某咨詢?nèi)箲?zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系與組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件

石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司

戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系、組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)2007年2月北大縱橫管理咨詢公司石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司

戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系、組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)北大目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述組織設(shè)計(jì)目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述企業(yè)運(yùn)營(yíng)的概念

所謂企業(yè)，就是具備不同能力的人們，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，在一定管理體系的支撐下、形成1+1>2協(xié)同效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。其核心內(nèi)容是統(tǒng)一的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應(yīng)的組織體系、充分發(fā)揮個(gè)人能力的管理體系。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的概念所謂企業(yè)，就是具備不同能力的人們，為了戰(zhàn)略的制定：做正確的事戰(zhàn)略的實(shí)施：正確地做事企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，高效的運(yùn)營(yíng)體系戰(zhàn)略組織人力資源信息化平臺(tái)企業(yè)文化流程與制度企業(yè)的價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)運(yùn)營(yíng)的載體，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)行平臺(tái)流程是組織的循環(huán)系統(tǒng)運(yùn)行方式制度是組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障人員是組織的實(shí)際組成內(nèi)容提升管控手段、提高運(yùn)作效率的保障文化是組織的“空氣”，影響員工的行為、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的制定：做正確的事企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，高創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位（核心競(jìng)爭(zhēng)能力的判斷與建立）；在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，（有進(jìn)有退、有攻有守、有所為有所不為）；在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱（建立與戰(zhàn)略匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架和與戰(zhàn)略一致的企業(yè)全員奮斗愿景、樹立企業(yè)人員的使命感和責(zé)任感、形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀）；

—摘自2004年1月美國(guó)哈佛《商業(yè)評(píng)論》邁克爾·波特的—《什么是戰(zhàn)略》戰(zhàn)略的主要內(nèi)含：創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位（核心競(jìng)爭(zhēng)能力的判斷與建立）；戰(zhàn)略的科學(xué)分析；長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；基于業(yè)務(wù)能力但以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的最大化滿足為目標(biāo)；戰(zhàn)略制訂的一般性原則：科學(xué)分析；戰(zhàn)略制訂的一般性原則：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：2成長(zhǎng)性、未來性業(yè)務(wù)分析1核心業(yè)務(wù)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境分析3內(nèi)部資源、能力分析5內(nèi)部管理分析4公司業(yè)務(wù)定位6公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/產(chǎn)品戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長(zhǎng)階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系（職能戰(zhàn)略）人力資源遠(yuǎn)景組織發(fā)展市場(chǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)提升技術(shù)/研發(fā)/營(yíng)銷發(fā)展步驟競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：2成長(zhǎng)性、未來性業(yè)務(wù)分析1核心業(yè)務(wù)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合效率低控制弱強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制圖中曲線代表相融崗位沒有分設(shè)，沒有形成制衡機(jī)制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通權(quán)責(zé)明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢優(yōu)化的流程保障適度的專業(yè)分工職責(zé)不清，相互推諉，內(nèi)部關(guān)系不順職權(quán)不匹配制度不嚴(yán)、缺乏流程保障過程控制不嚴(yán)，計(jì)劃、考核缺失管理幅度小、層級(jí)多專業(yè)分工過細(xì)同一職能被分解到不同部門多頭指揮組織效率組織控制低高弱強(qiáng)公司處于的組織控制編弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運(yùn)行狀態(tài)組織控制與效率的幾種表現(xiàn)相融崗位沒有分設(shè)，沒有形成制衡機(jī)制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）權(quán)責(zé)科學(xué)合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障（組織的寬度）基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力科學(xué)合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障（組織的寬度）科學(xué)、適度的管理層次是統(tǒng)一指揮的有效保障（組織的深度）決策層（高層）中層基層支持服務(wù)型職能計(jì)劃控制型職能高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁/總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定?；鶎又钢苯訁⑴c經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。計(jì)劃控制型職能：是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的職能。他們通過制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運(yùn)作，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門。支持服務(wù)型職能：主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，如法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。科學(xué)、適度的管理層次是統(tǒng)一指揮的有效保障（組織的深度）決策層制度（組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障）流程（組織的循環(huán)系統(tǒng)運(yùn)行方式）人員（組織的實(shí)際組成內(nèi)容）組織機(jī)構(gòu)（是反映組織業(yè)務(wù)運(yùn)行內(nèi)容的系統(tǒng)）組織組織的運(yùn)行是依靠流程和制度實(shí)現(xiàn)管理控制相同的組織結(jié)構(gòu)可以適用于不同的企業(yè)，同樣的人員在不同的組織中往往有不同的表現(xiàn)，流程與制度的科學(xué)規(guī)范化是組織運(yùn)行科學(xué)規(guī)范的基礎(chǔ)，是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要保障。組織的特點(diǎn)是由組織運(yùn)行體系，也就是流程、制度、人員決定的。制度（組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障）流程（組織的循環(huán)系統(tǒng)業(yè)務(wù)是指是指為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的輸入到產(chǎn)品的輸出及提供相應(yīng)服務(wù)的整個(gè)過程企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門來劃分的，但實(shí)際上起作用的是流程業(yè)務(wù)流程追求資源利用的最大化，是決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的直接因素。沒有一個(gè)流程可以永遠(yuǎn)適用業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況業(yè)務(wù)流程由需求、自身?xiàng)l件、所處環(huán)境、效率和效果決定企業(yè)流程是組織的實(shí)際運(yùn)行過程是影響效率的直接因素業(yè)務(wù)是指是指為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的輸入到產(chǎn)品的輸企業(yè)管理制度是流程規(guī)范劃的保障也就是組織運(yùn)行規(guī)范化的保障企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中須共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，其表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。制度不是上級(jí)管理下級(jí)的工具制度不是可有可無的，全體員工都應(yīng)處于企業(yè)規(guī)章制度的硬性約束之中制度一定要有所為，制定一項(xiàng)制度就必須執(zhí)行一項(xiàng)制度定義對(duì)制度的理解企業(yè)管理制度是流程規(guī)范劃的保障也就是組織運(yùn)行規(guī)范化的保障企業(yè)人力資源管理的核心目標(biāo)是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和組織保障的前提下實(shí)現(xiàn)人員價(jià)值的最大化戰(zhàn)略組織與運(yùn)營(yíng)做正確的事正確地做事實(shí)現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應(yīng)的人員分工配合方式人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的人力資源管理的核心目標(biāo)是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和組織保障的前提下實(shí)現(xiàn)人力資源管理的核心目的是通過四大機(jī)制實(shí)現(xiàn)的牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理的核心目的是通過四大機(jī)制實(shí)現(xiàn)的牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)?cè)肆Y源管理的四大機(jī)制是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。牽引機(jī)制是根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范約束機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和績(jī)效，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制人力資源管理的四大機(jī)制是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使現(xiàn)代人力資源管理是通過六大職能來實(shí)現(xiàn)四大機(jī)制的為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制完善考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評(píng)估工作業(yè)績(jī)，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司人力資源的需求崗位設(shè)計(jì)人才招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬⑤①②③④現(xiàn)代人力資源管理是通過六大職能來實(shí)現(xiàn)四大機(jī)制的為各崗位設(shè)計(jì)清企業(yè)信息化是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段所謂企業(yè)信息化，就是企業(yè)將信息技術(shù)手段應(yīng)用到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中，利用信息技術(shù)來提升管理水平的過程，在這一過程中，企業(yè)挖掘先進(jìn)的管理理念，通過先進(jìn)的信息技術(shù)和管理手段去整合企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)資源，及時(shí)地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息和決策參考，以便對(duì)需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強(qiáng)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。企業(yè)信息化是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段所謂企對(duì)于企業(yè)來講，文化是組織的“空氣”，體現(xiàn)并作用于組織氣氛，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著不可替代的作用導(dǎo)向作用企業(yè)文化集中反映了員工的共同價(jià)值觀、理念和共同利益，對(duì)每個(gè)員工都具有一種強(qiáng)大的感召力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來凝聚作用企業(yè)文化通過共同的價(jià)值觀，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，從而增強(qiáng)對(duì)集體的認(rèn)同感和歸屬感激勵(lì)作用在一種“人人受重視、個(gè)個(gè)被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻(xiàn)就會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念是良好的激勵(lì)標(biāo)尺約束作用公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對(duì)思想和行為進(jìn)行約束美化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場(chǎng)所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“雙贏”對(duì)于企業(yè)來講，文化是組織的“空氣”，體現(xiàn)并作用于組織氣氛，在目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述組織設(shè)計(jì) 概述目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述目錄 概述目錄 概述組織設(shè)計(jì)是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有資源所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系，它主要包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織的運(yùn)行設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)主要由組織結(jié)構(gòu)圖表現(xiàn)，是組織運(yùn)行的載體，是對(duì)一個(gè)組織活動(dòng)或過程的可視化描述。組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括管理層級(jí)和管理跨度；確定了組織內(nèi)的個(gè)體如何形成部門，再由部門形成組織；是反映組織業(yè)務(wù)運(yùn)行內(nèi)容的系統(tǒng)。組織運(yùn)行是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)行平臺(tái)，是組織特點(diǎn)的主要表現(xiàn)，主要包括流程和管理制度。何為組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有資源所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織設(shè)計(jì)模型組織設(shè)計(jì)模型權(quán)責(zé)利對(duì)等每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益都要對(duì)應(yīng)市場(chǎng)導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保公司由項(xiàng)目建設(shè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向有效管理幅度管理人員直接管理的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用職責(zé)明確避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，并且組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理效率的有效實(shí)施

精干高效在保證任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、人員精干、管理效率高組織設(shè)計(jì)的主要原則權(quán)責(zé)利對(duì)等市場(chǎng)導(dǎo)向有效管理幅度靈活性專業(yè)分工和協(xié)作原則執(zhí)行和組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)結(jié)構(gòu)是由集分權(quán)管理模式?jīng)Q定的管理模式：集團(tuán)（母公司）與所屬企業(yè)的一種管理關(guān)系定位，具體表現(xiàn)為總部對(duì)所屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分。包含內(nèi)容：母公司本身的治理結(jié)構(gòu)；母公司（集團(tuán)總部）與所屬企業(yè)的關(guān)系；集團(tuán)公司作為管理總部，其總部職能如何實(shí)現(xiàn)。管理模式的構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)形式；職責(zé)劃分；制度注：黑框表示權(quán)利下放，黑框的長(zhǎng)短表示下放的程度管理模式示意圖：采購(gòu)銷售人事生產(chǎn)財(cái)務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃…..

資源開發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營(yíng)組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員均具有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種權(quán)力。對(duì)于集團(tuán)公司來言，集分權(quán)管理方式?jīng)Q定了母子公司的管理模式。組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)結(jié)構(gòu)是由集分權(quán)管理模式?jīng)Q定的管理模式：集團(tuán)（目錄 管理模式目錄 管理模式集團(tuán)性企業(yè)的組織設(shè)計(jì)必須以適宜的母子公司管理模式為前提母子公司管理的內(nèi)容核心目標(biāo)：“整體持續(xù)價(jià)值最大化”系統(tǒng)目標(biāo)：整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展組合效應(yīng)（1＋1＞2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）母子公司管理的目的集權(quán)管理型分權(quán)管理型集權(quán)和分權(quán)混合管理型母子公司集分權(quán)的安排類型界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制；優(yōu)化資源配置；節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者；計(jì)量子公司的價(jià)值，提供經(jīng)營(yíng)信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問題。集團(tuán)性企業(yè)的組織設(shè)計(jì)必須以適宜的母子公司管理模式為前提母子核戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為管理模式的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度母、子公司集、權(quán)管理模式的內(nèi)容是由戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為管理模式的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理技術(shù)質(zhì)量管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營(yíng)銷管理集團(tuán)公司對(duì)技術(shù)質(zhì)量管理的過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司制定技術(shù)質(zhì)量管理制度和實(shí)施方案，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷工作集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行目錄 組織結(jié)構(gòu)目錄 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一與戰(zhàn)略匹配資源優(yōu)化配置目標(biāo)分解、責(zé)任分擔(dān)分工協(xié)作、步調(diào)一致有效的管理幅度，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)與集權(quán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般性原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般性原則：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程主要活動(dòng)理解企業(yè)的歷史背景與發(fā)展戰(zhàn)略及其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策勾畫未來組織結(jié)構(gòu)框架組織機(jī)構(gòu)框架細(xì)化理解企業(yè)背景、戰(zhàn)略對(duì)組織的要求及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析工作成果企業(yè)背景及發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題分析組織架構(gòu)現(xiàn)狀框架通用組織結(jié)構(gòu)模式介紹分析本行業(yè)與其它行業(yè)的優(yōu)秀公司的組織結(jié)構(gòu)，判斷其可借鑒點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則/目標(biāo)勾畫未來組織結(jié)構(gòu)框架未來組織架構(gòu)框架部門職能職責(zé)部門內(nèi)崗位設(shè)置部門使命、職責(zé)部門崗位設(shè)計(jì)部門/崗位設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策可能的風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程主要活動(dòng)理解企業(yè)的歷史背景與發(fā)展戰(zhàn)略及法人治理結(jié)構(gòu)（決策層）的基本結(jié)構(gòu)和董事會(huì)類型領(lǐng)航人型董事會(huì)在戰(zhàn)略過程中參與確定方向、制定分析方案、方案實(shí)施、監(jiān)督控制和評(píng)估全過程看門人型董事會(huì)只參與戰(zhàn)略的監(jiān)督、控制和評(píng)估過程橡皮圖章型董事會(huì)參與戰(zhàn)略過程的程度很低過程，只是例行公事現(xiàn)實(shí)中董事會(huì)的角色股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)法人治理結(jié)構(gòu)（決策層）的基本結(jié)構(gòu)和董事會(huì)類型領(lǐng)航人型董事會(huì)在執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、職能式結(jié)構(gòu)：按照相似的職能或工作過程將個(gè)體組合起來，被組合在一個(gè)部門的個(gè)體提供相似的知識(shí)和技能2、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：按照產(chǎn)品將提供不同知識(shí)和技能的個(gè)體組合起來3、區(qū)域式結(jié)構(gòu)：按照區(qū)域劃分將資源組合起來，為特定區(qū)域的顧客服務(wù)4、矩陣式結(jié)構(gòu)：同時(shí)按照職能、產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域來進(jìn)行組合CEO市場(chǎng)生產(chǎn)工程CEO產(chǎn)品3事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品1事業(yè)部CEO北美區(qū)歐洲區(qū)亞太區(qū)CEO市場(chǎng)生產(chǎn)工程產(chǎn)品1事業(yè)部執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、職能式結(jié)構(gòu)：按照相似的職能或工作企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門職能部門集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理工作專業(yè)化，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門的參謀作用，彌補(bǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)在專業(yè)管理方面不足，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)決策有助于提高管理效率，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣優(yōu)點(diǎn)以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)置相應(yīng)職能部門，實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任職能管理部門是總經(jīng)理的參謀助手，沒有指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系是指導(dǎo)與合作關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系說明缺點(diǎn)隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復(fù)雜和困難各業(yè)務(wù)和職能部門都須向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)，使其無法顧及企業(yè)面臨的重大問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)權(quán)力下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為強(qiáng)有力的決策中心各事業(yè)部主管自主性強(qiáng)，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮其搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤優(yōu)點(diǎn)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)職能部門事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用規(guī)模大、產(chǎn)品線多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)說明缺點(diǎn)易造成各事業(yè)部?jī)?nèi)機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視企業(yè)整體利益對(duì)事業(yè)部監(jiān)控難度大，內(nèi)部監(jiān)控管理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)膭t易出現(xiàn)影響企業(yè)利益的情況總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售職能部門企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)權(quán)力下放，有利最高管目錄 組織變革目錄 組織變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整是每個(gè)企業(yè)不斷要面臨的問題動(dòng)態(tài)可調(diào)整性，是企業(yè)和一切社會(huì)組織的共同特性，因此，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整是一個(gè)企業(yè)不斷會(huì)面臨的問題新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，需要對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善所謂組織設(shè)計(jì)和調(diào)整，是對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。其內(nèi)容包括：各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合。建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權(quán)、分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制。建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整是每個(gè)企業(yè)不斷要面臨的問題動(dòng)態(tài)可調(diào)整性，是組織處在不同的生命周期往往有著不同的主要矛盾組織處在不同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。在下頁(yè)的圖中，我們闡述了組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。組織處在不同的生命周期往往有著不同的主要矛盾組織處在不同的生組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化職能化功能分層產(chǎn)業(yè)決策組織創(chuàng)新當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)下列大部分問題時(shí)，組織的變革就迫在眉睫了需要變革組織的8種病癥組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)形成小團(tuán)隊(duì)有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)參謀機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對(duì)多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的組織過于復(fù)雜，管理層級(jí)多，管理跨度小信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生對(duì)適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃，常常因人設(shè)崗當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)下列大部分問題時(shí)，組織的變革就迫在眉睫了需要變組織體系要素結(jié)構(gòu)流程人員與文化領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)架構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)中需要什么樣的變革？服務(wù)目標(biāo)客戶的最佳組織方式是什么？什么樣的結(jié)構(gòu)能最好地實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值？什么樣的結(jié)構(gòu)可帶來最好的經(jīng)濟(jì)效益？為了使組織正常運(yùn)作，需要進(jìn)行什么樣的流程變革？新流程中要求什么樣的績(jī)效水平？結(jié)構(gòu)與流程的聯(lián)系是什么？在新的組織中需要什么樣的能力？這些能力應(yīng)該在哪些組織中？我們?cè)鯓尤カ@取/開發(fā)這些能力？在整體文化中需要什么樣的變革？為使員工提高績(jī)效，還需要哪些變革？（比如：培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)置等）在新的組織中，什么是主要的決策流程？需要對(duì)當(dāng)前組織做哪些變革？在新的組織中，每一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)的責(zé)任是什么？為保證新的組織有效運(yùn)作，高層領(lǐng)導(dǎo)需要做什么？為有效地推行新組織運(yùn)作，需要進(jìn)行哪些基礎(chǔ)架構(gòu)的變革？信息系統(tǒng)溝通系統(tǒng)測(cè)評(píng)與績(jī)效系統(tǒng)組織變革要考慮的問題組織體系要素結(jié)構(gòu)流程人員與文化領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)架構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)中需要什組織變革的主要工作組織功能定位進(jìn)行組織功能重新定位，組織功能決定組織結(jié)構(gòu)，即組織要發(fā)揮那些基本功能，組織運(yùn)行主要存在幾個(gè)層次，不同的層次在組織功能發(fā)揮中處于怎樣的角色選擇管理模式進(jìn)行組織管理控制模式分析與選擇，主要是考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、所在行業(yè)特點(diǎn)、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的響應(yīng)、高層的決策風(fēng)格等進(jìn)行考慮，以確定適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的組織管理模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在進(jìn)行上述幾個(gè)部分以后，按照組織設(shè)計(jì)原則對(duì)組織進(jìn)行基本劃分，得到相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)人員情況，通過流程分析手段，確定管理和業(yè)務(wù)流程，建立制度保障體系，完成組織運(yùn)行設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)原則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、現(xiàn)有高層的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)等，列出進(jìn)行組織設(shè)計(jì)需要參照的基準(zhǔn)——原則，并對(duì)各原則進(jìn)行清晰的定義組織運(yùn)行設(shè)計(jì)組織變革的主要工作組織功能定位進(jìn)行組織功能重新定位，組織功能謝謝司北大橫詢管縱諮公理謝司北大橫詢管縱諮公理石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司

戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系、組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)2007年2月北大縱橫管理咨詢公司石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司

戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系、組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)北大目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述組織設(shè)計(jì)目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述企業(yè)運(yùn)營(yíng)的概念

所謂企業(yè)，就是具備不同能力的人們，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，在一定管理體系的支撐下、形成1+1>2協(xié)同效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。其核心內(nèi)容是統(tǒng)一的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應(yīng)的組織體系、充分發(fā)揮個(gè)人能力的管理體系。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的概念所謂企業(yè)，就是具備不同能力的人們，為了戰(zhàn)略的制定：做正確的事戰(zhàn)略的實(shí)施：正確地做事企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，高效的運(yùn)營(yíng)體系戰(zhàn)略組織人力資源信息化平臺(tái)企業(yè)文化流程與制度企業(yè)的價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)運(yùn)營(yíng)的載體，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)行平臺(tái)流程是組織的循環(huán)系統(tǒng)運(yùn)行方式制度是組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障人員是組織的實(shí)際組成內(nèi)容提升管控手段、提高運(yùn)作效率的保障文化是組織的“空氣”，影響員工的行為、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的制定：做正確的事企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，高創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位（核心競(jìng)爭(zhēng)能力的判斷與建立）；在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，（有進(jìn)有退、有攻有守、有所為有所不為）；在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱（建立與戰(zhàn)略匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架和與戰(zhàn)略一致的企業(yè)全員奮斗愿景、樹立企業(yè)人員的使命感和責(zé)任感、形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀）；

—摘自2004年1月美國(guó)哈佛《商業(yè)評(píng)論》邁克爾·波特的—《什么是戰(zhàn)略》戰(zhàn)略的主要內(nèi)含：創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位（核心競(jìng)爭(zhēng)能力的判斷與建立）；戰(zhàn)略的科學(xué)分析；長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；基于業(yè)務(wù)能力但以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的最大化滿足為目標(biāo)；戰(zhàn)略制訂的一般性原則：科學(xué)分析；戰(zhàn)略制訂的一般性原則：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：2成長(zhǎng)性、未來性業(yè)務(wù)分析1核心業(yè)務(wù)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境分析3內(nèi)部資源、能力分析5內(nèi)部管理分析4公司業(yè)務(wù)定位6公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/產(chǎn)品戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長(zhǎng)階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系（職能戰(zhàn)略）人力資源遠(yuǎn)景組織發(fā)展市場(chǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)提升技術(shù)/研發(fā)/營(yíng)銷發(fā)展步驟競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：2成長(zhǎng)性、未來性業(yè)務(wù)分析1核心業(yè)務(wù)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合效率低控制弱強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制圖中曲線代表相融崗位沒有分設(shè)，沒有形成制衡機(jī)制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通權(quán)責(zé)明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢優(yōu)化的流程保障適度的專業(yè)分工職責(zé)不清，相互推諉，內(nèi)部關(guān)系不順職權(quán)不匹配制度不嚴(yán)、缺乏流程保障過程控制不嚴(yán)，計(jì)劃、考核缺失管理幅度小、層級(jí)多專業(yè)分工過細(xì)同一職能被分解到不同部門多頭指揮組織效率組織控制低高弱強(qiáng)公司處于的組織控制編弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運(yùn)行狀態(tài)組織控制與效率的幾種表現(xiàn)相融崗位沒有分設(shè)，沒有形成制衡機(jī)制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）權(quán)責(zé)科學(xué)合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障（組織的寬度）基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力科學(xué)合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障（組織的寬度）科學(xué)、適度的管理層次是統(tǒng)一指揮的有效保障（組織的深度）決策層（高層）中層基層支持服務(wù)型職能計(jì)劃控制型職能高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁/總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。計(jì)劃控制型職能：是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的職能。他們通過制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運(yùn)作，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門。支持服務(wù)型職能：主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，如法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”?？茖W(xué)、適度的管理層次是統(tǒng)一指揮的有效保障（組織的深度）決策層制度（組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障）流程（組織的循環(huán)系統(tǒng)運(yùn)行方式）人員（組織的實(shí)際組成內(nèi)容）組織機(jī)構(gòu)（是反映組織業(yè)務(wù)運(yùn)行內(nèi)容的系統(tǒng)）組織組織的運(yùn)行是依靠流程和制度實(shí)現(xiàn)管理控制相同的組織結(jié)構(gòu)可以適用于不同的企業(yè)，同樣的人員在不同的組織中往往有不同的表現(xiàn)，流程與制度的科學(xué)規(guī)范化是組織運(yùn)行科學(xué)規(guī)范的基礎(chǔ)，是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要保障。組織的特點(diǎn)是由組織運(yùn)行體系，也就是流程、制度、人員決定的。制度（組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障）流程（組織的循環(huán)系統(tǒng)業(yè)務(wù)是指是指為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的輸入到產(chǎn)品的輸出及提供相應(yīng)服務(wù)的整個(gè)過程企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門來劃分的，但實(shí)際上起作用的是流程業(yè)務(wù)流程追求資源利用的最大化，是決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的直接因素。沒有一個(gè)流程可以永遠(yuǎn)適用業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況業(yè)務(wù)流程由需求、自身?xiàng)l件、所處環(huán)境、效率和效果決定企業(yè)流程是組織的實(shí)際運(yùn)行過程是影響效率的直接因素業(yè)務(wù)是指是指為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的輸入到產(chǎn)品的輸企業(yè)管理制度是流程規(guī)范劃的保障也就是組織運(yùn)行規(guī)范化的保障企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中須共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，其表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。制度不是上級(jí)管理下級(jí)的工具制度不是可有可無的，全體員工都應(yīng)處于企業(yè)規(guī)章制度的硬性約束之中制度一定要有所為，制定一項(xiàng)制度就必須執(zhí)行一項(xiàng)制度定義對(duì)制度的理解企業(yè)管理制度是流程規(guī)范劃的保障也就是組織運(yùn)行規(guī)范化的保障企業(yè)人力資源管理的核心目標(biāo)是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和組織保障的前提下實(shí)現(xiàn)人員價(jià)值的最大化戰(zhàn)略組織與運(yùn)營(yíng)做正確的事正確地做事實(shí)現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應(yīng)的人員分工配合方式人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的人力資源管理的核心目標(biāo)是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和組織保障的前提下實(shí)現(xiàn)人力資源管理的核心目的是通過四大機(jī)制實(shí)現(xiàn)的牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理的核心目的是通過四大機(jī)制實(shí)現(xiàn)的牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)?cè)肆Y源管理的四大機(jī)制是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。牽引機(jī)制是根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范約束機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和績(jī)效，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制人力資源管理的四大機(jī)制是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使現(xiàn)代人力資源管理是通過六大職能來實(shí)現(xiàn)四大機(jī)制的為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制完善考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評(píng)估工作業(yè)績(jī)，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司人力資源的需求崗位設(shè)計(jì)人才招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬⑤①②③④現(xiàn)代人力資源管理是通過六大職能來實(shí)現(xiàn)四大機(jī)制的為各崗位設(shè)計(jì)清企業(yè)信息化是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段所謂企業(yè)信息化，就是企業(yè)將信息技術(shù)手段應(yīng)用到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中，利用信息技術(shù)來提升管理水平的過程，在這一過程中，企業(yè)挖掘先進(jìn)的管理理念，通過先進(jìn)的信息技術(shù)和管理手段去整合企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)資源，及時(shí)地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息和決策參考，以便對(duì)需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強(qiáng)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。企業(yè)信息化是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段所謂企對(duì)于企業(yè)來講，文化是組織的“空氣”，體現(xiàn)并作用于組織氣氛，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著不可替代的作用導(dǎo)向作用企業(yè)文化集中反映了員工的共同價(jià)值觀、理念和共同利益，對(duì)每個(gè)員工都具有一種強(qiáng)大的感召力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來凝聚作用企業(yè)文化通過共同的價(jià)值觀，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，從而增強(qiáng)對(duì)集體的認(rèn)同感和歸屬感激勵(lì)作用在一種“人人受重視、個(gè)個(gè)被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻(xiàn)就會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念是良好的激勵(lì)標(biāo)尺約束作用公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對(duì)思想和行為進(jìn)行約束美化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場(chǎng)所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“雙贏”對(duì)于企業(yè)來講，文化是組織的“空氣”，體現(xiàn)并作用于組織氣氛，在目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述組織設(shè)計(jì) 概述目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述目錄 概述目錄 概述組織設(shè)計(jì)是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有資源所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系，它主要包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織的運(yùn)行設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)主要由組織結(jié)構(gòu)圖表現(xiàn)，是組織運(yùn)行的載體，是對(duì)一個(gè)組織活動(dòng)或過程的可視化描述。組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括管理層級(jí)和管理跨度；確定了組織內(nèi)的個(gè)體如何形成部門，再由部門形成組織；是反映組織業(yè)務(wù)運(yùn)行內(nèi)容的系統(tǒng)。組織運(yùn)行是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)行平臺(tái)，是組織特點(diǎn)的主要表現(xiàn)，主要包括流程和管理制度。何為組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有資源所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織設(shè)計(jì)模型組織設(shè)計(jì)模型權(quán)責(zé)利對(duì)等每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益都要對(duì)應(yīng)市場(chǎng)導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保公司由項(xiàng)目建設(shè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向有效管理幅度管理人員直接管理的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用職責(zé)明確避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，并且組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理效率的有效實(shí)施

精干高效在保證任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、人員精干、管理效率高組織設(shè)計(jì)的主要原則權(quán)責(zé)利對(duì)等市場(chǎng)導(dǎo)向有效管理幅度靈活性專業(yè)分工和協(xié)作原則執(zhí)行和組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)結(jié)構(gòu)是由集分權(quán)管理模式?jīng)Q定的管理模式：集團(tuán)（母公司）與所屬企業(yè)的一種管理關(guān)系定位，具體表現(xiàn)為總部對(duì)所屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分。包含內(nèi)容：母公司本身的治理結(jié)構(gòu)；母公司（集團(tuán)總部）與所屬企業(yè)的關(guān)系；集團(tuán)公司作為管理總部，其總部職能如何實(shí)現(xiàn)。管理模式的構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)形式；職責(zé)劃分；制度注：黑框表示權(quán)利下放，黑框的長(zhǎng)短表示下放的程度管理模式示意圖：采購(gòu)銷售人事生產(chǎn)財(cái)務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃…..

資源開發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營(yíng)組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員均具有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種權(quán)力。對(duì)于集團(tuán)公司來言，集分權(quán)管理方式?jīng)Q定了母子公司的管理模式。組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)結(jié)構(gòu)是由集分權(quán)管理模式?jīng)Q定的管理模式：集團(tuán)（目錄 管理模式目錄 管理模式集團(tuán)性企業(yè)的組織設(shè)計(jì)必須以適宜的母子公司管理模式為前提母子公司管理的內(nèi)容核心目標(biāo)：“整體持續(xù)價(jià)值最大化”系統(tǒng)目標(biāo)：整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展組合效應(yīng)（1＋1＞2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）母子公司管理的目的集權(quán)管理型分權(quán)管理型集權(quán)和分權(quán)混合管理型母子公司集分權(quán)的安排類型界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制；優(yōu)化資源配置；節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者；計(jì)量子公司的價(jià)值，提供經(jīng)營(yíng)信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問題。集團(tuán)性企業(yè)的組織設(shè)計(jì)必須以適宜的母子公司管理模式為前提母子核戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為管理模式的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度母、子公司集、權(quán)管理模式的內(nèi)容是由戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為管理模式的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理技術(shù)質(zhì)量管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營(yíng)銷管理集團(tuán)公司對(duì)技術(shù)質(zhì)量管理的過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司制定技術(shù)質(zhì)量管理制度和實(shí)施方案，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷工作集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行目錄 組織結(jié)構(gòu)目錄 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一與戰(zhàn)略匹配資源優(yōu)化配置目標(biāo)分解、責(zé)任分擔(dān)分工協(xié)作、步調(diào)一致有效的管理幅度，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)與集權(quán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般性原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般性原則：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程主要活動(dòng)理解企業(yè)的歷史背景與發(fā)展戰(zhàn)略及其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策勾畫未來組織結(jié)構(gòu)框架組織機(jī)構(gòu)框架細(xì)化理解企業(yè)背景、戰(zhàn)略對(duì)組織的要求及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析工作成果企業(yè)背景及發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題分析組織架構(gòu)現(xiàn)狀框架通用組織結(jié)構(gòu)模式介紹分析本行業(yè)與其它行業(yè)的優(yōu)秀公司的組織結(jié)構(gòu)，判斷其可借鑒點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則/目標(biāo)勾畫未來組織結(jié)構(gòu)框架未來組織架構(gòu)框架部門職能職責(zé)部門內(nèi)崗位設(shè)置部門使命、職責(zé)部門崗位設(shè)計(jì)部門/崗位設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策可能的風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程主要活動(dòng)理解企業(yè)的歷史背景與發(fā)展戰(zhàn)略及法人治理結(jié)構(gòu)（決策層）的基本結(jié)構(gòu)和董事會(huì)類型領(lǐng)航人型董事會(huì)在戰(zhàn)略過程中參與確定方向、制定分析方案、方案實(shí)施、監(jiān)督控制和評(píng)估全過程看門人型董事會(huì)只參與戰(zhàn)略的監(jiān)督、控制和評(píng)估過程橡皮圖章型董事會(huì)參與戰(zhàn)略過程的程度很低過程，只是例行公事現(xiàn)實(shí)中董事會(huì)的角色股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)法人治理結(jié)構(gòu)（決策層）的基本結(jié)構(gòu)和董事會(huì)類型領(lǐng)航人型董事會(huì)在執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、職能式結(jié)構(gòu)：按照相似的職能或工作過程將個(gè)體組合起來，被組合在一個(gè)部門的個(gè)體提供相似的知識(shí)和技能2、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：按照產(chǎn)品將提供不同知識(shí)和技能的個(gè)體組合起來3、區(qū)域式結(jié)構(gòu)：按照區(qū)域劃分將資源組合起來，為特定區(qū)域的顧客服務(wù)4、矩陣式結(jié)構(gòu)：同時(shí)按照職能、產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域來進(jìn)行組合CEO市場(chǎng)生產(chǎn)工程CEO產(chǎn)品3事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品1事業(yè)部CEO北美區(qū)歐洲區(qū)亞太區(qū)CEO市場(chǎng)生產(chǎn)工程產(chǎn)品1事業(yè)部執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、職能式結(jié)構(gòu)：按照相似的職能或工作企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門職能部門集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理工作專業(yè)化，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門的參謀作用，彌補(bǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)在專業(yè)管理方面不足，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)決策有助于提高管理效率，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣優(yōu)點(diǎn)以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)置相應(yīng)職能部門，實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任職能管理部門是總經(jīng)理的參謀助手，沒有指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系是指導(dǎo)與合作關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系說明缺點(diǎn)隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復(fù)雜和困難各業(yè)務(wù)和職能部門都須向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)，使其無法顧及企業(yè)面臨的重大問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)權(quán)力下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為強(qiáng)有力的決策中心各事業(yè)部主管自主性強(qiáng)，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮其搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤優(yōu)點(diǎn)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式