某咨詢績效管理培訓(xùn)

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.績效管理主題索引

績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析何謂績效管理？績效（Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務(wù)成果?？冃Ч芾?PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負責(zé)人各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責(zé)人成功企業(yè)的績效管理被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責(zé)任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。成功企業(yè)的績效管理平安保險的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務(wù)費用率、資金運用收益率的量化考核體系。美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。績效管理的矛盾事實

組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

I質(zhì)量

A領(lǐng)導(dǎo)層有15-20個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋B通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致堅決不不同意中性同意堅決同意同意

2 345234512345II平衡衡A我們們跟蹤的量量化指標反反映所期望望的結(jié)果與與組織中促促進因素之之間的良好好平衡B我們們跟蹤的量量化指標反反映了短期期和長期目目標之間的的良好平衡衡組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試堅決不不不同意中中性同同意堅堅決同意同同意12 34512345組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試III分分解A組織織戰(zhàn)略在所所有的層次次上都是良良好的溝通通和全面理理解B每一一部門有一一套平衡的的、并與組組織的戰(zhàn)略略績效指標標緊密聯(lián)系系的績效量量化指標C個人人或團隊的的績效量化化指標直接接與單位或或組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略績效指指標相聯(lián)系系組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試堅決不不不同意中中性同同意堅堅決同意同同意12 345234512345組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試IV置入入A戰(zhàn)略量量化指標與與重要的報報酬掛鉤B高層管管理者在自自身記分卡卡中對改善善整體戰(zhàn)略略績效范圍圍的績效負負有責(zé)任C所有單單位對滾動動式考評和和改善其戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略績績效指標負負有責(zé)任D有一個個在組織各各層面和職職能部門的的記分卡之之間起聯(lián)系系作用的信信息系統(tǒng)堅決不不不同意中中性同同意堅堅決同意同同意12 34523451234512345組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試堅決不不不同意中中性同同意堅堅決同意同同意12 345234512345V不斷學(xué)學(xué)習(xí)A至少每每半年對戰(zhàn)戰(zhàn)略績效量量化進行更更新和升級B組織不不斷地評估估、改善其其戰(zhàn)略量化化指標和用來收收集績效數(shù)數(shù)據(jù)的方法法C管理層層根據(jù)來自自其戰(zhàn)略量量化系統(tǒng)的的數(shù)據(jù)評價和修修正其管理理企業(yè)的方方式績效管理的的應(yīng)用現(xiàn)狀狀許多經(jīng)理并并不喜歡績績效管理，，許多員工害害怕績效管管理許多人認為為績效管理理是走過場場將嚴格的績績效管理與與正負激勵勵掛鉤會產(chǎn)產(chǎn)生很多負負面的影響響建立糟糕的的績效管理理系統(tǒng)遠比比建立有效效的績效管管理系統(tǒng)容容易得多主題索引績效管理綜綜述績效管理在在新經(jīng)濟下下的五大挑挑戰(zhàn)績效管理的的成功要點點組織績效與與崗位績效效實例分析析績效管理面面臨的變革革動因知識經(jīng)濟和和后工業(yè)社社會來臨客戶需求瞬瞬息萬變技術(shù)創(chuàng)新不不斷加速產(chǎn)品生命周周期不斷縮縮短市場競爭日日趨激烈挑戰(zhàn)一：單單一的財務(wù)務(wù)指標無法法適應(yīng)新競競爭環(huán)境的的要求問題：傳統(tǒng)的績效效評價過分分偏重財務(wù)務(wù)指標，古古董式的財財務(wù)會計模模式仍在為為信息時代代的企業(yè)所所采用。這這些指標只只能報告上上期發(fā)生的的情況，不不能告訴經(jīng)經(jīng)營者怎樣樣改善業(yè)績績。實際上上，對新產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)、雇員技技能、顧客客的忠誠程程度、流程程的效率等等因素進行行可靠的財財務(wù)評估是是困難的。。這種困難難使這些資資產(chǎn)很可能能永遠無法法在企業(yè)的的資產(chǎn)負債債表中獲得得承認。但但是，正是是這些資產(chǎn)產(chǎn)和能力，，對在今天天及以后競競爭激烈的的環(huán)境中獲獲得成功至至關(guān)重要。。挑戰(zhàn)一：單單一的財務(wù)務(wù)指標無法法適應(yīng)新競競爭環(huán)境的的要求對策：解決這一問問題的是綜綜合平衡計計分卡（BalancedScorecard）,這這一由卡卡普蘭和諾諾頓在1992年提提出的管理理工具得到到了企業(yè)界界的廣泛認認可。平衡衡計分法把把公司的長長期戰(zhàn)略與與公司的短短期行動聯(lián)聯(lián)系起來，，把遠景目目標轉(zhuǎn)化為為一套系統(tǒng)統(tǒng)的業(yè)績考考核指標。。平衡計分法法使經(jīng)理們們從四個方方面來考查查企業(yè)，它它為四個基本問題提提供了答案案：顧客如何看看我們？（（顧客角度度）我們必須擅擅長什么？？（內(nèi)部角角度）我們能否繼繼續(xù)提高并并創(chuàng)造價值值？（創(chuàng)新和學(xué)學(xué)習(xí)角度））我們怎樣滿滿足股東？？（財務(wù)角角度）挑戰(zhàn)一：單單一的財務(wù)務(wù)指標無法法適應(yīng)新競競爭環(huán)境的的要求挑戰(zhàn)一：單單一的財務(wù)務(wù)指標無法法適應(yīng)新競競爭環(huán)境的的要求現(xiàn)金流生存各分部的季度度銷售增長長率和經(jīng)營營收入成功市場份額和和權(quán)益報酬酬率繁榮新產(chǎn)品銷售售所占百分分比新產(chǎn)品按時交貨率率（由顧客客評定）供貨反應(yīng)靈靈敏重要顧客的的購買份額額優(yōu)先供貨商商財務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的的成本報酬酬率制造水平工程效率設(shè)計能力相對于計劃劃的實際引引入進度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角角度開發(fā)新一代代產(chǎn)品所需需時間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過過程所需時時間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所所占百分比比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)習(xí)角度企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評價指標的關(guān)注程度財務(wù)顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財務(wù)經(jīng)營計劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營效率和財務(wù)績效衰退期關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低企業(yè)生命周周期與業(yè)績績評價指標標體系挑戰(zhàn)二：傳傳統(tǒng)指標忽忽略了資本本成本因素素問題：傳統(tǒng)指標（（權(quán)益報酬酬率、總資資產(chǎn)報酬率率、銷售凈凈利率、每每股收益））未能反映映資本凈收收益的狀況況和資本運運營的增值值效益。對對會計利潤潤的盲目追追求導(dǎo)致許許多能提高高帳面利潤潤卻毀壞企企業(yè)價值的的管理行動動，使企業(yè)業(yè)錯誤地配配置資源。。挑戰(zhàn)二：傳傳統(tǒng)指標忽忽略了資本本成本因素素對策：EVA的出出現(xiàn)給管理理學(xué)帶來一一場革命。。EVA是是經(jīng)濟增加加值(EconomicValueAdded)的的英文縮寫寫，與大多多數(shù)其他度度量指標的的不同之處處在于，EVA消除除了傳統(tǒng)會會計中的扭扭曲，考慮慮了帶來企企業(yè)利潤的的所有資金金的成本，，它等于稅稅后經(jīng)營利利潤再減去去債務(wù)和股股權(quán)的成本本。研發(fā)費費用、品牌牌宣傳等被被會計準則則列入成本本的項目，，在EVA中被視為為投資，這這一調(diào)整使使企業(yè)更易易適應(yīng)新經(jīng)經(jīng)濟下的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境。。挑戰(zhàn)二：傳傳統(tǒng)指標忽忽略了資本本成本因素素對策：EVA是唯唯一可靠的的、明確的的、無條件件的績效度度量指標，，它為企業(yè)業(yè)內(nèi)部的每每一個人提提供了一個個共同的明明確目標，，即盡可能能多地提高高EVA。。考慮資金金成本會迫迫使管理人人員直接關(guān)關(guān)注與庫存存、應(yīng)收款款以及資本本設(shè)備有關(guān)關(guān)的成本。?？煽诳蓸窐?、利利制制藥等應(yīng)用用EVA的的公司均取取得了超出出行業(yè)其它它公司的突突出業(yè)績。。EVA在在概念上是是簡單的，，可將其恰恰當(dāng)?shù)厝谌肴胍患夜舅镜墓芾硐迪到y(tǒng)、激勵勵制度和企企業(yè)文化中中，仍是一一項富有挑挑戰(zhàn)性的工工作。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理的要要求問題：現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績效評評價主要要評價企企業(yè)職能能部門工工作完成成情況，，不能對對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進行評評價，更更不能科科學(xué)、客客觀地評評價整個個供應(yīng)鏈鏈的運營營情況。。供應(yīng)市場采購儲存銷售需求市場企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)對策：從供應(yīng)鏈鏈管理的的角度看看，為了了對整個個供應(yīng)鏈鏈的運行行效果作作出評價價，對供供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)企業(yè)與與企業(yè)之之間的合合作關(guān)系系作出評評價，企企業(yè)應(yīng)考考慮在現(xiàn)現(xiàn)有評價價指標基基礎(chǔ)上建建立供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價體體系。供應(yīng)鏈的的績效評評價一般般從三個個方面考考慮：一一是內(nèi)部部績效度度量，二二是外部部績效度度量，三三是供應(yīng)應(yīng)鏈綜合合績效度度量。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理的要要求挑戰(zhàn)戰(zhàn)三三：：績績效效管管理理如如何何適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的要要求求內(nèi)部部績績效效度度量量內(nèi)部部績績效效度度量量主主要要是是對對供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部績績效效進進行行評評價價。。常常見見的的指指標標有有：：成成本本、、客客戶戶服服務(wù)務(wù)、、生生產(chǎn)產(chǎn)率率、、質(zhì)質(zhì)量量等等。。外部部績績效效度度量量外部部績績效效度度量量主主要要是是對對供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的企企業(yè)業(yè)之之間間運運行行狀狀況況的的評評價價。。外外部部績績效效度度量量的的主主要要指指標標有有用用戶戶滿滿意意度度等等。。挑戰(zhàn)戰(zhàn)三三：：績績效效管管理理如如何何適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的要要求求綜合合供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈績績效效度度量量綜合合供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈績績效效度度量量從從總總體體上上觀觀察察透透視視供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈運運作作效效率率。。如如果果缺缺乏乏整整體體的的績績效效衡衡量量，，就就可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)制制造造商商對對用用戶戶服服務(wù)務(wù)的的看看法法和和決決策策與與零零售售商商的的想想法法完完全全背背道道而而馳馳的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。綜綜合合供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈績績效效的的度度量量主主要要從從用用戶戶滿滿意意度度、、時時間間、、成成本本、、資資產(chǎn)產(chǎn)等等幾幾個個方方面面展展開開。。績效效指指標標的的設(shè)設(shè)定定不不夠夠合合理理績效效計計劃劃過過程程相相當(dāng)當(dāng)于于為為管管理理人人員員獎獎勵勵問問題題進進行行集集體體性性的的討討價價還還價價績效效評評價價的的公公正正難難以以得得到到員員工工的的認認同同績效效與與激激勵勵的的掛掛鉤鉤尺尺度度難難以以把把握握短期期績績效效與與績績效效持持續(xù)續(xù)改改進進的的矛矛盾盾挑戰(zhàn)戰(zhàn)四四：：績績效效管管理理的的實實施施困困境境績效效指指標標的的設(shè)設(shè)定定不不夠夠合合理理指標標是是否否正正確確地地反反映映企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？戰(zhàn)略略應(yīng)應(yīng)如如何何實實施施？？戰(zhàn)略略目目標標應(yīng)應(yīng)如如何何體體現(xiàn)現(xiàn)為為具具體體的的績績效效指指標標？？如何何通通過過績績效效監(jiān)監(jiān)控控指指標標對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略進進行行及及時時調(diào)調(diào)整整？？績效效指指標標的的設(shè)設(shè)定定不不夠夠合合理理指標標是是否否進進行行了了正正確確的的分分解解？？各個個部部門門、、各各個個崗崗位位的的績績效效指指標標是是否否體體現(xiàn)現(xiàn)了了他他們們對對企企業(yè)業(yè)目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)所所應(yīng)應(yīng)承承擔(dān)擔(dān)的的責(zé)責(zé)任任？？是否否體體現(xiàn)現(xiàn)責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利的的統(tǒng)統(tǒng)一一？？是否否屬屬于于其其可可控控的的范范圍圍？？組織織體體系系、、會會計計體體系系的的限限制制績效效計計劃劃過過程程相相當(dāng)當(dāng)于于為為管管理理人人員員獎獎勵勵問問題題進進行行集集體體性性的的討討價價還還價價溝通通是是必必要要的的溝通通過過程程往往往往演演變變?yōu)闉橛懹憙r價還還價價員工工傾傾向向于于容容易易實實現(xiàn)現(xiàn)的的計計劃劃績效效評評價價的的公公正正難難以以得得到到員員工工的的認認同同員工工是是否否認認為為績績效效目目標標是是公公正正的的如果果員員工工未未參參與與目目標標的的設(shè)設(shè)立立過過程程，，認認同同這這些目目標標也也就就無無從從談?wù)勂鹌饐T工工是是否否認認為為績績效效評評價價的的結(jié)結(jié)果果是是公公正正的的員工工往往往往認認為為是是經(jīng)經(jīng)理理的的主主觀觀因因素素在在起起作作用用必須須承承認認并并非非所所有有的的績績效效目目標標都都可可量量化化績效效與與激激勵勵的的掛掛鉤鉤尺尺度度難難以以把把握握一是是擔(dān)擔(dān)心心績績效效評評價價的的公公正正性性引引發(fā)發(fā)矛矛盾盾二是是擔(dān)擔(dān)心心過過強強的的激激勵勵會會削削弱弱團團隊隊合合作作精精神神短期期績績效效與與績績效效持持續(xù)續(xù)改改進進的的矛矛盾盾績效效指指標標如如何何兼兼顧顧短短期期績績效效和和長長期期績績效效績效效評評價價時時的的短短期期行行為為挑戰(zhàn)戰(zhàn)五五：：績績效效信信息息的的獲獲取取難難題題問題題：：對績績效效指指標標的的全全面面、、客客觀觀、、準準確確的的評評測測要要求求也也帶帶來來了了績績效效信信息息的的獲獲取取難難題題。。對策策：：信息息技技術(shù)術(shù)在在績績效效管管理理的的變變革革中中發(fā)發(fā)揮揮關(guān)關(guān)鍵鍵作作用用。。通過過《《企企業(yè)業(yè)管管理理績績效效監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)》》監(jiān)監(jiān)控控企企業(yè)業(yè)運運行行，，擴展展管管理理能能力力，，解解決決集集中中與與分分散散間間的的矛矛盾盾高層層管管理理團團隊隊企業(yè)業(yè)管管理理績績效效監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)挑戰(zhàn)戰(zhàn)五五：：績績效效信信息息的的獲獲取取難難題題按事事實實管管理理按目目標標管管理理按例例外外管管理理挑戰(zhàn)五：績績效信息的的獲取難題題EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指標?誰?多少?何時完成?挑戰(zhàn)五：績績效信息的的獲取難題題挑戰(zhàn)五：績績效信息的的獲取難題題主題索引績效管理綜綜述績效管理在在新經(jīng)濟下下的五大挑挑戰(zhàn)績效管理的的成功要點點組織績效與與崗位績效效實例分析析要點一：建建立符合企企業(yè)戰(zhàn)略的的協(xié)調(diào)一致致的績效指指標體系企業(yè)的戰(zhàn)略略目標量化化為企業(yè)的的績效指標標由企業(yè)的績績效指標出出發(fā)，將績績效體系分分解擴展到各部部門和崗位位Stages(4)案例：龍滌績效指標體體系示例企業(yè)戰(zhàn)略：：成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標：：“三低一一高”生產(chǎn)成本最最低，管理費用最最低，財務(wù)和銷售售費用最低低，銷售價格最最高戰(zhàn)略目標企業(yè)績效指標生產(chǎn)部門績效指標班組績效指標生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財務(wù)和銷售費用最低噸絲財務(wù)費用噸絲銷售費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績效指標體體系示例要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分績效計劃是是績效管理理的起點，，員工和經(jīng)經(jīng)理一同合合作，就員員工將做什什么，需做做到什么程程度、為什什么、什么么時候等問問題進行識識別、理解解并達成共共識。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分績效溝通是是在績效計計劃確定后后，確保雙雙方全年追追蹤工作進進展情況、、將問題解解決在萌芽芽狀態(tài)以及及經(jīng)理和員員工都了解解最新進展展的方法。?？冃в媱澘冃贤冃гu價績效診斷與與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分績效評價是是在績效周周期結(jié)束時時，經(jīng)理與與員工一同同評價員工工在完成既既定工作目目標以及克克服所遇問問題的程序序。為保證證績效評價價的客觀性性，績效評評價要用具具體的數(shù)據(jù)據(jù)說話?？冃в媱澘冃贤冃гu價績效診斷與與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分績效評價的的常用方法法有比較法法、行為法法和結(jié)果法法等。比較法中所所包含的技技術(shù)主要是是要求評價價者拿一個個人的績效效去和其他他的人進行行比較。這這種方法設(shè)設(shè)法在同一一工作群體體中工作的的所有人排排定一個順順序。要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分行為法是一一種試圖對對員工有效效完成工作作所必須顯顯示出來的的行為進行行界定的績績效管理方方法。這種種方法的主主要內(nèi)容是是，首先利利用各種技技術(shù)對這些些行為加以以界定，然然后要求管管理者對員員工在多大大程度上顯顯示出了這這些行為作作出評價。。要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分結(jié)果法注重重的是對目目標的管理理以及一種種工作或某某一工作團團體的可衡衡量性結(jié)果果。這種方方法假設(shè)，，績效衡量量過程的主主觀因素是是可以被消消除掉的，，同時工作作的結(jié)果是是對一個人人為組織的的有效性所所作出貢獻獻進行衡量量的最為接接近的指標標。結(jié)果法法最常見的的應(yīng)用就是是目標管理理。最有效的績績效評價方方法往往將將兩種或兩兩種以上的的績效評價價方法結(jié)合合起來使用用。要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分要點二：關(guān)關(guān)注績效管管理的全部部環(huán)節(jié)，而而不是一部部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與與輔導(dǎo)績效循環(huán)績效診斷與與輔導(dǎo)是績績效管理中中解決問題題的環(huán)節(jié)，，它們滲透透在績效管管理的各個個環(huán)節(jié)之中中。績效診診斷是識別別引起個人人、部門甚甚至整個組組織績效問問題原因的的過程?？兛冃лo導(dǎo)是是幫助員工工開發(fā)自身身知識和技技能以提高高績效的過過程。要點三：建建立信息開開放共享的的績效管理理系統(tǒng)績效最好的的績效管理理組織中的的經(jīng)理人員員共享績效效信息，以以幫助他們們關(guān)注企業(yè)業(yè)和個人的的成功。在信息開放放共享的績績效管理系系統(tǒng)中，不不僅每個人人可以看到到自己的績績效信息，，你的管理理者，你的的同事都能能及時地看看到你的績績效表現(xiàn)。。要點四：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的承承諾與支持持深刻地認識識建立績效效管理系統(tǒng)的意義和和困難必須具有堅堅定的信心心和決心必須具有克克服部門阻阻力和文化障礙的技技巧和勇氣氣要點五：績績效管理要要與激勵機機制掛鉤常見的處理理報酬公式式的多個目目標的方法法是為每一一個目標規(guī)規(guī)定一個權(quán)權(quán)重。但更完善的的做法，應(yīng)應(yīng)該是除權(quán)權(quán)重處理外外，還要為為最關(guān)鍵的的幾個指標標確定最低低臨界水平平。大多數(shù)情況下下，一定要讓讓經(jīng)理人員自自己根據(jù)有關(guān)關(guān)的績效信息息，決定對下下屬的獎勵程程度案例：湘鋼的績效與激勵勵示例湘鋼的績效管管理體系中明明確了關(guān)鍵指指標的最低臨臨界水平。比比如規(guī)定部門門獎金的前提提條件如下：：1、凡未完成成計劃成本（（利潤、費用用及單位否決決指標，下同同）的單位，，否決全部獎獎金。2、發(fā)生工亡亡事故及重大大質(zhì)量事故，，責(zé)任單位免免獎。要點六：盡可可能少的指標標績效評價應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡可能采用用量化的指標標體系。硬指標：周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率等軟指標：調(diào)查查統(tǒng)計性指標標指標不宜過多多，一般對某某一團隊和個人不不應(yīng)超過15個要點七：強調(diào)調(diào)員工參與實施績效管理理的唯一原因因就是為了幫幫助每個人取得成功績效管理的各各個環(huán)節(jié)，都都離不開員工工的參與。與業(yè)務(wù)流程重重組配套的績績效管理實施施更多地強調(diào)調(diào)對員工的授權(quán)權(quán)，他們真正正對流程的績績效負責(zé)要點八：績效效目標要持續(xù)續(xù)改進隨著企業(yè)競爭爭環(huán)境的變化化和戰(zhàn)略的發(fā)發(fā)展，績效目目標也要持續(xù)改進進。企業(yè)應(yīng)不斷地地評估、改善善其績效指標標體系和用來來收集績效數(shù)據(jù)的的方法。在另一方面，，也要根據(jù)績績效數(shù)據(jù)來評評價和修正企企業(yè)戰(zhàn)略及管理企企業(yè)的方式。。主題索引績效管理綜述述績效管理在新新經(jīng)濟下的五五大挑戰(zhàn)績效管理的成成功要點組織績效與崗崗位績效實例例分析標桿：惠普的績效管理一是組織績效效管理，管理理的對象是公公司績效；二是員工績效效管理，以員員工作為績效效管理對象。?；萜展究冃Ч芾淼臉?gòu)成成標桿：惠普的績效管理——組織績效指指標員工指標：包括待遇適配配度（OFI，OfferFitIndex））、滿意度（（SAT，Satisfactory）和重要要性（IMT，Importance）并重的的員工滿意度度分析方法。。此外，還還有優(yōu)才流失失率和員工生生產(chǎn)率等因素素，這些因素素看起來無法法衡量，但卻卻可以從平時時的工作中作作出記錄客戶指標：包括市場份額額、老客戶挽挽留率、新客客戶拓展率、、客戶滿意度度和客戶忠誠誠度等幾個因因素；流程指標：流程指標包括括響應(yīng)周期、、總?cè)毕萋?、、成本改進率率和產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期四個因因素；財務(wù)指標：包括銷售收入入、經(jīng)營利潤潤和經(jīng)濟附加加值三個因素素。標桿：惠普的績效管理———客戶指標標標桿：惠普績效管理—員員工業(yè)績管理理框架設(shè)定業(yè)績目標標制定考核標準準與員工交流溝溝通建立廣泛共識識業(yè)績管理四步步驟積極獎勵先進進果斷處理后進進動態(tài)評估業(yè)績績過程與結(jié)果并并重惠普業(yè)績管理理工具箱授權(quán)反饋開發(fā)員工技能能和知識糾錯方法實施積極影響響工具教導(dǎo)員工教導(dǎo)員工—GROW標桿：惠普績效管理理——員員工GROW模模型確認員工業(yè)績目標向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認事實評估現(xiàn)狀尋找動因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽（必要時應(yīng)做筆記）GWRO案例：長煙部門職責(zé)責(zé)及績效效設(shè)計部門部門職責(zé)部門評價要點企業(yè)管理部1.負責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責(zé)方針目標管理工作3.負責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標綜合達標率

----------物資采購部1.負責(zé)為編制輔料采購提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負責(zé)卷煙材料的采購管理----------1部門其它費用控制額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負責(zé)人才的招聘及引進工作3.負責(zé)崗位績效評價體系的建立4.負責(zé)薪酬體系的建立----------2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學(xué)性

---------案例：長煙崗位職責(zé)責(zé)與績效效的配套套設(shè)計崗位職責(zé)責(zé)與績效效設(shè)計模模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級主管：工作職責(zé)關(guān)鍵績效指標（KPI）

1、負責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責(zé)進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案

……

類別評價項目權(quán)重評價重點及標準評價等級優(yōu)量好中差定性指標品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂

15完成及時，質(zhì)量高，可行性強……

定量指標分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標×當(dāng)期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關(guān)鍵崗位的職能和績效設(shè)計類別評價因素素定義成績評價質(zhì)量任務(wù)完成成結(jié)果正正確及時時，與計計劃目標標一致。。接受他他人幫助助的程度度及工作作總結(jié)報告的的適當(dāng)與與否教育、指指導(dǎo)對部下或或后輩進進行現(xiàn)場場教育指指導(dǎo)效果果對部下或或后輩進進行思想想工作，，提高他他們的自自主管理理意識數(shù)量完成任務(wù)務(wù)的工作作量、期期間、速速度及費費用節(jié)約約情況創(chuàng)新、改改善對本職工工作進行行改進的的效果，，積極采采用新思思想、新新方法的的表現(xiàn)自我開發(fā)發(fā)熱情努力提高高自己的的能力，，挑戰(zhàn)較較高目標標，達到到自我開開發(fā)目標標的進度度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)業(yè)規(guī)章制制度及生生產(chǎn)現(xiàn)場場紀律，，服從上上級的指指示、命命令遵從日常常生活道道德標準準，注意意禮貌積極性主動參加加改善提提案、合合理化建建議等活活動，主主動承擔(dān)擔(dān)本職外外的任務(wù)務(wù)協(xié)調(diào)性對有利于于集體的的事，不不分份內(nèi)內(nèi)份外。。集體觀觀念和組組織觀念念責(zé)任感不論怎樣樣困難都都確保完完成任務(wù)務(wù)的精神神，勇于于承擔(dān)自自己和部部下工作作中的責(zé)責(zé)任知識勝任本職職工作所所需的基基礎(chǔ)知識識、業(yè)務(wù)務(wù)知識和和理論水水平技能完成本職職工作所所需的技技術(shù)、技技巧、業(yè)業(yè)務(wù)熟練練程度、、經(jīng)驗理解、判判斷、決決斷充分認識識職務(wù)的的意義與與價值，，根據(jù)有有關(guān)情況況和外部部條件分分析問題題，判斷斷原因，選用用適當(dāng)?shù)牡姆椒?、、手段的的能力?yīng)用、規(guī)規(guī)劃、開開發(fā)在理解、、判斷、、決斷的的基礎(chǔ)上上，具有有預(yù)見性性，通過過探查、、研究、、推理思思考總結(jié)歸納納具體對對策、方方法的能能力表達、交交涉、協(xié)協(xié)調(diào)為順利完完成任務(wù)務(wù)，正確確說明解解釋自己己的看法法、意見見，說服服他人與與自己協(xié)協(xié)作配合，同同時維持持良好的的同志關(guān)關(guān)系的能能力指導(dǎo)監(jiān)督督按照部下下、后輩輩的能力力和適應(yīng)應(yīng)性適當(dāng)當(dāng)分配任任務(wù)，并并在工作作中予以以指導(dǎo)幫幫助，同時啟啟發(fā)其集集體觀念念和勞動動熱情的的能力能力評價崗位評價價指標構(gòu)構(gòu)成———績、能能、德、、勤崗位考評評客觀考評評反饋原則則360°°考評差別原則則明確化公開化考評結(jié)果果一定要要反饋給給被考評評者本人人，并進進行解釋釋說明直接上級級、下級級、同事事、客戶戶和自評評在工資、、晉升、、使用等等方面面體現(xiàn)差差別避免考評評標準的的掌握上上寬嚴不不一考評程序序、方法法、結(jié)果果要公開開崗位評價價須遵循循的原則則崗位績效效管理的的幾種可可選方式式1、效果果主導(dǎo)型型。考評的內(nèi)內(nèi)容以考考評結(jié)果果為主，，效果主主導(dǎo)型著著眼于"干出了了什么"，重點點在結(jié)果果而不是是行為。。由于它它考評的的是工作作業(yè)績而而不是工工作效率率，所以以標準容容易制定定，并且且容易操操作。目目標管理理考評辦辦法就是是該類考考評。它它具有短短期性和和表現(xiàn)性性的缺點點，對具具體生產(chǎn)產(chǎn)操作的的員工較較適合，，但事務(wù)務(wù)性人員員不適合合。2、品質(zhì)質(zhì)主導(dǎo)型型?？己说膬?nèi)內(nèi)容以考考評員工工在工作作中表現(xiàn)現(xiàn)出來的的品質(zhì)為為主，著著眼于"他怎么么干"，，由于其其考評需需要如忠忠誠、可可靠、主主動、有有創(chuàng)新、、有自信信、有協(xié)協(xié)助精神神等，所所以很難難具體掌掌握。操操作性與與效度較較差。適適合于對對員工工工作潛力力、工作作精神及及溝通能能力的考考評。3、、行行為為主主導(dǎo)導(dǎo)型型。。考核核的的內(nèi)內(nèi)容容以以考考評評員員工工的的工工作作行行為為為為主主，，著著眼眼于于"如如何何干干""干干什什么么"，，重重在在工工作作過過程程。?？伎荚u評的的標標準準容容易易確確定定，，操操作作型型強強，，適適合合于于管管理理性性、、事事務(wù)務(wù)性性工工作作的的考考評評。。級別姓名年齡初評調(diào)整職別部門（章）（章）評定因素評定項目獎金考評初評調(diào)整提薪考評初評調(diào)整特記事項成績評價工作態(tài)度評價能力評價質(zhì)量數(shù)量教育指導(dǎo)創(chuàng)新改進紀律性協(xié)調(diào)性積極性責(zé)任心自我開發(fā)考評人審批者（章）知識技能判斷決斷交涉協(xié)調(diào)應(yīng)用開發(fā)指導(dǎo)監(jiān)督崗位位績績效效考考評評表表舉舉例例（（一一））評語S..180以上A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考評合計申請評語評語分分考評合計申請評語評語分分×人事部計入欄獎金提薪最終評語填寫注意點：1評定時，請在應(yīng)得分數(shù)下畫×，最后將合計分數(shù)填入合計欄2根據(jù)合計分數(shù)確定評語3當(dāng)初評評語與調(diào)整評語不一致時，由雙方協(xié)商確定出一致意見后填入“申請評語”欄4評定中需特殊說明的問題，填入特記事項欄5有×符號的欄目請勿填寫評語的含義：優(yōu)秀－－非常優(yōu)秀毫無過失優(yōu)－－毫無過失良－－符合要求基本滿意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表為一式兩用，每次考評時，只填寫相應(yīng)的一側(cè)崗位位績績效效考考評評表表舉舉例例（（二二））AQ&問題與交流HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting76HanConsulting謝謝謝各各位位！！9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。01:13:2001:13:2001:1312/14/20221:13:20AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2201:13:2001:13Dec-2214-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。01:13:2001:13:2001:13Wednesday,December14,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2201:13:2101:13:21December14,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。14十二月月20221:13:21上午01:13:2112月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月221:13上午午12月-2201:13December14,202216、行動出出成果，，工作出