shù)據(jù)來源:空調(diào)公司司經(jīng)營部分析情況:從圖中我們們可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn),在開發(fā)發(fā)的新產(chǎn)品品中銷售量量與生產(chǎn)量量的比例小小于50%的占了產(chǎn)品品開發(fā)總量量的一半,新研發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品的市場場成功率相相對來說較較低,3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在20000臺以上的的產(chǎn)品屈指指可數(shù)202001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有繼續(xù)?成長和利潤潤項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)應(yīng)的政策績效考核項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與與確認(rèn)生產(chǎn)/市場場驗(yàn)證產(chǎn)品市場投投放和回顧顧驅(qū)動力保障促成因因素新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的門禁管管理公司戰(zhàn)略目目標(biāo)和產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)略略目標(biāo)門禁建議方案3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評評估為什么要這這樣做?是不是與戰(zhàn)戰(zhàn)略一致？？我們是不是是已證明概概念的技術(shù)術(shù)可行性？？我是否有時時間和資源源來完成任任務(wù)？我是否知道道市場的成成本是多少少？我要生產(chǎn)還還是要購買買？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做做?概念是有效效的嗎？我的風(fēng)險(xiǎn)是是什么？我的時間表表是什么？？誰能夠勝任任開發(fā)？我的ROI是什么？？我將客戶和和代理商也也考慮在內(nèi)內(nèi)了嗎？設(shè)計(jì)可行嗎嗎？我們是不是是為生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行做好了了準(zhǔn)備？設(shè)計(jì)與客戶戶清單匹配配嗎？文件都完成成了嗎？供應(yīng)商都準(zhǔn)準(zhǔn)備好了嗎嗎？我們能夠提提供服務(wù)了了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎嗎?是否達(dá)到了了客戶的期期望值?我們的制造造能力經(jīng)過過評估了嗎嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)質(zhì)量檢測了了嗎？我們是否知知道最終成成本以及是是否能接受受？我們是否做做過區(qū)域試試驗(yàn)？上市成功嗎嗎?是否進(jìn)行了了最終的項(xiàng)項(xiàng)目回顧？？是否對市場場認(rèn)同有響響應(yīng)？根據(jù)已有信信息我們將將如何去做做？客戶是否滿滿意？安裝成功嗎嗎？繼續(xù)?212001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有確定產(chǎn)品的的基本規(guī)格格制訂產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃預(yù)測每一個個用戶群每每月的產(chǎn)品品需求量將預(yù)測數(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為月度度生產(chǎn)定單單制定定價策策略和價格格水平確定產(chǎn)量\收入,成成本和利潤潤的預(yù)算與銷售部門門商討接近近用戶的方方法,保保持與銷售售部門的聯(lián)聯(lián)絡(luò)制定溝通策策略組織廣廣告和銷售售推廣組織計(jì)劃闡闡明對市場場的研究與技術(shù)部門門研討產(chǎn)品品技術(shù)創(chuàng)新新與生產(chǎn)部門門商討生產(chǎn)產(chǎn)能力安排包裝倉倉儲和產(chǎn)品品分銷評估現(xiàn)有的的分銷代理理處制定控制措措施監(jiān)管運(yùn)運(yùn)行狀況組織年度審審核設(shè)立產(chǎn)品管理委委員會和產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的過程,使產(chǎn)品線線的利潤最最大化方案一:產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理可以得到到充分的授授權(quán),其其職責(zé)如下下:限制條件:可以勝勝任上述工工作的產(chǎn)品品經(jīng)理難以以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的益處處:確保保產(chǎn)品經(jīng)理理的權(quán)利和和權(quán)威,有有助于預(yù)預(yù)算監(jiān)控,加快開開發(fā)進(jìn)度,開發(fā)時時間段,開開發(fā)任務(wù)務(wù)重的項(xiàng)目目適合加大大對產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的授權(quán)權(quán)3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）222001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有方案二:未未經(jīng)充分分授權(quán)的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理,其職責(zé)責(zé)只是充當(dāng)當(dāng)各部門的的協(xié)調(diào)員,在項(xiàng)目目開發(fā)周期期長,開發(fā)發(fā)過程難度度大的項(xiàng)目目,可以以不對產(chǎn)品品經(jīng)理過多多授權(quán)限制條件:產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理必須同同時聽從本本部門主管管的指令,產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理與各部部門主管之之間需要大大量的協(xié)調(diào)調(diào)工作,影影響開發(fā)發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷銷市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2貢獻(xiàn)3貢獻(xiàn)4貢獻(xiàn)A貢獻(xiàn)B貢獻(xiàn)D貢獻(xiàn)C=A+B+C+D1+2+3+43.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）232001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有方案三:將將現(xiàn)有的的工業(yè)造型型職能從技技術(shù)開發(fā)部部移至商品品企化科,增加工工業(yè)造型的的市場成功功率,最終終的工業(yè)造造型方案由由營銷本部部決定并承承擔(dān)責(zé)任,產(chǎn)品上上市后,外外觀問題由由營銷本部部承擔(dān)責(zé)任任,結(jié)構(gòu)構(gòu)質(zhì)量問題題由空調(diào)公公司承擔(dān)責(zé)責(zé)任限制條件:空調(diào)公公司的開模模費(fèi)用是否否可以由營營銷本部分分?jǐn)?影響響公司現(xiàn)有有的成本核核算方式3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）商品企化科科技術(shù)開發(fā)部部工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu),電器器,制冷設(shè)設(shè)計(jì)242001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有事前控制計(jì)劃的制定定事中控制計(jì)劃的執(zhí)行行事后控制績效考核制定營銷計(jì)計(jì)劃和策略略時沒有考考慮特殊渠渠道和直效效營銷相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)和和費(fèi)用分解解，也缺乏乏對不同渠渠道目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)品、市場場的細(xì)分，，無法合理理地分配資資源并執(zhí)行行有效的監(jiān)監(jiān)控缺乏整體渠渠道管理的的統(tǒng)籌部門門來統(tǒng)一管管理不同渠渠道，發(fā)生生渠道沖突突時無法從從企業(yè)全局局利益出發(fā)發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)在分公司層層面沒有統(tǒng)統(tǒng)一對不同同渠道的總總體銷售業(yè)業(yè)績進(jìn)行考考核，造成成分公司經(jīng)經(jīng)理對特殊殊渠道和直直效營銷產(chǎn)產(chǎn)生抵觸情情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.3三條渠道的的沖突252001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有營銷本部集團(tuán)國內(nèi)營銷目目標(biāo)空調(diào)營銷目目標(biāo)冰箱營銷目目標(biāo)營銷目標(biāo)的的分解特殊渠道營營銷目標(biāo)直效營銷目目標(biāo)空調(diào)營銷目目標(biāo)冰箱營銷目目標(biāo)空調(diào)-特殊殊渠道營銷銷目標(biāo)空調(diào)-直效效營銷目標(biāo)標(biāo)冰箱-特殊殊渠道營銷銷目標(biāo)冰箱-直效效營銷目標(biāo)標(biāo)營銷系統(tǒng)3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）國際營銷目目標(biāo)262001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有培訓(xùn)招聘渠道管理科科特殊渠道部部直效營銷科科分公司統(tǒng)籌渠道管管理設(shè)置渠道經(jīng)經(jīng)理，對總總體渠道的的設(shè)計(jì)、整整合及評估估進(jìn)行統(tǒng)籌籌安排，并并及時協(xié)調(diào)調(diào)各種渠道道沖突3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）本部272001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有績效考核單獨(dú)考核各各渠道業(yè)績績難以合理理分配內(nèi)部部資源平衡考核整整體

渠道道銷售業(yè)績績傳統(tǒng)渠道業(yè)業(yè)績直效營銷業(yè)業(yè)績特殊渠道業(yè)業(yè)績市場份額銷量利潤率退貨率…...…...客戶滿意度度3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）…...282001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有由于整個信信息鏈未打打通而造成成的風(fēng)險(xiǎn)：：銷售數(shù)據(jù):難以以獲得凈銷銷售量，只只能了解到到一級批發(fā)發(fā)商及直營營零售商的的訂貨量，，影響營銷銷預(yù)測與決決策

（凈凈銷售量=訂貨量-渠道庫存存余量總和和）新產(chǎn)品上市市:信息不足導(dǎo)導(dǎo)致新產(chǎn)品品上市后產(chǎn)產(chǎn)生大量的的滯銷品，，給公司帶帶來退貨、、降等的損損失渠道管理：無法有效效地評估分分銷的效率率批發(fā)商零售商直營零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打打通“市場場鏈”的信信息流292001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有評估激勵流程策略長短期方案案相結(jié)合短期應(yīng)從以以下四方面面考慮明確打通信信息鏈的策策略方法確定資源的的分配重點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)原有的的業(yè)務(wù)流程程,支持策策略思想的的實(shí)現(xiàn)以流程方式式規(guī)范經(jīng)銷銷商的合作作-建立公公平公正的的,基于流流程的評估估手段,有有效防止商商業(yè)欺詐-提供差差別化的激激勵措施,保障流流程和評估估的有效實(shí)實(shí)施3.4打打通“市場場鏈”的信信息流（續(xù)）302001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有批發(fā)商零售商直營零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向-將信息息管理重心心放在一級級批發(fā)商和和直營零售售商身上必須100%了解一一級批發(fā)商商和直營零零售商的庫庫存信息(必要時需需要派駐人人員,提供供基本信息息工具等措措施)其他零售商商等渠道,希望通過過導(dǎo)購員,可以達(dá)到到80%的的信息覆蓋蓋率把經(jīng)銷商看看作企業(yè)組組織的延伸伸,在流程程設(shè)計(jì)中規(guī)規(guī)范他們的的參與,提提高銷售預(yù)預(yù)測準(zhǔn)確率率,減少滯滯銷退貨損損失3.4打打通“市場場鏈”的信信息流（續(xù)）312001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有經(jīng)銷商提供供庫存報(bào)告告及未來銷銷售預(yù)測信信息分公司參考考經(jīng)銷商建建議,根據(jù)據(jù)自己了解解情況做相相應(yīng)的預(yù)測測，上報(bào)營營銷本部新產(chǎn)品上市市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助助提供新產(chǎn)產(chǎn)品鋪貨進(jìn)進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝溝通未來新新產(chǎn)品上市市計(jì)劃聽取經(jīng)銷商商對于促銷銷計(jì)劃的建建議促銷計(jì)劃實(shí)實(shí)施以及新產(chǎn)品上市市營銷本部將將年度銷售售目標(biāo)分解解，制定銷銷售預(yù)測目目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)協(xié)調(diào)，達(dá)到到最終的銷銷售預(yù)測根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意意見或競爭爭對手的活活動等，對對銷售預(yù)測測做相應(yīng)的的調(diào)整經(jīng)銷商提供供舊型號及及受影響產(chǎn)產(chǎn)品的庫存存狀況促銷計(jì)劃的的制定，清清理舊型號號和受影響響產(chǎn)品銷售預(yù)測流流程框架新產(chǎn)品上市市流程框架架主要價值點(diǎn)點(diǎn)：加強(qiáng)與經(jīng)銷銷商的事先先溝通規(guī)定經(jīng)銷商商在何時段段提供何種種數(shù)據(jù)，幫幫助企業(yè)決決策鼓勵經(jīng)銷商商參與企業(yè)業(yè)的決策收益：減少滯銷退退貨現(xiàn)象主要價值點(diǎn)點(diǎn)：整個預(yù)測制制定過程結(jié)結(jié)合了由上上至下的總總體目標(biāo)分分配過程，，以及由下下至上的預(yù)預(yù)測信息匯匯總過程充分利用經(jīng)經(jīng)銷商了解解市場和客客戶的優(yōu)勢勢，把經(jīng)銷銷商作為由由下至上銷銷售預(yù)測的的起點(diǎn)收益：增加銷售預(yù)預(yù)測的準(zhǔn)確確率3.4打打通“市場場鏈”的信信息流（續(xù)）322001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有依據(jù)提貨總總量（而非非真實(shí)“銷銷售業(yè)績””）制定評評估標(biāo)準(zhǔn)激勵措施：：返利

**返利=f(年終總銷量量，商商業(yè)庫存補(bǔ)補(bǔ)差……)現(xiàn)時評估依依據(jù)及激勵勵措施依據(jù)流程制制定的評估估指標(biāo)（KPI）庫存數(shù)據(jù)的的及時性10%庫存數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性10%銷售預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確性30%……依據(jù)銷售業(yè)業(yè)績制定的的評估指標(biāo)標(biāo)月度銷售業(yè)業(yè)績50%……激勵措施：：

-返利-銷售指指導(dǎo)及免費(fèi)費(fèi)的增值服服務(wù)

-將將由經(jīng)銷銷商的出色色合作帶來來的企業(yè)收收益的一部部分反饋給給經(jīng)銷商………未來評估依依據(jù)及激勵勵措施有利：-利用綜合的的KPI對對經(jīng)銷商進(jìn)進(jìn)行評估，，促進(jìn)經(jīng)銷銷商對科龍龍營銷策略略的全力支支持-防止商商業(yè)欺詐不利：-管理成成本較高-在初初期經(jīng)銷商商有可能產(chǎn)產(chǎn)生抵觸情情緒有利：-管理成本較較低不利：-商業(yè)欺欺詐風(fēng)險(xiǎn)較較高

-評評估準(zhǔn)確確性難以保保證3.4打打通“市場場鏈”的信信息流（續(xù)）332001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有批發(fā)商零售商直營零售商商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案:通過信息系系統(tǒng)的建立立和整合,達(dá)到一級級經(jīng)銷商和和直營零售售商的庫存存信息的實(shí)實(shí)時共享建立與經(jīng)銷銷商的戰(zhàn)略略伙伴關(guān)系系,讓經(jīng)銷銷商更多參參與企業(yè)決決策和日常常工作實(shí)施自動補(bǔ)補(bǔ)充存貨策策略-幫助助戰(zhàn)略伙伴伴管理庫存存,戰(zhàn)略伙伙伴將重點(diǎn)點(diǎn)放在銷售售上利用聯(lián)機(jī)的的條形碼系系統(tǒng),進(jìn)行行實(shí)時的客客戶追蹤VMIVMI3.4打打通“市場場鏈”的信信息流（續(xù)）342001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有其它中轉(zhuǎn)倉倉中心倉/周周邊倉中轉(zhuǎn)倉客服倉客戶顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳））險(xiǎn)在途庫存在途庫存退貨庫存（（含撥備））在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5分銷過程的的風(fēng)險(xiǎn)（貨貨、財(cái)務(wù)））承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布352001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有3.5分銷過程的的風(fēng)險(xiǎn)（貨貨、財(cái)務(wù)））承擔(dān)（續(xù)續(xù)）362001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有庫存積壓產(chǎn)產(chǎn)生原因:積壓或超標(biāo)標(biāo)的庫存由由多個部門門產(chǎn)品產(chǎn)生生,不能能草率地由由某一個部部門承擔(dān),應(yīng)當(dāng)由由各部部門門共同協(xié)商商確定承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任和和政策3.6全全面考慮庫庫存積壓成成因人力資源物料管理和和采購管理理生產(chǎn)管理物流運(yùn)作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)公司掌舵力力銷售工藝/工程程預(yù)算管理控控制不力財(cái)務(wù)會計(jì)記記帳錯誤戰(zhàn)略方向模模糊不平衡的績績效考核無人對庫存存負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制制定不明不現(xiàn)實(shí)的服服務(wù)政策和和水平客戶訂單變變更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯錯誤信息不暢信息集成度度低供貨時間長長低效率的計(jì)計(jì)劃體系供應(yīng)商合作作不力通用件少,新材料的的采用增多多不準(zhǔn)確的銷銷售預(yù)測不合理的銷銷售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)不良員工培訓(xùn)不不力不平衡的激激勵機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時時間長生產(chǎn)批量大大生產(chǎn)布局差差372001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有現(xiàn)狀：物流的主主要目標(biāo)以以追求客戶戶服務(wù)質(zhì)量量為主，對對倉儲和運(yùn)運(yùn)輸成本難難以控制和和規(guī)范，物物流流程的的主動權(quán)在在營銷部，，物流部只只提供專業(yè)業(yè)意見和配配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置置流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請并提交申請報(bào)告營銷副總審批申請報(bào)告并簽名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請報(bào)告并簽名確認(rèn)否物流部按申請報(bào)告進(jìn)行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計(jì)劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉庫提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首首先審核，，基本上決定定了是否建建倉物流部只按按分公司的的需要選倉，缺缺乏對整體體倉庫設(shè)置規(guī)劃、、成本的考考慮為滿足交付付時間，物物流部沒有時間考考慮運(yùn)輸?shù)牡囊?guī)模性、經(jīng)濟(jì)性性等因素（（詳見診斷分析報(bào)報(bào)告）3.7客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與物流流成本控制制缺少協(xié)調(diào)調(diào)382001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有內(nèi)容優(yōu)勢不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍?wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非核心業(yè)務(wù)的投資整體物流成本的浮動性較低透過合同把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商不需要過多的協(xié)調(diào)過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍?wù)費(fèi)以每臺算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對物流管理人員的素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作物流部與營營銷本部的的在成本和和服務(wù)質(zhì)量量的協(xié)調(diào)負(fù)負(fù)責(zé)人,協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制明確各類物物流成本的的監(jiān)控和責(zé)責(zé)任分配物流部與安安泰達(dá)在職職能上的分分配需要確認(rèn)點(diǎn)點(diǎn)3.7客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與物流流成本控制制缺少協(xié)調(diào)調(diào)（續(xù)）392001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有目前科龍的的總體服務(wù)務(wù)投入甚至至不及海爾爾的熱線電電話費(fèi)數(shù)據(jù)來源:-廣州方舟市市場研究有有限公司3.8三三包機(jī)服務(wù)務(wù)策略的定定位空調(diào)服務(wù)品品牌402001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿滿度,還還是降低服服務(wù)成本3.8三三包機(jī)服務(wù)務(wù)策略的定定位（續(xù)）412001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有服務(wù)價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本顧客總價值提供的真正顧客價值顧客總成本3.8三三包機(jī)服務(wù)務(wù)策略的定定位（續(xù)）422001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有提供三包期期外的有償償服務(wù)延長三包期期限捆綁產(chǎn)品與與售后服務(wù)務(wù)定價主動提供增增值服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)支付服務(wù)過過程中涉及及的配件及及人員成本本建議考慮點(diǎn)點(diǎn)成為科龍家家園成員為科龍推薦薦產(chǎn)品及銷銷售區(qū)別對待地地延長服務(wù)務(wù)期限實(shí)現(xiàn)個性化化銷售市場細(xì)分不同產(chǎn)品品品牌,提供供不同服務(wù)務(wù)通過顧客數(shù)數(shù)據(jù)庫了解解顧客需求求,主動提提供跟蹤服服務(wù)顧客滿意度度下降難以獲得顧顧客信息,建立緊密密的顧客關(guān)關(guān)系銷售成本上上升降低服務(wù)成成本提高顧客滿滿意度建立顧客關(guān)關(guān)系促進(jìn)銷售提供個性化化服務(wù)降低服務(wù)成成本增加服務(wù)利利潤獲得顧客信信息,建立立顧客關(guān)系系服務(wù)成本較較高服務(wù)成本較較高提高顧客滿滿意度及忠忠誠度建立緊密的的顧客關(guān)系系提高品牌重重復(fù)購買率率加強(qiáng)市場競競爭力三包期服務(wù)務(wù)策略方案案被動提供主動提供實(shí)例及調(diào)查查數(shù)據(jù)空調(diào)免費(fèi)移移機(jī)免費(fèi)檢修與與保養(yǎng)提供老顧客客再購買優(yōu)優(yōu)惠服務(wù)海爾、松下下、春蘭延延長整機(jī)維維修到5、、6年主要部件:3-5年年壓縮機(jī):5-8年8%愿意支支付200元以上超過200元，則有有61%的的用戶將放放棄維修暫無案例3.8三三包機(jī)服務(wù)務(wù)策略的定定位（續(xù)）432001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場場驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)管理及后勤勤行政成本、、管理成本本信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本3.9總總成本模型型442001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場場驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)管理及后勤勤行政成本、、管理成本本信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以集團(tuán)為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:領(lǐng)導(dǎo)層層/各部門門部長目的:了了解整個集集團(tuán)的成本本管理監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡3.9總總成本模型型（續(xù)）452001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場場驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以品牌為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:品牌牌經(jīng)理??目的:了解每個品品牌的總體體成本構(gòu)成成把每個品牌牌作對比識別利潤率率高的品牌牌監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）462001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場場驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以產(chǎn)品為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:產(chǎn)品品經(jīng)理??目的:了解每個產(chǎn)產(chǎn)品系列的的總體成本本構(gòu)成把每個產(chǎn)品品系列作對對比識別利潤率率高的產(chǎn)品品系列監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）472001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場場驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以渠道為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:渠道經(jīng)經(jīng)理??目的:了解個渠道道的總體成成本構(gòu)成把每個渠道道的效率作作對比識別利潤率率高的渠道道及其客客戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）482001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場場驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以顧客群為為中心的成成本分析負(fù)責(zé)部門:營銷系系統(tǒng)/市場場拓展經(jīng)理理??目的:了解個顧客客群的總體體成本構(gòu)成成把顧客群的的利潤率作作對比識別利潤率率高的顧客客群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）492001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售預(yù)測制制定營銷計(jì)劃制制定傳播計(jì)劃制制定促銷計(jì)劃制制定營運(yùn)總成本本預(yù)算營運(yùn)總成本本運(yùn)用權(quán)現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公公司總部分公司多數(shù)數(shù)(使用前前審批)營運(yùn)總成本本監(jiān)控完成銷售任任務(wù)完成促銷任任務(wù)完成傳播任任務(wù)責(zé)有責(zé)沒有權(quán)權(quán)有權(quán)沒有責(zé)責(zé)實(shí)施資源與與權(quán)責(zé)剝離離有責(zé)不夠權(quán)權(quán)完成營銷總總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實(shí)施資源與與權(quán)責(zé)剝離離分公司績效效考評銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績銷銷考評剝離離3.10分分公司的的權(quán)責(zé)定位位502001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有銷售預(yù)測制定營銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷計(jì)劃制定營運(yùn)總成本預(yù)算營運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)營運(yùn)總成本本監(jiān)控完成銷售任任務(wù)完成促銷任任務(wù)完成傳播任任務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和實(shí)施資源源加強(qiáng)計(jì)劃的的操作性，，把任務(wù)和和資源計(jì)劃劃具體化完成營銷總總體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團(tuán)團(tuán)、品牌、、全國）+分公司（（全國、區(qū)區(qū)域）建議總部(方向向、定位、、目標(biāo))+分公司（（具體、操操作性反饋饋）目的加強(qiáng)計(jì)劃的的操作性，，按資源分分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和實(shí)施資源源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和實(shí)施資源源分公司績效效考評所有責(zé)任范范圍的平衡衡指標(biāo)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和績銷考評評3.10分分公司的的權(quán)責(zé)定位位（續(xù)）512001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有目錄1、項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度回顧2、診斷分分析報(bào)告的的總結(jié)3、未來實(shí)實(shí)施的主要要障礙及待待解決的問問題4、附錄––診斷斷分析報(bào)告告（全部））4.1報(bào)告簡介4.2總總體問題題分析4.3業(yè)業(yè)務(wù)流程程現(xiàn)狀分析析4.3.1市場場與客戶分分析4.3.2新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)管管理4.3.3市場場與銷售管管理4.3.4提供供產(chǎn)品與服服務(wù)4.3.5收款款及售后服服務(wù)4.3.6財(cái)務(wù)務(wù)與成本管管理522001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.1報(bào)報(bào)告簡介本報(bào)告是基基于以下幾幾個方面，，對科龍的的業(yè)務(wù)流程程作現(xiàn)狀診診斷分析本項(xiàng)目第一一階段完成成的信息系系統(tǒng)應(yīng)急方方案、轉(zhuǎn)變變準(zhǔn)備度調(diào)調(diào)查報(bào)告、、企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃報(bào)告告與科龍相關(guān)關(guān)部門的中中高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和基層員員工就業(yè)務(wù)務(wù)流程現(xiàn)況況的訪談科龍現(xiàn)行的的業(yè)務(wù)流程程文檔資料料，包括營營銷系統(tǒng)管管理手冊、、各類數(shù)據(jù)據(jù)和業(yè)務(wù)分分析報(bào)告我們的現(xiàn)狀狀診斷分析析報(bào)告采用用安達(dá)信的的現(xiàn)狀分析析框架及全全球最佳實(shí)實(shí)踐，同時時參考了國國內(nèi)外白色色家電行業(yè)業(yè)的有關(guān)基基準(zhǔn)，結(jié)合合科龍的實(shí)實(shí)際情況，，旨在為科科龍的流程程優(yōu)化提供供明確的方方向及具價價值的借鑒鑒。本報(bào)告是按按照安達(dá)信信全球最佳佳實(shí)踐的框框架把科龍龍現(xiàn)狀先分分為六個范范圍：市場場與客戶分分析、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)管管理、市場場與銷售管管理、提供供產(chǎn)品與服服務(wù)、收款款及售后服服務(wù)、財(cái)務(wù)務(wù)與成本管管理。就每每個范圍,提出科科龍目前的的主要問題題點(diǎn),并并按照我們們從不同渠渠道收集的的信息及現(xiàn)現(xiàn)狀的了解解作進(jìn)一步步的分析及及提出改進(jìn)進(jìn)建議。532001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.2總總體問題分分析我們分別從從經(jīng)營戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)流流程、組織織架構(gòu)、績績效評估及及信息技術(shù)術(shù)等五個方方面對科龍龍的業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)狀分分析，并總總結(jié)出以下下問題：經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略信息技技術(shù)績效評評估組織架架構(gòu)業(yè)務(wù)流流程542001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.2總總體問題分分析（續(xù)））經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成成相匹配的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)術(shù)(如沒有有制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)合的的相關(guān)政策策)各部門對公公司的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略缺乏乏一致的理理解經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)規(guī)劃和指引引以規(guī)范流程的的設(shè)計(jì)、實(shí)實(shí)施和更改改缺乏對跨部部門流程制制作的協(xié)調(diào)調(diào)和溝通目前的流程程未能配合合企業(yè)戰(zhàn)略的的需要績效評估總部有使用用平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡來評估估部門的績績效，但缺缺乏全面性性的推行分公司沒有有使用平衡衡分?jǐn)?shù)卡或或任何系統(tǒng)統(tǒng)化的績效效管理機(jī)制制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略的的改變修改改關(guān)鍵績效指標(biāo)，，導(dǎo)致績效效評估機(jī)制制與企業(yè)戰(zhàn)略脫脫鉤組織架構(gòu)職能的劃分分不夠清晰晰缺乏完善的的縱向和橫橫向溝通渠渠道組織架構(gòu)更更改頻繁、、影響人員員對職責(zé)和和操作的了了解信息技術(shù)沒有整合的的信息系統(tǒng)統(tǒng)來支持信信息共享,造成數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確性、、及時性不不高缺乏有效的的信息系統(tǒng)統(tǒng)管理，導(dǎo)導(dǎo)致信息系系統(tǒng)未能配配合和支持持整體經(jīng)營營戰(zhàn)略552001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評估代號562001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3.1市場與客戶戶分析－－目前科龍的的主要問題題點(diǎn)市場與客戶戶分析對于信息需需求的溝通通和反饋機(jī)機(jī)制不健全全信息的收集集、傳遞與與共享欠規(guī)規(guī)范，無法法有力地支支持管理層層決策572001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3.1市場與客戶戶分析－－對于信息息需求的溝溝通和反饋饋機(jī)制不健健全業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評估改進(jìn)建議潛在收益建立健全對對信息需求求的溝通與與反饋機(jī)制制，信息使使用部門要要規(guī)范對信信息的使用用要求，包包括列出業(yè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)的信息需需要、內(nèi)容容定義、收收集時間性性和頻率要要求，并由由一信息統(tǒng)統(tǒng)籌部門匯匯總把握公公司內(nèi)外各各市場調(diào)研研及分析中中需要的信信息的來源源、用戶、、儲存及可可用共享平平臺。于有有新信息要要求或更新新現(xiàn)有要求求時，由該該信息統(tǒng)籌籌部門負(fù)責(zé)責(zé)與用戶協(xié)協(xié)商（如需需要，應(yīng)邀邀請信息技技術(shù)部門和和/或信息息來源部門門參與協(xié)商商）提供信信息的具體體內(nèi)容和共共享模式，，并更新匯匯總信息使用部部門對于自自己經(jīng)營決決策所需要要的大量信信息沒有提提前做出清清晰、系統(tǒng)統(tǒng)的定義和和歸類，信信息收集部部門難以整整合各種信信息需求，，設(shè)計(jì)最有有效的收集集分析方法法目前科龍內(nèi)內(nèi)部雖然存存在多個信信息歸口部部門，分別別收集不同同信息,但但由于信息息收集部門門缺乏對各各部門信息息需求的主主動征集與與反饋機(jī)制制，收集的的信息在及及時性、適適用性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性及深深度方面未未能配合使使用部門的的信息要求求由相關(guān)部門門人員共同同進(jìn)行市場場調(diào)研，提提高企業(yè)在在市場調(diào)研研過程中的的參與程度度滿足各部門門信息需求求減少重復(fù)工工作，善用用資源改善部門間間的協(xié)調(diào)和和溝通，提提高服務(wù)滿滿意度為決策提供供有效和緊緊貼市場的的信息，給給企業(yè)帶來來競爭優(yōu)勢勢582001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3.1市場與客戶戶分析－－對于信息息需求的溝溝通和反饋饋機(jī)制不健健全（續(xù)））業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評估改進(jìn)建議潛在收益（續(xù)）同時，該信信息統(tǒng)籌部部門應(yīng)牽頭頭，定期主主動回顧各各信息提供供部門對其其他部門提提供的信息息的寬度、、深度、速速度是否已已經(jīng)能夠滿滿足他們的的要求，并并通過績效效考評來持持續(xù)地提高高信息收集集、分析的的質(zhì)量（續(xù)）各部門在信信息需求未未能滿足情情況下，自自己重新收收集所需數(shù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致致重復(fù)工作作。（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)授權(quán)一個個跨部門的的小組收集集和分析市市場調(diào)研中中獲得的數(shù)數(shù)據(jù)，參與與者從自己己部門的角角度提出問問題，同相相關(guān)部門人人員預(yù)測結(jié)結(jié)果592001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有提供有效的的信息工具具，建立共共享信息管管理系統(tǒng)，，減少手工工作業(yè)，提提高信息處處理效率及及準(zhǔn)確性用信息技術(shù)術(shù)使用在線線分析流程程（OLAP)系統(tǒng)統(tǒng)分析多維維數(shù)據(jù)，整整合預(yù)測系系統(tǒng)和其他他技術(shù)系統(tǒng)統(tǒng)由于缺乏集集成的信息息系統(tǒng)，大大量業(yè)務(wù)所所需的數(shù)據(jù)據(jù)、報(bào)表都都是用手工工填寫，提提交方法、、格式、欄欄目內(nèi)容難難以統(tǒng)一，，（如銷售售是按凈額額還是總額額，每一項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用的定定義），使使不同分公公司/中心心、和財(cái)務(wù)務(wù)部門的業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺缺乏可比較較性。手工作業(yè)易易造成信息息收集的滯滯后性，如如在編制月月度計(jì)劃時時，通常前前一個月的的銷售數(shù)據(jù)據(jù)都無法收收集齊全，，預(yù)測難以以做到及時時、準(zhǔn)確4.3.1市場與客戶戶分析－－信息的收收集、傳遞遞與共享無無法有力地地支持管理理層決策創(chuàng)建實(shí)時的的綜合信息息系統(tǒng)應(yīng)包包含不斷更更新訂單處處理和訂單單管理信息息，并且這這個系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)與公司各各部門和各各辦公地點(diǎn)點(diǎn)相連建立情報(bào)性性的、靈活活的、整合合的系統(tǒng)，，在整個公公司內(nèi)使用用實(shí)現(xiàn)總部和和分公司及及各有關(guān)部部門間的信信息共享與與數(shù)據(jù)統(tǒng)一一縮減部門間間信息傳遞遞的時間，，從而提高工工作效率提高分析和和預(yù)測的準(zhǔn)準(zhǔn)確性為決策提供供有效和緊緊貼市場的的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評估改進(jìn)建議潛在收益602001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有通過共享的的業(yè)務(wù)信息息管理系統(tǒng)統(tǒng)（ERP），實(shí)時時記錄與跟蹤蹤訂單和發(fā)發(fā)貨狀態(tài)，，減少手工工作業(yè)，提提高信息處處理效率及及準(zhǔn)確性。。在系統(tǒng)未能能全面實(shí)施施之前，通通過利用近近期信息技技術(shù)的優(yōu)化化，如電郵郵、廣域網(wǎng)網(wǎng)等信息技技術(shù)支援，，使總部及及分公司以以信息技術(shù)術(shù)傳遞，共共用同一報(bào)報(bào)表跟蹤同同一交易（（銷售）的的每一個環(huán)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同一信息息，同一來來源，并縮縮短每一個個環(huán)節(jié)之間間的更新時時差現(xiàn)有信息系系統(tǒng)（K3）的物流流模塊、銷銷售模塊和和財(cái)務(wù)模塊塊雖然在系系統(tǒng)角度可可以結(jié)合,但是分公公司和總部部的K3設(shè)設(shè)置是建立立在不同數(shù)數(shù)據(jù)庫上,而且輸入入的基準(zhǔn)在在不同分公公司的層面面和在總部部的層面存存在不統(tǒng)一一,導(dǎo)致關(guān)關(guān)于同一個個交易的相相關(guān)數(shù)據(jù)不不能同步更更新，引至至銷售循環(huán)環(huán)各環(huán)節(jié)的的數(shù)據(jù)不協(xié)協(xié)調(diào)。例如如庫存成本本每一個月月需要利用用手工報(bào)表表,對倉庫庫模塊的成成本數(shù)據(jù)做做大量調(diào)整整,而不能能直接使用用K3的倉倉庫和財(cái)務(wù)務(wù)模塊之間間的內(nèi)設(shè)集集成,結(jié)算算成本。其其他例子包包括，分公司未能線線上查詢物物流部發(fā)貨貨到經(jīng)銷商商的狀態(tài)資資料，K3系統(tǒng)只只能為客戶戶服務(wù)專員員提供開訂訂單的功能能，并不能能支持即時時查詢經(jīng)銷銷商帳目及及庫存量等等信息4.3.1市場與客戶戶分析－－信息的收收集、傳遞遞與共享無無法有力地地支持管理理層決策（（續(xù)）創(chuàng)建實(shí)時的的綜合信息息系統(tǒng)應(yīng)包包含不斷更更新訂單處處理和訂單單管理信息息，并且這這個系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)與公司各各部門和各各辦公地點(diǎn)點(diǎn)相連建立情報(bào)性性的、靈活活的、整合合的系統(tǒng)，，在整個公公司內(nèi)使用用實(shí)現(xiàn)總部和和分公司及及各有關(guān)部部門間的信信息共享與與數(shù)據(jù)統(tǒng)一一滿足各部門門信息需求求縮減部門間間信息傳遞遞的時間，，從而提高工工作效率對分公司、、經(jīng)銷商、、顧客的需需求作出迅迅速回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評估改進(jìn)建議潛在收益612001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3.1市場與客戶戶分析－－信息的收收集、傳遞遞與共享無無法有力地地支持管理理層決策（（續(xù)）為制定營銷銷計(jì)劃和銷銷售預(yù)測而而收集的信信息和數(shù)據(jù)據(jù)未夠全面面，如缺乏乏利潤預(yù)測測、退貨和和商業(yè)庫存存等定價參考信信息來源主主要包括市市場研究部部的一線價價格反饋和和商品企劃劃科對競爭爭對手的不不定期對比比分析等，，尚不足以以幫助定價價部門準(zhǔn)確確預(yù)測顧客客偏好和競競爭者行為為，從而有有效地制定定市場預(yù)測測價并推出出合理的產(chǎn)產(chǎn)品價格信息提供者者缺乏根據(jù)據(jù)信息使用用者的部門門、級別和和對信息的的要求等進(jìn)進(jìn)行差異化化管理與傳傳遞。確保銷售計(jì)計(jì)劃以市場場分析和內(nèi)內(nèi)部銷售數(shù)數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù)客戶們希望望在同樣質(zhì)質(zhì)量下獲得得最大的價價值，這就就要求公司司在決定主主要價格前前應(yīng)充分了了解客戶的的價值預(yù)期期，仔細(xì)評評估競爭對對手的戰(zhàn)略略及時并以簡簡明易懂的的方式將市市場調(diào)研結(jié)結(jié)果送到?jīng)Q決策制定者者手中加強(qiáng)對市場場調(diào)研公司司的選擇和和質(zhì)量監(jiān)控控機(jī)制，聘聘用不同的的市調(diào)公司司，從多渠渠道收集全全面的市場場和顧客信信息對不同信息息使用者的的信息要求求進(jìn)行分類類，從而提提供有針對對性的研究究報(bào)告。公公司的決策策者需要的的信息應(yīng)以以整潔、易易于理解的的形式遞送送，注重信信息的質(zhì)量量。例如：：以圖表的的形式展示示數(shù)據(jù)，解釋調(diào)查查結(jié)果對公公司的影響響明確信息收收集的責(zé)任任人，將準(zhǔn)準(zhǔn)確并按時時遞交信息息列為部門門業(yè)績考核核條件之一一，并建立立適當(dāng)?shù)莫劒剟顧C(jī)制提高預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確度和信信息使用效效率準(zhǔn)確把握顧顧客偏好和和競爭對手手行為，價價格更貼近近市場深入了解市市場細(xì)分、、價值鏈及及經(jīng)銷商和和顧客行為為模式，可可以更有效效制定價格格和成本目目標(biāo)為決策提供供有作用的的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評估改進(jìn)建議潛在收益622001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評估代號632001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3.2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與管理－－目前科科龍的主要要問題點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理缺乏明確新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)策略和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)想收收集方法市場預(yù)測和和產(chǎn)品需求求計(jì)劃制定定的依據(jù)不不足缺乏嚴(yán)格的的成本規(guī)劃劃和監(jiān)控項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)進(jìn)程缺乏有有效的驗(yàn)證證和監(jiān)控機(jī)機(jī)制缺少與生產(chǎn)產(chǎn)部門的合合作缺乏對新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)工工作的評估估642001Andersen.Allrightsreserved.年安安達(dá)信版權(quán)權(quán)所有4.3.2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與管理－－缺乏明明確新產(chǎn)品品開發(fā)策略略和產(chǎn)品設(shè)設(shè)想收集方方法公司整體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略不不夠明晰，，營銷、研研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)等部門對對公司戰(zhàn)略略的理解也也各不相同同,造成各各部門工作作方向各有有所指,缺缺乏協(xié)同效效應(yīng)2000年年的新產(chǎn)品品開發(fā)計(jì)劃劃有90項(xiàng)項(xiàng)左右，2001年年的開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目為76項(xiàng)，由由于產(chǎn)品設(shè)設(shè)想來源較較少,對顧顧客的真正正需求把握握不準(zhǔn)，研研發(fā)新產(chǎn)品品的項(xiàng)目種種類繁多但但市場成功功率不高，，難以體現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的重點(diǎn),缺乏主打打產(chǎn)品設(shè)計(jì)整合產(chǎn)產(chǎn)品革新和和流程的戰(zhàn)戰(zhàn)略，將將新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)和流程程改進(jìn)與商商業(yè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系系起來-致力于解決決客戶不斷斷出現(xiàn)的的問題，，尋找價值值的階段性性飛躍，，研究客戶戶表現(xiàn)的驅(qū)驅(qū)動力根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制制定研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略。明確確公司研發(fā)發(fā)投資的重重點(diǎn)，減少少產(chǎn)品組合合的數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意篩選的的流程和條條件，加加強(qiáng)市場信信息數(shù)據(jù)庫庫的建設(shè)并并對市場信信息進(jìn)行仔仔細(xì)分析，，避免不不實(shí)的市場場信息影響響公司對核核心產(chǎn)品的的投入的決決策利用多種手手段加強(qiáng)投投資回報(bào)分分析選擇贏贏利前景好好的項(xiàng)目加加大投入明確部門努努力方向，，提高部門門工作積極極性，提升升公司整體