第二章連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備-Economics課件

第二章連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式第二章連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備第一節(jié)連鎖企業(yè)組織1第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則三2（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系；（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分；（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。人由骨頭決定形體，組織由結(jié)構(gòu)決定。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人人是組織中的靈魂【注意】與組織機構(gòu)含義不同。組織機構(gòu)是指企業(yè)設(shè)置哪些具體機構(gòu)部門。連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)一、組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系；連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第3組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）

是一個組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)4連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指連鎖企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)5二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

1、統(tǒng)一指揮的原則2、以工作為中心的原則3、對稱原則4、組織設(shè)置專業(yè)化原則5、適當(dāng)?shù)慕M織層次和管理幅度6、優(yōu)化原則二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則1、統(tǒng)一指揮的原則6二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

7、均衡原則8、重點原則9、人本原則10、拔高原則11、適用原則12、強制原則二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則7、均衡原則7小案例分析：背景材料

公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識不到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。2：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致公司不能建立有效的績效考評體系，對員工的獎懲不是按公司的制度有效執(zhí)行，而是憑老總對員工的印象，職工考評隨意性較大，3：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒有一套績效考評指標(biāo)，對職工的考評不能得到有效實施。

根據(jù)診斷出的問題，提出解決方案小案例分析：背景材料公司老總很累，事必躬親，信息傳8解決方案：針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書，建立有效的雙向溝通機制，員工申訴機制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評體系。效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級部門的認(rèn)同，員工的滿足感加強，更能融入到公司的整體目標(biāo)中，公司老總能夠放心的出去旅游，休假。解決方案：9三、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序

1、明確任務(wù)2、工作分類3、任務(wù)分工4、組織定型三、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序1、明確任務(wù)10案例思考：背景材料某校（師生員工25000人）商業(yè)公司下設(shè)三個超市，職工106人，有壟斷經(jīng)營之實，占盡天時、地利、人和，經(jīng)營面積1400M2，年收入870萬元以上。但超市年終盤虧51萬元，差價流失30萬元，損失率達(dá)9.31%；超市人員重復(fù)采購報銷金額達(dá)15萬元以上；管理費用金額達(dá)184萬元，管理費用銷售比率為21.14%。雖然導(dǎo)致公司失敗的原因很多，但筆者認(rèn)為組織設(shè)計欠缺是公司經(jīng)營失敗的主要原因。

批發(fā)部公司有經(jīng)理1人，副經(jīng)理1人，下設(shè)三個超市及辦公室。正副經(jīng)理負(fù)責(zé)其他經(jīng)貿(mào)工作；超市各設(shè)一名負(fù)責(zé)人，有供、銷、存、管理等權(quán)利，獨立核算，各自為政；辦公室1人負(fù)責(zé)日常事務(wù)處理；公司（含超市）財務(wù)管理由（上級）集團統(tǒng)一代理。上述案例的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，你認(rèn)為該公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有什么缺陷？案例思考：背景材料某校（師生員工25000人）商11第二節(jié)影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是根據(jù)連鎖企業(yè)總目標(biāo)，把連鎖企業(yè)的各管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。第二節(jié)影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素連鎖企業(yè)組織12一、影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

企業(yè)規(guī)模與所處的發(fā)展階段技術(shù)外部環(huán)境戰(zhàn)略一、影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素企技外戰(zhàn)13二、管理跨度與管理層次的關(guān)系管理跨度（SpanofManagement）又稱管理寬度，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過限度時，管理的效率就會降低，必須增加一個管理層次（AdministrativeLevel），即通過委派工作給下級主管人員而減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)。（一）管理跨度的概念二、管理跨度與管理層次的關(guān)系管理跨度（SpanofMan14管理跨度與管理層次思考題：

假設(shè)某公司一線工人有4096人，管理跨度分別為4和8（指相對平均數(shù)），則公司的組織層次分別為多少？在兩種情況下，管理人員各為多少？管理跨度與管理層次之間的關(guān)系如何？管理跨度與管理層次思考題：15管理跨度為4管理跨度為8114 816 6464 512256 409610244096管理跨度為4管理跨度為816管理跨度為8，組織層次數(shù)為5，管理層數(shù)為4，管理人員數(shù)為585人管理跨度為4，組織層次數(shù)為7，管理層數(shù)為6，管理人員數(shù)為1365人。相比較，跨度為8的組織管理人員少800人。結(jié)論，從成本的角度來看，層次越少，組織更有效益。實際上，從其它的角度看，層次少的組織還具有許多其他優(yōu)點。管理跨度與管理層次之間成反比關(guān)系管理跨度為8，組織層次數(shù)為5，171、管理跨度、管理層次的關(guān)系管理層次與組織規(guī)模成正比.管理層次和管理跨度成反向變動關(guān)系，即寬度大層次就少，寬度小層次就多。這樣就有兩種基本結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)，而后者則相反。（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1、管理跨度、管理層次的關(guān)系（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)182、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)。錐形結(jié)構(gòu)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基192、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)的特點是：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，失真的可能性較少,管理費用低，被管理者有較大的積極性和滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員；但加重了同級間相互溝通的難度，且上下級協(xié)調(diào)較差。眾多的信息可能淹沒了其中最重要、最有價值者。（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基202、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)的特點是：管理嚴(yán)密，分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)；但上下級溝通和交流受阻，上層對下層的控制變得困難，影響下級人員的積極性和主動性，管理人員及成本增加。信息傳遞失真的可能性大，過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。

（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基21【案例應(yīng)用】——巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信?！景咐龖?yīng)用】——巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，22

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)23

昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條，

她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士24

我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”問題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？有人越?quán)行事了嗎？

2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢?

3.戴維斯院長能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?

我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)25（三）影響管理跨度的因素管理者的能力下屬人員的集中與分散程度監(jiān)督性工作工作本身的性質(zhì)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度（三）影響管理跨度的因素管下監(jiān)工工26第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式無論哪種形式的連鎖企業(yè)，均包括:總部——分店兩個層次，或總部——地區(qū)分部——分店三個層次。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式無論哪種形式的連鎖企業(yè)27

董事會總經(jīng)理分店總部職能部門分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件

董事會總經(jīng)理分店總部職能部門分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基28分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件

最高管理層的職責(zé)是經(jīng)營決策和指揮領(lǐng)導(dǎo)。而總部的各職能部門則承擔(dān)確定采購標(biāo)準(zhǔn)、銷售價格、促銷計劃等任務(wù)。分店是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，承擔(dān)具體實施的執(zhí)行功能，按各職能部門的設(shè)計進(jìn)行銷售。如果是直營連鎖，總部與分店是上下級關(guān)系。如果是加盟連鎖、自由連鎖，則總部與分店之間是一種經(jīng)濟合同關(guān)系，在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)上是合作的，在運營上是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件

第三節(jié)連鎖企業(yè)組29第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式董事會總經(jīng)理分店總部職能部門1、總部組織機構(gòu)的設(shè)置第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式董事會總經(jīng)理分店總部職30總部職能部門開發(fā)部信息部配送中心管理部人事部行政部營銷部企劃部公關(guān)部廣告部財務(wù)部營運部采購部營業(yè)一區(qū)營業(yè)二區(qū)營業(yè)三區(qū)采購一組采購二組2、連鎖總部職能部門的組織機構(gòu)總部職能部門開信配送管人行營企公廣財營采營業(yè)營業(yè)營業(yè)采購采購31總部第1區(qū)域總部第2區(qū)域總部分店職能部門分店職能部門3、區(qū)域總部的組織機構(gòu)總部第1區(qū)域第2區(qū)域分店職能部門分店職能部門3、區(qū)域總部的組32二、總部的管理職能1、信息部的主要職能信息部也叫信息處理中心或計算機中心。連鎖企業(yè)的各部門、各店鋪的所有數(shù)據(jù)處理均需通過網(wǎng)絡(luò)傳到計算機中心，并由計算機中心匯總處理。

二、總部的管理職能1、信息部的主要職能33第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式信息部的主要職能包括以下內(nèi)容⑴連鎖企業(yè)信息的收集與處理⑵連鎖計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維修與養(yǎng)護(hù)⑶商品代碼、企業(yè)代碼、條形碼的打印處理⑷各種數(shù)據(jù)、影像資料的存儲與保管⑸數(shù)據(jù)資料的加密與解密第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式信息部的主要職能包括以34第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式2、采購部的主要職能⑴采購方式的制定。⑵供應(yīng)商的管理。⑶商品貨源的維護(hù)、新商品的開發(fā)與滯銷商品的淘汰。⑷商品采購的談判、采購價格的談判與制定以及商品銷售價格的制定。⑸制定與實施不同區(qū)域、不同產(chǎn)品大類的商品組合策略。⑹商品儲存、商品配送制度的制定及作業(yè)流程的制定與控制。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式2、采購部的主要職能35第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式3、營銷部的主要職能⑴分店商品配置、陳列設(shè)計、商品銷售分析、利潤分析與改進(jìn)措施。⑵促銷策略的制定，促銷活動的計劃與執(zhí)行。⑶企業(yè)廣告、競爭狀況的調(diào)查與分析。⑷店鋪形象的設(shè)計。⑸店鋪廣告計劃的制定與執(zhí)行。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式3、營銷部的主要職能36第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式4、營運部的主要職能⑴制定連鎖店總的營業(yè)目標(biāo)和各分店的營業(yè)目標(biāo)，推動營業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。⑵分店經(jīng)營的Know-how指導(dǎo)。⑶編寫連鎖店營業(yè)手冊，并檢查與監(jiān)督營業(yè)手冊的執(zhí)行情況。⑷指導(dǎo)分店改善現(xiàn)場作業(yè)，派出指導(dǎo)人員對不同連鎖店指導(dǎo)并考察其工作情況。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式4、營運部的主要職能37第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式5、財務(wù)部的主要職能⑴財務(wù)管理，即融資、用資、資金調(diào)度及企業(yè)財務(wù)狀況與投資風(fēng)險的分析。⑵編制各種財務(wù)報表和會計報表。⑶審核進(jìn)貨憑證，處理進(jìn)貨財務(wù)，與供應(yīng)商進(jìn)行貨款對賬并付款。⑷統(tǒng)計每日營業(yè)額。⑸發(fā)票管理。⑹稅金的申報與繳納，年度預(yù)決算。⑺各店鋪財務(wù)工作的統(tǒng)一管理。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式5、財務(wù)部的主要職能38第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式6、管理部的主要職能⑴人力資源制度的制定與執(zhí)行。⑵員工福利制度的制定與執(zhí)行。⑶人員的招聘與培訓(xùn)。⑷企業(yè)合同的管理，企業(yè)保安制度的制定與執(zhí)行。⑸企業(yè)辦公用品的采購與管理。⑹法律事務(wù)專員和公關(guān)事務(wù)專員的管理。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式6、管理部的主要職能39第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式7、開發(fā)部的主要職能⑴新開分店或加盟分店的商圈調(diào)查，包括人口戶數(shù)、消費收入和競爭狀況等。⑵新開分店的投資效益評估，加盟分店的銷售能力評估。⑶新開分店的自行建設(shè)、投資購買或租賃場地的投資預(yù)算。⑷建設(shè)新店的工程設(shè)計與審核，工程的招標(biāo)、監(jiān)督與驗收。⑸新開分店的開店流程與進(jìn)度控制。⑹新開分店所需經(jīng)營設(shè)備的采購以及分店設(shè)備的維修與保養(yǎng)。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式7、開發(fā)部的主要職能40第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式8、配送中心的職能⑴儲存保管。⑵分揀配貨。⑶送貨。⑷流通加工。⑸信息提供五大功能。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式8、配送中心的職能41店長商品部防損部收銀部第1類商品部理貨部第2類商品部第3類商品部三、門店的組織結(jié)構(gòu)店長商品部防損部收銀部第1類理貨部三、門店的組織結(jié)構(gòu)42第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式四、門店的管理職能門店是連鎖企業(yè)直接向顧客提供商品和服務(wù)的單位，因而其主要職能是商品的銷售與服務(wù)，以及相關(guān)的管理作業(yè)。門店的主要職能有（1）環(huán)境管理（2）商品管理（3）人員管理（4）財務(wù)管理（5）經(jīng)營信息管理第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式四、門店的管理職能43五、門店主要崗位的管理職責(zé)1、店長工作職責(zé)負(fù)責(zé)門店的經(jīng)營管理。完成經(jīng)營指標(biāo)。執(zhí)行總部下達(dá)的商品價格變動、促銷計劃與促銷活動。監(jiān)督和審核門店的會計、收款等作業(yè)。監(jiān)督門店的商品進(jìn)貨驗收、倉庫管理、商品陳列、商品質(zhì)量管理、防耗管理等。負(fù)責(zé)門店員工考勤、儀容、儀表和服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況的監(jiān)督與管理。掌握門店銷售動態(tài)，及時向總部提出建議。五、門店主要崗位的管理職責(zé)442、理貨員工作職責(zé)熟悉所在商品部門的商品名稱、產(chǎn)地、廠家、規(guī)格、用途、性能、保質(zhì)期限。遵守發(fā)貨的有關(guān)規(guī)定，按作業(yè)流程進(jìn)行工作。正確標(biāo)好價格。熟練掌握商品陳列的有關(guān)專業(yè)知識，并把它運用到實際中。搞好衛(wèi)生，保持清潔。隨時對貨架進(jìn)行清理和補貨工作。2、理貨員工作職責(zé)45第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式3、收銀員工作職責(zé)為顧客提供結(jié)賬服務(wù)?，F(xiàn)金作業(yè)和損耗的預(yù)防。準(zhǔn)備好找零用金。收銀機的日常維護(hù)與設(shè)置。了解當(dāng)日促銷商品及促銷活動注意事項。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式3、收銀員工作職責(zé)46第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式

4、防損員工作職責(zé)維護(hù)門店秩序，保護(hù)門店的財產(chǎn)安全。巡邏，如發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)果斷處理，同時應(yīng)立即上報保安部。加強巡邏檢查，發(fā)現(xiàn)火險隱患應(yīng)在立即排除的同時向門店負(fù)責(zé)人、保安部報告。發(fā)生治安、刑事案件時，應(yīng)采取積極有效措施，配合公安機關(guān)開展工作。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式4、防損員工作職責(zé)47演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！48第二章連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式第二章連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備第一節(jié)連鎖企業(yè)組織49第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則三50（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系；（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分；（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。人由骨頭決定形體，組織由結(jié)構(gòu)決定。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人人是組織中的靈魂【注意】與組織機構(gòu)含義不同。組織機構(gòu)是指企業(yè)設(shè)置哪些具體機構(gòu)部門。連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)一、組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系；連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第51組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）

是一個組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)52連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指連鎖企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)53二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

1、統(tǒng)一指揮的原則2、以工作為中心的原則3、對稱原則4、組織設(shè)置專業(yè)化原則5、適當(dāng)?shù)慕M織層次和管理幅度6、優(yōu)化原則二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則1、統(tǒng)一指揮的原則54二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

7、均衡原則8、重點原則9、人本原則10、拔高原則11、適用原則12、強制原則二、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則7、均衡原則55小案例分析：背景材料

公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識不到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。2：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致公司不能建立有效的績效考評體系，對員工的獎懲不是按公司的制度有效執(zhí)行，而是憑老總對員工的印象，職工考評隨意性較大，3：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒有一套績效考評指標(biāo)，對職工的考評不能得到有效實施。

根據(jù)診斷出的問題，提出解決方案小案例分析：背景材料公司老總很累，事必躬親，信息傳56解決方案：針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書，建立有效的雙向溝通機制，員工申訴機制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評體系。效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級部門的認(rèn)同，員工的滿足感加強，更能融入到公司的整體目標(biāo)中，公司老總能夠放心的出去旅游，休假。解決方案：57三、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序

1、明確任務(wù)2、工作分類3、任務(wù)分工4、組織定型三、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序1、明確任務(wù)58案例思考：背景材料某校（師生員工25000人）商業(yè)公司下設(shè)三個超市，職工106人，有壟斷經(jīng)營之實，占盡天時、地利、人和，經(jīng)營面積1400M2，年收入870萬元以上。但超市年終盤虧51萬元，差價流失30萬元，損失率達(dá)9.31%；超市人員重復(fù)采購報銷金額達(dá)15萬元以上；管理費用金額達(dá)184萬元，管理費用銷售比率為21.14%。雖然導(dǎo)致公司失敗的原因很多，但筆者認(rèn)為組織設(shè)計欠缺是公司經(jīng)營失敗的主要原因。

批發(fā)部公司有經(jīng)理1人，副經(jīng)理1人，下設(shè)三個超市及辦公室。正副經(jīng)理負(fù)責(zé)其他經(jīng)貿(mào)工作；超市各設(shè)一名負(fù)責(zé)人，有供、銷、存、管理等權(quán)利，獨立核算，各自為政；辦公室1人負(fù)責(zé)日常事務(wù)處理；公司（含超市）財務(wù)管理由（上級）集團統(tǒng)一代理。上述案例的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，你認(rèn)為該公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有什么缺陷？案例思考：背景材料某校（師生員工25000人）商59第二節(jié)影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是根據(jù)連鎖企業(yè)總目標(biāo)，把連鎖企業(yè)的各管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。第二節(jié)影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素連鎖企業(yè)組織60一、影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

企業(yè)規(guī)模與所處的發(fā)展階段技術(shù)外部環(huán)境戰(zhàn)略一、影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素企技外戰(zhàn)61二、管理跨度與管理層次的關(guān)系管理跨度（SpanofManagement）又稱管理寬度，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過限度時，管理的效率就會降低，必須增加一個管理層次（AdministrativeLevel），即通過委派工作給下級主管人員而減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)。（一）管理跨度的概念二、管理跨度與管理層次的關(guān)系管理跨度（SpanofMan62管理跨度與管理層次思考題：

假設(shè)某公司一線工人有4096人，管理跨度分別為4和8（指相對平均數(shù)），則公司的組織層次分別為多少？在兩種情況下，管理人員各為多少？管理跨度與管理層次之間的關(guān)系如何？管理跨度與管理層次思考題：63管理跨度為4管理跨度為8114 816 6464 512256 409610244096管理跨度為4管理跨度為864管理跨度為8，組織層次數(shù)為5，管理層數(shù)為4，管理人員數(shù)為585人管理跨度為4，組織層次數(shù)為7，管理層數(shù)為6，管理人員數(shù)為1365人。相比較，跨度為8的組織管理人員少800人。結(jié)論，從成本的角度來看，層次越少，組織更有效益。實際上，從其它的角度看，層次少的組織還具有許多其他優(yōu)點。管理跨度與管理層次之間成反比關(guān)系管理跨度為8，組織層次數(shù)為5，651、管理跨度、管理層次的關(guān)系管理層次與組織規(guī)模成正比.管理層次和管理跨度成反向變動關(guān)系，即寬度大層次就少，寬度小層次就多。這樣就有兩種基本結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)，而后者則相反。（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1、管理跨度、管理層次的關(guān)系（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)662、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)。錐形結(jié)構(gòu)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基672、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)的特點是：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，失真的可能性較少,管理費用低，被管理者有較大的積極性和滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員；但加重了同級間相互溝通的難度，且上下級協(xié)調(diào)較差。眾多的信息可能淹沒了其中最重要、最有價值者。（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基682、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)的特點是：管理嚴(yán)密，分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)；但上下級溝通和交流受阻，上層對下層的控制變得困難，影響下級人員的積極性和主動性，管理人員及成本增加。信息傳遞失真的可能性大，過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。

（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基69【案例應(yīng)用】——巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信?！景咐龖?yīng)用】——巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，70

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)71

昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條，

她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士72

我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”問題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模坑腥嗽綑?quán)行事了嗎？

2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢?

3.戴維斯院長能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?

我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)73（三）影響管理跨度的因素管理者的能力下屬人員的集中與分散程度監(jiān)督性工作工作本身的性質(zhì)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度（三）影響管理跨度的因素管下監(jiān)工工74第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式無論哪種形式的連鎖企業(yè)，均包括:總部——分店兩個層次，或總部——地區(qū)分部——分店三個層次。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式無論哪種形式的連鎖企業(yè)75

董事會總經(jīng)理分店總部職能部門分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件

董事會總經(jīng)理分店總部職能部門分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基76分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件

最高管理層的職責(zé)是經(jīng)營決策和指揮領(lǐng)導(dǎo)。而總部的各職能部門則承擔(dān)確定采購標(biāo)準(zhǔn)、銷售價格、促銷計劃等任務(wù)。分店是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，承擔(dān)具體實施的執(zhí)行功能，按各職能部門的設(shè)計進(jìn)行銷售。如果是直營連鎖，總部與分店是上下級關(guān)系。如果是加盟連鎖、自由連鎖，則總部與分店之間是一種經(jīng)濟合同關(guān)系，在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)上是合作的，在運營上是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件

第三節(jié)連鎖企業(yè)組77第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式董事會總經(jīng)理分店總部職能部門1、總部組織機構(gòu)的設(shè)置第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式董事會總經(jīng)理分店總部職78總部職能部門開發(fā)部信息部配送中心管理部人事部行政部營銷部企劃部公關(guān)部廣告部財務(wù)部營運部采購部營業(yè)一區(qū)營業(yè)二區(qū)營業(yè)三區(qū)采購一組采購二組2、連鎖總部職能部門的組織機構(gòu)總部職能部門開信配送管人行營企公廣財營采營業(yè)營業(yè)營業(yè)采購采購79總部第1區(qū)域總部第2區(qū)域總部分店職能部門分店職能部門3、區(qū)域總部的組織機構(gòu)總部第1區(qū)域第2區(qū)域分店職能部門分店職能部門3、區(qū)域總部的組80二、總部的管理職能1、信息部的主要職能信息部也叫信息處理中心或計算機中心。連鎖企業(yè)的各部門、各店鋪的所有數(shù)據(jù)處理均需通過網(wǎng)絡(luò)傳到計算機中心，并由計算機中心匯總處理。

二、總部的管理職能1、信息部的主要職能81第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式信息部的主要職能包括以下內(nèi)容⑴連鎖企業(yè)信息的收集與處理⑵連鎖計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維修與養(yǎng)護(hù)⑶商品代碼、企業(yè)代碼、條形碼的打印處理⑷各種數(shù)據(jù)、影像資料的存儲與保管⑸數(shù)據(jù)資料的加密與解密第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式信息部的主要職能包括以82第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式2、采購部的主要職能⑴采購方式的制定。⑵供應(yīng)商的管理。⑶商品貨源的維護(hù)、新商品的開發(fā)與滯銷商品的淘汰。⑷商品采購的談判、采購價格的談判與制定以及商品銷售價格的制定。⑸制定與實施不同區(qū)域、不同產(chǎn)品大類的商品組合策略。⑹商品儲存、商品配送制度的制定及作業(yè)流程的制定與控制。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式2、采購部的主要職能83第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式3、營銷部的主要職能⑴分店商品配置、陳列設(shè)計、商品銷售分析、利潤分析與改進(jìn)措施。⑵促銷策略的制定，促銷活動的計劃與執(zhí)行。⑶企業(yè)廣告、競爭狀況的調(diào)查與分析。⑷店鋪形象的設(shè)計。⑸店鋪廣告計劃的制定與執(zhí)行。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式3、營銷部的主要職能84第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式4、營運部的主要職能⑴制定連鎖店總的營業(yè)目標(biāo)和各分店的營業(yè)目標(biāo)，推動營業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。⑵分店經(jīng)營的Know-how指導(dǎo)。⑶編寫連鎖店營業(yè)手冊，并檢查與監(jiān)督營業(yè)手冊的執(zhí)行情況。⑷指導(dǎo)分店改善現(xiàn)場作業(yè)，派出指導(dǎo)人員對不同連鎖店指導(dǎo)并考察其工作情況。第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式4、營運部的主要職能85第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式5、財務(wù)部的主要職能⑴財務(wù)管理，即融資、用資、資金調(diào)度及企業(yè)財務(wù)狀況與投資風(fēng)險的分析。⑵編制各種財務(wù)報表和會計報表。⑶審核進(jìn)貨憑證，處理進(jìn)貨財務(wù)，與供應(yīng)商