某咨詢創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)李肅

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理二??三年九月和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)李肅機(jī)密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重機(jī)密組織變革的階段及特征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革機(jī)密組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革機(jī)密兩種典型組織變革方式的對(duì)比組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革機(jī)密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：

權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。機(jī)密治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層機(jī)密三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總裁制股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)總裁/副總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)COO/總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)總裁副總裁CEO/COO制二級(jí)公司總裁制總裁制二級(jí)公司總裁制

公司二級(jí)

公司CEOSBU總裁機(jī)密1994年-1995年，我我們參與與中國(guó)社社科院社社會(huì)發(fā)展展中心調(diào)調(diào)研國(guó)外外公司進(jìn)進(jìn)入中國(guó)國(guó)后的文文化沖突突，對(duì)四四類企業(yè)業(yè)的決策策體制和和決策文文化做了了大量研研究。傳統(tǒng)大公公司產(chǎn)權(quán)權(quán)制度的的四種模模型和決決策文化化的差異異控股化——矩陣化化德國(guó)模式式(程序文文化）個(gè)人化——職能化化港臺(tái)模式式（家族文文化）職能化——功能化化日本模式式(等級(jí)文文化）功能化——控股化化美國(guó)模式式（責(zé)任文文化）機(jī)密四國(guó)決策策文化對(duì)對(duì)比股票市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展成成熟商業(yè)及金金融機(jī)構(gòu)構(gòu)占市場(chǎng)場(chǎng)股份71%。。財(cái)閥集集團(tuán)內(nèi)互互相持股股股東東、、銀銀行行，，管管理理人人員員、、員員工工、、顧顧客客和和供供應(yīng)應(yīng)商商都都通通過過財(cái)財(cái)閥閥集集團(tuán)團(tuán)架架構(gòu)構(gòu)行行使使本本身身影影響響力力。。主要要執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)察察權(quán)權(quán)為為銀銀行行（（MainBank)美國(guó)國(guó)模模式式德德國(guó)國(guó)模模式式日日本本模模式式中中國(guó)國(guó)兩兩極極化化特特點(diǎn)點(diǎn)資本本結(jié)構(gòu)構(gòu)權(quán)力力分布布股票票市市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)發(fā)展展成成熟熟由于于政政策策關(guān)關(guān)系系，，銀銀行行并并不不可可持持股股，，主主要要股股東東為為個(gè)個(gè)人人及及基基金金（（退退休休、、投投資資、、保保險(xiǎn)險(xiǎn)權(quán)力力理理論論上上由由股股東東控控制制，，但但實(shí)實(shí)際際上上由由總總裁裁掌掌握握。。銀行行、、員員工工、、顧顧客客及及供供應(yīng)應(yīng)商商并并無(wú)無(wú)直直接接權(quán)權(quán)力力。。運(yùn)運(yùn)作作根根據(jù)據(jù)市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)及及價(jià)價(jià)格格調(diào)調(diào)整整。。股票票市市場(chǎng)場(chǎng)并并未未能能作作為為企企業(yè)業(yè)幕幕集集資資金金的的主主要要途途徑徑（（因因?yàn)闉橛杏?%企企業(yè)業(yè)凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)值值稅稅））主要股東為商商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀銀行。銀行除除擁有市場(chǎng)9%股票外，，也通過投票票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、、員工都可通通過監(jiān)察董事事會(huì)使用權(quán)力力。顧客及供供應(yīng)商亦可作作為外界董事事。主要權(quán)力機(jī)構(gòu)構(gòu)為銀行（Hausbank），，因其擁有50%股份投投票權(quán)。政府所有和政政府主導(dǎo)下的的上市公司，，政府體內(nèi)控控制與經(jīng)營(yíng)者者體外操作。。私人所有和個(gè)個(gè)人主導(dǎo)下的的上市公司，，家族體內(nèi)控控制與人才體體外流動(dòng)。國(guó)有企業(yè)受政政府行政壓力力與職工福利利壓力雙重?cái)D擠壓，經(jīng)營(yíng)者者難以操作。。私人企業(yè)無(wú)約約束決策和管管理，隨意化化成份十分濃濃重。機(jī)密美國(guó)模式德德國(guó)國(guó)模式日日本模式式中中國(guó)國(guó)企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外界界代表，但因因資料不足及及時(shí)間不多，，未能發(fā)揮效效用總裁為權(quán)力中中心，管理階階層由總裁委委任企業(yè)運(yùn)作良好好時(shí)，總裁可可得到可認(rèn)購(gòu)購(gòu)本公司股票票的獎(jiǎng)勵(lì)。表表現(xiàn)優(yōu)秀之總總裁更可能被被其他公司高高薪聘請(qǐng)（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不為股股民出力，，可能受到法法律訴訟，在在非緊急時(shí)候候，董事會(huì)作作用不大。敵敵意收購(gòu)為監(jiān)監(jiān)察之最后途途徑。監(jiān)察董事會(huì)有有外界代表，，主要來(lái)自有有關(guān)行業(yè)，以以提高企業(yè)間間之信息聯(lián)系系。管理董事會(huì)為為監(jiān)察董事會(huì)會(huì)委任。以協(xié)協(xié)調(diào)方式管理理。表現(xiàn)良好的總總裁可被提升升為監(jiān)察董事事會(huì)之主席。。表現(xiàn)不理想之之管理階層可可被監(jiān)察董事事會(huì)去職。董事會(huì)主要為為其他財(cái)閥集集團(tuán)成員所組組成，通常沒沒有外界董事事。主要銀行行對(duì)企業(yè)運(yùn)作作通常十分了了解，并可在在需要時(shí)，作作出干預(yù)。管理人員都為為財(cái)閥集團(tuán)所所委托，并會(huì)會(huì)被調(diào)任于集集團(tuán)內(nèi)其他企企業(yè)，以提高高信任及信息息聯(lián)系。以協(xié)協(xié)調(diào)方式管理理表現(xiàn)良好的總總裁可在財(cái)閥閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升升。表現(xiàn)不理想之之企業(yè)會(huì)很快快受到主要銀銀行的干預(yù)，，管理人員可可能被更換。。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)權(quán)力來(lái)源的矛矛盾，直接影影響企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)的定位位。董事會(huì)決策、、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)監(jiān)督的模式形形同虛設(shè)，要要么外部干預(yù)預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)執(zhí)行不利，要要么決策執(zhí)行行合一導(dǎo)致管管理無(wú)人約束束。企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)監(jiān)督體制的影影響的對(duì)比分分析機(jī)密目錄1.企業(yè)業(yè)組織生生命周期期與組織織變革2.治理理結(jié)構(gòu)典典型模式式與文化化差異3.集團(tuán)團(tuán)組織模模式與總總部職能能定位4.集團(tuán)團(tuán)化企業(yè)業(yè)整合中中的文化化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密典型的企企業(yè)組織織模式U型結(jié)構(gòu)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集集權(quán)的職職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。適用用于產(chǎn)業(yè)業(yè)比較單單一的中中型企業(yè)業(yè)。H型結(jié)構(gòu)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化化產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)和控控股型公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)。其下下屬公司司具有較較大的獨(dú)獨(dú)立性。。M型結(jié)構(gòu)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展和和演變的的產(chǎn)物。。集權(quán)與與分權(quán)相相結(jié)合，，強(qiáng)調(diào)企企業(yè)整體體的協(xié)調(diào)調(diào)功能和和效應(yīng)。。矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)（MatrixStructure））。職能制與與母子公公司制的的變型，，強(qiáng)調(diào)集集團(tuán)內(nèi)部部跨部門門的協(xié)作作。機(jī)密U型結(jié)構(gòu)構(gòu)的典型型模式U型結(jié)構(gòu)構(gòu)為三個(gè)個(gè)層次決策層、、職能參參謀層和和執(zhí)行層層（子公公司或分分公司））執(zhí)行層權(quán)權(quán)利較小小，在經(jīng)經(jīng)營(yíng)上沒沒有自主主權(quán)，在在財(cái)務(wù)上上沒有獨(dú)獨(dú)立性。。集權(quán)程度度高，管管理控制制嚴(yán)格，，母公司司的戰(zhàn)略略決策可可以在子子公司中中有效貫貫徹執(zhí)行行，組織織效率高高。適合于規(guī)規(guī)模較小小、產(chǎn)品品品種少少、生產(chǎn)產(chǎn)連續(xù)性性和專業(yè)業(yè)性強(qiáng)的的控股公公司。如如礦業(yè)、、電力、、汽車業(yè)業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層機(jī)密H型結(jié)構(gòu)構(gòu)的典型型模式A產(chǎn)業(yè)公公司B產(chǎn)業(yè)公公司子公司權(quán)權(quán)利較大大，具有有較大的的經(jīng)營(yíng)自自主權(quán)，，在財(cái)務(wù)務(wù)上具有有獨(dú)立性性。分權(quán)程度度高，控控股公司司總部專專注于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。子子公司負(fù)負(fù)責(zé)具體體產(chǎn)業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。適合于規(guī)模模較大、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)性性不強(qiáng)、產(chǎn)產(chǎn)品品種多多的多元化化控股公司司。機(jī)密M型結(jié)構(gòu)的的典型模式式A產(chǎn)品公司司B產(chǎn)品公司司M型結(jié)構(gòu)：：集權(quán)與分分權(quán)管理相相結(jié)合的產(chǎn)產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的的三個(gè)層次次:第一層次.總部董事事會(huì)和總裁裁班子是最最高決策層層。主要職職能為戰(zhàn)略略管理和交交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部部門和支持持服務(wù)部門門組成.計(jì)計(jì)劃部門是是公司戰(zhàn)略略研究的執(zhí)執(zhí)行部門。。第三層次.圍繞公司司的核心業(yè)業(yè)務(wù),建立立互相依存存又互相獨(dú)獨(dú)立的子公公司。子公公司是在一一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下下承擔(dān)某種種產(chǎn)品或提提供某種服服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位位。子公司負(fù)責(zé)責(zé)人,是受受母公司委委托管理部部分資產(chǎn)和和業(yè)務(wù)的代代理人.而而不是子公公司自身利利益的代表表.。M型適合于于多元化控控股公司.機(jī)密矩陣式組織織結(jié)構(gòu)矩陣式組織織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理機(jī)密現(xiàn)實(shí)生活中中的混合結(jié)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活活中，企業(yè)業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)并并不是以單單純的職能能式、事業(yè)業(yè)部制、區(qū)區(qū)域式或矩矩陣式的形形式而存在在的，而是是在一個(gè)企企業(yè)集團(tuán)組組織中可能能同時(shí)強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品和職職能、或產(chǎn)產(chǎn)品和區(qū)域域。綜合兩兩種特征的的一種典型型的結(jié)構(gòu)，，稱作混合合式結(jié)構(gòu)。。案例：SunPetroleumProducts公司的組組織總裁燃料副總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境機(jī)密現(xiàn)實(shí)生活中中的混合結(jié)結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)構(gòu)各區(qū)域銷售售服務(wù)和市場(chǎng)場(chǎng)部門A產(chǎn)品部美國(guó)分部太平洋分部部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)與事業(yè)部部制式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)相同。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)內(nèi)的協(xié)調(diào)，，而不是地地區(qū)協(xié)調(diào)或或與全國(guó)總總部的關(guān)系系。南歐分部法國(guó)分部西歐分部北歐分部機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)業(yè)總部職能能定位的四四種基本模模式總部的定位位選擇職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)多元化化且無(wú)相關(guān)性性特征案例職能集中在在公司總部部（銷售、、市場(chǎng)營(yíng)銷銷和日常運(yùn)運(yùn)營(yíng)等）西門子寶潔輝瑞公司總部對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理理進(jìn)行詳細(xì)細(xì)的評(píng)估（（無(wú)論在分分散還是集集中的環(huán)境境中）杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)設(shè)定總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向通用電氣英國(guó)石油ABB公司總部審審查財(cái)務(wù)狀狀況并分配配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)機(jī)密業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)聯(lián)性和協(xié)同同性是決定定總部定位位的主要因因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔機(jī)密轉(zhuǎn)型期的集集團(tuán)化企業(yè)業(yè)收購(gòu)兼并并是實(shí)現(xiàn)增增長(zhǎng)的主要要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)發(fā)展的出出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略第五步步驟購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手手段企業(yè)評(píng)評(píng)估與與單項(xiàng)項(xiàng)定價(jià)價(jià)第四步步驟購(gòu)并定量技術(shù)手手段企業(yè)調(diào)調(diào)研與與互動(dòng)動(dòng)機(jī)制制第三步步驟購(gòu)并定性技術(shù)手手段性質(zhì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化與與途徑徑定位位第二步步驟購(gòu)并定員技術(shù)手段對(duì)象優(yōu)優(yōu)選與與進(jìn)入入方式式第一步步驟購(gòu)并定向技術(shù)手手段戰(zhàn)略研研究與與購(gòu)并并定向向第十步步驟購(gòu)并定力技術(shù)手手段企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)與與管理理升級(jí)級(jí)第九步步驟購(gòu)并定心技術(shù)手手段進(jìn)駐公公司與與文化化磨合合第八步步驟購(gòu)并定案技術(shù)手手段價(jià)格談?wù)勁信c與完成成交易易第六步步驟購(gòu)并定路技術(shù)手手段制定計(jì)計(jì)劃與與確定定方案案第七步步驟購(gòu)并定能技術(shù)手手段資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)與與購(gòu)并并融資資收購(gòu)兼兼并的的服務(wù)務(wù)流程程機(jī)密因此，，現(xiàn)實(shí)實(shí)生活活中集集團(tuán)總總部的的職能能是四四大基基本模模型的的混合合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營(yíng)單位的管理效率經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)（示例例）機(jī)密目錄錄1.企企業(yè)組組織生生命周周期與與組織織變革革2.治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)典典型型模模式式與與文文化化差差異異3.集集團(tuán)團(tuán)組組織織模模式式與與總總部部職職能能定定位位4.集集團(tuán)團(tuán)化化企企業(yè)業(yè)整整合合中中的的文文化化變變革革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密密產(chǎn)品品層層面面產(chǎn)業(yè)業(yè)層層面面企業(yè)業(yè)層層面面產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)產(chǎn)品品選選擇擇產(chǎn)業(yè)業(yè)位位勢(shì)勢(shì)產(chǎn)業(yè)業(yè)整整合合企業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)業(yè)流流程程企業(yè)業(yè)所所處處狀狀態(tài)態(tài)決決定定不不同同的的變變革革方方式式資本本過過剩剩類類投資資企企業(yè)業(yè)債務(wù)務(wù)重重組組類類潛在在價(jià)價(jià)值值企企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略特殊殊資資源源型型潛在在的的領(lǐng)領(lǐng)袖袖企企業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖袖型型強(qiáng)勢(shì)勢(shì)企企業(yè)業(yè)機(jī)密密轉(zhuǎn)型型期期集集團(tuán)團(tuán)化化企企業(yè)業(yè)的的診診斷斷方方法法產(chǎn)業(yè)業(yè)重重組組與與戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型聚焦焦點(diǎn)點(diǎn)資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略金融融素素質(zhì)質(zhì)金融融概概念念金融融技技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)業(yè)提提升升戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)使使命命定定位位核心心價(jià)價(jià)值值鏈鏈定定位位投資資方方向向定定位位營(yíng)銷方式與經(jīng)營(yíng)文化管理再造戰(zhàn)略員工管理與行為文化信息系統(tǒng)與溝通文化組織結(jié)構(gòu)與控制文化產(chǎn)權(quán)制度與決策文化能力力刺刺激激點(diǎn)點(diǎn)資本本引引力力點(diǎn)點(diǎn)資源源支支撐撐點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)承承受受點(diǎn)點(diǎn)資源整合戰(zhàn)略產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源市場(chǎng)為中心的渠道資源功能為中心的人力資源機(jī)密密集團(tuán)團(tuán)化化企企業(yè)業(yè)調(diào)調(diào)整整中中的的文文化化沖沖突突決策策文文化化能力力來(lái)來(lái)源源信息息精精度度決策策方方法法企業(yè)業(yè)組組織織變變革革企業(yè)業(yè)文文化化變變革革控制制文文化化賢人人居居上上（（仲仲裁裁法法））強(qiáng)人人居居中中（（控控制制者者））能人居居側(cè)（（被控控者））管理文文化選擇天天才方方式強(qiáng)化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)心心態(tài)管理情情商提提高行為文文化職業(yè)道道德行為習(xí)習(xí)性學(xué)習(xí)能能力機(jī)密和君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)中中西醫(yī)醫(yī)咨詢?cè)兎?wù)務(wù)理念念中西醫(yī)醫(yī)適用對(duì)對(duì)象不同中西醫(yī)醫(yī)學(xué)理基基礎(chǔ)不同中西醫(yī)醫(yī)人才結(jié)結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)醫(yī)調(diào)理方方式不同中西醫(yī)醫(yī)診斷技技術(shù)不同中西醫(yī)醫(yī)治療支支點(diǎn)不同中西醫(yī)醫(yī)藥物結(jié)結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)醫(yī)藥物來(lái)來(lái)源不同西醫(yī)因因病治治人中醫(yī)因因人治治病西醫(yī)器器官論論中醫(yī)系系統(tǒng)論論西醫(yī)專專業(yè)醫(yī)醫(yī)生中醫(yī)全全科醫(yī)醫(yī)生西醫(yī)殺殺菌開開刀中醫(yī)自自身調(diào)調(diào)理西醫(yī)專專業(yè)設(shè)設(shè)備診診斷中醫(yī)綜綜合經(jīng)經(jīng)驗(yàn)診診斷西醫(yī)單單點(diǎn)治治療中醫(yī)立立體治治療西醫(yī)穩(wěn)穩(wěn)定性性用藥藥中醫(yī)對(duì)對(duì)癥變變化下下藥西醫(yī)醫(yī)化化學(xué)學(xué)單單體體治治病病中醫(yī)醫(yī)復(fù)復(fù)合合藥藥物物治治病病機(jī)密密和君君同同行行共共創(chuàng)創(chuàng)偉偉業(yè)業(yè)聯(lián)系系人人:周周彥彥平平地址址：：北北京京朝朝陽(yáng)陽(yáng)區(qū)區(qū)慧慧忠忠路路五五號(hào)號(hào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大中中心心B座座十十層層郵編編：：100101電話話：：010——84891090轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)50613301176280傳真真：：010——84891055機(jī)密密9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。23:50:1623:50:1623:5012/13/202211:50:16PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2223:50:1623:50Dec-2213-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。23:50:1623:50:1623:50Tuesday,December13,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2223:50:1623:50:16December13,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見青青山。。13十二月月202211:50:16下午午23:50:1612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:50下下午12月-2223:50December13,202216、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2022/12/1323:50:1623:50:1613December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。11:50:16下下午11:50下午23:50:1612月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。23:50:1623:50:1623:5012/13/202211:50:16PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。12月月-2223:50:1623:50Dec-2213-Dec-2212、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對(duì)對(duì)圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無(wú)無(wú)限限完完美美。。。。23:50:1623:50:1623:50Tuesday,December13,202213、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。12月-2212月-2223:50:1623:50:16December13,202214、意意志志堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥塊塊一