某咨詢《中國(guó)電信BR業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)》

業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場(chǎng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)性投資管理組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)理念培訓(xùn)內(nèi)容頁(yè)碼1571221571852352663190BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的過(guò)程及內(nèi)容要點(diǎn)

（BPR核心特征？）實(shí)施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題

（如何推廣BPR？）1中國(guó)電信產(chǎn)品及業(yè)務(wù)加速多樣化技術(shù)創(chuàng)新極快、不確定性很大市場(chǎng)響應(yīng)問(wèn)題、大客戶流失普通客戶的期望值不斷提高顧客（Customer）技術(shù)變化（Change）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性新的競(jìng)爭(zhēng)格局市場(chǎng)份額下滑價(jià)格壓力（如長(zhǎng)話）大環(huán)境資本市場(chǎng)的要求WTO的壓力監(jiān)管環(huán)境的壓力加劇2中國(guó)電信已提出了集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有力的資本投資控制世界級(jí)的現(xiàn)代電信運(yùn)營(yíng)商需領(lǐng)先的六個(gè)方面強(qiáng)大的營(yíng)銷和銷售能力不間斷的新增長(zhǎng)點(diǎn)良好的人力資源管理有效的監(jiān)管管理高效的運(yùn)行與客戶服務(wù)“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把中國(guó)電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)”集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)3達(dá)到集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)還需越過(guò)重重障礙體制架構(gòu)流程機(jī)制IT觀念“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把中國(guó)電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)”集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)4阻礙中國(guó)電信發(fā)展可能的問(wèn)題癥結(jié)阻礙中國(guó)電信發(fā)展可能的問(wèn)題癥結(jié)1.外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2.國(guó)企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，及清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心3.業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求4.管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后5.管理信息系統(tǒng)分散孤立6.整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷等關(guān)鍵技能，觀念尤其是效益觀念也要改變體制架構(gòu)流程機(jī)制IT觀念需要根本性的突破，以做到以客戶為中心以市場(chǎng)為導(dǎo)向以效益為目標(biāo)5BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）

業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的過(guò)程及內(nèi)容要點(diǎn)

（BPR核心特征？）實(shí)施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題

（如何推廣BPR？）6業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組動(dòng)因：業(yè)務(wù)流程重組的原因時(shí)機(jī)：什么時(shí)候開(kāi)展業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過(guò)程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功結(jié)果：開(kāi)展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國(guó)際電信案例)7什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量8業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR是全方位地而非片面地思考問(wèn)題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對(duì)單一的操作過(guò)程進(jìn)行改善或簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化精兵簡(jiǎn)政的單一行動(dòng)良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品9進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的動(dòng)動(dòng)因顧客Consumer競(jìng)爭(zhēng)Competition變化Change如何滿足足顧客需需求如何快速速響應(yīng)變變化如何適應(yīng)應(yīng)殘酷競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)大就是好好大規(guī)模工工業(yè)化時(shí)時(shí)代管理成就就：專業(yè)化分分工組織分層層制“3C”時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)進(jìn)入“3C”時(shí)代10工業(yè)時(shí)代管理理模式在“3C”時(shí)代的的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對(duì)外接觸觸點(diǎn)不只一處處，易導(dǎo)致客客戶的不滿意意；管理層次重疊疊，冗員多，，管理費(fèi)用大大；無(wú)效工作環(huán)節(jié)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效效率低下；信息溝通渠道道過(guò)長(zhǎng)，溝通通成本過(guò)高，，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，易產(chǎn)生利利益本位主義義和利益分散散主義，形成成管理真空地地帶；11什么時(shí)候開(kāi)展展業(yè)務(wù)流程重重組處于不同階段段的企業(yè)應(yīng)選選擇不同的時(shí)時(shí)機(jī)實(shí)施BPR需要實(shí)施BPR的三類企業(yè)：：企業(yè)身陷困境境，處于背水水一戰(zhàn)的狀態(tài)態(tài)企業(yè)目前情況況尚可，但可可能會(huì)陷入困困境目前業(yè)績(jī)良好好同時(shí)希望將將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩甩開(kāi)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)：出現(xiàn)生存危機(jī)機(jī)，員工配合合意愿強(qiáng)，愿愿意為BPR承擔(dān)分外的工工作主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手有較大的進(jìn)進(jìn)取動(dòng)作發(fā)現(xiàn)BPR可以帶來(lái)遠(yuǎn)高高于業(yè)內(nèi)平均均水平的運(yùn)作作能力12怎么開(kāi)展業(yè)務(wù)務(wù)流程重組BPR的一般過(guò)程計(jì)劃和啟動(dòng)調(diào)研與診斷重新設(shè)計(jì)方案實(shí)施后期工作概念準(zhǔn)備組織準(zhǔn)備標(biāo)桿研究?jī)?nèi)部調(diào)查專家會(huì)診設(shè)計(jì)備選方案案方案評(píng)估方案審批試點(diǎn)調(diào)整推廣配套改革周期性評(píng)估持續(xù)改進(jìn)13綜合多種信息息并對(duì)流程再再造形成共識(shí)識(shí)14在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對(duì)組織織架構(gòu)、業(yè)務(wù)務(wù)流程以及業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)個(gè)元素進(jìn)行整整合，并取得得信息系統(tǒng)的的充分配合與與支持戰(zhàn)略信息系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行15如何獲得流程程重組項(xiàng)目的的成功--BPR實(shí)施成功的關(guān)關(guān)鍵因素因地制宜，量量體裁衣循序漸進(jìn)，逐逐步實(shí)施以客戶和業(yè)務(wù)務(wù)需求為導(dǎo)向向BPR實(shí)施成功改革與發(fā)展緊緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點(diǎn)，解解決關(guān)鍵問(wèn)題而不是面面面俱到16明確目標(biāo)及投投入，保證生生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)人人員的參與(要點(diǎn)1~4)縝密的實(shí)施策策略(要點(diǎn)點(diǎn)5~10)有效的項(xiàng)目組組織及管理(要點(diǎn)11~15)主動(dòng)的變革管管理(要點(diǎn)點(diǎn)16~20)成功的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流流程重重組實(shí)實(shí)施的的要點(diǎn)點(diǎn)17明確目目標(biāo)及及投入入，保保證生生產(chǎn)與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)人員員的參參與設(shè)立精精確目目標(biāo)及及里程程碑作為一一個(gè)系系統(tǒng)的的根本本性的的改革革，一一把手手的親親自參參與必必不可可少主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)親親自抓抓投入最最優(yōu)秀秀人員員要點(diǎn)1：要點(diǎn)2：要點(diǎn)3：精確、、具體體的目目標(biāo)及及里程程碑可可以被被用作作實(shí)施施過(guò)程程中的的參照照點(diǎn)，，保證證項(xiàng)目目的大大方向向及進(jìn)進(jìn)程精通管管理和和業(yè)務(wù)務(wù)的專專家是是流程程的““所有有者””，他他們能能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確地地定義義和優(yōu)優(yōu)化相相關(guān)的的管理理和業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，他們們也應(yīng)應(yīng)是以以后主主要相相關(guān)部部門的的負(fù)責(zé)責(zé)人所有受受實(shí)施施影響響的相相關(guān)部部門的的負(fù)責(zé)責(zé)人都都應(yīng)該該參與與到項(xiàng)項(xiàng)目之之中。。這樣樣可以以保證證項(xiàng)目目獲得得所需需要的的資源源，同同時(shí)，，也有有利于于在組組織內(nèi)內(nèi)部傳傳播變變革的的思想想所有相相關(guān)部部門參參與要點(diǎn)4：18縝密的的實(shí)施施策略略考慮使使用““試點(diǎn)點(diǎn)－改改進(jìn)－－推廣廣”方方法要點(diǎn)5：業(yè)務(wù)流流程重重組不不可能能一步步到位位，要要通過(guò)過(guò)“試試點(diǎn)－－改進(jìn)進(jìn)－推推廣””的多多次循循環(huán)，，不斷斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題題和作作出改改進(jìn)仔細(xì)選選擇試試點(diǎn)部部門/領(lǐng)域域要點(diǎn)6：應(yīng)該選選擇能能夠從從業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組中獲獲益最最大的的部門門/領(lǐng)領(lǐng)域作作為第第一波波的實(shí)實(shí)施部部門避免采采用過(guò)過(guò)分理理想化化的方方案要點(diǎn)7：過(guò)分理理想化化方案案其實(shí)實(shí)施難難度往往往超超過(guò)一一般的的想象象。要要敢于于挑戰(zhàn)戰(zhàn)專家家提出出的需需求和和特點(diǎn)點(diǎn)要求求，因因?yàn)樵S許多問(wèn)問(wèn)題往往往可可以通通過(guò)其其它方方式解解決慎重評(píng)評(píng)價(jià)實(shí)實(shí)施方方法要點(diǎn)8：業(yè)務(wù)流流程重重組的的實(shí)施施之前前應(yīng)慎慎重評(píng)評(píng)價(jià)實(shí)實(shí)施方方法，，并詳詳細(xì)計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施的的進(jìn)程程縝密籌籌劃實(shí)實(shí)施進(jìn)進(jìn)程要點(diǎn)9：業(yè)務(wù)流流程重重組的的實(shí)施施會(huì)隨隨時(shí)間間的推推進(jìn)在在不同同部門門漸次次展開(kāi)開(kāi)。應(yīng)應(yīng)安排排合理理的實(shí)實(shí)施進(jìn)進(jìn)程以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)施施效果果的最最優(yōu)化化，并并確保保員工工在本本部門門實(shí)施施業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組時(shí)已已具備備了必必要的的知識(shí)識(shí)和技技能集中精力，力力求早期顯現(xiàn)現(xiàn)成果要點(diǎn)10：業(yè)務(wù)流程重組組早期顯現(xiàn)成成果有利于增增強(qiáng)組織內(nèi)部部對(duì)項(xiàng)目的信信心，消除阻阻力，同時(shí)獲獲得進(jìn)一步實(shí)實(shí)施所需的支支持。抓住重重點(diǎn)，解決突突出問(wèn)題為切切入口，不要要面面俱到，，分散精力19有效的項(xiàng)目組組織及管理實(shí)施配套的組組織變革要點(diǎn)11：變革管理是業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組項(xiàng)目管理的的核心要素。。實(shí)施BPR會(huì)改變組織中中人們思考和和行動(dòng)的方式式，因此應(yīng)當(dāng)當(dāng)作配套的組組織變革與其它企業(yè)/部門緊密協(xié)協(xié)作要點(diǎn)12：企業(yè)中往往同同時(shí)存在多個(gè)個(gè)項(xiàng)目，此外外，實(shí)施業(yè)務(wù)務(wù)流程重組項(xiàng)項(xiàng)目往往需要要外部力量的的參與。因此此，項(xiàng)目之間間、企業(yè)內(nèi)外外協(xié)調(diào)、合作作至關(guān)重要。。密切跟蹤項(xiàng)目目進(jìn)展要點(diǎn)13：拖期是項(xiàng)目實(shí)實(shí)施過(guò)程中常常見(jiàn)的問(wèn)題。。仔細(xì)制定計(jì)計(jì)劃、而后嚴(yán)嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行是保證項(xiàng)項(xiàng)目如期完成成的關(guān)鍵注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)備要點(diǎn)14：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重重要性和困難難往往被估計(jì)計(jì)不足，事實(shí)實(shí)上，這極大大的影響業(yè)務(wù)務(wù)流程重組的的進(jìn)展，因此此及早進(jìn)行這這方面的準(zhǔn)備備鼓勵(lì)員工廣泛泛參與要點(diǎn)15：?jiǎn)T工是業(yè)務(wù)流流程的最終執(zhí)執(zhí)行者，員工工的參與有助助于及早適應(yīng)應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)統(tǒng)。實(shí)踐表明明，1/3以以上員工不同同程度的參與與才有可能達(dá)達(dá)到最佳效果果20主動(dòng)的變革管管理尋找合適的高高層支持者要點(diǎn)16：項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)責(zé)人可以扮演演“項(xiàng)目大使使”的角色，，這有助于項(xiàng)項(xiàng)目獲取資源源、減少阻力力、并保證在在外部機(jī)構(gòu)離離開(kāi)后項(xiàng)目仍仍能推進(jìn)。項(xiàng)項(xiàng)目的成敗應(yīng)應(yīng)與其個(gè)人目目標(biāo)直接掛鉤鉤營(yíng)造緊迫感要點(diǎn)17：在組織內(nèi)部營(yíng)營(yíng)造緊迫感是是實(shí)施組織變變革的重要技技巧之一，它它有助于提高高員工的關(guān)注注和參與程度度充分激勵(lì)項(xiàng)目目成員要點(diǎn)18：要使參與項(xiàng)目目變得富有吸吸引力，使項(xiàng)項(xiàng)目成員相信信參加項(xiàng)目可可以為公司創(chuàng)創(chuàng)造更大價(jià)值值，而不是冒冒更大的個(gè)人人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目目組不應(yīng)該是是安置“問(wèn)題題員工”地方方。與利益相關(guān)者者持續(xù)溝通要點(diǎn)19：變革意味著不不確定、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、不安和恐恐懼。任何利利益相關(guān)者都都可能形成對(duì)對(duì)項(xiàng)目的支持持或阻力，持持續(xù)的溝通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一保持冷靜要點(diǎn)20：項(xiàng)目成員在項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程程中通常會(huì)經(jīng)經(jīng)歷一個(gè)典型型的“興奮——沮喪—興奮奮”的“S型”過(guò)程。正正確管理項(xiàng)目目成員的期望望值有助于減減小這種情緒緒的波動(dòng)21BPR的陷阱阱低估轉(zhuǎn)向流程程導(dǎo)向模式所需要的的變革BPR與組織的主要目標(biāo)分離離不會(huì)走就想跑跑計(jì)較名稱以IT為先導(dǎo),而不不是作為BPR的固化手段期望過(guò)高對(duì)新流程不做做試點(diǎn)就肓目推廣廣不著重于關(guān)鍵鍵要解決的問(wèn)題,為BPR而B(niǎo)PR22實(shí)施BPR的的風(fēng)險(xiǎn)與防范范實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)不穩(wěn)定發(fā)展速度下降降員工士氣消沉沉人力資源管理理成本上升企業(yè)的近期利利潤(rùn)不足……變革夭折或或失??！風(fēng)險(xiǎn)防范措施施正確把握重組組的條件和時(shí)時(shí)機(jī)正確選擇要重重組的流程和和環(huán)節(jié)重視自上而下下的領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上的變變革正確理解和和發(fā)揮IT的作用配套改革要要跟上23電信行業(yè)的的BPR案案例：美國(guó)國(guó)RBOC（1/3）1990年年，該貝爾爾公司是壟壟斷經(jīng)營(yíng)企企業(yè)對(duì)于客戶要要求,從來(lái)來(lái)都是按自自己的時(shí)間間表作出反反應(yīng),也不不考慮提供供服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量如何該公司的主主要業(yè)務(wù)之之一是提供供接入服務(wù)務(wù),即將貝貝爾公司的的客戶(居居民或企業(yè)業(yè))與他們們所選擇的的長(zhǎng)途電話話公司連接接起來(lái)。這這項(xiàng)業(yè)務(wù)占占其總收入入的20%和總利潤(rùn)潤(rùn)的50%一般情況下下，處理接接入服務(wù)定定單并按入入網(wǎng)絡(luò)要花花15天時(shí)時(shí)間，如果果客戶要求求連接高速速數(shù)據(jù)或圖圖象通信，，則需要30天，由由于是壟斷斷經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)，它用不不著關(guān)心流流程會(huì)花多多少時(shí)間突然之間，，競(jìng)爭(zhēng)來(lái)臨臨，新進(jìn)入入者在大城城市里鋪設(shè)設(shè)了光纖電電纜。沒(méi)過(guò)過(guò)多久，它它就失去了了一些最有有利可圖的的大客戶業(yè)務(wù)流程重重組前的狀狀況：24電信行業(yè)的的BPR案案例：美國(guó)國(guó)RBOC（2/3）由專案小組組為顧客服服務(wù)專案專員代代替專案小小組實(shí)現(xiàn)客戶自自我服務(wù)總經(jīng)理帶隊(duì)隊(duì)，上門拜拜訪AT&T、、SPRINT和MCI三家主要的的長(zhǎng)途電話話公司，了了解他們近近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的要求成立二個(gè)不不同類型的的再造小組組，一個(gè)提提出新的想想法，另一一個(gè)通過(guò)實(shí)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)驗(yàn)這些想法法并進(jìn)行修修正將舊流程中中地點(diǎn)分散散、管理獨(dú)獨(dú)立、分屬屬于各個(gè)部部門的多種種功能統(tǒng)一一于共同的的監(jiān)督之下下。流程設(shè)設(shè)計(jì)小組專專心于如何何減少周期期、降低費(fèi)費(fèi)用的同時(shí)時(shí)，提高服服務(wù)質(zhì)量幾個(gè)月后，，將服務(wù)周周期降為幾幾天，甚至至幾小時(shí)，，僅一個(gè)地地方就為公公司節(jié)省100萬(wàn)美美元用新技術(shù)武武裝起來(lái)的的專案專員員來(lái)代替專專案小組，，即由一個(gè)個(gè)人完成現(xiàn)現(xiàn)在不同專專業(yè)的一組組人所做的的事情信息技術(shù)使使專案人員員一接到顧顧客電話就就利用計(jì)算算機(jī)終端進(jìn)進(jìn)行所需的的一切聯(lián)系系，從而為為顧客提供供服務(wù)使公司對(duì)顧顧客服務(wù)的的要求作出出反應(yīng)的方方式有實(shí)質(zhì)質(zhì)性的變化化，也就是是說(shuō)公司可可以先為顧顧客服務(wù)，，然后再去去做開(kāi)帳單單之類的事事情認(rèn)為最后一一輪公司的的再造應(yīng)該該是顧客的的自我服務(wù)務(wù)，即顧客客直接進(jìn)入入公司的系系統(tǒng)，獲得得所需的服服務(wù)對(duì)客戶而而言，接接入服務(wù)務(wù)與平時(shí)時(shí)打電話話差不多多而公司司將不不再需需要手手工操操作，，并達(dá)達(dá)到零零周期期的目目標(biāo)。。公司司成本本將從從8800萬(wàn)美美元降降至600萬(wàn)美美元，，更重重要的的是公公司將將鞏固固老客客戶，，并不不斷吸吸引新新客戶戶改革分分3步步走25電信行行業(yè)的的BPR案案例：：美國(guó)國(guó)RBOC（（3/3））業(yè)務(wù)流流程重重組后后的狀狀況：：再造后后，對(duì)對(duì)于大大容量量的線線路安安裝，，公司司以前前需要要15天以以上，，現(xiàn)在在可以以保證證3天天內(nèi)裝裝好，，這樣樣的速速度目目前在在本行行業(yè)是是最高高的，，公司司預(yù)期期在今今后一一年之之內(nèi)，，在一一些選選定的的地點(diǎn)點(diǎn)，將將能在在幾分分鐘內(nèi)內(nèi)為顧顧客提提供這這項(xiàng)服服務(wù)再造前前后，，公司司的管管理體體系截截然不不同。。以前前管理理層次次多，，對(duì)員員工的的監(jiān)督督十分分嚴(yán)格格；再再造后后，公公司向向跨部部門的的、實(shí)實(shí)行自自我管管理的的工作作小組組發(fā)展展，這這些小小組有有內(nèi)在在的動(dòng)動(dòng)力去去滿足足客戶戶的要要求，，并不不斷地地縮短短周期期、降降低成成本、、提高高質(zhì)量量26電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時(shí)電電信（（1/3））1991年年，比比利時(shí)時(shí)電信信是國(guó)國(guó)有的的電信信企業(yè)業(yè)是歐洲洲發(fā)展展最慢慢、客客戶最最少的的電信信公司司比利時(shí)時(shí)每一一個(gè)消消費(fèi)者者組織織都將將比利利時(shí)電電信作作為批批評(píng)的的對(duì)象象全國(guó)400萬(wàn)電電話用用戶對(duì)對(duì)基礎(chǔ)礎(chǔ)服務(wù)務(wù)抱怨怨很大大，有有些用用戶安安裝電電話等等了1年以以上的的時(shí)間間，“大家家都對(duì)對(duì)花費(fèi)費(fèi)1分分鐘或或1分分半鐘鐘等待待接線線員的的幫助助習(xí)以以為常常，而而這僅僅僅是是為了了一個(gè)個(gè)電話話號(hào)碼碼”英國(guó)、、荷蘭蘭和斯斯堪的的納維維亞電電信公公司正正在進(jìn)進(jìn)行改改革，，并準(zhǔn)準(zhǔn)備及及進(jìn)入入比利利時(shí)市市場(chǎng)；；業(yè)務(wù)流流程重重組的的動(dòng)力力來(lái)自自即將將來(lái)來(lái)來(lái)臨的的取消消管制制和自自身成成為歐歐洲強(qiáng)強(qiáng)有力力的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者的愿愿望業(yè)務(wù)流流程重重組前前的狀狀況：：27電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時(shí)電電信（（2/3））更加加重重視視用用戶戶連續(xù)續(xù)的的改改善善重新新調(diào)調(diào)整整組組織織徹底底的的重重新新思思考考政府府規(guī)規(guī)定定5年年內(nèi)內(nèi)每每個(gè)個(gè)用用戶戶5天天內(nèi)內(nèi)裝裝上上電電話話改進(jìn)進(jìn)電電話話安安裝裝和和維維修修流流程程改進(jìn)進(jìn)不不是是10%，，而而是是10X考慮慮回回報(bào)報(bào)改進(jìn)進(jìn)工工作作方方法法；；先取取得得量量變變而而不不是是質(zhì)質(zhì)變變涉及及數(shù)數(shù)百百個(gè)個(gè)特特定定流流程程合并并平平行行流流程程，，使使之之更更加加簡(jiǎn)簡(jiǎn)明明、、合合理理提高高質(zhì)質(zhì)量量，，縮縮短短周周期期圍繞繞用用戶戶而而不不是是職職能能部部門門重重新新組組織織運(yùn)運(yùn)作作集中中客客戶戶界界面面，，客客戶戶能能從從一一個(gè)個(gè)部部門門獲獲得得不不同同的的服服務(wù)務(wù)流程程和和組組織織體體系系相相互互調(diào)調(diào)整整從合合格格到到最最佳佳開(kāi)始始重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)引進(jìn)進(jìn)新新技技術(shù)術(shù)，，呼呼叫叫中中心心新的考評(píng)系系統(tǒng)新的人力資資源管理體體系改革的4個(gè)個(gè)階段同時(shí)，比利利時(shí)電信積積極通過(guò)國(guó)國(guó)際聯(lián)盟提提高績(jī)效，，分別與SBC/Ameritech、丹麥電信和和新加坡電電信建立戰(zhàn)戰(zhàn)略同盟28電信行業(yè)的的BPR案案例：比利利時(shí)電信（（3/3））業(yè)務(wù)流程重重組后的狀狀況：到1992年，只有有30%的的電話安裝裝是在2周周以內(nèi)完成成的；現(xiàn)在在，超過(guò)50%的安安裝只用不不到2天時(shí)時(shí)間，95%以上是是在5天內(nèi)內(nèi)完成的2天之內(nèi)解解決用戶問(wèn)問(wèn)題的比例例已從56%增加到到超過(guò)90%今天，比利利時(shí)電信可可以向用戶戶保證：““5天之內(nèi)內(nèi)裝好電話話，24小小時(shí)之內(nèi)修修復(fù)，否則則向用戶賠賠償”歷史上第一一次，消費(fèi)費(fèi)者協(xié)會(huì)發(fā)發(fā)表了一篇篇不是指出出比利時(shí)電電信缺點(diǎn)的的文章從1992年到1995年，，公司的價(jià)價(jià)值持續(xù)增增長(zhǎng)由于自身能能力的增加加，轉(zhuǎn)包的的需要開(kāi)始始減少，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包費(fèi)用大大大減少29BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組的背景及及其必要性性（為為什么要做做BPR？））業(yè)務(wù)流程重重組的概念念

（BPR是什么？））中國(guó)電信本本地網(wǎng)流程程重組的過(guò)過(guò)程及內(nèi)容容要點(diǎn)（BPR核心特征？？）實(shí)施本地網(wǎng)網(wǎng)流程重組組需要考慮慮的幾個(gè)問(wèn)問(wèn)題（如何推廣BPR？））30去年10月月中國(guó)電信信啟動(dòng)了流流程重組(BPR)項(xiàng)目,根根本目的在在于解決面面臨的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題題市場(chǎng)反應(yīng)慢慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏敏感部門之間牽牽制扯皮多多，流程沒(méi)沒(méi)有整體性性缺乏有效的的考核與合合理的指標(biāo)標(biāo)體系，且且績(jī)效與激激勵(lì)不掛鉤鉤管理體制不不夠清楚，，如本地網(wǎng)網(wǎng)定位不明明確統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)信信息透明度度與一致性性差主要問(wèn)題流程重組的的目的項(xiàng)目主要成成果通過(guò)流程重重組提高中中國(guó)電信的的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力樹(shù)立以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向、、客戶為中中心、效益益為目標(biāo)的的觀念同時(shí)結(jié)合并并促進(jìn)5項(xiàng)集中管理理和5項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新新的推行對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)與管理流流程的診斷斷、重組及及再造本地網(wǎng)管理理體制與定定位本地網(wǎng)的組組織架構(gòu)，，包括與集集團(tuán)、省的的接口，以以支持流程程重組本地網(wǎng)考核核指標(biāo)體系系及激勵(lì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲機(jī)制IT要求的概述述31本地網(wǎng)BPR的推進(jìn)進(jìn)進(jìn)程3個(gè)月01年10月-02年1月6個(gè)月02年2-7月6個(gè)月02年8月月-03年年3月6個(gè)月03年4-10月全國(guó)推廣全面試點(diǎn)擴(kuò)大試點(diǎn)試點(diǎn)實(shí)施設(shè)計(jì)方案至2004年底時(shí)間內(nèi)容/目的的調(diào)研診斷優(yōu)化設(shè)計(jì)實(shí)施規(guī)劃實(shí)施方案案培訓(xùn)動(dòng)員員實(shí)施步驟驟階段成果果評(píng)估驗(yàn)收收推廣方案案培訓(xùn)動(dòng)員員試點(diǎn)申請(qǐng)請(qǐng)實(shí)施方案案試點(diǎn)實(shí)施施階段成果果外部咨詢?cè)児緟⑴c各省試點(diǎn)點(diǎn)培訓(xùn)動(dòng)員員實(shí)施方案案階段成果果全面實(shí)施施32通過(guò)調(diào)研研診斷找找到問(wèn)題題的癥結(jié)結(jié)和治理理改善的的主要方方法I.發(fā)現(xiàn)的主主要問(wèn)題題表象（（標(biāo)）市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)慢，對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反反應(yīng)不敏敏感（如如大客戶戶服務(wù)）），有業(yè)業(yè)務(wù)流失失部門之間間牽制扯扯皮多，，流程不不暢（如如數(shù)據(jù)與與語(yǔ)音））做好做壞壞做多做做少差別別不大，，人才流流失現(xiàn)象象存在本地網(wǎng)定定位與整整體職責(zé)責(zé)不明確確信息透明明度差，，決策人人不能及及時(shí)拿到到準(zhǔn)確的的信息，，信息零零散，不不一致投資回報(bào)報(bào)低于世世界領(lǐng)先先水平1.外外部體制制障礙嚴(yán)嚴(yán)重（如如不對(duì)稱稱管制、、工資總總額限制制，歷史史包袱重重等）II.問(wèn)題可能能的癥結(jié)結(jié)（本））2.國(guó)國(guó)企組織織架構(gòu)的的通病––不扁平平且缺乏乏責(zé)、權(quán)權(quán)、利統(tǒng)統(tǒng)一，清清晰的業(yè)業(yè)績(jī)責(zé)任任中心3.業(yè)業(yè)務(wù)流程程沒(méi)有整整體性，，常不閉閉環(huán)，不不適應(yīng)市市場(chǎng)要求求4.管管理流程程不健全全，管理理機(jī)制尤尤其是目目標(biāo)設(shè)置置及考核核分配機(jī)機(jī)制落后后5.管管理信息息系統(tǒng)分分散孤立立6.整整體人員員素質(zhì)水水平雖然然不低，，但是缺缺乏市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷等等關(guān)鍵技技能，中中層的觀觀念尤其其是效益益觀念也也要改變變III.治理改善善的主要要方法（（藥）加速國(guó)企企體制改改革上市明確集團(tuán)團(tuán)整體組組織架構(gòu)構(gòu)與管理理體制決定本地地網(wǎng)的責(zé)責(zé)任定位位決定本地地網(wǎng)架構(gòu)構(gòu)的短期期,演進(jìn)進(jìn)及長(zhǎng)期期模式明確本地地網(wǎng)崗位位職責(zé)針對(duì)關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流流程（如如大客戶戶管理））進(jìn)行流流程重組組針對(duì)關(guān)鍵鍵管理流流程（如如滾動(dòng)性性網(wǎng)絡(luò)投投資及效效益的跟跟蹤流程程）設(shè)計(jì)一套套與效益益掛鉤的的業(yè)績(jī)指指標(biāo)體系系及相關(guān)關(guān)的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)統(tǒng)的整體體要求建立一套套完整的的信息系系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)的技能能培訓(xùn)補(bǔ)充、培培養(yǎng)和吸吸引高素素質(zhì)人才才BPR項(xiàng)目涉及及33中國(guó)電信信開(kāi)始全全面治標(biāo)標(biāo)與治本本相結(jié)合合，計(jì)劃劃并開(kāi)始始一系列列的變革革公司業(yè)績(jī)績(jī)短期目標(biāo)標(biāo)：?jiǎn)?dòng)動(dòng)變革找找到突破破口，實(shí)實(shí)行影響響大且見(jiàn)見(jiàn)效快的的舉措中期期目目標(biāo)標(biāo)：：做做好好基基礎(chǔ)礎(chǔ)工工作作，，推推動(dòng)動(dòng)體體制制的的根根本本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變長(zhǎng)期期目目標(biāo)標(biāo)：：能能夠夠體體現(xiàn)現(xiàn)中中國(guó)國(guó)電電信信業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)力力的的，，真真正正具具有有國(guó)國(guó)際際綜綜合合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的大大型型企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)1-12個(gè)個(gè)月月內(nèi)內(nèi)1－－2年年內(nèi)內(nèi)3－－5年年內(nèi)內(nèi)時(shí)間間首次次上上市市，，建建立立有有效效的的公公司司管管控控模模式式落實(shí)實(shí)集集團(tuán)團(tuán)整整體體組組織織架架構(gòu)構(gòu)與與管管理理體體制制的的完完善善全面面推推進(jìn)進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)及及管管理理流流程程重重組組，，如如：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性投投資資流流程程全面面預(yù)預(yù)算算管管理理，，全全面面成成本本核核算算全面面推推行行績(jī)績(jī)效效管管理理管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的建建立立吸引引高高素素質(zhì)質(zhì)的的具具備備關(guān)關(guān)鍵鍵技技能能的的人人才才完成成整整體體上上市市及及體體制制的的根根本本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變主要要營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)指指標(biāo)標(biāo)到到達(dá)達(dá)國(guó)國(guó)際際先先進(jìn)進(jìn)水水平平新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的拓拓寬寬國(guó)際際業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的拓拓寬寬進(jìn)入入可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的軌軌道道明確確集集團(tuán)團(tuán)組組織織架架構(gòu)構(gòu)模模式式與與管管理理體體制制明確確本本地地網(wǎng)網(wǎng)定定位位，，架架構(gòu)構(gòu)模模式式及及崗崗位位職職責(zé)責(zé)重組組部部分分關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程,如如:大大客客戶戶管管理理重組組部部分分關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理流流程程，，如如：：滾滾動(dòng)動(dòng)性性網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投投資資及及效效益益跟跟蹤蹤流流程程設(shè)置業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)體體系及及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制提出對(duì)對(duì)IT信息系系統(tǒng)的的整體體要求求初步已完成成階段段性項(xiàng)項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行中中34圍繞短短期影影響大大，可可操作作性強(qiáng)強(qiáng)的關(guān)關(guān)鍵舉舉措進(jìn)進(jìn)行突突破*本本項(xiàng)目目范圍圍以外外，但但可能能也較較迫切切，與與本地地網(wǎng)流流程再再造有有互動(dòng)動(dòng)的影影響**基基于于近期期內(nèi)不不調(diào)整整集團(tuán)團(tuán)架構(gòu)構(gòu)與管管控模模式的的假設(shè)設(shè)初步所有舉舉措1.外部體體制2.組織架架構(gòu)3.業(yè)務(wù)流流程4.管理流流程5.信息系系統(tǒng)6.人員技技能及及觀念念針對(duì)各各業(yè)務(wù)務(wù)子流流程的的改進(jìn)進(jìn)、重重組舉舉措針對(duì)計(jì)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)、、人力力資源源業(yè)績(jī)績(jī)管理理流程程的改改進(jìn)舉舉措針對(duì)組組織架架構(gòu)的的舉措措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考考核激激勵(lì)機(jī)機(jī)制6.4改善職職工培培訓(xùn)和和職業(yè)業(yè)發(fā)展展加強(qiáng)新新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)42.31C大客戶戶管理理3.1網(wǎng)絡(luò)資資源優(yōu)優(yōu)化1.6集中計(jì)計(jì)費(fèi)全面完完善組組織架架構(gòu)與與管控控模式式*其它舉舉措**可行性性集中采采購(gòu)針對(duì)癥癥結(jié)本項(xiàng)目目解決決的程程度5.1實(shí)行預(yù)預(yù)算管管理5.5成本費(fèi)費(fèi)用核核算優(yōu)化滾滾動(dòng)性性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資資6.1明確本本地網(wǎng)網(wǎng)架構(gòu)構(gòu)及崗崗位效果（（改進(jìn)進(jìn)潛力力）35本地網(wǎng)網(wǎng)BPR本地網(wǎng)網(wǎng)BPR試點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目是是推進(jìn)進(jìn)和實(shí)實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的重要要舉措措以客戶戶為中中心的服務(wù)務(wù)意識(shí)識(shí)以效益益為目目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)觀念念以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式式建立推進(jìn)培養(yǎng)全面創(chuàng)新、求求真務(wù)實(shí)努力奮斗，力力爭(zhēng)用五年左左右的時(shí)間把中國(guó)電信建建設(shè)成為世界界級(jí)的現(xiàn)代電電信企業(yè)集團(tuán)團(tuán)五個(gè)集中管理五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新36幾個(gè)關(guān)鍵流程程的改造帶動(dòng)動(dòng)了企業(yè)的全全面變革計(jì)費(fèi)與帳務(wù)處理流程SLA大客戶管理流流程滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配配流程總經(jīng)理控制支撐后端前端組織架構(gòu)IT支撐KPI37主要的改進(jìn)與與創(chuàng)新點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式向以以市場(chǎng)為導(dǎo)向向轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念向以以效益為目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)變服務(wù)意識(shí)向以以客戶為中心心轉(zhuǎn)變1、前后端型型組織架構(gòu)2、客戶響應(yīng)應(yīng)中心3、加快市場(chǎng)場(chǎng)響應(yīng)速度的的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配配流程4、滾動(dòng)性投投資流程直接接由市場(chǎng)需求求來(lái)驅(qū)動(dòng)1、分客戶群群開(kāi)展有針對(duì)對(duì)性的營(yíng)銷服服務(wù)2、大客戶流流程：客戶經(jīng)經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)經(jīng)理，“六步步法”3、內(nèi)部客戶戶制：SLA，后端以前端為為客戶1、準(zhǔn)利潤(rùn)中中心：收入和和凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率2、KPI：分解到崗位，，強(qiáng)化了成本本意識(shí)和效益益觀念3、投資優(yōu)化化流程：ABC方法和節(jié)資方方法，資本支支出得到有效效控制，投資資效益提高SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)作作單元流程化管管理38建立前后端型型組織架構(gòu)，提高市場(chǎng)響應(yīng)應(yīng)速度，快速速傳遞客戶需需求有利于對(duì)客戶戶的細(xì)分、了了解和提供有有針對(duì)性的營(yíng)營(yíng)銷服務(wù)，縮縮短了與客戶戶間的距離；；有利于前后端端整體協(xié)調(diào)和和提高對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的響應(yīng)速度度，減少推推諉扯皮、職職責(zé)不清現(xiàn)象象；精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，，實(shí)現(xiàn)了扁平平化管理。主要變化：總經(jīng)理寬帶接入網(wǎng)發(fā)發(fā)展部集團(tuán)客戶部多媒體通信局局客戶營(yíng)業(yè)科號(hào)簿廣告公話話公司號(hào)線管理室聲訊服務(wù)中心心1000號(hào)電電話服務(wù)中心心計(jì)費(fèi)中心裝機(jī)公司電力空調(diào)中心心網(wǎng)管中心長(zhǎng)線維護(hù)分局局交換傳輸維護(hù)護(hù)中心微波站網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援援中心計(jì)算機(jī)管理中中心設(shè)備維護(hù)公公司設(shè)計(jì)所工程管理科科綜合辦公室室財(cái)務(wù)部監(jiān)察審計(jì)室室法律事務(wù)部部人力資源部部安全保衛(wèi)部部黨群辦公室室調(diào)整前架構(gòu)構(gòu)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部部運(yùn)行維護(hù)部部計(jì)劃建設(shè)部部營(yíng)銷中心網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)調(diào)度部資源調(diào)配建建設(shè)部維護(hù)安裝部部客戶響應(yīng)中中心調(diào)整后架構(gòu)構(gòu)集團(tuán)客戶部部市場(chǎng)拓展部部商業(yè)客戶部部公眾客戶部部公用電話部部增值業(yè)務(wù)部部黃頁(yè)號(hào)簿公公司1000號(hào)號(hào)

電話服服務(wù)中心計(jì)費(fèi)中心綜合管理部部總經(jīng)理…………縣局營(yíng)銷分部維護(hù)安裝分分部綜合辦公室室精簡(jiǎn)縣局機(jī)機(jī)構(gòu)，集中營(yíng)銷和維維護(hù)安裝縣局綜合辦公室室人力資源部部計(jì)劃財(cái)務(wù)部部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部部設(shè)備維護(hù)部部39關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)2’=xx.............將本地網(wǎng)分分公司戰(zhàn)略略目標(biāo)層層層分解到關(guān)關(guān)鍵崗位分公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總總經(jīng)理單位單元負(fù)負(fù)責(zé)人一般管理人人員分公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)2=xx.............40客戶服務(wù)－－明確用戶戶界面及不不同的營(yíng)銷銷服務(wù)方式式（蘇州））住宅用戶低于3000元的商商業(yè)客戶月電信支出出3000元以上的的商業(yè)客戶戶為大客戶戶客戶界面劃劃分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)務(wù)專業(yè)化服務(wù)務(wù)個(gè)性化服務(wù)務(wù)、一攬子子解決方案案等服務(wù)方式包括所有住住宅用戶包括所有中中小企業(yè)、、個(gè)體、私私營(yíng)企業(yè)包括所有大大型企業(yè)、、政府部門門主要客戶公眾客戶部部商業(yè)客戶部部大客戶部客戶部門41客戶服務(wù)-大客戶管管理流程（（六步分析析法）深入了解電電信行業(yè)總總體發(fā)展趨趨勢(shì)明確各行業(yè)業(yè)需求變化化和技術(shù)發(fā)發(fā)展對(duì)中國(guó)國(guó)電信發(fā)展展的啟示循環(huán)往復(fù)針對(duì)各行業(yè)業(yè)的關(guān)鍵購(gòu)購(gòu)買因素確確定相應(yīng)的的策略分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和營(yíng)銷方方面的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)了解中國(guó)電電信的市場(chǎng)場(chǎng)份額變化化，分析競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的動(dòng)向分析客戶戶的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展趨趨勢(shì)，挖挖掘其潛潛在需求求和關(guān)鍵鍵購(gòu)買因因素了解客戶戶基于不不同業(yè)務(wù)務(wù)需求的的關(guān)鍵決決策流程程和決策策人集思廣益益，連同同技術(shù)方方案小組組提出滿滿足客戶戶不同業(yè)業(yè)務(wù)需求求的定制制化方案案評(píng)估方案案的財(cái)務(wù)務(wù)效益和和可行性性制訂訂方方案案實(shí)實(shí)施施的的長(zhǎng)長(zhǎng)短短期期方方案案制定定詳詳細(xì)細(xì)的的營(yíng)營(yíng)銷銷方方案案實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃設(shè)計(jì)計(jì)有有吸吸引引力力的的營(yíng)營(yíng)銷銷信信息息和和相相應(yīng)應(yīng)的的溝溝通通方方案案跟蹤蹤并并按按時(shí)時(shí)評(píng)評(píng)估估方方案案實(shí)施施效效果果，，以以備備進(jìn)進(jìn)一一步步修修訂訂分析析后后端端的的大大客客戶戶服服務(wù)務(wù)支支持持能能力力，，按按客客戶戶重重要要性性和和提提供供的的產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差異異性性提提供供有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的服服務(wù)務(wù)和和支支持持基于于不不同同的的方方案案確確定定對(duì)對(duì)內(nèi)內(nèi)部部資資源源的的需需求求行業(yè)業(yè)分分析析個(gè)性性化化需需求求分分析析定制制化化方方案案分分析析服務(wù)務(wù)支支持持能能力力分分析析客戶戶規(guī)規(guī)劃劃分分析析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分分析析42將客客戶戶群群按按電電信信消消費(fèi)費(fèi)分分ABCD四類類，，重重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)關(guān)注注高高價(jià)價(jià)值值用用戶戶，，培培育育商商業(yè)業(yè)客客戶戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉榇蟠罂涂蛻魬?、設(shè)設(shè)置置商商業(yè)業(yè)客客戶戶代代表表實(shí)實(shí)行行電電話話推推銷銷2、分分區(qū)區(qū)域域配配備備社社區(qū)區(qū)經(jīng)經(jīng)理理3、營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)廳廳差差異異性性服服務(wù)務(wù)一、、建建立立多多渠渠道道的的組組合合銷銷售售模模式式三、、對(duì)對(duì)新新用用戶戶以以及及不不熟熟悉悉電電信信新新產(chǎn)產(chǎn)品品、、新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的用用戶戶上上門門宣宣傳傳、、引引導(dǎo)導(dǎo)消消費(fèi)費(fèi)二、、對(duì)對(duì)商商業(yè)業(yè)客客戶戶進(jìn)進(jìn)行行分分類類管管理理，，提提供供差差別別服服務(wù)務(wù)提高高商商業(yè)業(yè)客客戶戶業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的主主要要舉舉措措1-6月商商業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入完完成成情情況況客戶戶服服務(wù)務(wù)-對(duì)對(duì)中中小小企企業(yè)業(yè)提提供供有有針針對(duì)對(duì)性性的的服服務(wù)務(wù)，，不不斷斷探探索索新新的的營(yíng)營(yíng)銷銷模模式式23%31%至2002年6月，，蘇蘇州州市市區(qū)區(qū)乙乙類類電電話話達(dá)達(dá)到到17.7萬(wàn)，，占占電電話話總總數(shù)數(shù)23%3-6月發(fā)發(fā)展展商商業(yè)業(yè)客客戶戶電電話話8822部，占同期發(fā)發(fā)展電話總數(shù)數(shù)31%蘇州市區(qū)1-6月收入完成5211.19萬(wàn)元,完成年度計(jì)劃劃的56.7%43受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴各類業(yè)務(wù)受理主動(dòng)呼出（電信業(yè)務(wù)宣傳、承攬客戶業(yè)務(wù)宣傳）114查號(hào)服務(wù)（號(hào)碼首查等增值業(yè)務(wù)）外包服務(wù)人工電話信息服務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴蘇州1000號(hào)電話服務(wù)中心目前提供的服務(wù)傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務(wù)客戶服務(wù)-1000號(hào)服服務(wù)中心從成成本單元向新新的收入增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)

受理受理

咨詢呼出量查號(hào)呼入量必成力爭(zhēng)單位：萬(wàn)元電話銷售49%其他增值服務(wù)務(wù)(包括號(hào)碼碼首查、客戶戶業(yè)務(wù)宣傳承承攬等)3%1,7579166萬(wàn)13萬(wàn)58萬(wàn)137萬(wàn)160萬(wàn)174萬(wàn)214萬(wàn)264萬(wàn)收入指1-6月完成1-6月收入完成情情況114&117收入48%1-6月電話服務(wù)中中心收入完成成了必成指標(biāo)標(biāo)的58%5229005229004002001.。。122002.。。644完善網(wǎng)絡(luò)資源源調(diào)配，加快快市場(chǎng)響應(yīng)速速度3SLA的設(shè)計(jì)與操作作47備品備件管理5計(jì)劃建設(shè)6資源調(diào)配8日常維護(hù)9網(wǎng)絡(luò)資源信息息數(shù)據(jù)庫(kù)訂單執(zhí)行故障保修網(wǎng)絡(luò)開(kāi)通故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語(yǔ)音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)資源調(diào)度2資源信息管管理流程實(shí)施前最長(zhǎng)240天最長(zhǎng)22天最短1天平均12天最短17天平均95天最長(zhǎng)170天最短16天平均60天最長(zhǎng)14天最短1天平均4.5天流程實(shí)施后后以DDN業(yè)務(wù)為例本地網(wǎng)內(nèi)開(kāi)通時(shí)間跨本地網(wǎng)開(kāi)通時(shí)間本地網(wǎng)內(nèi)開(kāi)通時(shí)間跨本地網(wǎng)開(kāi)通時(shí)間45優(yōu)化滾動(dòng)性性網(wǎng)絡(luò)投資資，提高投投資效益在滾動(dòng)項(xiàng)目目實(shí)施過(guò)程程中采用節(jié)節(jié)資方法，，降低建設(shè)設(shè)成本前端必須進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)，并承承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成成本，后端端在滿足前前端需求時(shí)時(shí)，必須使使網(wǎng)絡(luò)投資資和運(yùn)行成成本最小化化確定以市場(chǎng)場(chǎng)需求為導(dǎo)導(dǎo)向的滾動(dòng)動(dòng)性投資流流程，提高高了響應(yīng)速速度對(duì)不同的區(qū)區(qū)域確定不不同的投資資決策模型型和不同的的投資管理理方法ABC分類法有效市場(chǎng)、、有效區(qū)域域、有效業(yè)業(yè)務(wù)、有效效競(jìng)爭(zhēng)的投投資觀念的的確立優(yōu)化投資流流程節(jié)資方法SLABC..........A......語(yǔ)音業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議原計(jì)劃

投資冗余設(shè)備使用容量預(yù)留規(guī)劃集中采購(gòu)優(yōu)化后的投資最佳技術(shù)方案預(yù)期投資收收益率歷史投資回回報(bào)率46總體評(píng)價(jià)———目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)以效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)觀念目標(biāo)總體評(píng)價(jià)基本體現(xiàn)1、前后端端型組織架架構(gòu)2、客戶響響應(yīng)中心3、加快市市場(chǎng)響應(yīng)速速度的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源調(diào)配配流程4、滾動(dòng)性性投資直接接由市場(chǎng)需需求來(lái)驅(qū)動(dòng)動(dòng)1、分客戶戶群開(kāi)展有有針對(duì)性的的營(yíng)銷服務(wù)務(wù)2、大客戶戶流程：客客戶經(jīng)理和和行業(yè)經(jīng)理理，“六步步法”3、內(nèi)部客客戶制：SLA，后端以前端端為客戶1、準(zhǔn)利潤(rùn)潤(rùn)中心：收收入和凈營(yíng)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率2、KPI：分解到崗位位，與企業(yè)業(yè)效益和薪薪酬分配掛掛鉤3、投資優(yōu)優(yōu)化流程：：ABC方法和節(jié)資資方法，資資本支出得得到有效控控制，投資資效益提高高按市場(chǎng)需要要調(diào)整架構(gòu)構(gòu)和配置資資源，建立立了整個(gè)企企業(yè)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)聯(lián)動(dòng)配合合、快速反反應(yīng)的運(yùn)作作機(jī)制實(shí)施了對(duì)市市場(chǎng)和客戶戶群的細(xì)分分，并開(kāi)展展有針對(duì)性性的營(yíng)銷；；建立了以以客戶為出出發(fā)點(diǎn)的閉閉環(huán)的流程程模式；““用戶至上上、用心服服務(wù)”的服務(wù)理念念真正落實(shí)實(shí)到企業(yè)的每個(gè)個(gè)部門和崗崗位推進(jìn)增長(zhǎng)模模式從投入入驅(qū)動(dòng)型向向效益導(dǎo)向向型轉(zhuǎn)變；；強(qiáng)化了成成本意識(shí)和和效益觀念念47總體評(píng)價(jià)———問(wèn)題解解決1、市場(chǎng)反反應(yīng)慢，對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)應(yīng)不敏感，，有業(yè)務(wù)流流失現(xiàn)象。。2、部門之之間牽制扯扯皮多，流流程不暢。。3、做好做做壞、做多多做少差別別不大。4、本地網(wǎng)網(wǎng)定位與整整體職責(zé)不不明確。5、信息透透明度差，，決策人不不能及時(shí)拿拿到準(zhǔn)確的的信息，信信息零散，，不一致。。6、投資回回報(bào)低于世世界領(lǐng)先水水平?？蛻艏?xì)分，，有針對(duì)性性營(yíng)銷響應(yīng)時(shí)間加加快組織架構(gòu)扁扁平化，流流程順暢責(zé)、權(quán)、利利明確KPI細(xì)化分解到崗位位并與薪酬酬掛鉤形成向效益益傾斜的有有效激勵(lì)機(jī)機(jī)制準(zhǔn)利潤(rùn)中心心定位，明明確本地網(wǎng)網(wǎng)在收入、成成本、投資資、服務(wù)等等各方面的責(zé)任任和權(quán)限提出IT整合的要求求，IT系統(tǒng)的逐步優(yōu)化成為為流程運(yùn)行行的保障收入穩(wěn)步上上升，成本本有效控制制投資收入比比下降，回回報(bào)率提高高變職能管理理為流程管理理變開(kāi)口型型運(yùn)作為閉合型型運(yùn)作變直線型型運(yùn)營(yíng)為環(huán)路增增強(qiáng)型運(yùn)營(yíng)48…達(dá)到了了項(xiàng)目的的評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(昆昆明)16.3天8.86天本地網(wǎng)調(diào)調(diào)度開(kāi)通通時(shí)間加加快34天12.3天DDN業(yè)務(wù)最長(zhǎng)長(zhǎng)開(kāi)通時(shí)時(shí)間DDN業(yè)務(wù)平均均開(kāi)通時(shí)時(shí)間本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開(kāi)通通時(shí)間94.46天裝移機(jī)平平均歷時(shí)時(shí)下降5.02天裝移機(jī)平平均開(kāi)通通時(shí)間裝移機(jī)開(kāi)開(kāi)通時(shí)間間81.57小時(shí)平均障礙礙歷時(shí)下下降1.81小時(shí)DDN專線故障障平均歷歷時(shí)時(shí)間間DDN故障歷時(shí)時(shí)6126分分鐘百門電話話障礙歷歷時(shí)保持持穩(wěn)定130分分鐘百門電話話故障平平均歷時(shí)時(shí)時(shí)間電話故障障歷時(shí)資源調(diào)配配517.3%大客戶收收入比例例提高，，收入達(dá)達(dá)到半年年目標(biāo)13%2001、2002年年度同期期的大客客戶收入入占業(yè)務(wù)務(wù)總收入入的比例例(不含含互聯(lián)互互通)大客戶電電信消費(fèi)費(fèi)結(jié)構(gòu)大客戶流流程460:4052:4850:50薪酬分配配在部門門間和部部門內(nèi)呈呈正態(tài)分分布20:8027:7322:78前端、后后端、控控制支撐撐人員的的考核辦辦法，以以及各類類人員工工資浮動(dòng)動(dòng)和固定定部分的的比例獎(jiǎng)懲機(jī)制制343:46.3:10.7前端薪酬酬比例超超過(guò)人員員比例26:52:22前端、后后端、控控制支撐撐人員薪薪酬占薪薪酬總額額的比例例薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績(jī)考核核和薪酬酬激勵(lì)機(jī)機(jī)制2人員結(jié)構(gòu)構(gòu)向前端端傾斜，，人員比比例逐步步達(dá)4：：4：2期望值基準(zhǔn)值37.5:50.5:12T1實(shí)測(cè)值（02.06.30））25:53:22T0T1前端、后后端、控控制支撐撐人員的的數(shù)量比比例評(píng)估估內(nèi)內(nèi)容容人員員結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)指標(biāo)標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目目組織織架架構(gòu)構(gòu)相關(guān)關(guān)流流程程1序號(hào)號(hào)。。。。。。。。。。。49收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)，，成成本本和和投投資資下下降降，，資資源源利利用用率率提提高高（（昆昆明明））7.00億7.64億2002年1至6月2001年1至6月9.14％2002年1-6月收入入累計(jì)比2001年同期期增9.14%2002年1-6月成本費(fèi)用比比2001年年同期下降13.76%折舊費(fèi)修理費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)管理費(fèi)工資福利財(cái)務(wù)費(fèi)單位：萬(wàn)元-13.76％％固定資產(chǎn)投資資比去年下降降35.16%-35.16%網(wǎng)絡(luò)資源利用用率提高50中國(guó)電信BPR的核心特征中國(guó)電信的BPR是體現(xiàn)以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向、以以客戶為中心心、以效益為為目標(biāo)的企業(yè)業(yè)價(jià)值觀念，，建立現(xiàn)代企企業(yè)制度的一一項(xiàng)重要舉措措，它將五項(xiàng)項(xiàng)集中管理、、五個(gè)機(jī)制創(chuàng)創(chuàng)新等企業(yè)生生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)動(dòng)有機(jī)結(jié)合起起來(lái)，發(fā)揮出出綜合效益。。51BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流流程重組的背背景及其必要要性（為什什么要做BPR？）業(yè)務(wù)流程重組組的概念（（BPR是什么？）中國(guó)電信本地地網(wǎng)流程重組組的過(guò)程及內(nèi)內(nèi)容要點(diǎn)（（BPR核心特征？））實(shí)施本地網(wǎng)流流程重組需要要考慮的幾個(gè)個(gè)問(wèn)題（如何推廣BPR？）52中國(guó)電信在計(jì)計(jì)劃BPR時(shí)時(shí)必須考慮幾幾個(gè)重要問(wèn)題題（1/3））重要問(wèn)題推廣BPR的前提條件意味著需要……BPR實(shí)施成功是需需要一定的基基礎(chǔ)條件和前前提：管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革革的經(jīng)驗(yàn)與決決心，員工理理念和承受力力，基礎(chǔ)工作作如網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維維集中程度等等對(duì)選擇推廣本本地網(wǎng)的門檻檻需要明確：：包括經(jīng)濟(jì)基基礎(chǔ)、規(guī)模，，觀念基礎(chǔ)，，改革歷史，，領(lǐng)導(dǎo)力度，，集中管理程程度等組織和人員保保障需要保證各推推廣本地網(wǎng)的的領(lǐng)導(dǎo)力度及及領(lǐng)導(dǎo)班子的的穩(wěn)定性BPR與生產(chǎn)任務(wù)和和實(shí)際工作的的有機(jī)結(jié)合集團(tuán)需要較高高程度地監(jiān)控控指導(dǎo)各省的的推廣工作，，包括參與選選擇本地網(wǎng)，，過(guò)程監(jiān)控及及把關(guān)；保證證領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)穩(wěn)定項(xiàng)目小組成員員應(yīng)是以后主主要崗位的負(fù)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目管理需要各本地網(wǎng)網(wǎng)有一個(gè)有力力的、高技能能的項(xiàng)目管理理隊(duì)伍新老流程銜接接的妥善處理理實(shí)施可能帶來(lái)來(lái)業(yè)務(wù)的拐點(diǎn)點(diǎn)及員工思想想的動(dòng)搖考慮以每省省省會(huì)或代表城城市開(kāi)始，分分批分步地推推廣，同時(shí)建建立每省的項(xiàng)項(xiàng)目管理隊(duì)伍伍對(duì)本地網(wǎng)要求求細(xì)致的銜接接方案；對(duì)省省公司要求對(duì)對(duì)項(xiàng)目管理質(zhì)質(zhì)量的及時(shí)判判斷分批分步實(shí)施施，對(duì)第一批批推廣采取緊緊密管理方式式53中國(guó)電信在計(jì)計(jì)劃BPR時(shí)時(shí)必須考慮幾幾個(gè)重要問(wèn)題題（2/3））重要問(wèn)題意味著需要……省公司的接口口政策省公司在BPR推廣中的定位位和作用省公司的相關(guān)關(guān)接口政策以省公司為推推廣和實(shí)施的的主力軍在重組之前需需要配合BPR的推廣做做一定的的調(diào)整，，如建立立省公司司的客戶戶響應(yīng)中中心等BPR推廣和IT的接口IT支撐已經(jīng)經(jīng)成為BPR實(shí)施和推推廣的一一個(gè)主要要瓶頸明確IT規(guī)劃和整整合的最最終目的的，明確確ERP和BPR的相互關(guān)關(guān)系IT實(shí)施步驟驟和BPR推廣步驟驟的統(tǒng)一一小規(guī)模的的、必須須的軟件件開(kāi)發(fā)和和IT改造可以以先于IT規(guī)劃立即即進(jìn)行IT規(guī)劃和整整合始終終以業(yè)務(wù)務(wù)需求和和BPR的接口為為起點(diǎn)和和終點(diǎn)統(tǒng)籌考慮慮，統(tǒng)一一規(guī)劃，，結(jié)合實(shí)實(shí)施54中國(guó)電信信在計(jì)劃劃BPR時(shí)必須須考慮幾幾個(gè)重要要問(wèn)題（（3/3）重要問(wèn)題題BPR推廣的重點(diǎn)意味著需需要…重組是上上市的主主題,上上市后后更須保保證主要要本地網(wǎng)網(wǎng)的業(yè)績(jī)績(jī)有效管控控（不失失控),不走形形式是第第一原則則第一批上上市省市市需盡早早推廣分步、漸漸進(jìn)式推推廣省會(huì)城市市、基礎(chǔ)礎(chǔ)條件好好的本地地網(wǎng)可以以盡早推推廣與集團(tuán)各各項(xiàng)戰(zhàn)略略的統(tǒng)一一及各職職能部門門的接口口BPR和集團(tuán)總總體戰(zhàn)略略、IPO戰(zhàn)略的統(tǒng)統(tǒng)一BPR和集團(tuán)五五項(xiàng)集中中管理、、五項(xiàng)機(jī)機(jī)制創(chuàng)新新、全面面預(yù)算管管理等的的結(jié)合BPR觀念和原原則在集集團(tuán)公司司的理解解、貫徹徹集團(tuán)公司司職能部部門的接接口明確BPR是實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的主要手手段之一一集團(tuán)公司司各部門門制定的的戰(zhàn)略措措施與BPR根本理念念和思路路應(yīng)該是是有機(jī)統(tǒng)統(tǒng)一的，，互為促促進(jìn)的BPR在集團(tuán)公公司內(nèi)部部的培訓(xùn)訓(xùn)和貫徹徹勢(shì)在必必行需要集團(tuán)團(tuán)公司職職能部門門擁有各各相關(guān)流流程，并并確保銜銜接、協(xié)協(xié)調(diào)55實(shí)施過(guò)程程示意士氣時(shí)間放棄點(diǎn)士氣上升升項(xiàng)目失敗敗示意56業(yè)務(wù)技能能培訓(xùn)BPR概述大客戶管管理網(wǎng)絡(luò)資源源調(diào)配流流程（SLA））市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)滾動(dòng)性投投資管理理組織架構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)體體系業(yè)績(jī)理念念57大客戶管管理概述述大客戶管管理的‘‘六步分分析法’’大客戶管管理培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容58項(xiàng)目背景景介紹大客戶管管理概述述和實(shí)施施關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)小結(jié)大客戶管管理培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容59中國(guó)電信市市場(chǎng)有三個(gè)個(gè)主要的細(xì)細(xì)分市場(chǎng)大客戶商業(yè)客戶公眾客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的主要爭(zhēng)奪奪市場(chǎng)，已已經(jīng)可以看看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的大量量動(dòng)作，中中國(guó)電信如如不做出迅迅速的反應(yīng)應(yīng)，將有可可能面對(duì)關(guān)關(guān)鍵客戶的的流失中國(guó)電信的的“實(shí)力””和退出成成本是中小小企業(yè)考慮慮去留的關(guān)關(guān)鍵因素更加主動(dòng)，，貼切的服服務(wù)是長(zhǎng)期期保有這個(gè)個(gè)市場(chǎng)的努努力方向質(zhì)量：高出出消費(fèi)者要要求服務(wù)：沒(méi)走走出負(fù)面形形象的陰影影產(chǎn)品：缺少少有效的營(yíng)營(yíng)銷策略60市場(chǎng)導(dǎo)向意意味著差異異性服務(wù)居民大客戶8.310.06中小企業(yè)客戶數(shù)量收入息稅前利潤(rùn)潤(rùn)資費(fèi)收入最最高的1000家大大客戶數(shù)量量占客戶總總數(shù)0.06%，而而收入占總總收入31%，利潤(rùn)潤(rùn)占總利潤(rùn)潤(rùn)37%在很多國(guó)家家，居民業(yè)業(yè)務(wù)是虧損損的各細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策策略不同：：針對(duì)大客客戶提供有有競(jìng)爭(zhēng)力的的全方位增增值服務(wù)，，而針對(duì)普普通居民則則著重于低低成本的基基本服務(wù)亞洲電信公司舉例國(guó)際上典型型的電信細(xì)細(xì)分市場(chǎng)61同樣道理，，中國(guó)電信信應(yīng)該避免免對(duì)普通客客戶的超值值服務(wù)2000年年* 收入不不含電話卡卡，移動(dòng)，，聯(lián)通網(wǎng)元元出租與網(wǎng)網(wǎng)間結(jié)算** 2001年1月至3月月資費(fèi)調(diào)整整后，大客客戶收入受受到很大影影響***大大客戶定義義為月資費(fèi)費(fèi)收入在3000元元以上的企企業(yè)客戶****成成本測(cè)算算按大客戶戶，商業(yè)客客戶，公眾眾客戶在數(shù)數(shù)據(jù)、語(yǔ)音音、帶寬出出租上所占占資源比例例而定大客戶***商業(yè)客戶公眾客戶收入*（億元人民民幣）收入增長(zhǎng)率率**（%，2000-2001））-10.5-2.075.27息稅前利潤(rùn)潤(rùn)****（億元人民民幣）蘇州本地網(wǎng)舉例初步大客戶理應(yīng)應(yīng)是利潤(rùn)率率最高的客客戶群，而而對(duì)中國(guó)電電信來(lái)說(shuō)，，大客戶的的利潤(rùn)率低低于中小企企業(yè)，可能能是因?yàn)槟磕壳爸袊?guó)電電信尚未能能積極地為為大客戶提提供足夠的的整體解決決方案，而而服務(wù)僅限限于一些比比較基本的的業(yè)務(wù)現(xiàn)在中國(guó)電電信缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的大客客戶劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)盡管效益微微薄，普通通客戶仍常常得到超值值服務(wù)，如如蘇州兩員員工為一居居民裝電話話時(shí)打了7根梁，費(fèi)費(fèi)時(shí)1整天天。62大客戶要求求特殊，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高，涉涉及部門多多大客戶特殊殊需求舉例例大客戶有更更多對(duì)量身身度制服務(wù)的的需求，適適于“解決方方案”銷售售大客戶對(duì)電電信服務(wù)人員的技術(shù)術(shù)能力有更高的要求求對(duì)大客戶的的服務(wù)往往需要多個(gè)個(gè)電信部門的協(xié)調(diào)與與合作可歸納以下下方面對(duì)大客戶的的服務(wù)往往往涉及較大大的工程項(xiàng)項(xiàng)目，需要要若干部門門同時(shí)的、、或在不同同階段的參參與，因而而各部門的的協(xié)調(diào)與無(wú)無(wú)縫銜接是是至關(guān)重要要舉例可能涉涉及的部門門新業(yè)務(wù)拓展展部門網(wǎng)絡(luò)管理部部門維修部門財(cái)務(wù)部各分局銀行酒店安全可靠靠的備份份系統(tǒng)穩(wěn)定不間間斷的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)傳輸輸高標(biāo)準(zhǔn)且且具優(yōu)先先級(jí)別的的故障排排除速度度廉價(jià)、方方便的長(zhǎng)長(zhǎng)話與上上網(wǎng)服務(wù)務(wù)以提高高客房電電信服務(wù)務(wù)使用率率便于酒店店全面、、合理對(duì)對(duì)客房使使用收費(fèi)費(fèi)的計(jì)費(fèi)費(fèi)系統(tǒng)咨詢故障排除除/維修修新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)優(yōu)缺點(diǎn)比比較權(quán)衡衡價(jià)格結(jié)構(gòu)構(gòu)及合理理性已投入使使用的產(chǎn)產(chǎn)品/業(yè)業(yè)務(wù)各種功能能/特點(diǎn)點(diǎn)/適用用范圍發(fā)生問(wèn)題題的可能能原因，，避免問(wèn)問(wèn)題的注注意事項(xiàng)項(xiàng)問(wèn)題診斷斷與排除除的能力力與速度度對(duì)發(fā)生問(wèn)問(wèn)題提供供的解釋釋63大客戶對(duì)對(duì)售前、、售中、、售后服服務(wù)均有有敏感的的需求目前的情情況大客戶的的希望大客戶經(jīng)經(jīng)理的作作用大客戶經(jīng)經(jīng)理和新新業(yè)務(wù)拓拓展部的的人員拜拜訪客戶戶，介紹紹新業(yè)務(wù)務(wù)。電信方面面能夠深深入了解解大客戶戶自身的的業(yè)務(wù)，，以探尋尋其需求求的疼點(diǎn)點(diǎn)。并提提供量身身訂制的的全面的的“解決決方案””，即與與咨詢結(jié)結(jié)合的銷銷售定期深入入了解和和理解大大客戶的的業(yè)務(wù)，，并協(xié)同同有關(guān)部部門研究究滿足大大客戶需需求的技技術(shù)方案案由大客戶戶主動(dòng)提提出需求求，往往往先與電電信高層層領(lǐng)導(dǎo)溝溝通工程計(jì)劃劃不夠?qū)I(yè)化，，有時(shí)出出現(xiàn)電信信不同部部門間缺缺少協(xié)調(diào)調(diào)、提供供不同方方案與報(bào)報(bào)價(jià)的情情況。有有時(shí)由于于“計(jì)劃劃”沒(méi)有有在事前前從文字字上對(duì)設(shè)設(shè)備人員員時(shí)間做做詳盡的的厘定造造成雙方方誤解以以及事后后的責(zé)任任推委與與扯皮由電信主主動(dòng)提供供書面、、專業(yè)化化的工程程計(jì)劃書書與客戶端端技術(shù)人人員密切切配合減減少工程程對(duì)客戶戶正常業(yè)業(yè)務(wù)的影影響銜接和協(xié)協(xié)調(diào)電信信內(nèi)部不不同部門門，保證證電信與與客戶間間的溝通通，從客客戶角度度出發(fā)，，按雙方方合同的的承諾嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)督督工程質(zhì)質(zhì)量、進(jìn)進(jìn)度和費(fèi)費(fèi)用重大問(wèn)題題大客戶戶向電信信維修部部門主管管請(qǐng)求幫幫助，有有時(shí)甚至至找到高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)常規(guī)問(wèn)題題通過(guò)普普通的障障礙臺(tái)或或服務(wù)熱熱線號(hào)碼碼聯(lián)系雖然大部部分問(wèn)題題可以通通過(guò)電話話解決，，但往往往要打若若干電話話才能找找到合適適的電信信服務(wù)部部門或人人員根據(jù)客戶戶的情況況設(shè)計(jì)行行之有效效的聯(lián)系系方案和和電話簿簿。如：：大客戶戶服務(wù)專專線或?qū)訉訉?duì)層（（銀行分分行對(duì)附附近電信信分局））聯(lián)絡(luò)圖圖或分功功能的電電話熱線線?？傊康氖鞘鞘箍蛻魬舸蛞粋€(gè)個(gè)電話就就能得到到電信迅迅捷的反反應(yīng)幫助電信信不同部部門給予予客戶協(xié)協(xié)調(diào)一致致的前臺(tái)臺(tái)反應(yīng)售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)64網(wǎng)通**競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手重點(diǎn)在在搶奪大大客戶* 中國(guó)國(guó)電信全全國(guó)大客客戶3,000戶，大大客戶收收入86億元**中國(guó)網(wǎng)通通成立于于99年年8月6日；故故99年年收入甚甚微***中國(guó)聯(lián)通通2000年8月開(kāi)始始建立大大客組年收入，億億元人民幣幣聯(lián)通***中國(guó)電信*目前大客戶戶所占比例例增長(zhǎng)35％％增長(zhǎng)9％